ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PODNIKU

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Účetnictví a finanční řízení podniku ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PODNIKU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Martin Čopf Vedoucí bakalářské práce: Ing. František Kalouda, MBA, CSc. Znojmo, duben 2009

Jméno a příjmení autora: Martin Čopf Název bakalářské práce: Řízení zásob v konkrétním podniku Název v anglickém jazyce: Inventory management in a specific company Obor: Účetnictví a finanční řízení podniku Vedoucí práce: Ing. František Kalouda, MBA, CSc. Rok obhajoby: 2009 Abstrakt: Bakalářská práce poukazuje na význam řízení zásob v obchodě, na nutnost věnovat pozornost trvalému zdokonalování všech jeho součástí, tj. jak evidence a kontroly zásob, tak jejich plánování a financování, stejně jako vlastní regulaci. V práci jsou uvedeny vlastní zkušenosti, které jsem získal u firmy. Cílem práce je seznámení se s optimalizačními modely řízení zásob a porovnání optimálního modelu s praxi v konkrétním podniku a to Adidasu. Abstrakt: This dissertation refers to the significance of inventory management in sales and the need to pay attention to continuous improvement of all its components, i. e. stock records and stock management, planning and financing as well as their regulation. Part of this dissertation is my own experience I gained in the specific company. The purpose of my dissertation is to describe inventory optimization models and compare it with inventory practice applied in a specific company, namely Adidas. Klíčová slova: Zásoby, optimalizační modely, řídící hladiny zásob, metoda ABC, systém SAP Keywords: Stock, optimization models, inventory level stock, method ABC, systeme SAP

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Řízení zásob v konkrétním podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Františka Kaloudy, MBA, CSc., a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. vlastnoruční podpis autora Ve Znojmě 30.4.2009

Poděkování: Na tomto místě bych chtěl poděkovat Ing. Františku Kaloudovi, MBA, CSc., za jeho cenné rady a připomínky, kterými přispěl k vypracování této práce. Dále bych chtěl poděkovat firmě Adidas a zejména panu Karlu Kříži, který působí jako Store manager v obchodě o kterém jsem psal, za velmi užitečnou spolupráci a konzultaci při psaní této bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD..7 Cíl práce...8 Použité metody zpracování...8 I. TEORETICKÁ ČÁST + PRAKTICKÁ ČÁST 1. Seznámení se s firmou...9 1.1. Adidas Group...9 1.2. Adidas v ČR...11 1.2.1 Organizační struktura..12 1.3. Adidas Factory Outlet Hatě...14 2. Podstata řízení zásob...15 2.1. Zásoby...15 2.2. Řízení zásob jako součást řízení pracovního kapitálu...15 3. Základní pojmy z řízení zásob...17 3.1. Druhy zásob...17 3.2. Problémy řízení zásob...20 3.3. Náklady...23 3.4. Dodavatelé...24 3.5. Normování zásob v obchodě...30 4. Modely řízení a optimalizace zásob....31 4.1. Řízení zásob v situaci závislé potřeby...32 4.2. Řízení zásob v situaci nezávislé potřeby...32 5. Další problémy z oblasti řízení zásob...36 5.1. Metoda ABC....36 5.2. Metoda JIT......37 5.3. Outsourcing ve skladování....38 5.4. Konsignační sklady...39 5.5. SAP...39 5.6. Store 21...44 ZÁVĚR...47 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 50 SEZNAM TABULEK 51

