VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení Ekonomická struktura a střediskové hospodaření konkrétního podniku Bakalářská práce Autor: Jana Dočekalová Vedoucí práce: Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. Jihlava 2012

Anotace Bakalářská práce pojednává o ekonomické struktuře podniku a o problematice jeho střediskového členění. V praktické části je popsána problematika střediskového členění podniku a jeho význam pro podnikové hospodaření. Praktická část se také věn uje popisu vnitropodnikových cen a jejich dopadům na střediskové hospodaření. Teoretická část je zaměřena na zkoumání ekonomické struktury a střediskového členění konkrétního podniku (vedení společnosti si nepřeje název organizace zveřejňovat). Tato část nejprve rozebírá organizační a ekonomickou strukturu podniku, dále se pak věnuje již samotným střediskům a způsobu plánování jejich výkonů. Závěrem práce uvádí zhodnocení problematiky členění v podniku a návrh na změny. Klíčová slova Ekonomická struktura, nákladová střediska, vnitropodnikové ceny, úseky společnosti Annotation Bachelor thesis deals with economic structure of the company and with its mainframe division problems. The practical part describes the problem of mainframe division of the company and its importance to corporate profit. The practical part is also devoted to the description of intercompany prices and their impact on mainframe profit. The theoretical part is focused on examining the economic structure and the mainframe division of a particular company (management did not wish to disclose the name of the organization). This part first discusses the organizational and economic structure of the company further is pursue to individual centres of the company and the way how plan their performances. Finally, the work shows the appreciation in the company division issues and the proposed changes. Key words Economic structure, cost centres, intercompany prices, sections of the company

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Ladislavu Šiškovi za odborné rady a cennou pomoc, kterou mi při zpracovávání práce poskytl. Dále chci poděkovat panu Ing. Františku Žákovi za jeho pomoc a poskytnutí podkladů k vytvoření práce. V neposlední řadě bych také ráda poděkovala své rodině a blízkým za podporu a pomoc při tvorbě bakalářské práce.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

Obsah 1 Úvod... 8 2 Organizační a ekonomická struktura podniku... 10 2.1 Ekonomická struktura podniku... 11 2.2 Kritéria měření rozsahu činnosti střediska... 12 3 Význam nákladových středisek při kalkulaci nákladů... 13 3.1 Kalkulace a rozpočet zisku ve střediskovém členění... 13 4 Plánování a rozpočetnictví... 15 4.1 Rozpočet režijních nákladů... 15 4.1.1 Metody sestavování rozpočtů... 15 4.2 Rozvrhová základna režijních nákladů... 17 4.2.1 Volba rozvrhové základny... 17 4.3 Výnosy středisek... 18 4.4 Výsledek hospodaření střediska... 18 5 Vnitropodnikové ceny... 20 5.1 Stanovení vnitropodnikových cen... 20 5.2 Druhy vnitropodnikových cen... 22 5.2.1 Vnitropodniková cena s připočtením ziskové přirážky... 22 5.2.2 Vnitropodniková cena na úrovni plných střediskových nákladů... 23 5.2.3 Vnitropodniková cena na úrovni závislých nákladů... 23 5.2.4 Vnitropodniková cena na úrovni oportunitních nákladů... 24 5.2.5 Vnitropodnikové ceny dohodnuté mezi středisky... 24 6 Základní popis společnosti... 25 6.1 Předmět podnikání společnosti... 25 6.2 Trh a zákazníci organizace... 25 7 Organizační struktura společnosti... 26 7.1 Úsekové a střediskové členění společnosti... 27 7.2 Hospodářská střediska... 28 8 Úseky společnosti... 29 8.1 Úsek Generálního ředitele... 29 8.2 Úsek Finance... 29 8.3 Úsek Řízení lidských zdrojů... 30 8.4 Úsek Technika... 31 8.5 Úsek Výroba... 32 8.6 Úsek Obchod... 32 8.7 Úsek Logistika... 33 9 Nákladová střediska... 34 9.1 Typy nákladových středisek... 34 10 Plán hospodaření podniku... 36 10.1 Pravidla sestavení plánu... 36 11 Rozpočty režijních nákladů a vnitropodnikových výkonů... 38 11.1 Výchozí struktura režijních nákladů pro výpočet sazeb... 38 11.1.1 Struktura výrobní režie a pravidla výpočtu sazeb... 38 11.1.2 Struktura správní režie a pravidla výpočtu sazeb... 39 11.1.3 Struktura odbytové režie a pravidla výpočtu sazeb... 39 11.1.4 Struktura zásobovací režie a pravidla výpočtu sazeb... 40 11.2 Pravidla stanovení sazeb vnitropodnikových výkonů... 40 11.3 Účty 81x a 86x vnitropodnikového účetnictví... 41 12 Kalkulace obchodního případu... 42 6

13 Popis plánování ve vybraných nákladových střediscích... 43 13.1 Nákladové středisko A... 43 13.2 Nákladové středisko B... 43 13.3 Nákladové středisko C... 44 13.4 Nákladové středisko D... 44 13.5 Nákladové středisko E... 44 13.6 Nákladové středisko F... 44 13.7 Plán vs. skutečnost... 45 14 Účtování o výrobku... 46 15 Shrnutí poznatků praktické části a návrh opatření... 488 16 Závěr... 499 Seznam použité literatury... 51 Seznam obrázků... 52 Seznam příloh... 53 7

1 Úvod Společnost, jejíž ekonomickou strukturou a střediskovým členěním se tato práce zabývá, nemůže být bohužel jmenována. Vyplývá tak z dohody s vedením, které si nepřeje zveřejňovat tuto práci s uvedením obchodního názvu společnosti. Také uvádění určitých, interně užívaných pojmenování není v některých případech uváděno doslovně. Naskytla se mi možnost být na praxi ve velké společnosti, která je členěna do velkého množství různorodých organizačních útvarů. Ve své bakalářské práci jsem se proto rozhodla věnovat střediskovému členění tohoto podniku. Spletitosti jeho členění mně začaly velmi zajímat a chtěla jsem se blíže dozvědět více informací o fungování jednotlivých středisek v rámci tak velké společnosti. Společnost, jejíž ekonomickou strukturu jsem se rozhodla zkoumat, je členěna na sedm hlavních organizačních útvarů, které v sobě nesou přes 200 menších vnitropodnikových útvarů. Popsaná problematika je zajímavá pro svoji jedinečnost v každé firmě. Obecně jsou střediska popisována v odborné literatuře vztahující se k manažerskému účetnictví či controllingu, kde je jim věnováno pouze pár kapitol, mnohdy pouze několik odstavců. Praxe však může být poněkud odlišná od informací uváděných v knihách. Každá společnost organizuje svoji ekonomickou strukturu podle svých potřeb. Při své práci jsem se například seznámila s odlišným způsobem členění nejmenších organizačních jednotek společnosti, než jak jej popisuje odborná literatura. Právě pro rozdílnost členění středisek se může stát, že dojde k určité chybě v organizaci středisek či jejich vnitropodnikové komunikaci, která nemusí být hned zřejmá. Některé nedostatky se mohou objevit až po delší době fungování středisek. Proto by mělo být pro vedení společnosti dobré se touto problematikou dostatečně zabývat. Nedostatky se mohou objevovat také v prvotně dobře fungujícím středisku, a to v důsledku průběžných změn ve společnosti. Zavedené činnosti uvnitř jednotlivých středisek se mohou například v závislosti na modernizaci měnit, je tedy třeba aktualizovat i směrnice, ve kterých jsou činnosti střediska popsány i se způsobem oceňování jejich vnitropodnikových i externích výkonů. 8

