VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor finance a řízení M a r k e t i n g o v á s i t u ační analýza firmy Haba Czech s.r.o. bakalářská práce Autor: Petr Sýkora Vedoucí práce: Ing. Věra Mulačová, Ph.D. Jihlava 2012
Anotace Tato bakalářská práce na téma marketingová situační analýza se snaží pomocí marketingových metod najít, analyzovat a vyhodnotit vlivy vnějšího i vnitřního prostředí působící na firmu Haba Czech s.r.o. K tomu budou použity zejména metody jako Porterův model pěti sil, PESTEL analýza, matice společnosti General Electric, SWOT analýza, VRIO analýza aj. Hlavním smyslem této práce je zhodnotit postavení firmy v konkurenčním prostředí na daném trhu, zjistit její silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení a následně doporučit firmě strategii a opatření do budoucna. Klíčová slova marketingová situační analýza, SWOT analýza, matice společnosti General Electric, Porterův model pěti sil, PESTEL analýza, 7S faktorů firmy McKinsey, VRIO analýza, Haba Czech s.r.o. Annotations This bachelor thesis with the topic of the marketing situation analysis tries to employ marketing methods to find, analyse and evaluate effects of external and internal environments having an effecting on HABA Czech s.r.o. company. For this purpose mainly methods as Porter s model of five forces, PESTEL analysis, the matrix of General Electric company, SWOT analysis, VRIO analysis and others are used. The main purpose of this thesis is to evaluate of the position of the company in a competitive environment in the market, identify its strengths and weaknesses, opportunities and threats and subsequently recommend future strategy and future actions to the company. marketing situation analyst, SWOT analysis, matrix of General Electric company, PESTEL analysis, The McKinsey 7S model, VRIO analysis, Porter s model five forces, Haba Czech s.r.o.
Poděkování Tímto chci poděkovat vedoucí své práce Ing. Věře Mulačové, Ph.D. za ochotu, trpělivost a zejména přínosné a odborné vedení této práce, dále panu Ing. Štefanu Kosírovi z firmy Haba Czech s.r.o. za maximální vstřícnost, ochotu a poskytnuté informace, které byly nezbytné pro tuto práci. V neposlední řadě pak své rodině, přátelům a přítelkyni za jejich užitečně připomínky a názory k této práci.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracoval samostatně a že citace použité v této práci jsou úplné, a tak neporušuji žádná autorská práva (ve smyslu zákona č. 21/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 7. května 2012... Podpis
Obsah Úvod a cíl práce... 1 1 Teoretická část... 2 1.1 Význam situační analýzy... 2 1.2 Analýza prostředí firmy... 4 1.2.1 Vnější prostředí... 5 1.2.2 PEST analýza... 6 1.2.3 Marketingový proces... 7 1.2.4 Mikroprostředí... 7 1.2.5 Porterův model pěti sil... 8 1.2.6 Vnitřní prostředí firmy... 11 1.2.7 VRIO... 11 1.2.8 7S faktorů firmy McKinsey... 12 1.3 Portfolio analýza... 13 1.3.1 Matice společnosti General Electric... 13 1.3.2 Nedostatky maticových přístupů... 15 1.4 SWOT analýza... 15 1.4.1 Podniková praxe a reálné provedení SWOT analýzy... 16 1.4.2 Vyhodnocení interních a externích faktorů... 17 2 Aplikační část... 19 2.1 Historie firmy a předmět podnikání... 19 2.2 Analýza vnějšího prostředí firmy makroprostředí... 20 2.2.1 PESTEL analýza... 20 2.3 Analýza vnějšího prostředí firmy mikroprostředí... 22 2.3.1 Porterův model pěti sil... 22 2.3.2 Analýza konkurence prostřednictvím konkurenčních map a rastrů... 23 2.3.3 Překážky vstupu do odvětví podle Portera... 26 2.4 Analýza vnitřního prostředí firmy... 27 2.4.1 7S faktorů firmy McKinsey... 27 2.4.2 VRIO analýza... 29 2.4.3 Analýza zdrojů specifických příležitostí... 30 2.4.4 Portfolio analýza Matice společnosti General Electric... 31 2.5 Matice IFE a EFE... 32 2.6 SWOT analýza... 34 2.7 Diskuse výsledků... 35
2.8 Návrh opatření... 36 Závěr... 37 Seznam použité literatury... 38 Seznam použitých obrázků... 39 Seznam použitých tabulek... 39 Seznam použitých zkratek... 40 Seznam příloh... 41
Úvod a cíl práce Bakalářskou práci na téma marketingová situační analýza jsem si vybral proto, že mi je toto téma obsahově blízké a zároveň mi připadá velmi užitečné. Je přínosem pro mě a taktéž pro sledovanou firmu Haba Czech s.r.o. Tu jsem zvolil pro to, že z oslovených manažerů a majitelů firem bylo její vedení nejvstřícnější a nejsdílnější. Protože bez interních informací, které mi poskytli, by se tato práce nedala zpracovat, nebo by byla zcela nevypovídající. Již samotný název poukazuje na problematiku, kterou se budu ve své práci analyzovat. V následujících řádcích budu nejprve charakterizovat a následně aplikovat marketingové metody na danou firmu, jako Porterův model pěti sil, portfolio analýzu, PESTEL analýzu, SWOT analýzu a jiné. Tyto metody jsou často používané, mě osobně srozumitelné a pro tuto práci zcela dostačující. Informace pro teoretickou část mé práce čerpám z publikací od Dagmar Jakubíkové, Heleny Horákové, Vladimíra Smejkala a Karla Raise, Jana Váchala a Philipha Kotlera a kol. Každá firma by si měla minimálně jedenkrát do roka nechat vypracovat marketingovou situační strategii, protože právě ta ukáže v jakém současném stavu a na jaké tržní pozici se daná firma v současnosti nachází a také se z ní dá dobře predikovat budoucí vývoj, strategie a možnosti firmy. Hlavním smyslem a úkolem této práce je vydefinovat silné a slabé stránky zkoumané firmy, určit její pozici na trhu, popsat její příležitosti a ohrožení a navrhnout opatření a strategie do budoucnosti ku prospěchu, růstu a ziskovosti firmy. Cílem je charakteristika silných a slabých stránek firmy, definovat konkurenty v dané oblasti, rozlišit příležitosti a ohrožení firmy a stanovit její pozici na trhu. To vše za použití vhodných marketingových metod a informací poskytnutých zkoumanou společností. 1