ÚVOD Téma své bakalářské práce ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PODNIKU jsem si vybral z toho důvodu, že od roku 2007 jsem zaměstnán u jednoho z předních světových výrobců sportovních potřeb, společnosti Adidas AG. V kontaktu se zásobami jsem každý den a proto jsem mohl čerpat jak ze svých skutečností, tak z interních dokumentů firmy. V průběhu psaní mé práce jsem měl možnost seznámit se s literaturou daného oboru, prostudovat několik modelů řízení zásob, nahlédnout a seznámit se s řízením zásob uvnitř Adidasu, srovnat a analyzovat získaná data a vypracovat svou práci. Myslím si, že řízení zásob v obchodě je jedním ze základních předpokladů i nástrojů k dosažení vyšší efektivnosti využívání oběžných prostředků vázaných ve skladovaném zboží. Zároveň umožňuje kvantitativní a kvalitativní uspokojování spotřebitelské poptávky. Řízení zásob v obchodě tak můžeme chápat jako evidenci a kontrolu stavu zásob, regulaci, plánování a financování zásob. Proto je třeba vedle problému regulace zásob, tj. jejich řízení v užším slova smyslu, věnovat pozornost i otázkám funkce zásob v obchodě, způsobům jejich plánování, normování a financování, včetně kontroly zásob. Zkoumal jsem i jednotlivé vlivy působící na výši, strukturu i rozlišení zásob zboží. Měl jsem možnost seznámit se s nenáročnými postupy založenými na jednoduchých metodách statistického prognózování poptávky a zásob zboží na využití principu nákladové či jiné optimalizace systémů řízení regulace zásob v obchodě. Nasazení počítačů a užití vhodného software při modelování reálných obchodních operací umožňuje předpovídat výši zásob a míru uspokojení spotřebitelské poptávky i při rychle se měnících podmínkách na straně nákupu i prodeje. Rozhodujícím ekonomickým předpokladem efektivního využití různých metod optimálního řízení systému zásob je existence spolehlivých a stabilních dodavatelsko-odběratelských smluvních vztahů, zejména pak obchodu a výroby.

Cíl práce Cílem práce je vypracovat literární rešerši na téma řízení zásob v konkrétním podniku, seznámit se s strukturou organizace, již budu zkoumat, porovnat teorii řízení zásob s praxí v podniku a srovnat stav práce se zásobami před a po zavedení systému Store 21 v konkrétním podniku a to Adidasu. Použité metody zpracování Při vypracování bakalářské práce jsem za účelem získání aktuálních údajů vycházel především z interních materiálů organizace, z informací získaných od vedení firmy a v neposlední řadě z dostupné literatury. Věnoval jsem se popisu organizace, systému Store 21, prováděl jsem syntézu poznatků co se týče metod od různých autorů. Provedl jsem analýzu informací, srovnání a vybral ty údaje, o kterých si myslím, že jsou nejpodstatnější pro dané téma. Nejvíce cenných informací ohledně práce - řízení zásob, jsem se dozvěděl od retail managementu a od mého přímého nadřízeného Karla Kříže. K vypracování této práce mi také pomohly praktické zkušenosti z mé práce, kterou vykonávám již druhým rokem.

I. TEORETICKÁ ČÁST + PRAKTICKÁ ČÁST 1. Seznámení se s firmou Pro svou bakalářskou práci jsem si zvolil firmu s dlouholetou tradicí, s propracovanými systémy jako jsou vedení, řízení, výroba, výzkum a vývoj, marketing, prodej, atd. Nejprve bych Vám rád tuto firmu ve zkratce představil: Adidas je významným německým výrobcem sportovního oblečení, obuvi a je součástí Adidas Group, do které patří sportovní společnosti Reebok, TaylorMade-Adidas Golf Company a Rockport. Adidas Group má více než 25.000 zaměstnanců a obrat kolem 9,5 miliardy Euro. Společnost je největším výrobcem sportovního oblečení v Evropě a druhým největším výrobcem sportovního oblečení na světě. 1.1. Adidas Group Zakladatelem firmy byl Adi Dassler, který se narodil v Německu v roce 1900. Byl posedlý touhou zajistit sportovcům výborné vybavení. Díky své filozofii prodeje přímo sportovcům získal nejefektivnější zpětnou vazbu vypovídající o jejich požadavcích na konstrukci sportovních bot. Adi si postavil svoji první dílnu v matčině bývalé prádelně. Postavil stroj poháněný vlastní silou, který využíval k zaoblení rohů na podrážce. V roce 1924 pomohl Adimu bratr Rudolf s řízením společnosti a první továrny, registrované pod jménem Dassler Brothers Shoe Factory. Denně vyrobilo 25 zaměstnanců 100 párů bot. Zatímco ostatní továrny bankrotovaly, bratři Dasslerové si pronajali již zmíněnou továrnu a zvýšili výrobu. V roce 1928 zaznamenala společnost první mezinárodní úspěch na Olympijských hrách v Amsterdamu. Adolf Dassler zde předvedl boty, které vynalezl. V roce 1936 na Olympijských hrách v Berlíně vyhráli sportovci v Adiho botách více než 40 medailí. Léta 1940 1945 byla pro společnost obtížným obdobím. Dasslerovy továrny byly zkonfiskovány nacisty. Roku 1941 byl Adi povolán do armády, ale byl poslán zpět s rozkazem, aby vyráběl tréninkové boty pro armádu. Po válce byla v celém Německu kompletně zničena infrastruktura. Adi dostal nabídku na výrobu hokejových bruslí pro americkou armádu. V roce 1948 se bratři Dasslerové rozdělili a každý rozjel svoji vlastní firmu. Adolf Dassler založil Adidas a Rudolf Dassler zakládá Puma. V roce 1949 byla společnost Adolf Dassler adidas Sport shoes oficiálně zaregistrována a značka se třemi