Ve své teoretické části práce popisuji obecné poznatky o střediscích, které jsem čerpala z odborné literatury. Věnuji se organizační a ekonomické struktuře podniku, která v sobě nese členění středisek dle jejich činností a odpovědnosti. Dále jsme se rozhodla věnovat kalkulaci nákladů v závislosti na členění podniku na střediska. Také plánování na úrovni jednotlivých středisek mi přijde velmi zajímavé. Tvorba plánů pro více než 200 středisek v návaznosti na celopodnikový plán jistě není jednoduchou záležitostí. Ve své práci se také věnuji vnitropodnikový rozpočtům, a to jak nákladům tak výnosům, a v návaznosti na ně samozřejmě i hospodářskému výsledku středisek. Poslední kapitola teoretické části je věnována vnitropodnikovým cenám a způsobům jejich stanovení. Vnitropodnikové ceny představují interní ocenění výkonu. Na propojení střediskových výkonů záleží celá produkce společnosti. Praktická část práce začíná popisem společnosti, jejíž ekonomickou strukturu zkoumám, následovaná popisem její organizační struktury a střediskového čl enění. Další kapitola se věnuje nejmenším organizačním jednotkám podniku, jeho nákladovým střediskům. Právě zde je zřejmé odlišné členění středisek společnosti od popisovaného standardu, jak jsem uváděla výše. Práce pokračuje popisem tvorby podnikových plánů, následovaných rozborem vnitropodnikových rozpočtů a stanovení režijních sazeb. Navazuje popis určení sazeb vnitropodnikových výkonů, k nimž přikládám formuláře určené pro jejich stanovení. Závěr praktické části práce se věnuje několika vybraným střediskům společnosti. Také uvádím své poznatky z praxe v reakci na pozorování funkčnosti aktuálního členění podniku. Cílem teoretické části mé bakalářské práce je zjistit z dostupné literatury obecné poznatky o možnostech členění po dniku do jednotlivých středisek a o dopadu tohoto členění na ekonomické řízení podniku. V této části je také cílem rozebrat vnitropodnikové ceny a jejich vliv na hospodaření středisek. V praktické části si pak kladu za cíl popsat aktuální strukturu zkoumané společnosti, tuto zhodnotit a navrhnout případné změny, které by mohly nastat, v závislosti na jejich náročnosti a dopadech pro podnik. 9

2 Organizační a ekonomická struktura podniku Podnik vytváří svoji organizační strukturu z důvodu uspořádání činností a vztahů ve společnosti, které vedou k optimálnímu naplňování jeho cílů. Mezi útvary podniku existují vertikální a horizontální vztahy. Vyjádření těchto vztahů mezi útvary je důležité pro odpovědnostní řízení a výběr vztahů důležitých při řízení útvarů. Pro tento výběr jsou určující vertikální vazby, zaměřené na rozpoznání a vymezení pravomoci a odpovědnosti. Horizontální vazby vyjadřují dělbu činností a úroveň kooperací při zajišťování finálního předmětu činnosti. Základní otázkou odpovědnostního řízení je využití centralizovaného nebo decentralizovaného přístupu k řízení jednotlivých vnitropodnikových útvarů. (Král a kol. 1997) "Centralizace vychází ze soustředění rozhodovací pravomoci i odpovědnosti ve vrcholovém vedení podniku. Podřízené útvary jsou zřizovány jako výkonné s orientací zejména na kázeň při plnění jednoznačněji a konkrétněji zadaných úkolů. Decentralizace naopak předpokládá rozpoznání a přenesení podstatné části pravomoci a odpovědnosti na hierarchicky nižší útvary. Využívá se zejména nástrojů nepřímého řízení, které působí na uvolnění iniciativy těchto útvarů." (Král a kol. 1997, str. 268) Docent Král uvádí dva možné způsoby jak uspořádat výrobní proces. Každý z procesů má rozdílné dopady jak na organizaci horizontálních vztahů, tak na přístup k řízení vytvořených odpovědnostních okruhů: předmětné uspořádání, kde za výrobu celého výrobku nesou zodpovědnost útvary s relativně uzavřeným koloběhem. Horizontální vztahy jsou tedy méně časté a aplikace decentralizovaného řízení vztahů mezi středisky je tedy výhodnější technologické uspořádání, kde útvar provádí operaci, na kterou je specializovaný, a to na všech výrobcích, které danou operaci vyžadují k jejich zpracování. Finální výroba produktu vyžaduje vrcholovou koordinaci a s ní související značné množství horizontálních vazeb. V tomto případě se využívá spíše centralizovaného způsobu řízení. (Král a kol. 1997) 10

2.1 Ekonomická struktura podniku Z hlediska míry a oblasti uplatnění pravomoci a odpovědnosti v oblasti ekonomického řízení lze rozlišit šest základních typů středisek, lišících se zejména mírou decentralizace uplatněnou při jejich řízení: 1. Nákladově řízené středisko středisko pracuje s rozpočty nákladů, které mu jsou stanoveny a které může jeho vedoucí ovlivnit. Tyto rozpočty nákladů jsou předmětem kontroly, která probíhá zpravidla dvěma způsoby: skutečně zjištěné náklady se porovnávají s předem stanovenými náklady nebo s nepřepočteným rozpočtem. Hmotná zainteresovanost, jako jsou například prémie, se obvykle odráží v úspoře nákladů, která se zjišťuje rozdílem mezi skutečnými a rozpočtovanými náklady. Pokud jsou předem stanovené náklady určeny s velkou přesností, je často velmi obtížné dosáhnout úsp ory nebo stanovené výše. Pak je normální jejich překročení. Z tohoto důvodu se čast o rozpočtuje i určitá částka, která může případně zdůvodnit toto překročení. 2. Ziskové středisko pracovníci střediska odpovídají za střediskový zisk. Musejí tedy ovládat jak náklady, tak výnosy střediska. Vedoucí střediska musí mít pravomoc ovládat činitele působící na nákladové a výnosové položky. Hmotná zainteresovanost obvykle závisí na dodržení rozpočtovaného zisku, jehož rozpočet musí být ve shodě s pravomocí a odpovědností vedoucího střediska. 3. Rentabilní středisko středisko odpovídá jak za náklady tak výnosy, ale do jisté míry i za výši pracovního kapitálu, který je ve středisku vázán. Splnění tohoto předpokladu je možné spíše u hierarchicky výše postavených vnitropodnikových útvarů, kde odpovědní pracovníci mohou ovlivňovat zejména výši výrobních a vnitropodnikových zásob střediska, ale v případě provozů s uzavřeným reprodukčním cyklem i výši pohledávek a krátkodobých závazků ke svým obchodním partnerům. "Hmotná zainteresovanost je závislá na rentabilitě vázaného kapitálu, které středisko ovlivňuje. 4. Investiční středisko vedoucí investičního střediska má kromě pravomoci ovládat náklady a výnosy střediska, také pravomoc rozhodovat o pořizování investic. Avšak schvalování investičních záměrů si ponechává ve své pravomoci vlastník společnosti. Hmotná zainteresovanost střediska by měla být 11