1 Teoretická část 1.1 Význam situační analýzy Proces strategického řízení, jehož součástí je také situační analýza, je v dnešní době velice důležitý nejen pro zvolení cílů a formulování strategií, ale také pro další vývoj ve společnosti, protože na každý ekonomický subjekt působí velká řada faktorů vnitřních a vnějších, jejichž vývoj je velmi proměnlivý také z hlediska času. Horáková (2003) popisuje marketingovou situační analýzu jako nástroj, který na základě analytického zhodnocení vývoje z minulosti, zhodnocením současného stavu a správného odhadu předpokládaného vývoje v budoucnosti pomáhá podniku určit jeho současnou a budoucí tržní pozici. Šetří vnitřní situaci firmy (interní podmínky), jako zdroje, schopnosti, dovednosti, know-how a další, a to vzhledem k trhům a konkurenci a rovněž zkoumá komplexně vliv faktorů vnějšího prostředí na organizaci (externí podmínky). Interní podmínky jsou takové, které podnik sám do jisté míry kontroluje a ovlivňuje, vypovídají o vnitřní situaci podniku, která je podložena výraznými firemními schopnostmi (výrobek, technologie, značka, kvalita, náklady, služby a jiné) a specifickými zdroji. Nebo je ovlivněna vnitřními nedostatky a chybami (například opak vyjmenovaných předností). Všechny výše uvedené schopnosti, výhody či nedostatky a chyby pak zakládají současnou a budoucí výhodnou či nevýhodnou pozici na trhu, respektive konkurenční výhodu či nevýhodu. Externí podmínky jsou takové, které jsou z pozice firmy neovlivnitelné a nekontrolovatelné, nebo těžko ovlivnitelné a kontrolovatelné a silně ovlivňují podnikovou situaci. Mění atraktivnost tržních příležitostí, působí i na intenzitu ohrožení, pomáhají identifikovat situace, které mohou nastat v prostředí a spoluutvářejí řadu specifických situací. Aby byla situační analýza účinná, musí pokrývat všechny základní marketingové aktivity podniku a musí být komplexní. Jedině tak může pomoci odhalit příčiny budoucích problémů a potíží, ale i úspěchů, a být vhodným nástrojem pro vytipování klíčových faktorů ovlivňujících marketingovou i podnikovou výkonnost. 2
Situační analýza Hodnocení firmy Analýza zdrojů a schopností firmy s cílem odhalení silných a slabých stránek a určení kompetencí Hodnocení faktorů prostředí Monitorování prostředí firmy s cílem odhalení příležitostí a hrozeb, kterým firma čelí Obr. 1. Situační analýza (Zdroj: Jakubíková, 2008, str. 79) Podle Jakubíkové (2008) bývá obsah situační analýzy také skryt pod označení 5C. Company podnik Collaborators - spolupracující firmy, osoby Customers zákazníci Competitors konkurenti Climate/Context - makroekonomické faktory (analýza PEST) Marketingovou situační analýzu lze rozdělit do tří částí, a to: Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje hodnocení vnějších faktorů (external factors evaluation EFE), hodnocení vnitřních faktorů ( internal factors evaluation IFE) a jiné. Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto metod: Matice GE General Electric Business screen, která hodnotí pozici firmy, respektive jejich produktů na trhu Porterův model pěti sil, s jehož pomocí lze posoudit mikrookolí firmy 7S faktorů firmy McKinsey VRIO analýza 3
IFE a EFE matice (vychází z hodnot získaných pomocí analýzy externích a interních faktorů). Matice SWOT Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie a doporučují se případné změny. Vypracování projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace Obr. 2. Postup realizace situační analýzy (Zdroj: Jakubíková, 2008, str. 80) 1.2 Analýza prostředí firmy Marketingová situační analýza obvykle začíná analýzou prostředí. Pojem prostředí se bude v této práci používat jako soubor okolností, ve kterém se podnik nachází a které na něj působí. V dnešní době je vnější marketingové prostředí velmi dynamické a představuje nekončící řetězec příležitostí i hrozeb. Úkolem marketingových pracovníků je tyto faktory prostředí analyzovat, identifikovat jejich působení a navrhnout způsoby možného přizpůsobení chování firmy ve vztahu jak k současnému, tak i k očekávanému vývoji prostředí. 4
Kotler a kol. (2007) udávají, že když jde o marketing, tak platí, že časy se budou měnit pořád a stále rychleji. Dále upozorňují na to, že je třeba, aby firmy při analýze prostředí dokázaly odlišit módní výkyvy od trendů a megatrendů: Módní výkyvy jsou jevy nepředvídatelné, krátkodobé, bez sociálních ekonomických a politických konsekvencí. Trendy se vyznačují dlouhodobou tendencí a dá se dobře předvídat jejich extrapolace do budoucna. Megatrendy se vyznačují velkými sociálními, ekonomickými, politickými a technologickými změnami, které se vyvíjejí pozvolna a výrazným způsobem ovlivňují život jednotlivce i společnosti (Jakubíková 2008). 1.2.1 Vnější prostředí Vnější prostředí firmy členíme na mikroprostředí a makroprostředí. Makroprostředí obsahuje faktory, které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu s různou intenzitou a mírou dopadu. Obr. 3. Vnější a vnitřní prostředí firmy (Zdroj: Jakubíková, 2008, str. 82) 5
Makroprostředí je oproti mikroprostředí obtížně ovlivnitelné, ale většina firem musí makroprostředí zkoumat, aby věděla, jak se mu přizpůsobit (Kotler a kol. 2007). K tomu pak dodává, že existují jisté výjimky a těmi jsou firmy, které velkým dílem přispívají k budování národní ekonomiky, například potravinářské firmy nebo těžební společnosti ve třetím světě, případně lobbistické skupiny ve Francii či USA. Jak lze vidět z obrázku 3, tak makroprostředí zahrnuje vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav aj.), politické (stabilita vlády, zákony, daně atd.), ekonomické (nezaměstnanost, HDP, inflace, deflace, úroková míra aj.), sociokulturní (chování spotřebitelů), geografické (dostupnost firmy, logistika), technologické (rychlost a intenzita technologického pokroku), ekologické (ochrana životního prostředí.). Všechny tyto faktory pak hodnotíme v PEST, respektive v PESTEL analýze. 1.2.2 PEST analýza Jakubíková (2008) popisuje PEST analýzu následovně: Mezi politicko-právní faktory patří politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika státu, sociální politika, zákony aj. Ekonomické faktory zahrnují vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, kupní bilance spotřebitelů aj. Sociokulturní faktory se pak dělí na faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů a na faktory podmiňující chování organizací. Faktory podmiňující chování spotřebitelů se dělí dále na kulturní (spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, chování žen a mužů atd.) a na sociální (uspořádání společnosti, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, úroveň vzdělání, životní styl, mobilita obyvatelstva aj.). Technologické faktory představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie aj. Technologické prostředí a jeho změny jsou pak pro podnik zdrojem technologického pokroku. V současné době se stále více používá PESTEL analýza, která je rozšířená o ekologické faktory (ochrana životního prostředí) a která se bude také dále užívat v aplikační části. 6