pruhy se brzy stala jednou z nejznámějších na světě. V roce 1954 uvedl Adidas první oblečení. V 60. letech vzrostl prodej o více než 45%, četné inovace byly správnou cestou k úspěchu. Adidas přebral hlavní úlohu na světovém trhu. Úspěchem byla motivace navrhnout a vyrobit nejlepší atletickou obuv a být v těsném kontaktu s předními atlety, kteří spolupracovali na technologickém rozvoji. V roce 1972 je představeno nové logo Trefoil. V roce 1978 Adi Dassler umřel, vdova po něm vedla firmu do roku 1984 (v roce 1982 Horst Dassler postupně převzal části firmy). Po její smrti přebral celý management Horst Dassler a brzy se stal ústřední postavou ve světě sportu. Společnost nyní vyráběla 45 miliónů párů bot ročně. Po smrti Horsta Dasslera převzaly společnost jeho čtyři sestry. Společnost řídily nějakou dobu, dokud nezjistili, že kvalita vedení nedosahuje úrovně rodičů a bratra. Konkurenti jako Nike převzali světový trh. Léta 1990 1991 znamenala konec rodinné éry prodejem podílů Bernadu Tapie. Zisk klesl na polovinu během jednoho roku a motivace zaměstnanců rapidně klesla. Dnes by částka, za kterou Adidas koupil dosahovala přibližně 244 milionů EUR (tehdy 1 600 000 000 Franků). Tuto částku si Bernard, tehdy známý jako zachránce bankrotujících firem, vypůjčil. Tapie se rozhodl přemístit část výroby do levnější Asie a najmout například známou zpěvačku Madonnu pro produkci obuvi značky Adidas. V roce 1992 už nebyl Tapie schopen splácet úroky z půjček a tak se rozhodl pověřit banku Crédit Lyonnais prodejem firmy Adidas. Státem vlastněná banka Tapieho oddlužila. O rok později prodala banka Adidas příteli Tapieho Robertu Louis-Dreyfusovi za mnohem vyšší částku než Tapie získal od banky. V přepočtu na dnešní měnu to bylo asi 683 milionů Eur (oproti 434, za které banka Adidas koupila. Byl zastaven úpadek a skupina investorů vedená Robertem Louis-Dreyfusem začala s restrukturalizací a modernizací. Robert Louis-Dreyfus se stal nejen vedoucím firmy, ale také prezidentem Marseilleského olympijského fotbalového týmu (ten vlastnil do roku 1993 opět Tapie). V roce 1994 vyhlásil Tapie bankrot a stal se terčem mnoha soudních sporů. V roce 1997 si dokonce odseděl půl roku ve vězení. V roce 2005 dostal Tapie 135 milionů Eur jako kompenzaci za prodej firmy Adidas od francouzské vlády. Zpět k Adidasu. V letech 1993 1995 došlo k uzavření a prodeji všech textilních i obuvnických továren a přemístění hlavní produkce do Asie. V roce 1997 byl Adidas nejúspěšnější a nejrychleji rostoucí společností ve sportovním odvětví. Adidas přebírá podíly Salomon S.A. a byl vytyčen nový cíl: pracovat ruku v ruce v nejlepší společnosti na světě. V roce 1998 zaujímal Adidas druhé místo ve světové výrobě sportovní obuvi. V roce 2000 se značka významně prezentovala na Olympijských hrách v Sydney. V roce 2005 byl