vázána k těm investovaným prostředkům, jejichž výši středisko ovlivňuje. Tento ukazatel ekonomické efektivnosti má však přiměřenou vypovídací schopnost pouze v dlouhodobějším časovém intervalu. 5. Výnosové středisko středisko svojí činností ovlivňuje zejména výši výnosů z prodeje. Primární zájem střediska je zaměřen na maximální objem prodeje, i když zpravidla nemá pravomoc určovat ceny výrobků a zboží. Velké množství výnosových středisek se zároveň řídí i jako střediska nákladová z toho důvodu, že tyto útvary většinou nemohou ovlivnit ani výši pořizovací ceny, respektive vlastních nákladů prodaných výkonů. Hmotná zainteresovanost je vázána na růst výnosů z prodeje a na úsporu ovlivnitelných, především režijních nákladů. 6. Výdajové středisko svojí charakteristikou se podobá nákladovému středisku s tím, že vedoucí střediska je odpovědný za výdaje, u nichž se předpokládá budoucí přínos pro podnik. Hmotná zainteresovanost pracovníků výdajového střediska je zpravidla závislá na dodržení limitu účelově vymezených výdajů a především na měřitelné dlouhodobé efekty, které mohou být uvažovány jako důsledky koncepčně vynakládaných výdajů, například růst firemního podílu na určitém trhu. (Král a kol. 1997) 2.2 Kritéria měření rozsahu činnosti střediska Vnitropodnikové výkony předávané mezi středisky mohou být měřeny v naturálních nebo v peněžních jednotkách, a to na základě nákladů nebo tržní ceny. Vnitropodnikové ceny se stanovují mezi středisky podle rozsahu nákladů, které jsou závislé na způsobu řízení, pravomoci a odpovědnosti střediska. Náklady interního výkonu se určují pomocí podílu všech nákladů střediska celkovým počtem předaných výkonů, které jsou vyjádřeny ve fyzických jednotkách. Středisko může současně poskytovat své výkony pro více středisek podniku. Pokud nemají tyto výkony stejnou kvality, je třeba stanovit takovou jednotku měření, kde je možné rozlišit nejen množství dodaných výkonů, ale také rozdílnou kvalitu dodávky. (Ogerová, Fibírová 1998). 12

3 Význam nákladových středisek při kalkulaci nákladů Pokud činnosti probíhající ve společnosti vyvolávají vysoký podíl nepřímých nák ladů, je náročné přiřazovat je ke konkrétním úkonům. Jednodušší je sledovat podrobněji nepřímé náklady na úrovni jednotlivých středisek, které tyto náklady vyvolávají. Nákladové účetnictví, které zachycuje náklady na úrovni středisek podle místa jejich spotřeby, se nazývá výkonové účetnictví, případně kalkulačně výkonové účetnictví. Velikost střediska, za které se náklady sledují, je důležitá pro přesnost údajů. Čím je sledované středisko stejnorodější, tím jsou sledovaná data přesnější. Naopak u velkých středisek může být problém získat taková data, která budou využitelná pro nezkreslenou kalkulaci. Náklady vynaložené na získávání přesných informací o nákladech středisek mohou být poněkud vysoké, proto je třeba hledat kompromis mezi prostředky vynaloženými na jejich pořízení a sledování a kvalitou získaných informací. Pokud se nepřímé náklady sledují v nákladových střediscích podrobněji, má to své další výhody. Sledování nákladů na úrovni středisek je poměrně snadné a přehledné, proto usnadňuje kalkulaci. V kalkulaci plných nákladů navíc usnadňuje přiřazování těchto nepřímých nákladů. Další výhodou je, že umožňuje přesně stanovit místo vzniku nákladu. Pomocí nákladových středisek se přiřazují režie ve dvou krocích. Dle Fibírové a Ogerové se nejprve kalkulují náklady jednotky konkrétní činnosti nákladového střediska. Dalším krokem je kvantifikace nákladových vazeb mezi středisky. Tyto vazby jsou nazývány věcně nákladovými vazbami. Druhý krok lze provést dvěma způsoby. Sledují se konkrétně předané výkony mezi středisky pomocí interních nákladů nebo se provádí kalkulace pouze na základě informací o existujících vazbách, kterým se přiřazují náklady. (Ogerová, Fibírová 1998). 3.1 Kalkulace a rozpočet zisku ve střediskovém členění Cílem každého podnikání je dosažení zisku. Podniky kalkulují své zisky na základě svých výkonů a nákladů vynaložených při jejich produkci. Kalkulovaný zisk podnik dosáhne, pokud ve svých střediscích při vytváření výkonů dodrží výši předem 13

stanovaných nákladů. Jak střediska hospodařila během období se projevuje na skutečném zisku, který je porovnáván s kalkulovaným. Pro sestavení rozpočtu zisku se používají dvě varianty. První variantou je střediskové členění, které je velmi důležité pro sledování vývoje nákladů při tvorbě podnikových výkonů, které ovlivňují výši zisku společnosti. Vývoj těchto nákladů se také odráží v hodnocení vedoucích pracovníků středisek. Na druhé straně je zde členění výrobkové. Toto členění poskytuje informace o prodeji produktů a jejich přínosu pro zisk společnosti. Přínosy z prodeje výkonů lze sledovat podrobněji například dle zákazníků či jednotlivých druhů prodávaných výkonů. (Šoljaková, Fibírová 2010) 14