1.2.3 Marketingový proces Kotler a kol. (2007) pak na obrázku velmi pěkně znázorňuje marketingový proces a jeho role, činnosti a síly v něm, které ovlivňují marketingovou strategii. Dále pak uvádí, že marketing existuje jako jedna ze vzájemně provázaných součástí organizace a aby mohla organizace přežít, musí všechny její součásti fungovat společně pro dobro všech. Obr. 4. Vlivy působící na marketingovou strategii (Zdroj: Kotler a kol., 2007, str. 59) 1.2.4 Mikroprostředí Podle Jakubíkové (2008) je mikroprostředí takové, ve kterém firma existuje a zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma může sama svými aktivitami významně ovlivnit. Při analýze mikroprostředí je nejprve nutné analyzovat samotné odvětví. Při této analýze se sledují jeho základní charakteristiky: velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry atd. 7
Do mikroprostředí se mohou zařadit dodavatelé, odběratelé, dopravci, finanční instituce, zákazníci, konkurenti, občanská sdružení a organizace, místní a vládní veřejnost, vnitřní veřejnost (zaměstnanci) a další. Členění mikroprostředí Vertikální marketingové mikroprostředí Dodavatelé Firma Obchodníci Zákazníci Horizontální marketingové mikroprostředí Konkurence Firma Veřejnost 1.2.5 Porterův model pěti sil Obr. 5. Porterův model pěti sil (Zdroj: Jakubíková, 2008, str. 85, pozměněno no autorem) 8
Všechny síly, které znázorňuje Porterův model, jsou velmi důležité a podnik se jimi musí stále zabývat, pokud se chce na trhu udržet. Každá firma by měla velmi pečlivě zvažovat výběr dodavatelů, jejich množství, velikost, kvalitu, poskytované služby aj., protože úspěch firmy z velké části závisí právě na dodavatelích. Dodavatele můžeme pak rozdělit na dodavatele materiálu, energie, polotovarů, technologií, informací, pracovních sil aj. Dále zde jsou specifičtí dodavatelé jako finanční instituce, poskytovatelé služeb, reklamní agentury a další. Pro většinu firem jsou pak velmi důležití marketingoví zprostředkovatelé. Kotler a kol. (2007) je charakterizuje jako firmy, které společnosti pomáhají propagovat, prodávat a distribuovat její zboží konečným kupujícím. Zahrnují fyzické distribuční společnosti, marketingové agentury a finanční zprostředkovatele. Další významnou silou jsou zákazníci, které by se firma měla snažit co nejlépe poznat, a přizpůsobit a nabídnout to, co očekávají. Mohou to být jednotlivci, ale i velké společnosti a instituce. Podle vztahu k firmě je rozlišujeme na kupce, uživatele, možné kupce a možné uživatele. Jejich analýza poskytuje odpovědi na celou řadu otázek týkajících se produktů a trhu. Síla substitutů je dalším limitujícím faktorem, kterým se podnik musí zabývat. Firmy musí sledovat vývoj na trhu a konkurenční produkty tak, aby jejich výrobek nebyl zákazníkem vyměněn za produkt či službu konkurence. Velmi důležitou silou je konkurence, se kterou se firma každodenně potýká. Firmy tak co nejlépe zjišťují informace o svých stávajících konkurentech i o těch potencionálních. Podle Jakubíkové (2008) se Typologie konkurence provádí podle: Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení) Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce Hlediska stupně organizovanosti a propojenosti výrobců do aliancí Pro hodnocení konkurentů se používá spousta kritérií: Finanční zdroje Strategické cíle 9
Celkové zdroje Zisky konkurentů Tržní obrat Tržní pozice Marketingová koncepce Tržní podíl Zákazníci konkurentů Kvalifikace pracovníků Flexibilita Technologická úroveň Výrobní kapacity Obory podnikání Kvalita managementu Konkurenční výhoda Inovační chorosti Podíl na povědomí zákazníků Podíl na oblibě produktu u zákazníka Váchal a Pártlová (2008) uvádí, že kromě výše zmíněných pěti sil ohrožujících společnost charakterizuje Porter také šest překážek vstupu do odvětví: Úroveň hospodárnosti (určuje vstup tím, že nutí podniky podnikat buď ve velkém, nebo přijmout nákladovou nevýhodnost) Diferenciaci výrobků a služeb (značkové zboží na trhu a loajálnost zákazníků k tomuto zboží vytváří bariéru vstupů, nutí nově vstupující firmu nabízet přídavné služby a provádět reklamu výrobku s nějakou výhodou) Kapitálová náročnost (potřeba investovat velké finanční zdroje na technologii, reklamu, podporu prodeje, budovy, nutný vstupní kapitál aj.) Nákladové znevýhodnění (konkurenční společnosti mohou mít nákladovou výhodu nesouvisející s velikostí hospodárnosti, ale plynoucí z moderních technologií, přístupu k levným surovinovým zdrojům, vhodného umístění, vládních subvencí, aj.) 10
Přístup do distribuční sítě (nově vstupující podniky si musí zajistit prodejní síť nebo vytlačit konkurenční výrobky či služby ze stávající sítě nižší (zavádějící) cenou, příslibem výhry nebo dárku, vhodně zvolenou reklamou) Vládní politika (vláda může regulovat přístup do odvětví licenčními požadavky, daňovou politikou, úrokovou sazbou a dalšími zákony) 1.2.6 Vnitřní prostředí firmy Podle Jakubíkové (2008) vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje materiálové, finanční, lidské, kvalita managementu a jeho zaměstnanců, organizační struktura, mezilidské vztahy aj. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které může podnik přímo řídit nebo je ovlivňovat. Při analýze vnitřního prostředí hodnotí podnik své silné a slabé stránky. Tato analýza se skládá z hodnocení realizace strategických cílů firmy, její finanční situace a schopností, výrobních operací, vstupní i výstupní logistiky podniku, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, vývoje společnosti, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, image, goodwilu firmy, infrastruktury aj. Každý faktor by pak měl být ohodnocen z hlediska vlivu na budoucí prosperitu. 1.2.7 VRIO Toto je metoda, kterou lze použít k hodnocení vnitřního prostředí, je zaměřena na zdroje firmy a člení je na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí, sociální klima), finanční (likvidita, disponibilní kapitál, rentabilita provozu), a nehmotné (know-how, image, znalost trhu). A účinnost těchto zdrojů se posuzuje podle následujících kritérií: Value (hodnotnost) Rareness (vzácnost) Iritability (napodobitelnou) Organization (organizace) 11