Salomon prodán finské firmě Amer Sports za 485 milionů eur. Salomon se stal součástí mezitím přejmenované skupiny Adidas-Salomon před osmi lety, francouzský výrobce se však stal pro Adidas spíše přítěží. V roce 2006 koupil Adidas firmu Reebok. Na trhu sportovních potřeb tak vznikl nový gigant. Adidas Group přebral za 3,1 miliardy eur konkurenta Reebok. Sloučila se dvojka a trojka na trhu. Tímto krokem se hlavně na americkém trhu výrazně přibližovala konkurenční firmě Nike. Reebok byl a je totiž silný na nejdůležitějším trhu v USA, kde měl Adidas velké potíže. Společně zde nyní mají tržní podíl přibližně 20 procent. Jejich obrat se zdvojnásobil na 8,9 miliardy eur. Obrat konkurenta a největší firmy v oboru, Nike, se pohyboval kolem 11 miliard eur. Adidas za Reebok zaplatil zhruba o 34 procent více, než jaká byla jeho hodnota na burze. Adidas si kromě ročních úspor ve výši 125 miliónů eur sliboval od celé operace růst zisku řádově v desítkách procent. Definitivní sloučení firem proběhlo v prvním pololetí 2006. Obě značky zůstali zachovány. Právě značka je pro výrobce oblečení tím nejcennějším, co mají, protože ta prodává. U Adidasu ji nedávno ohodnotila společnost Interbrand na více než čtyři miliardy dolarů, čímž se Adidas stal 71. nejcennější značkou světa. Reebok v žebříčku nefiguruje, ale i jeho značka bude mít bezmála dvoumiliardovou hodnotu. V roce 2008 se pak Adidas Group stává jedničkou na světovém trhu [8]. VIZE SPOLEČNOSTI: Náš zápal pro sport dělá ze světa lepší místo pro život. POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI: Být nejlepší sportovní značkou na světě. MOTTO SPOLEČNOSTI: Nothing is impossible. Nic není nemožné. 1.2. Adidas v ČR Adidas ČR s.r.o., se sídlem Pekařská 16, 155 00 Praha 5 je členem skupiny Adidas AG. Adidas AG má sídlo v Postfachu 1120, D-91072 Herzogenaurach, Spolková republika Německo a ovládá Adidas ČR s.r.o. Je 100% vlastníkem obchodního podílu a plně řídí společnost. Adidas ČR s.r.o. byla založena 7. prosince 1990 se základním kapitálem ve výši 9 mil. korun. Hlavním předmětem činnosti je nákup a prodej sportovního značkové zboží. Od roku 1997 má společnost uzavřenou licenční smlouvu se společností Adidas International Marketing B.V., která jí dává práva na distribuci značkového zboží Adidas.

V roce 2007 se společnost Adidas ČR s.r.o. stala exkluzivním distributorem značky Reebok v České republice. 1.2.1. Organizační struktura V centrále společnosti se nachází maloobchodní oddělení, finanční oddělení, marketing a propagace a oddělení klientských služeb. V roce 2007 rozšířila společnost své vzorkovny a velkoobchodní oddělení do nově pronajatých prostor. Společnost provozuje celkem šest maloobchodních prodejen: čtyři v Praze, jednu v Brně a jednu v areálu Freeport Hatě. Celkem je v ČR 236 obchodů. Ty tvoří již zmiňovaných šest prodejen, autorizovaní prodejci A3 Sport, City sport, Hzhsport, Sportisimo, Gigasport, Vistosport aj. a autorizované e-shopy www.adidasmania.cz, www.adidasobchod.cz. Obchodní strategie společnosti je založená na budování dlouhodobých vztahů se zákazníky. Neustále se daří ve spolupráci s obchodními partnery rozvíjet síť specializovaných Adidas obchodů. Základem úspěchu v podnikání je produkt špičkové kvality, nabízený pro všechny kategorie aktivních, výkonnostních i rekreačních sportovců. Zpětná vazba od sportovců i od zákazníků utvrzuje společnost, že produktová nabídka je v posledním roce jednou z nejlepších. Rostoucí oblibu zaznamenává mezi spotřebiteli i řada Adidas Originals, určená pro aktivní využití volného času. Dá se říct, že společným jmenovatelem produktového portfolia společnosti je inovace. Společnost neustále nabízí zákazníkům nové technologie např. ForMotion, Bounce, Techfit či revoluční míč Europass. Úspěch značek Adidas i Reebok je výsledkem usilovné a obětavé práce celého kolektivu zaměstnanců naší společnosti. Jsme odhodlaným a motivovaným týmem, věřícím v budoucnost velkých značek, které reprezentujeme. Společnost v roce 2004 implementovala informační systém SAP. Tento software je používán i ostatními společnostmi ze skupiny. Používáním jednotného software dochází ke zkvalitnění výstupů z účetnictví, výkaznictví jakož i k synergickým efektům při operativním řízení. Současně probíhá postupná centralizace v této oblasti. V tomto roce došlo k sjednocování obchodních a logistických procesů v rámci skupiny Adidas. Společnost distribuuje zboží systémem přímých dodávek z centrálních skladů Adidas až k tuzemskému zákazníkovi. Společnost nakupuje zboží od těchto subjektů v rámci skupiny: Adidas International Trading BV, Amsterdam, Nizozemí, Adidas International