4 Plánování a rozpočetnictví Každý podnik se snaží dosahovat svých stanovených hospodářských cílů. Tyto cíle mohou být různé. Jaromír Lazar uvádí ve své knize, že za největší cíl v současné době považuje ovládnutí trhu. Dalším důležitým cílem společnosti bývá například maximalizace zisku. Své cíle podnik rozpracovává do plánů podniku a jsou konkretizovány do rozpočtů. Rozpočet se zpravidla sestavuje na jeden rok. Tento finanční dokument musí být schválen před započetím období, pro který je sestavován. Podrobné rozpočty pro jednotlivé vnitropodnikové útvary podniku se pak zpracovávají většinou měsíčně či čtvrtletně. Čtvrtletní členění se během roku rozpraco vává na měsíční v závislosti na tom, v jakém okolí podniku musejí zaměstnanci společnosti operovat. Každý konkrétní plán podniku závisí na velikosti a druhu podniku. Počet a hloubka členění plánů závisí také na zaměření činnosti podniku. Pro rozpočty je pak určující organizační a ekonomická struktura podniku. Základním plánem pro všechny ostatní plány bývá plán prodeje, který se sestavuje na základě marketingového průzkumu trhu. Po skončení rozpočtovaného období se vyhodnocují odchylky od plánu. Tyto odchylky se analyzují podle příčin a určují se opatření, která mají v příštích obdobích tyto odchylky odstranit. (Lazar 2001) 4.1 Rozpočet režijních nákladů Režijní náklady mají velký podíl na celkové výši nákladů, je však složité přiřadit je konkrétním úkonům, kvůli kterým vznikají. Stanovit jejich budoucí výši umožňuje rozpočet režijních nákladů. Rozpočet se dále konkretizuje jako nákladové úkoly pro jednotlivá střediska na vymezené období a na jejich předpokládaný rozsah aktivity. Pro správné řízení režií je důležité posouzení nákladové náročnosti aktivit a činností, která střediska zajišťují a také řízení nákladové náročnosti finálních výkonů jednotlivých středisek. (Král a kol. 2010) 4.1.1 Metody sestavování rozpočtů Pro režijní náklady je typická jejich různorodost, která se projevuje na rozdílných metodách sestavení jejich rozpočtů. V praxi se režijní náklady používají v mnoha 15

různých kombinacích, proto je náročné je systematicky členit. Odlišit se však dají podle prvotních vstupů, způsobu jejich zpracování a výstupu způsobu stanovení nákladového úkolu. 1. Prvotní údaje pro sestavení rozpočtů rozpočty režijních nákladů vycházejí z výše skutečně dosažených nákladů v minulém období. V položkách nákladů se však mohou objevovat vlivy, které se v budoucím období, pro které se rozpočty sestavují, nemusejí opakovat. Podniky se tyto vlivy snaží eliminovat, i přes to však dochází k promítnutí těchto vlivů do budoucích nákladových úkolů. Opakem stanovení režijních nákladů podle minulého období je metoda ZBB (Zero Based Budgeting). Metoda se zakládá na odhadu aktivit prováděných středisky v budoucím období. Metodu ZBB je vhodné používat u útvarů poskytujících služby, zajišťujících nevýrobní činnost či střediska, jejichž aktivita se v čase mění. Součástí metody je i ověřování potřebnosti středisky poskytovaných výkonů. 2. Způsob zpracování prvotních údajů metoda zpracování rozpočtu na základě minulého období se nazývá indexní metoda. Tato metoda je oblíbená a tradičně používaná z důvodu její nenáročnosti. Stanovuje indexy, které udávají změnu objemu výkonů. Položky, u kterých lze předpokládat závislost na změně výkonů, se tímto indexem upravují, aby se dokázali přiblížit budoucím hodnotám co nejpřesněji. Fixní a variabilní režie jsou velmi odlišné položky v rozpočtu nákladů. Na oddělení a kvantifikaci těchto složek se zaměřuje řada metod. Jejich základem je věcná analýza nákladové složky. Velké množství nákladů lze odlišit podle jejich podstaty nebo způsobu zobrazení. Fixní náklady jsou například odpisy, variabilní pak nájemné. V návaznosti na tuto analýzu lze aplikovat další metody. U smíšených nákladů, kde je obtížné rozpoznat složku fixních a variabilních položek, se nabízejí matematické a statistické metody hodnocení časových řad. Nejznámější j e tzv. metoda nejmenších čtverců. Metoda se zabývá jak minulým vztahem objemů nákladů, tak těsností závislosti mezi veličinami. (Král a kol. 2010) 16

4.2 Rozvrhová základna režijních nákladů Je důležité věnovat pozornost faktorům, které ovlivňují nebo vyvolávají náklady středisek s nepřímými výkony. Pro nepřímé oblasti se určují rozvrhové základny, které se stanovují pro každé středisko zvlášť podle podstaty střediska. (Eschenbach 2004). 4.2.1 Volba rozvrhové základny Při volbě rozvrhové základny si musíme uvědomit, k jaké rozhodovací úloze slouží propočet režijních nákladů a také jaké vlastnosti by měla rozvrhová základna mít. Propočet nákladů může sloužit například ke stanovení návrhu ceny. Aby byl propočet reálný, měla by rozvrhová základna mít několik základních rysů. Pánové Hradecký a Král ve své knize uvádějí následující rysy: "měla by to být takové veličina, k níž mají rozvrhované náklady vztah příčinné souvislosti; měla by být dostatečně velká, aby malé výkyvy v jejích rozsahu nezpůsobily nadměrné výkyvy při rozvrhovaných nákladech na kalkulační jednici; poměr mezi rozvrhovou základnou a rozvrhovanými náklady by měl být relativně stálý, takže by mezi nimi existovala proporcionalita; rozvrhová základna by měla být jednoduchá a snadno zjistitelná" (Hradecký, Král 1995, str. 80) Vznik nákladů je rozmanitý a téměř každý náklad ve směsici režijních nákladů, má odlišný původ. V praxi je tedy velmi obtížné vyhovět všem těmto požadavkům, proto je volba rozvrhové základny kompromisem, kdy se upřednostňuje jeden z požadavků na vlastnosti základny. Často používanými rozvrhovými základnami v průmyslu jsou: jednicové mzdy nebo materiál, případně jejich součet, u správní režie součet jednicových mezd a výrobní režie, dále například strojní hodiny, váha výrobku, počet vyrobených jednotek atd., případně se rozvrhové základny mohou kombinovat. (Hradecký, Král 1995) 17