1.2.8 7S faktorů firmy McKinsey Smejkal a Rais (2003) uvádí, že výzkum T. J. Peterese a R. H. Watermana poukázal na fakt, že úspěšná firma je ovlivňována sedmi vnitřními vzájemně propojenými faktory, které musí být rovnoměrně rozvíjeny. Mezi hlavní faktory úspěchu pak patří strategie a struktura firmy, spolupracovníci ve firmě, jejich schopnosti a dovednosti, styl řízení firmy, systémy a postupy ve firmě, sdílené hodnoty a kultura firmy. Obr. 6. Rámec,,7S faktorů firmy McKinsey (Zdroj: Smejkal, Rais, 2003, str. 29) Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy a z konkrétního poslání firmy. Nejčastěji má formu vhodných pokynů, které by měly být ve firmě dodržovány a popisů aktivit, které firma musí učinit pro dosažení určitých cílů. Chceme-li ve firmě nalézt její strategii, zjistíme, že firemní strategie je často buď ukryta v písemných (často důvěrných) materiálech firmy (zápisy z jednání správní rady nebo valné hromady akcionářů, ve sděleních managementu, atd.), nebo je to 12
pouze myšlenka, směr (trend), podle něhož majitel nebo skupina vlastníků firmu řídí. V reálném životě firmy nejde jenom o písemnou nebo ústní prezentaci vlastní strategie, ale zejména o realizaci a o uskutečňování strategie ve firmě a též o její vyhodnocení. Prosazení strategie firmy v jejím praktickém životě je spojeno s prováděním řady drobných či zásadních změn. Podle Portera je podstatou každé strategie konkurenční výhoda. Každá úspěšná firma si musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat a s níž bude na trhu existovat. Porter dále uvádí, že existují dvě základní konkurenční výhody, pomocí nichž může firma soutěžit s ostatními, a to: nízké náklady nebo diferenciace. 1.3 Portfolio analýza Kotler a kol. (2007) uvádí, že účelem strategického plánování je nalézt způsoby, jak může společnost nejlépe zhodnotit své silné stránky a využít atraktivních příležitostí ve svém okolí. Většina standardních metod analýzy portfolia aktivit proto hodnotí firmy z hlediska atraktivity trhu či odvětví dané jednotky a sílu její pozice na daném trhu či odvětví. Nejznámějšími metodami plánování podnikatelského portfolia jsou metody BCG od Boston Consulting Group a GE od General Electric. 1.3.1 Matice společnosti General Electric V této práci se budu věnovat pouze matici GE, protože ji použiji v aplikační části. Kotler a kol. (2007) uvádí, že tuto matici vyvinula společnost General Electric a nazývá se matice strategického plánování. Stejně jako matice BCG i tato matice je dvojrozměrná. Přičemž svislá osa představuje atraktivitu odvětví a vodorovná osa konkurenční pozici. Hlavní výhodou oproti BCG matici je, že GE nezohledňuje v rámci atraktivity v odvětví pouze míru růstu trhu, ale i mnoho dalších faktorů (velikost trhu, růst trhu, ziskové marže odvětví, rozsah konkurence, sezónnost a cyklus poptávky, strukturu nákladů v odvětví, aj.). Jednotlivé faktory jsou ohodnoceny a společně tvoří index atraktivity. Atraktivita odvětví se pak dělí na nízkou, střední a vysokou. 13
Také pro hodnocení konkurenční pozice používá GE složený index a ne jediný ukazatel relativní velikosti tržního podílu. Index síly konkurenční pozice zahrnuje faktory, jako je relativní velikost podílu na trhu, celková konkurenceschopnost, kvalita produktů, znalost trhu a zákazníků, efektivita prodeje, geografické výhody, aj. Také tyto faktory jsou ohodnoceny a společně tvoří index síly konkurenční pozice, která může být silná, střední či slabá. Obr. 7. Matice strategického plánování společnosti General Electric (Zdroj: Kotler a kol., 2007, str. 102) Matice má tři zóny. Buňky vlevo nahoře obsahují silné strategické podnikatelské jednotky, do nichž by měla společnost investovat a rozvíjet je. Buňky na diagonále obsahují středně atraktivní jednotky, do kterých by měla společnost i nadále udržovat stejnou úroveň investic. Poslední tři buňky v pravém dolním rohu znázorňují strategické podnikatelské jednotky s nízkou atraktivitou. Zde by se měla společnost rozhodnout, zda jednotky vytěžit, případně se jich zbavit. Na obrázku 7, v matici GE kruhy představují strategické podnikatelské jednotky společnosti. Jejich plocha odpovídá relativní velikosti odvětví, kde podnikají. Tmavé výseče, vyznačené v jednotlivých kruzích, představují podíl těchto strategických jednotek na daném trhu. 14
1.3.2 Nedostatky maticových přístupů Tyto přístupy jsou obtížné, drahé a časově náročné. Soustřeďují se na klasifikaci stávajících oblastí podnikání, ale moc nepřispívají k plánování do budoucna. Při stanovení cílů, alokaci prostředků jednotlivým strategickým podnikatelským jednotkám a rozhodování, o které oblasti podnikání se dále rozšiřovat, se vedení musí spolehnout na svůj vlastní úsudek. 1.4 SWOT analýza Horáková (2003) popisuje SWOT analýzu, jako nástroj k základní identifikaci současného stavu podniku. Sumarizuje základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňujících dosažení vytyčených cílů. Tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu systematickému zkoumání vnitřních předností a slabin a vnějších příležitostí a ohrožení. Dále slouží k vyslovení základních strategických alternativ o kterých může podnik uvažovat. Tento výklad bych rád doplnil o výklad Jakubíkové (2008), která uvádí, že SWOT analýza se skládá původně ze dvou analýz, a to analýzy SW a OT. Přičemž se doporučuje začít analýzou OT, což je analýza příležitostí a hrozeb, které s sebou nese vnější okolí firmy obsahující makroprostředí (obsahující faktory politicko-právní, ekonomické, technologické aj.) i mikroprostředí (obsahující zákazníky, dodavatele, odběratele, konkurenci a veřejnost). Po provedené analýze OT následuje analýza silných a slabých (SW), která se týká vnitřního prostředí firmy, kam se zahrnují cíle firmy, systémy, zdroje, firemní kultura, materiální prostředí, kvalita managementu, mezilidské vztahy aj. Horáková (2003) ještě dodává, že SWOT analýza je užitečnou součástí situační analýzy. Je většinou umístěna na závěr, jelikož sumarizuje klíčové silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení a může být prováděna i jako samostatný krok v marketingovém procesu, avšak nemůže nahradit situační analýzu. 15