Marketing BV, Amsterdam, Nizozemí, Adidas AG, Herzogenaurach, Spolková republika Německo, Adidas Slovakia s.r.o., Bratislava, Slovenská republika. Tabulka č.1. Část rozvahy k 31.12.2007 Adidas ČR s. r. o. Oběžná Běžné účetní období (v tis.) aktiva Brutto Korekce Netto Min. účetní období Netto Zásoby 52 134 52 134 45 228 Materiál 2 920 2 920 1 631 Zboží 49 214 49 214 43 597 Zdroj: Výroční zpráva Adidas ČR s.r.o. Společnost vykazuje zásobu zboží ve výši 49 214 tis. Kč (2006: 43 597 tis. Kč) a materiál ve výši 2 920 tis. Kč (2006: 1 631 tis. Kč). Zásoby zboží jsou evidovány ve standardních cenách. Standardní cena zahrnuje cenu pořízení, celní poplatky, skladovací poplatky při dopravě a dopravné za dodání do skladu. Rozdíl mezi standardními cenami a skutečnými pořizovacími náklady je účtován jako oceňovací odchylka a proporcionálně rozpuštěn do nákladů. Standardní cena je stanovena před prvním nákupem zboží a je platná pro období jedné kolekce [8]. Průměrný počet zaměstnanců a vedoucích pracovníků je 108. Společnost pro nás vytváří motivující a dynamické pracovní prostředí, poskytuje nám konkurenceschopné mzdové podmínky, rozsáhlý program zaměstnaneckých výhod a podporuje náš další osobní, profesionální a odborný rozvoj. Značnou pozornost věnovala výuce cizích jazyků, průběžným tréninkům, zejména v oblasti produktů. Prostředky vynakládané na kvalifikační rozvoj zaměstnanců jsou zahrnuty v provozních nákladech společnosti.

Tabulka č.2. Průměrný počet zaměstnanců včetně mzdových nákladů za rok 2007 v tis. Počet zaměstnanců Mzdové náklady Zaměstnanci 97 26190 Vedoucí pracovníci 11 9698 2007 Celkem 108 35888 Zdroj: Výroční zpráva Adidas ČR s.r.o. 1.3. Adidas Factory Outlet Hatě Freeport je outletové centrum otevřené od roku 2003. Prodejna Adidas - Hatě je jednou ze tří factory outlet prodejen v ČR. Outletový obchod znamená, že na rozdíl od běžných obchodů, nabízí zboží z právě dobíhajících kolekcí se slevou min. 30%. Prodejna je otevřena každý den po celý rok včetně víkendů a státních svátků od 10.00 do 21.00 hod., kromě 25. 12. a 1. 1., kdy je zavřeno. Prodejní plocha měří 750 m² a skladová plocha měří 150 m². Prodejna Adidas má celkem 11 zaměstnanců. Jedním z nich jsem i já a díky tomu mám možnost psát svou bakalářskou práci a porovnávat teorii ve špičkové firmě. Tabulka č.3. Výtěžnost z m² prodejní plochy Aktuální zásoba Prodejní plocha Maximální výtěžnost Požadovaná výtěžnost Max. výtěžnost v Optimální výtěžnost 28 404 ks 750 m² 37,8 ks 26,6ks 44 604 Kč 31 388 Kč Zdroj: Vlastní výpočty Dílčí závěr: Myslím si, že firma Adidas mi může poskytnout spoustu cenných podkladů pro mou práci. Je to současně můj zaměstnavatel a s řízením zásob mám tedy nějaké zkušenosti i já. Ve firmě zastávám pozici Store Operational Manager. Jsem odpovědný za provoz jednoho konkrétního obchodu (na Hatích). Pracuji jak s lidmi, tak se zákazníky a především se zbožím. Budu se snažit srovnat teorii řízení zásob s praxi v tomto podniku a srovnat stav