4.3 Výnosy středisek Výnosy účtované v 6. účetní třídě sledují především prodejní střediska. Ostatní střediska podniku zaznamenávají především vnitropodnikové výnosy. V podniku existují i taková střediska, která mohou mít výnosy jak externí, tak vnitropodnikové. Jedná se například o servisní střediska, která poskytují své služby nejen interně, ale také externím odběratelům. Externí výkony středisek jsou oceněny tržní cenou a mají přínos pro hospodářský výsledek podniku. Pan Hradecký a Král uvádějí ve své knize, že všechny externě poskytované výkony středisek by měli být realizovány přes prodejní střediska, i když je vytváří jiné podnikové středisko, například servisní. Tomuto servisnímu středisku je pak připsán prodej oceněný vnitropodnikovou cenou. Domnívají se, že pokud by se středisku účtovaly výnosy oceněné tržní cenou, mohlo by středisko začít upřednostňovat externí odběratele před výkony prováděnými pro střediska vlastního podniku. Jinými slovy, středisko by přestalo plnit účel, pro který bylo zřízeno. (Hradecký, Král 1995) 4.4 Výsledek hospodaření střediska Ve vnitropodnikovém výsledku hospodaření se odráží různé míry odpovědnosti a ovlivnitelnosti nákladů a výnosů. "Hospodářský výsledek může mít dvojí podobu v závislosti na odpovědnosti a pravomocích útvarů. "V decentralizovaném přístupu k řízení středisek je zpravidla koncipován jako měřítko efektu s cílem vyjádřit příspěvek odpovědnostního střediska k celkovému zisku podniku. Takto lze vyjadřovat vnitropodnikový výsledek hospodaření v útvarech se značným podílem pravomoci a odpovědnosti, tedy zejména v ziskových, rentabilních a investičních střediscích. Při aplikaci centralizovaného přístupu k řízení útvaru se vnitropodnikový výsledek hospodaření koncipuje zejména jako informační nástroj vyjadřující úroveň hospodárnosti a jakosti, s jakou útvar splnil stanovené úkoly. Tato funkce se prosazuje především u nákladově řízených středisek s nižší pravomocí, u kterých převládá kázeň při plnění přesně zadaných úkolů, a jejichž iniciativa se tedy projevuje ve způsobu hospodaření s náklady, které jsou schopny ovlivnit." (Král a kol. 1997, str. 291) 18

Střediskový výsledek hospodaření je jedním z měřítek kriteriální funkce, která ukazuje, jak úspěšné bylo středisko ve vytváření svých výkonů, za které zodpovídá. Na tuto funkci navazuje funkce stimulační. Tato funkce využívá výsledku hospodaření střediska jako základnu hmotné zainteresovanosti, která podněcuje střediska k dosahování celopodnikových cílů. Různá střediska však mají rozdílnou míru odpovědnosti a pravomoci. Význam funkce se mění právě podle této výše odpovědnosti a pravomoci středisek, kde střediska s vysokou mírou mají mnohem větší zainteresovanost na výši svého výsledku hospodaření. (Král a kol. 1997) 19

5 Vnitropodnikové ceny Vnitropodniková cena udává hodnotu výkonu střediska, a to jak vnitropodnikovou, tak odbytovou. V případě odbytové ceny bývá zpravidla ocenění výkonu střediska dílčí částí konečné ceny, která se při předávání výkonu dalším střediskům mění. Cena se stanovuje pro vnitropodnikové a odbytové výkony na základě předem stanovených nákladů podle běžné kalkulace nebo rozpočtu. (Král a kol. 1997) Vnitropodnikové ceny jsou nástrojem odpovědnostního řízení a měly by plnit zejména tyto funkce: "Motivace pracovníků odpovědnostních středisek k rozhodnutím a chování, které budou efektivní nejen pro vlastní útvar, ale hlavně pro podnik jako celek. V případě sporu těchto dvou pohledů by měly být určující zájmy podniku. Měly by fungovat jako měřítko činnosti střediska. V závislosti na výše vyjmenovaných funkcích by měly odrážet i úroveň pravomoci a odpovědnosti střediska, a to nejen ve vertikálních vztazích nadřízenosti a podřízenosti, ale i v horizontálních kooperačních vazbách. Měly by být nástrojem oddělení výsledků dosažených dodávajícím útvarem od výsledků útvaru, který vnitropodnikový výkon přijímá." ( Král a kol. 1997, str. 284) Vnitropodnikové ceny se nedají určovat na základě výše skutečných nákladů. Výše vnitropodnikové ceny musí vycházet z předem stanovených podmínek činnosti, kterou podnik směřuje k vytvoření produktu a je předmětem vnitropodnikových aktivit a spolupráce mezi středisky podniku. (Král a kol. 1997) 5.1 Stanovení vnitropodnikových cen Způsoby stanovení vnitropodnikových cen se vyvíjejí podle toho, jak podniky chápou priority svých cílů. Nyní rozlišujeme pět hlavních přístupů, na základě kterých lze ceny stanovovat: "ekonomický přístup matematický přístup 20

účetní přístup přístupy vycházející z psychologie chování řídících subjektů přístupy vycházející z uvedených, ale v kombinaci s praktickými potřebami vnitřní organizace." (Král a kol. 1997, str. 285, 286) Ekonomický a matematický přístup se orientují na maximalizaci zisku, stejně jako účetní přístup, ale ten již bere v úvahu některá praktická omezení. Poslední dva přístupy se zaměřují na optimalizaci zisku s přihlédnutím k omezujícím podmínkám. Podobně jako při odvození ceny na trhu odvozuje ekonomický přístup i ceny vnitropodnikové, a to z marginálních nákladů. Pokud jsou vnitropodnikové ceny stanoveny tímto způsobem, lze vyjádřit skutečnou výši zisku střediska a určit tak, jakou mírou přispívá středisko k podnikovým výsledkům. Matematický přístup se zakládá na principu oportunitních nákladů a výnosů. Vnitropodniková cena se tady stanovuje na základě výše nákladů či výnosů, které by byly vykázány v případě tvorby výkonu jiným střediskem či pomocí jiných postupů a prostředků. Účetní přístup považuje za základní upřednostňovaní celopodnikových cílů před cíly jednotlivých středisek. Na druhou stranu by neměly být cíle vnitropodnikových středisek zcela ignorovány. "To se projevuje i na vymezení vnitropodnikové ceny, které je dáno dvěma limity: tržní cenou a normovanými variabilními náklady." (Král. a kol. 1997, str. 286) Čtvrtý přístup, tzv. behaviorální přístup, sleduje chování lidí, především vedoucích pracovníků středisek, které vnitropodnikové ceny motivačně ovlivňují. Je si vědom střetu zájmů mezi těmito jednotlivými vedoucími a podnikovým vedením. Kombinovaný přístup v sobě nese behaviorální přístup, který dále rozvíjí, ale zdůrazňuje vnitropodnikové vztahy mezi středisky i jejich vztah k vedení podniku. Zabývá se dvěma možnými dopady působení vnitropodnikových cen. Prvním z nich je možnost, že středisko specializuje svoji činnost a odděluje se od ostatních útvarů. Naopak druhý možný dopad působení vnitropodnikových cen upevňuje spolupráci středisek ve vzájemné kooperaci. 21