Obr. 8. Metoda SWOT (Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008, str. 43) 1.4.1 Podniková praxe a reálné provedení SWOT analýzy Podle Horákové (2003) by měl SWOT analýzu provádět pouze zkušený manažer, protože pokud chybí znalosti a zkušenosti, tak může být výsledkem analýzy pouze soupis problematických otázek, které nevedou k ujasnění situace a pozice, ale k opaku. Podniku nestačí pouze konstatovat, že existují silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení při uskutečňování marketingových aktivit. Je nezbytné nejlépe pravidelně nebo alespoň do určité míry systematicky zkoumat silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení, provádět jejich hodnocení se záměrem použít zjištěné výsledky pro docílení vyšší prosperity. Pro praktické posuzování silných a slabých stránek je mnoho možností. Například vedení podniku ve spolupráci s vybranými experty či zákazníky posoudí úroveň silných a slabých stránek tím, že vytipují a vymezí faktory, o kterých se domnívají, že naplňují podstatu silných a slabých stránek. Každý vybraný faktor budou považovat za sledovaný faktor a každý vybraný faktor ohodnotí z hlediska vlivu na podnik. Faktory se mohou seřadit podle předem zvolených kritérií a zanesou se do předem připravené 16
přehledné tabulky. Ohodnotí se podle zvolené stupnice, která může mít tři i více stupňů, výsledné hodnoty se opět zanesou do tabulky, vyhodnotí se a okomentují. Tímto způsobem podnik vytipuje nejen silné a slabé stránky, ale rovněž specifikuje i oblasti, ve kterých může hledat příležitosti a ohrožení. Je to podnět k zamyšlení jak rozvinout silné stránky tak, aby bylo možné využít příležitostí k odstranění slabých stránek a minimalizovat hrozby. 1.4.2 Vyhodnocení interních a externích faktorů Pro metodu SWOT se doporučuje metoda vážených interních a externích faktorů. Jsou to tzv. IFE matice (Internal Factor Evaluation Matrix) a EFE matice (External Factor Evaluation Matrix). Postup pro využití metody je následující: Pro každý z faktorů, tj. silné stránky, slabé stránky, příležitosti či hrozby sestavíme tabulku. Příklad obecné podoby tabulky pro hodnocení: Tab. 1. Tabulka pro hodnocení interních a externích faktorů Faktor Váha Hodnota Vážené skóre /známka) Seznam <0;1> <1;5> Váha x Hodnota nejvýznamnějších faktorů Celkem 1,00 x Výsledek Zdroj: Mulačová, Mulač 2012 Nejprve se identifikují základní a nejvýznamnější faktory dané oblasti a zanesou se do tabulky ve sloupci Faktor. Následně se ke každému faktoru přiřadí váha v intervalu 0,0 do 1,0. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví a prostředí (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Dále se předem ke každému faktoru musí vymezit hodnotící škála, např. od 1 do 5, kdy hodnota 5 může znamenat maximum (nebo naopak minimum jako hodnocení ve škole), 17
je však možno volit i jiný bodový interval. Zvolený přístup je nutno uvést v metodice zpracování matice. Vycházíme-li z toho, že hodnota 5 je maximem, pak firma dobře reaguje na daný faktor, naopak hodnota 1 je velmi špatná reakce. Vynásobením váhy každého faktoru odpovídající hodnotou (známkou) se určí vážené skóre pro každý faktor. Sečtení všech vážených skóre dosáhneme celkového váženého skóre pro daný faktor. Bez ohledu na počet položek (charakteristik faktorů) zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 5,0 a nejnižší možné 1,0. Při uvedeném metodickém přístupu (5 je maximální hodnota), představuje vážené skóre 5,0 vysokou sílu daného faktoru. U všech hodnocených faktorů používáme stejnou bodovou škálu. Zjištěné hodnoty zaneseme do SWOT matice a vzájemným porovnáním silných a slabých stránek a následně příležitostí a hrozeb vyhodnotíme strategickou pozici organizace. 18
2 Aplikační část 2.1 Historie firmy a předmět podnikání Historie firmy Haba sahá do roku 1966, kdy Max Hauri založil ve švýcarském Usteru první pobočku společnosti. V roce 1979 se sídlo společnosti přestěhovalo z Usteru do Pfäffikonu. Do roku 1989 se firma stále zdokonalovala a rozšiřovala, až v roce 1989 zahájila firma Haba činnost v Itálii a o dva roky později v Německu. V roce 1998 získala společnost certifikaci ISO 9001. V roce 2007 zahájila společnost provoz v České republice pod názvem Haba Czech s.r.o. a tentýž rok získala společnost certifikaci dle OSHAS 18001. Společnost Haba dodává již přes čtyřicet let na evropské trhy nerezové, hliníkové a jiné kovové polotovary a hotové výrobky nejvyšší kvality. Jedná se o výrobky do rozměrů 1000 mm x 13 000 mm, nebo do průměru 3600 mm. Hlavním předmětem podnikání je opracování kovových desek nejvyšší kvality pomocí křížového broušení a řezání kyslíkem, laserem nebo vodním paprskem do tloušťky 250 mm. Nejvyšší kvality dosahuje společnost díky procesu speciálního žíhání, který společnost Haba sama vyvinula. Zlepšuje se tím obrobitelnost výrobků a také stálost během výrobního procesu. V případě potřeby jsou požadavky zákazníků vyřízeny do 24 hodin a k tomu je zřízena speciální linka, která je v provozu 12 hodin denně. Obr. 9. Ocelové desky ve firmě Haba (Zdroj: Haba-sro.cz: portrét. [online]. [cit. 2012-04-06]. Dostupné z: http://www.habasro.cz/?id=172&typ=1&top=47&navi=47&s=cz) 19