práce se zásobami před a po zavedení systému Store 21. Systém Store 21 byl zaveden ve společnosti v dubnu roku 2008 a v současnosti je již plně využívaný. Zavedení předcházelo několik kroků o kterých se zmíním později a to při představení systému. 2. Podstata řízení zásob 2.1. Zásoby Zásoby jsou jednou ze tří nejvýznamnějších složek oběžného majetku. Do zásob zahrnujeme: 1. Materiál základní suroviny vstupující do výroby a pomocný materiál, pořízený od externích dodavatelů. 2. Nedokončená výroba a polotovary materiál, který již prošel některou z výrobních operací, jež změnila v určité míře jeho charakter, a který čeká na další zpracování. 3. Výrobky jsou výsledkem výrobní činnosti a mají podobu finálního produktu. 4. Zvířata mladá chovná zvířata, zvířata ve výkrmu a dále například kožešinová zvířata, ryby, včelstva, hejna slepic, kachen, krůt, perliček, hus na výkrm a další. 5. Zboží typ zásob, který podnik nakupuje za účelem dalšího prodeje aniž by prošly jakýmkoli výrobním procesem. Nakoupené zboží se prodává v podstatě v nezměněné podobě. 6. Poskytnuté zálohy na zásoby zálohy na platby za zásoby, které dodavatel teprve dodá. V podstatě můžeme hovořit o pohledávce za dodavatelem. Budu převážně popisovat zásoby zboží značky Adidas, druhého největšího výrobce sportovní obuvi a textilu na světě. 2.2. Řízení zásob jako součást řízení pracovního kapitálu Řízení zásob bychom měli chápat jako činnost spočívající v optimalizaci výše zásob a s tím související velikosti a frekvence dodávek, ve způsobu kontroly a hodnocení efektivnosti tohoto řízení. Zásoby vznikají v důsledku časového a prostorového nesouladu mezi vznikem požadavku dané položky a disponibilitou této položky. Dodavatel nemůže vykrýt objednávku bez

časového zpoždění a bez dodatečných nákladů přesně v okamžiku vzniku potřeby daného zboží. Můžete tedy říci, že ve většině obchodů nelze zaručit plynulý chod provozu bez určité úrovně zásob, jejíž výše a struktura je ovlivněna kromě schopnosti managementu tyto zásoby řídit zejména takovými faktory, jako je odvětví, konkurenční strategie společnosti (největší konkurent společnosti je firma Nike), provozní organizační struktura, náklady na kapitál apod. V případě obchodu lze konstatovat, že řízení zásob je jedním z nejpodstatnějších provozů z hlediska poskytované služby zákazníkovi i z hlediska tvorby provozního zisku, zásoby jsou jednou z nevýznamnějších položek nejen pracovního kapitálu, ale i aktiv řízení (zejména zapojení IS/IT systému) a jejich váha v organizační struktuře a investičním portfoliu tomu odpovídá. Jestliže na jedné straně vyšší zásoba potenciálně požadované položky snižuje pravděpodobnost, že dojde k narušení plynulého provozu (snižuje pravděpodobnost vzniku dodatečných nákladů způsobených ztrátou zákazníků) a zároveň snižuje náklady spojené s častými objednávkami a dopravou zásob, proč jich tedy neskladovat co nejvíce? Odpověď je prostá, skladování zásob totiž vyvolává náklady na jejich obsluhu (odpisy budov skladů a skladovací techniky, mzdy skladového personálu, spotřeba materiálu ve skladovém provozu, energie) a zároveň váže finanční zdroje, které by mohly být použity výnosnějším způsobem, a vytváří reálné náklady na tento kapitál (kapitál vázaný v investicích do budov skladů a skladovací techniky, kapitál vázaný v zásobách samotných). Vzniká zde klasický optimalizační problém, který lze v rámci řízení zásob řešit například různými modely, které budou popsány v dalších kapitolách. Kromě zmíněných faktorů je nutné brát v potaz i náklady na řízení zásob, tj. na kontrolu, optimalizaci a hodnocení efektivnosti jejich využití. Ve snaze efektivně využít čas manažera se někdy doporučuje, aby jednotlivým položkám zásob nebyla věnována stejná míra pozornosti blíže v metodě ABC. V širším pojetí patří do metod řízení zásob celá škála určitých postupů a přístupů. Které se týkají jak samotných logistických a informačních problémů (hmotného pohybu zásob a informací o nich spíše technický a technologický pohled), tak problémů kontroly, analýzy a rozhodování (uvažování o dopadech technických, ale i obchodních variant z hlediska finanční efektivnosti) [1]. Dílčí závěr: Podnik by neměl podceňovat tuto oblast. Měl by ji věnovat náležitou pozornost. Vede nejen k zefektivnění práce v podniku. Já jsem se snažil rozdělit podnikovou sféru a teorii. Došel jsem k poznání, že ani sebelepší systém řízení regulace zásob se nemůže plně