Vnitropodniková cena by se měla stanovovat na základě posouzení všech aspektů činnosti, kterou středisko vykonává. Neexistuje pravidlo, podle kterého by bylo možné sestavit vnitropodnikové ceny pro všechna střediska podniku. Avšak je možné vymezit obecné pravidlo, které bere v úvahu zejména chování předávajícího útvaru, který by měl jednat se zájmu podniku. "Vnitropodniková cena by měla podle tohoto pravidla zahrnovat jednotkové přírůstkové (variabilní) náklady předávajícího útvaru, zvýšené případně o přírůstek k zisku podniku, který útvar nerealizuje, protože výkon předává interně." (Král a kol. 1997) 5.2 Druhy vnitropodnikových cen V praxi se na základě výše uvedených přístupů rozlišují zejména tyto typy vnitropodnikových cen: "vnitropodniková cena s připočtením ziskové přirážky vnitropodniková cena na úrovni plných střediskových nákladů vnitropodniková cena na úrovni závislých nákladů vnitropodniková cena na úrovni oportunitních nákladů vnitropodnikové ceny dohodnuté mezi středisky" (Král a kol. 1997, str.287) 5.2.1 Vnitropodniková cena s připočtením ziskové přirážky Ocenění tohoto typu se používá v případě, že středisko prodává své výkony externím odběratelům. Stanovuje se nad úrovní předem stanovených nákladů. Středisko, které používá vnitropodnikovou cenu s připočtením ziskové přirážky může ovlivňovat jak množství prováděných výkonů, tak jejich sortiment. Může tedy samo získávat zdroje potřebné k produkci výkonů a domlouvat termíny a formu dodávek těchto zdrojů. Tato cena je používána zejména u ziskových, investičních či rentabilních středisek podniku. Naopak není dobré ji používat například ve výrobních střediscích, na jejichž produkci je závislá celková produkce podniku. Toto by mohlo vést ke zvyšování nákladů a k poklesu efektivnosti podniku. 22

Jistou obměnou této vnitropodnikové ceny je tržní cena. Tržní cena umožňuje srovnání efektivnosti vytvářeného výkonu v útvaru a v konkurenčním okolí společnosti. Tato cena však přináší podstatné důsledky, které je třeba mít na paměti: "Ačkoli je využití tržní ceny omezeno na výše uvedené útvary s relativně vyšší úrovní pravomoci a odpovědnosti, může i na této úrovni vzniknout problém, že rozdíl mezi výnosy odvozenými z tržní ceny a ovlivnitelnými náklady není zcela v pravomoci hodnoceného útvaru. Použití tržní ceny jako motivačního faktoru, který by měl útvar orientovat na lepší využití kapacity. Pravomoc útvaru je však zároveň omezena nutností koordinovat svou činnost s potřebami ostat ních útvarů. Příkladem může být středisko dopravy, které může volnou kapacitu prodávat externím odběratelům, zároveň je však povinen přednostně uspokojovat požadavky ostatních vnitropodnikových středisek. Uvedený nesoulad lze řešit několika způsoby: vazbou hmotné zainteresovanosti útvaru na plánované výsledky systémem vnitřních rozdělovacích procesů zatížením nákladů útvaru o část celopodnikové režie úpravou tržní ceny o náklady, které útvaru objektivně nevznikají" (Král a kol 1997, str. 288) 5.2.2 Vnitropodniková cena na úrovni plných střediskových nákladů Toto stanovení vnitropodnikové ceny lze použít zejména jako nástroj zvyšování objemu výkonů střediska nebo změnu jeho sortimentu. Středisko, které stanovuje hodnotu svých výkonů na úrovni plných nákladů a zvyšuje svojí vlastní zásluhou objem výkonů, realizuje objemovou odchylku. (Král a kol. 1997) 5.2.3 Vnitropodniková cena na úrovni závislých nákladů Závislými náklad autor označuje náklady variabilní a zejména jednicové. Vnitropodnikovou cenu stanovenou na úrovni těchto nákladů lze aplikovat především na nákladová střediska na nižších stupni podnikové hierarchie. Pokud se hodnotí 23

hospodárnost útvarů zvlášť v oblasti jednicových a režijních nákladů, je toto ocenění plně účinné. Pro kontrolu hospodárnosti jednicovým nákladů se využívá především operativní a základní kalkulace, které umožňují hodnotit náklady ve vztahu k počtu prováděných výkonů. Režijní náklady jsou kontrolovány pomocí rozpočtu režijních nákladů, který uvádí předem stanovenou, kterou útvar může a je schopen během určitého časového období ovlivnit. (Král a kol. 1997) 5.2.4 Vnitropodniková cena na úrovni oportunitních nákladů Tuto cenu lze využít v případě kapacitního omezení dodávajícího střediska, přičemž není v možnostech odebírajícího střediska tyto chybějící dodávky nahradit z jiných zdrojů. Ušlý zisk je zde vyjádřen právě oportunitními náklady, které udávají o kolik by se zisk zvýšil, pokud by se podařilo snížit omezení kapacity dodávajícího střediska o jednotku. Vnitropodniková cena se v praxi stanovuje jako součet právě oportunitních nákladů s variabilními, potřebnými k provedení výkonu střediska. (Král a kol. 1997) 5.2.5 Vnitropodnikové ceny dohodnuté mezi středisky Jedná se o dohodu mezi předávajícím a přebírajícím střediskem podniku, a to zejména v případech individuálně dohodnutých dodávek, resp. operativních zakázek s vysokou rentabilitou. "Z hlediska formy projednání tohoto typu ocenění se přitom rozlišují tři základní situace: vnitropodnikovou cenu stanoví nebo minimálně schvaluje podnikové vedení vnitropodniková cena se odvozuje od ceny tržní vnitropodniková cena se stanoví dohodou mezi odběratelským a dodavatelských střediskem" (Král a kol. 1997, str. 291) 24

6 Základní popis společnosti Společnost XY je akciovou společností, která byla založena před více než 60 lety na Vysočině. Od roku 2002 je majoritním vlastníkem společnosti firma se sídlem ve Slovenské republice. Společnost působí v oblasti metalurgie a strojírenství. 6.1 Předmět podnikání společnosti Předmět podnikání společnosti zahrnuje hlavní okruhy výrobního programu, na kterých vytváří v rámci svého podnikání přidanou hodnotu. Předmětem podnikání je zejména: a) výzkum, vývoj, výroba a odbyt tvářecích strojů, válcovacích a hutních zařízení a agregátů, včetně řídících systémů a automatizace, dále nástrojů a nářadí, také elektronických, hydraulických, pneumatických a strojírenských výrobků b) vývoj, výroba a odbyt výrobků strojírenské metalurgie, zejména odlitků, výkovků a výlisků ze železných a neželezných kovů a plastů c) projektová a konstrukční činnost d) výroba modelů, obalů a jiných výrobků ze dřeva e) výroba a odbyt elektrické a tepelné energie f) doplňkové činnosti souvi sející s provozem společnosti v rozsahu udělených živnostenských listů a koncesních listin 6.2 Trh a zákazníci organizace Společnost obchoduje jak na tuzemském trhu, tak na trhu zahraničním. Více než polovina produkce společnosti je exportována do mnoha zemí celého světa. Jmenujme odlitky lopatek pro Kaplanovy turbíny, které jsou dodávány do Argentiny, díly pro ropné plošiny určené pro podmořskou těžbu ropy dodávané do Skandinávie či například oběžná kola pro síť čerpadel určených k přečerpávání vody do suchých horských oblastí, která byla vyrobena pro Indii. V řadě zemí Evropy, ale také v Japonsku či v Číně pracují integrované kovací soubory společnosti. Největší zakázkou minulých let byla dodávka inspekčních a rovnacích linek do Ruska. 25