2.2 Analýza vnějšího prostředí firmy makroprostředí 2.2.1 PESTEL analýza Pro analýzu podniku v tomto prostředí použiji PESTEL analýzu, což je rozšířená PEST analýza o ekologické faktory, která byla popsána v teoretické části. Politicko-právní faktory Společnost pozitivně vnímá členství v Evropské unii, protože díky tomu je mnohem jednodušší obchodovat se zahraničními partnery v rámci EU. Odpadají tak cla a jiné protekcionistické poplatky, které navyšují cenu výrobků. Na druhou stranu na firmu nepříznivě působí dovozní cla, která musí hradit při nákupu oceli ve Švýcarsku, protože Švýcarsko není členem EU. Pro firmu však bylo pozitivní rozhodnutí rady Evropské unie ze dne 25. června 2009, kdy se zjednodušily kontroly a formality při tranzitu zboží mezi EU a Švýcarskem. Ekonomické faktory Protože společnost dodává své výrobky i do automobilového průmyslu, tak se jí týkala ekonomická krize v letech 2008 a 2009, kdy musela omezit výrobu a byla tak značně závislá na zakázkách pro svou mateřskou firmu ve Švýcarsku. V současné době ale na firmu nejvíce působí proměnlivost evropských měnových kurzů, protože firma nakupuje materiál ve Švýcarsku za švýcarské franky a prodává především za eura a následně za české koruny. Samozřejmě na společnost působí i další ekonomické faktory, jako je nezaměstnanost či kupní bilance spotřebitelů, které nepřímo ovlivňují výsledné prodeje společnosti. Sociokulturní faktory Díky těmto faktorům se švýcarská mateřská firma rozhodla otevřít pobočku právě v České republice, protože je zde dlouholetá tradice ve strojírenském, potažmo v automobilovém průmyslu, což má příznivý dopad na množství případných zákazníků a tím i zisku firmy a jsou zde také kvalifikovaní pracovníci a obchodní partneři. Jako neblahý faktor působí nechuť českých lidí cestovat nebo se stěhovat za zaměstnáním. Nechuť cestovat či se stěhovat za zaměstnáním firma pociťuje zejména proto, že sídlí ve 20
znojemském okrese, kde nemá strojírenství tradici, ani zázemí a tudíž se v okolí nenachází mnoho kvalifikovaných pracovníků. Technologické faktory Vývoj ve strojírenském a automobilovém průmyslu jde rychle kupředu a firmy musí na tento trend reagovat, pokud se chtějí udržet na trhu. Společnost Haba je držitelem certifikátů ISO 9001 a 18001, sama společnost také vyvinula proces speciálního žíhání, díky kterému jsou její výrobky špičkové kvality. Nesnaží se tak jen držet krok s technologicky nejvyspělejšími konkurenty, ale chce být lídrem na trhu. Zkoumá nejen stávající, ale i nové materiály (slitiny hořčíku, plasty, aj.) pro použití v daném odvětví tak, aby zákazníkům nabídla vždy to nejlepší. To s sebou nese značné investice, které se v dnešní, rychle se měnící politické a ekonomické situaci v České republice a Evropské Unii, musí rozdělovat velmi rozumně. Ekologické faktory Společnost se snaží minimalizovat dopady na životní prostředí, proto v současné době jedná o možnosti přistavení kontejnerů k recyklaci plastů, skla a papíru. Dále se jí týká zákon o odpadech č. 185/2001 Sb. Zejména pak paragrafy 22, 23, 28 a 29, jež se týkají odpadních olejů, jejich regeneraci popřípadě likvidaci, protože oleje tvoří drtivou většinu nebezpečných odpadních látek společnosti. Dalším hlavním odpadním produktem produkce firmy je kovový odpad, který firma dále prodává k dalšímu zpracování. Shrnutí Protože společnost podniká v odvětví strojírenského průmyslu, tak na ni samozřejmě silně působí technologické faktory. Je to dáno neustálým vývojem na trhu a také požadavky zákazníků na špičkovou kvalitu výrobků. Tento faktor je významný, ale není pro společnost více či méně významným oproti konkurenci. Jinak řečeno, na konkurenci působí tento faktor stejně významně. Dalšími významnými faktory jsou faktory politické a ekonomické. Tyto faktory působí na společnost silněji, než na její konkurenty. Je to dáno švýcarským původem společnosti a jejími silnými vazbami na mateřskou společnost ve Švýcarsku. Jedná se 21
zejména o mezinárodní smlouvy o obchodování mezi Českou republikou a Švýcarskem a o proměnlivost měnových kurzů. 2.3 Analýza vnějšího prostředí firmy mikroprostředí 2.3.1 Porterův model pěti sil Charakteristiku mikroprostředí a sil v něm působících budu provádět podle popisu Porterova modelu pěti sil rozšířeného o marketingové zprostředkovatele, jež jsou okomentovány v teoretické části. Dodavatelé Dodavatelé společnosti Haba Czech s.r.o. se dají rozdělit do dvou kategorií: Zahraniční dodavatelé, kteří jsou hlavními dodavateli materiálu. Tito dodavatelé dodávají materiál buď do mateřské společnosti Haba ve Švýcarsku, která následně polotovary posílá do České Republiky, popřípadě dodávají přímo do Haby Czech s.r.o. Podstatné je, že Haba Czech s.r.o. přímo neovlivňuje cenu dodávaného materiálu, má vliv na jakost materiálu a termíny dodávek. Z toho plyne, že firma sama nemá bezprostřední vliv na tyto dodavatele a naopak. Tuzemští dodavatelé, ti dodávají do společnosti především služby. V tomto případě firma sama jedná o cenách, kvalitě a dalších podmínkách. Snaha společnosti je, aby dodavatelů nebylo příliš mnoho, ale aby byli kvalitní a spolehliví. Nedá se však hovořit o nějakém tlaku ze strany dodavatelů, protože si společnost může vybrat z velkého množství. Marketingoví zprostředkovatelé Ti se společnosti téměř netýkají, protože své produkty v drtivé většině prodává přímo zákazníkům a o prodej se stará management firmy. Odběratelé Doposud byla a je hlavním zákazníkem firmy její mateřská společnost ve Švýcarsku, kam putuje zhruba 70% produkce. Důsledkem je, že mateřská firma má silnou vyjednávací pozici, ale nedá se zde hovořit o klasickém postavení výrobce a odběratele, 22
protože mateřská společnost nemá v úmyslu tlačit ceny co nejníže, ale aby společnost Haba Czech s.r.o. co nejvíce prosperovala a osamostatnila se. Zbylých 30% odběratelů tvoří tuzemští zákazníci, z nichž je 5 stálých firem, a tvoří nadpoloviční tuzemský odbyt a zbytek je zhruba 50 drobných odběratelů (obchodní společnosti i soukromé osoby). Síla substitutů Tlak ze strany substitutů je poměrně vysoký a dá se rozdělit na dvě oblasti. První oblastí je tlak ze strany substitutů na ocelové výrobky, který je o něco nižší, protože konkurenční výrobci nedosahují takové kvality. Druhou oblastí substitučních výrobku jsou hliníkové produkty, kde je tlak substitutů silnější, protože zde je i konkurence schopna dodat produkty stejné kvality. Nicméně velkou výhodou je, že společnost je v obou případech schopna dodat některé produkty z takových materiálů a v takové kvalitě, že je tuzemští výrobci zatím nejsou schopni dodat, a tím na ně není vytvářen substituční tlak. Konkurence Z geografického pohledu jsem se zaměřil na hlavní konkurenty na území celé České republiky, protože všechny firmy dodávají své produkty po celém našem území i do zahraničí. Dále jsem je rozdělil na konkurenty v oblasti zpracování hliníku a konkurenty zpracovávající především ocel. Po konzultaci s vedením firmy jsme vybrali čtyři hlavní konkurenty Haba Czech s.r.o. V oblasti zpracování hliníku to jsou Gleich aluminium s.r.o. a společnost Alfun a.s. A v oblasti zpracování oceli jsou to firmy Preciz s.r.o. a JKZ Bučovice. 2.3.2 Analýza konkurence prostřednictvím konkurenčních map a rastrů Pokud bude konkurence rozčleněna, respektive charakterizována podle typologie Jakubíkové (2008), pak se bude v případě analyzované společnosti jednat především o konkurenci: Konkurence národní (jedná se zejména o konkurenci na území ČR) 23