projevit v relativně krátké době, neboť jeho budování a postupná realizace může trvat i několik let, přičemž se neobejde bez zásahu do řízení celého ekonomického systému, jehož je řízení a regulace zásob pouze součástí. Prostor pro efektivní využití metod optimalizace zásob v obchodě ovlivňuje především intenzivní zavádění výpočetní techniky. Cílem skladování zásob je zvýšení prodeje i zvýšení zisku. Důsledkem skladování zásob je pak široká nabídka produktů a rychlejší uspokojování poptávky. 3. Základní pojmy z řízení zásob Pojmem zásoba v nejobecnějším pojetí rozumíme libovolný ekonomický zdroj, který se v daném časovém intervalu plně nevyužívá, nespotřebovává, neboť je z různých důvodů určen k uspokojování nejen existujících, ale i budoucích výrobních a nevýrobních potřeb. Potřeba zásob vyplývá z prostorového, časového, objemového a strukturálního nesouladu v průběhu výrobních, oběhových a spotřebních procesů, jež v zájmu plynulosti reprodukce nelze překonávat jinak než vytvářením dočasně volných zdrojů a jejich následným čerpáním, využitím. Možnost vzniku a průběžného obnovování zásob záleží na splnění určitých podmínek, jako je efektivnost ekonomiky a fyzikální a chemické vlastnosti produktů. Zásoba zajišťuje stálost a nepřetržitost procesu reprodukce. Je formou pohybu každého výrobku od okamžiku, kdy opouští sféru výroby, do momentu jeho spotřeby [7]. 3.1. Druhy zásob Podle oblasti, ve které se zásoba nachází, nabývá charakteru zásoby: 1. Výrobní, tj. zásoby pracovních předmětů připravených ve sféře výroby ke vstupu do výrobního procesu. 2. Spotřební, tj. tvořené hmotnými statky, které přešly do sféry spotřeby a dosud zde slouží k uspokojování individuálních a společenských potřeb. 3. Zásoby zboží, tj. jež se nalézají ve sféře oběhu a zahrnují hotové výrobky u výrobce, v odbytových organizacích a v obchodě. Metodické vymezení zásob vychází z jejich pojetí jako oběžných prostředků pro zabezpečení plynulého chodu výrobního a oběhového procesu. V celkových zásobách jsou

zahrnuty předměty postupné spotřeby v používání, materiál na cestě a na skladě, nedokončené výrobky, výrobky, zboží a zboží na cestě [7]. Řízení zásob je důležitou součástí hospodářské funkce. Na pohyb zásob působí především vztah potřeb a zdrojů, šíře a hloubka výrobního sortimentu, typ výroby, vnitřní skladba zásob, rozložení na zásoby materiálu, nedokončené výroby, hotových produktů a zboží. Zásoby ve vnitřním obchodě se obvykle rozkládají na dvě skupiny. Na zásoby materiálové a na zásoby obchodního (spotřebního) zboží. Materiálové zásoby slouží k zabezpečování provozních potřeb obchodních organizací, dále k jejich doplňkové výrobní činnosti a případně k poskytování služeb. Jedná se například o předměty postupné spotřeby k vybavování obchodně provozních a administrativních pracovišť, o obalový materiál, paliva a pohonné hmoty ke spotřebě, o suroviny a rozpracované výrobky. Zásoby spotřebního zboží představují sumu materiálních hodnot, které prošly příslušným výrobním procesem, opustily sféru výroby a dosud nevstoupily do sféry konečné spotřeby, pro niž jsou svým ekonomickým posláním určeny. Cíl v rozmístění zásob spotřebního zboží mezi výrobou a vnitřním obchodem je zřejmý. Spočívá v dosažení takové varianty, která: 1. Zvyšuje pohotovost dodávek do míst spotřeby. 2. Zajišťuje nejvyšší pravděpodobnost uspokojování projevující se poptávky. 3. Zabezpečuje plynulost zásobování s vynaložením minimálních nákladů na tvorbu zásob a na jejich udržování. 4. Pomáhá minimalizovat riziko vzniku neprodejných zásob. Jistá část zboží se nepřetržitě nachází na cestě mezi dodavatelem a odběratelem. Ke splnění dodávky dochází odevzdáním smluvených výrobků odběrateli nebo jejich předáním prvnímu veřejnému dopravci, popřípadě poště k přepravě do místa určení. Dnem splnění dodávky vzniká dodavateli právo a povinnost dodávku fakturovat. Vzniká tak svébytný druh zásob zásoby na cestě. Největším je zpravidla v obchodu s textilem (až 20 procent) [7].