7 Organizační struktura společnosti Základní organizační strukturu schvaluje na návrh generálního ředitele představenstvo společnosti. Vnitřní organizační uspořádání úseků na návrh ředitelů úseků předkládá ke schválení generálnímu řediteli vedoucí střediska Organizace, řízení, kontrola. Návrhy na organizační změny předkládají jednotliví ředitelé úseků po analýze a prověření struktury z pohledu vazeb procesů taktéž středisku Organizace, řízení, kontrola ke konzultaci a konečnému zpracování návrhu změny. Počet úrovní v celé struktuře členění závisí na velikost i úseku. Obecně platí členění v posloupnosti: obor organizační útvar, v němž probíhá činnost několika vnitřních organizačních jednotek druhu provoz a odbor (viz níže) a velkého počtu pracovišť technologicky spolu souvisejících z hlediska výrobního procesu, jejichž řízení vyžaduje vlastní technicko-správní aparát. odbor specializovaný organizační útvar, v němž se seskupuje větší rozsah úzce souvisejících a odborně náročných skupin činností. provoz organizační útvar, v němž probíhá výrobní, pomocná výrobní, obslužná, vývojová nebo další činnost něko lika vnitřních organizačních jednotek druhu dílna (viz níže), nebo velkého počtu pracovišť technologicky spolu souvisejících. oddělení organizační útvar, který vykonává určitou ucelenou agendu, zaměřenou k jednomu předmětu nebo druhu činnosti. dílna vnitřní organizační jednotka, jejímž hlavním posláním je výrobní, pomocná výrobní nebo obslužná činnost, údržba a pod. Dílna se vytváří na základě technologické příslušnosti nebo návaznosti operací. Skládá se z jednotlivých pracovišť, která nemají charakter vnitřních organizačních jednotek. referát organizační útvar vykonávající stejnorodé nebo na sebe navazující činnosti, které mohou být pro svůj rozsah nebo charakter vykonávány jedním nebo několika zaměstnanci. 26

pracoviště, funkční místo nejnižší článek organizační struktury. Ve výrobních útvarech je to zaměstnanec a stroj, který obsluhuje, v technickohospodářských útvarech zaměstnanec. 7.1 Úsekové a střediskové členění společnosti Společnost je členěna na sedm hlavních úseků. Každý úsek má svého ředitele, který odpovídá za jeho správný chod. Na nejvyšší úrovni je úsek Generálního ředitele. Na nižší úrovni je pak úsek Finance, úsek Řízení lidských zdrojů, úsek Obchod, úsek Technika, úsek Logistika a úsek Výroba. Každý úsek má přidělené vlastní dvojčíslí. Tyto celky společně tvoří organizační strukturu společnosti. Jednotlivé úseky se ve společnosti člení na hospodářská střediska. Tato hospodářská střediska se dále člení na nákladová střediska. Každé nákladové středisko má svoji specifikaci, podle které se zařazuje do určitého typu středisek. Společnost řadí nákladová střediska podle jejich činnosti do skupin: správní, odbytové, výrobní, zásobovací, střediska poskytující vnitropodnikové výkony, střediska poskytující vnitropodnikové a externí výkony, střediska převádějící své náklady na jiná střediska, střediska s nevýrobní činností. Každé nákladové středisko patří pouze do jedné oblasti, úseky jich však mohou obsahovat více. Zdroj: Společnost XY Obrázek 1: Organizační struktura společnosti XY 27

7.2 Hospodářská střediska Každý podnikový úsek je tvořen několika jednotlivými hospodářskými středisky, která řídí vedoucí odboru. Hospodářská střediska jsou označena trojmístným číslem. Vedoucí odboru zodpovídá za chod hospodářského střediska, rozdává úkoly a kontroluje jejich plnění. Komunikace mezi jednotlivými hospodářskými středisky je zajišťována přes vedoucí odborů jednotlivých středisek. Hospodářská střediska v sobě zahrnují několik nákladových středisek příbuzného charakteru. Nemusí však být stejného typu. Příslušnost nákladového střediska do hospodářského se určuje dle prvních dvou číslic označení nákladových středisek. 28

8 Úseky společnosti Každý z úseků společnosti zodpovídá za určitou oblast podnikových aktivit. Tyto podnikové aktivity se od sebe liší náplní práce středisek spadajících do daných oblastí. Na každém úseku působí ekonom a osoba zodpovědná za informační techniku úseku. 8.1 Úsek Generálního ředitele Úsek Generálního ředitele se člení na tři hospodářská střediska, a to na samostatné hospodářské středisko Generálního ředitele, dále hospodářská střediska Řízení jakosti a Informatika. Celý úsek řídí generální ředitel. Hospodářské středisko Řízení jakosti odpovídá za zavádění a uplatňování integrovaného systému řízení. Dále udržuje kontrolní měřící zařízení, zpracovává souhrnné statistické rozbory o jakosti výrobků a navrhuje opatření. Vyjadřuje se k reklamacím v oblasti jakosti a řeší spory v této oblasti. Zajišťuje v daném rozsahu služby kontrolní a měřící techniky ve společnosti, dále provádí měření strojů a zařízení a koordinuje práce při přípravě exponátů na výstavní a veletržní akce. Provádí vstupní kontrolu jakosti a řídí hotel společnosti. Důležitým nákladovým střediskem tohoto úseku je středisko Organizace, řízení, kontrola, které zajišťuje tvorbu interní legislativy a kontrolní a revizní činnost. Dalším důležitým nákladovým střediskem úseku je například středisko Právní oddělení, které vykonává právní služby v oblasti obchodního, občanského, finančního, pracovního, správního a mezinárodního práva. Hospodářské středisko Informatika zajišťuje ve spolupráci s úseky projekci, analýzu, programování a nákup informačních systémů. Zajišťuje také provoz a údržbu technické infrastruktury IT. Tento úsek zahrnuje převážně správní nákladová střediska, například jmenované právní oddělení. Samostatné nevýrobní nákladové středisko tvoří Hotel společnosti. 8.2 Úsek Finance Úsek se člení na tři hospodářská střediska: Ekonomické informace, Controlling a Treasury. Úsek řídí finanční ředitel. 29