Konkurence značek (výrobci vyrábí podobné výrobky a nabízejí podobné služby stejným zákazníkům za podobné ceny) Monopolistická konkurence (je zde větší počet výrobců, kdy mají podobné konkurenční postavení) Společnosti v odvětví na sobě zpravidla nejsou nijak závisle a netvoří žádné aliance Obr. 10. Mapa hlavních konkurentů firmy Haba Czech s.r.o. (Zdroj: vlastní) Pro přehlednost jsem se rozhodl porovnat jednotlivé konkurenty v rastru pro hodnocení konkurentů od Váchala a Pártlové (2008), který je pro mne srozumitelný a přehledný. Nutno podotknout, že tato práce nezkoumá všechny konkurenty na trhu, ale jen ty podstatné. V tomto případě vybraní konkurenti včetně firmy Haba zabírají 70 až 80 procent trhu v České republice ve zkoumaném odvětví. *Stupnici pro hodnocení konkurentů jsem dodržel totožnou se stupnicí používanou autory. Tzn., že: 1 - konkurent je nejlepší 2 - konkurent je nadprůměrný 3 - konkurent je průměrný 4 - konkurent je podprůměrný 5 - konkurent je nejhorší, neohrožuje nás 24
** Odhad podílu na trhu je uveden v procentech ne z celého trhu v České republice, ale z pokrytí zkoumaných konkurentů a Haby. V tomto případě z již zmiňovaných sedmdesáti až osmdesáti procent. Tab. 2. Rastr pro hodnocení konkurentů Charakteristika Konkurent Jméno podniku Gleich Alfun Preciz JKZ Odhad tržeb 89761 96480 173300 10885 Odhad podílu na trhu v procentech** 23 25 41 7 Cenová výhoda * 2 2 2 2 Kvalitní výhoda * 4 4 3 3 Technologická základna * 3 4 3 3 Odbytová základna * 2 2 2 3 Distribuční podmínky * 2 2 2 3 Nákladová výhoda 3 3 2 3 Pozice v rámci odvětví (v příštím roce) * Vážnost konkurence (současná) * Vážnost konkurence (v příštím roce) * 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 3 Něco zvláštního na co je třeba reagovat? ------ ------ Rozšíření technologické základny ------ Brzy ------ Posílení konkurenceschopnosti ------ ------ Dlouhodobější ohrožení ------ Obsazení distribučníc h kanálů Upevnění pozice na trhu ------ Zdroj: Váchal, Pártlová 2008, str. 36 25
Shrnutí V tomto odvětví působí na společnost značně všechny síly. Ale působí zde velká síla konkurence a také síla substitučních výrobků. Proto je velmi důležité se odlišit od konkurentů a přinášet lepší kvalitu či lepší technické vlastnosti svých výrobků. Jinak by firma musela konkurovat cenou. Tlačit cenu výrobků dolů by mohlo znamenat pokles jejich kvality nebo zisku firmy. Popřípadě by společnost díky nízké ceně a dobré kvalitě rozšířila své pole působnosti, zvýšila produkci a tím by mohla tvořit úspory z rozsahu produkce. Pokud se budou hodnotit konkurenti z hlediska jejich síly a nebezpečnosti, tak jsou velmi vyrovnaní a všichni ohrožují společnost dosti silně, i když firma nabízí některé produkty, které žádná jiná konkurence nedodává. Jediným o něco málo slabším konkurentem je společnost JKZ. Samozřejmě na trhu působí i množství jiných malých výrobců, ti však představují ohrožení malé. 2.3.3 Překážky vstupu do odvětví podle Portera Úroveň hospodárnosti I v odvětví, ve kterém společnost podniká, platí úspory z rozsahu. Minimálně se ušetří na fixních nákladech, které s rostoucím vyprodukovaným množstvím klesají v přepočtu na jeden výrobek. Ten pak lze prodat levněji a je konkurenceschopnější. V odvětví je silná konkurence a pro nově vstupující je velmi obtížné hledat distribuční cesty a zákazníky a tím mít určitý objem produkce a konkurovat tak zaběhlým výrobcům. Diferenciace výrobků a služeb V oblasti, kde společnost Haba Czech s.r.o. podniká, se jedná zejména o obchod mezi firmami a také jde o sortiment, který musí splňovat určité technické parametry a kvalitu. Obchodní vztahy jsou pevnější, než mezi zákazníkem, který si jde koupit rohlík a prodávajícím supermarketem. Nově vstupující firma by musela nabídnout velmi nízkou cenu za stejnou kvalitu, případně nové technologie, materiály či služby, které by konkurence neměla. 26
Kapitálová náročnost Tato překážka je dosti podstatná, protože kapitálová náročnost je velmi vysoká. K tomu, aby byla nově vstupující firma konkurenceschopná, tak se jedná o desetimiliónové investice zejména na stroje a budovy. Nákladové znevýhodnění Nově vstupující firma by měla jistě uvážit umístění na vhodné, průmyslově orientované oblasti, kde společnost lépe naváže obchodní kontakty a bude to mít blíže k zákazníkům a obchodním partnerům. Vládní subvence nejsou doposud známé. Nově vstupující firma by při absenci moderních technologií byla konkurenčně znevýhodněna, protože by nemohla dodávat výrobky v takové kvalitě a rozměrech, jako konkurence, takže musí investovat do moderních technologií. Shrnutí Pro potencionální nově vstupující firmy je největší překážkou nákladová náročnost vstupu do odvětví. S tím souvisí i diferenciace výrobků či služeb. Protože s malým kapitálem nemůže firma konkurovat. Nebude schopna pořídit odpovídající technické vybavení a nemůže konkurovat kvalitou, ani technickými vlastnostmi. 2.4 Analýza vnitřního prostředí firmy 2.4.1 7S faktorů firmy McKinsey Strategie Strategií společností je udržet flexibilitu a trvale vysokou kvalitu svých produktů a díky tomu se stát lídrem na trhu. K tomu jim také slouží disponibilita materiálů, technologií a široké možnosti výroby šité na míru v oblasti vysoce kvalitních ocelových a hliníkových desek. Tento přístup poskytuje zákazníkům jistotu a důvěru ve značku. Organizační struktura Struktura je liniová a jasně stanovená. Společnost má jednoho generálního ředitele, pod kterým dále figuruje technicko-finanční ředitel a obchodní ředitel. Vzhledem k nízkému počtu zaměstnanců následují už jen vedoucí směn. 27