Základní faktory podmiňující výši zásob a jejich alokaci mezi maloobchod a velkoobchod se promítají v normách zásob. Funkce zásob spotřebního zboží směřují k tvorbě a obnovování rovnováhy na vnitřním trhu. Objektivně spočívají v tom, že zajišťují nezbytnou podmínku nepřetržitosti výroby, oběhu, prodeje a tržní spotřeby. Dále umožňují tvorbu uceleného sortimentu nutného k uspokojování poptávky zákazníků, překonávají prostorovou a časovou neshodu mezi výrobou a spotřebou, případně rozdílnost tempa sezónních výkyvů v těchto sférách. Jsou jakousi rezervou. Zásoby spotřebního zboží mohou působit na rovnováhu vnitřního trhu svým objemem, sortimentní skladbou, časovým rozložením (rezervy na sezónní předzásobení), rychlostí svého obratu a alokací mezi články oběhového procesu. Všemi těmito svými ukazateli napomáhají minimalizovat rozdíly mezi poptávkou a nabídkou. Dá se říct, že platí, že zásoby spotřebního zboží jsou aktivním činitelem rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou se silnými zpětnými vazbami a vztahy k průběhu prodeje a k nákupu zboží obchodem u jeho dodavatelů. Rozsah zásob je silně determinován obratem a projevující se poptávkou. Současně však zásoba předurčuje možnosti realizace obratu a uspokojování poptávky. Zásoba je jakousi rezervou pojistným činitelem, která při krátkodobých vzestupech poptávky nebo při poklesech a časových zpožděních dodávek umožňuje alespoň určitou dobu překonávat či zmírňovat důsledky poruch ve výrobních a oběhových procesech. Pokud se zrychluje obrat zásob, dochází k jejich relativním, případně i k absolutním úsporám. Úspora zásob umožňuje dosahovat rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou při menších nárocích na tu složku nabídky, kterou označujeme jako zboží, jež může být reálně na trh dodáno. Rovnováhu lze chápat jako proces, v němž se poptávka a nabídka vyvíjejí a vzájemně na sebe působí [7]. Tabulka č.4. Stav zásob k 1.9.2008 Hodnota zásob v pořizovacích Množství zásob v kusech Průměrná cena 1 kusu v cenách 7 195 457,- Kč 21 227 PC 339,- Kč Zdroj: Vlastní výpočty

Na druhou stranu nízké zásoby mohou vést ke ztrátě konkurenceschopnosti, tím že nebudeme schopni uspokojit poptávku s důsledkem, což povede ke ztrátě zisku (případně různým sankcím za nedodržení dodacího termínu), dokonce to může vést až ke ztrátě zákazníka, který uspokojí svou potřebu a konkurence. Dílčí závěr: Když vezmeme zásoby z ekonomického hlediska je cílem zvyšovat prodej a tím dosahovat vyššího zisku. Tím, že zásoby skladujeme rozrůstá se nám nabídka produktů a my tím můžeme rychleji uspokojovat spotřebitelskou poptávku. Pokud jsou ovšem zásoby příliš vysoké zdražují nejen výrobu a distribuci, ale přináší i zbytečné náklady. Autoři se shodují, že skladovací náklady činí třetinu hodnoty skladovaných nákladů. Pokud je určité zboží vyprodáno, je potřeba hledat alternativní výrobky, které jsou v obchodě k dispozici. Pár příkladů, které mohou pomoci: znalost sortimentu ve skladu, znát možnosti transferů mezi prodejnami, možnosti doobjednání ad. 3.2. Problémy řízení zásob Mezi tři nejdůležitější problémy řízení zásob patří kolik objednat (problém EOQ), kdy objednat (problém signální úrovně zásob a délky dodacího cyklu) a jaký systém řízení zásob použít [6]. Problému je více, já však chci rozebrat podrobněji ty nejdůležitější. Chceme-li si odpovědět na otázku kdy a kolik určitého zboží objednávat, musíme nejprve vědět, jaká je předpokládaná výše a skladba spotřebitelské poptávky ve zkoumaném období. Tabulka č.5. Příklad prodeje za jeden týden Format NS Sold Qty UPT Transaction count Traffic Conversion Rate Hate 52 396 2 603 1,9 1 387 10 952 12,7% Zdroj: interní materiály