Hospodářské středisko Ekonomické informace řídí a zabezpečuje ekonomické řízení a finanční politiku společnosti jako celku. Zajišťuje správu kapitálových účastí společnosti a pronájmy majetku. Za celou organizaci zajišťuje styk s Komisí pro cenné papíry a Burzou cenných papírů, zpracovává a zajišťuje informační povinnost emitenta cenných papírů dle zákona o cenných papírech. Dále řídí proces účetnictví, oběhu a zpracování účetních dokladů a zpracovává účetní závěrky. Poskytuje také údaje o stavu a pohybech aktiv v pasiv společnosti. Sestavuje přehled vzájemných pohledávek a závazků, ze kterého navrhuje a provádí jednostranné a vícestranné zápočty. V oblasti IT manažera úseku dochází ke koordinaci všech činností týkajících se informatiky uvnitř úseku a zároveň zajišťuje soulad mezi strategií úseku a informační strategií společnosti. Hospodářské středisko Treasury zpracovává strategii, politiku a pravidla financování společnosti, dohlíží na jejich dodržování a vyhodnocuje jejich účinnost. Sestavuje hotovostní pozici a zpracovává prognózy cash-flow, a to krátkodobé, střednědobé i dlouhodobé. Řídí a zabezpečuje procesy řízení hotovostních toků včetně provozu pokladny. Usměrňuje platební styk s externími organizacemi v souladu s aktuálními potřebami společnosti. Zajišťuje financování společnosti z dlouhodobých a střednědobých externích zdrojů. Provádí operace na peněžních trzích v souladu se strategií společnosti. V oblasti souhrnného finančního plánu řídí hospodářské středisko Controlling tvorbu plánů úseků a provádí kontrolu jejich plnění. Na podkladě plánů úseků zpracovává souhrnný plán, finanční plán, plán zisku a ztrát, plán ekonomiky práce apod. Zpracovává také rozbory hospodářských výsledků a statistické výkaznictví za celou společnost. Nejvíce jsou na Úseku Finance zastoupena nákladové střediska zabývající se nevýrobní činností a správní střediska. 8.3 Úsek Řízení lidských zdrojů Úsek Řízení lidských zdrojů, neboli Personální úsek, se člení na dvě hospodářská střediska, a to Řízení lidských zdrojů a Ekonomika práce. Úsek řídí personální ředitel. 30

Posláním úseku Řízení lidských zdrojů je zajišťovat ve společnosti č innosti ve vztahu zaměstnanec zaměstnavatel. Úsek zajišťuje dle požadavků organizačních jednotek výběr a přijímání zaměstnanců do pracovního poměru, rozvázání pracovního poměru, vzdělávání zaměstnanců, vyřizování důchodů a sociální služby. Téměř všechna nákladová střediska tohoto úseku jsou správní, jedná se například o střediska odbory a vzdělávání. Jediným nákladovým střediskem jiného typu je na tomto úseku středisko svářečská škola, které poskytuje vnitropodnikové a externí služby. 8.4 Úsek Technika Úsek Technika se člení na osm hospodářských středisek, a to Technika, Technický servis, GO a Údržby, Servis oprav a majetku, Investice, Projekce a konstrukce, Energetika a Teplárna. Úsek řídí technický ředitel. Technický úsek zajišťuje rozvoj, projekci a tvorbu výrobní dokumentace. Také zpracovává investiční plány a řídí nákup a realizaci investic. Spravuje a vydává normy, zajišťuje reprografické sužby a překlady, řídí prokazování shody s normami Evropské unie. V oblasti péče o hmotný majetek zabezpečuje údržbu, opravy a generální opravy, jak pro potřeby společnosti, tak pro externí zákazníky. Zajišťuje jejich provozuschopnost, rekonstrukce a modernizaci při opravách v souladu s potřebami rozvoje výroby. Zajišťuje ve stanoveném rozsahu převody správy a vlastnictví o hmotném investičním majetku, jejich evidenci, výkaznictví a činnosti údržby. Dále zajišťuje evidenci, likvidaci, převody a odprodej hmotného majetku společnosti. Úkolem provozu Energetika je nákup, výroba, distribuce a prodej elektrické energie, tepla, tlakových médií, topných a technických plynů, užitkové a pitné vody včetně čištění pro společnost a pro externí odběratele. V rámci těchto činností uzavírá obchodní smlouvy s odběrateli a dodavateli. Zabezpečuje inspekční činnost u zařízení podléhajících státnímu odbornému dozoru a revize vybraných zařízení. Tento úsek zahrnuje více typů nákladových středisek, nejčastějšími typy jsou střediska poskytující interní a externí výkony. 31

8.5 Úsek Výroba Úsek Výroba se člení na patnáct hospodářských středisek, a to Výroba, Strojírny, Kooperace, Technická příprava výroby, Nářadí, Technická kancelář, Plán, ekonomika, rozbory, Ocelárna a ingotárna, Výroba odlitků, Metalurgie, Hrubovna, Kovárna, Modelárna, Externí montáže a Nástroje. Úsek řídí výrobní ředitel. Hospodářské středisko Strojírny zajišťuje přijímání obchodních případů, zpracování výrobní dokumentace a výrobu strojírenských výrobků. Hospodářské středisko Nástroje zajišťuje vývoj, konstrukci, výrobu a zkoušky tvářecích nástrojů pro kompletaci výrobků společnosti, výrobu forem, speciálních přípravků, výrobu operačního nářadí a tepelné zpracování. Hlavní poslání hospodářského střediska Externí montáže spočívá v zajišťování montáže výrobků společnosti u externích odběratelů. V této činnosti zajišťuje veškerou obchodní, ekonomickou a technickou přípravu montáží včetně výroby montážních přípravků. Účastní se předávání smontovaného díla odběrateli dle smluvních a ostatních podmínek. Předmětem činnosti hospodářského střediska Metalurgie je vývoj a výroba výrobků strojírenské metalurgie ingoty, odlitky, výkovky, dále výroba modelů a jiných výrobků ze dřeva. Tento úsek zahrnuje převážně výrobní nákladová střediska. Dalším typem nákladových středisek v tomto úseku jsou střediska převádějící své náklady na jiná střediska společnosti. 8.6 Úsek Obchod Úsek obchod se člení na pět hospodářských středisek, a to úsek Obchod, Obchod strojírny, Obchod metalurgie, Obchod nástroje, Marketing a propagace. Úsek řídí obchodní ředitel. Obchodní úsek zajišťuje prodej výrobků tvářecích strojů a válcoven, prodej výrobků strojírenské metalurgie ingoty, odlitky a výkovky, dále prodej modelů a jiných výrobků ze dřeva a práce průmyslové povahy kooperace tepelného zpracování, hrubování, kooperace tryskání a dalších oborů. Dále zajišťuje garanční a pogaranční 32