Informační systémy Společnost používá pro vnitrofiremní komunikaci a komunikaci se zákazníky a dodavateli aplikaci Outlook od společnosti Microsoft. Dále používá program CAD pro technické výkresy. A prezentuje se na svých internetových stránkách. Ty by však pro zdokonalení a přehlednost potřebovaly aktualizaci a úpravu. Styl řízení Ve společnosti převažuje demokratický styl řízení. V životě firmy to znamená, že se spolupracovníci i vedení vzájemně respektují a tolerují. Zaměstnanci tak nejsou jen poslušnými podřízenými a vykonavateli příkazů vedení, ale jeho iniciativními spolupracovníky. Je to styl řízení lidí formou spolupráce, která ovšem v odůvodněných případech nevylučuje direktivní postupy. Spolupracovníci Ve společnosti pracuje malý kolektiv zhruba deseti zaměstnanců, kteří se vzájemně respektují a tolerují. Je to sehraný kolektiv, i když věkově různorodý. K sehranosti také napomáhá již zmíněný demokratický styl řízení. Firma klade důraz na vzdělání, a proto jsou zaměstnanci i vedení pravidelně školení ve Švýcarsku, v sídle mateřské společnosti. Sdílené hodnoty, kultura firmy Firemní kultura společnosti souvisí se strategií firmy, kdy je kladen velký důraz na kvalitu výrobků. Proto firma klade velký důraz na profesionalitu a zodpovědný přístup zaměstnanců ke každé zakázce a každému výrobku. Společnost dále používá jednotné logo a koná pravidelné neformální aktivity pro prohloubení kolektivu a sžití se zaměstnanců s firmou. Za důležité hodnoty firmy se považuje odpovědnost, důvěra, kvalita a spolehlivost. Schopnosti Firma je schopna reagovat velmi flexibilně na požadavky zákazníků při zachování špičkové kvality, podat odborný servis a konzultace. Firma je také schopna díky svým prověřeným partnerům dodat výrobky rychle a spolehlivě. Shrnutí 28
Úspěch společnosti je kladně ovlivňován schopnostmi rychle reagovat, organizační strukturou, která je flexibilní a jasně stanovená, strategií a sdílenými hodnotami zaměřené na kvalitu a zákazníka a také jejich dodržováním. Na druhou stranu jsou ve firmě i slabší faktory (odbornost pracovníků a jejich efektivita či například výrobní kapacity některých produktů a používané informační systémy). 2.4.2 VRIO analýza Obr. 11. VRIO analýza (Zdroj: vlastní) Shrnutí Z výsledků, uvedených v tabulce lze vidět, které vnitřní zdroje jsou pro firmu nejdůležitější a které méně. Které firma využívá lépe, stejně či hůře oproti konkurenci a které přináší větší či menší ekonomický přínos. Například důležitým faktorem je velmi nízká zadluženost, používané technologie, loajálnost pracovníků či know-how. 29
2.4.3 Analýza zdrojů specifických příležitostí Obr. 12. Analýza vnitřních zdrojů v porovnání s konkurenty (Zdroj: vlastní) Kromě VRIO analýzy byla pro srovnání vnitřních zdrojů firmy s konkurenty použita také analýza specifických příležitostí podniku, pro hodnocení jednotlivých faktorů byla použita metoda shodná s metodou při posuzování faktorů v IFE, respektive EFE maticích. To znamená, že jednotlivé zdroje, rozdělené do skupin na fyzické, lidské, finanční a nehmotné byly ohodnoceny váhou a známkou a výsledný součet váženého skóre znamená výsledné porovnání zdrojů firmy s konkurencí. Totožné s VRIO analýzou je rozdělení zdrojů, odlišné je pouze jejich členění. 30
Pro váhy faktorů byla použita stupnice od 0 do 1, přičemž součet musí být roven 1 a k známkování byla použita stupnice od 1 do 5, kde 1 znamená minimum a 5 maximum. Z výsledků tak plyne, že firma má nejlepší fyzické zdroje a nejhorší lidské. Ani jedny zdroje pak nejsou v konkurenčním postavení extrémně silné či slabé. Nicméně by firma měla zkvalitnit lidské zdroje, aby byla schopna efektivněji využít fyzické i ty ostatní. 2.4.4 Portfolio analýza Matice společnosti General Electric Obr. 13. Matice strategického plánování společnosti General Electric (Zdroj: vlastní) Z provedené analýzy vybraných strategických podnikatelských jednotek (SPJ) je zřejmé postavení těchto jednotek na daném trhu. Je velmi pozitivní, že žádná SPJ se neumístila v červených polích. Může to být dáno tím, že byly vybrány takové SPJ, které jsou pro podnik významné. SPJ CONSTEEL se umístila relativně nejhůře a je to dáno především vysokou konkurencí a lehkou napodobitelností. Je to technologicky, energeticky a nákladově nejjednodušší produkt z oceli, se kterým právě díky těmto vlastnostem firma začínala na našem trhu. 31
SPJ CK45 je taktéž z oceli, je technologicky a energeticky náročnější a dosti nákladná. Nemá na našem trhu velkou konkurenci, a proto se umístila lépe než CONSTEEL. SPJ INOX V2A je ve všech ohledech mnohem náročnější a také velmi nákladná na výrobu. Na našem trhu takřka nemá konkurenci, proto jsou zisky taktéž vysoké a umístila se nejlépe ze zkoumaných ocelových SPJ. Poslední zkoumanou SPJ je ALU 35, jde o hliníkový produkt, který ve všech zkoumaných faktorech v rámci GE matice takřka totožný s INOX V2A jen působí na menším trhu v oblasti hliníku. 2.5 Matice IFE a EFE Internal Factors Evaluation Obr. 14. Identifikace silných stránek (Zdroj: vlastní) 32
Obr. 15. Identifikace slabých stránek (Zdroj: vlastní) Z uvedených tabulek lze jednoduše odvodit, že firma má více silných stránek, na které by se měla zaměřit a nadále je zdokonalovat. Zároveň však slabé stránky nejsou zanedbatelné a firma by jim měla věnovat pozornost a snažit se je eliminovat, zejména zvyšovat odbornost pracovníků. External Factors Evaluation Obr. 16. Identifikace příležitostí (Zdroj: vlastní) 33
Obr. 17. Identifikace ohrožení (Zdroj: vlastní) Z identifikace příležitostí a ohrožení podniku lze vidět nepatrně větší ohrožení oproti příležitostem. Podnik má mnoho příležitostí, hlavní je diferenciace od konkurence v kvalitě a technických vlastnostech svých produktů, což je velmi důležité. Na druhou stranu se často potýká se špatnou platební morálkou některých zákazníků, čímž mohou podniku vzniknout i značné škody. 2.6 SWOT analýza Obr. 18. SWOT matice (Zdroj: vlastní) Z provedených výpočtů analýz v IFE respektive EFE maticích byly výsledky zaneseny do SWOT matice. Vyšel přístup ST, což znamená, že firma má více silných stránek a více ohrožení. Bližší diskuse výsledků bude v následující kapitole. 34