MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc. Autor: Petr TUČEK Brno, květen 2008

Jméno a příjmení autora: Petr Tuček Název bakalářské práce: Mzdový systém v podniku Název práce v angličtině: Earnings system in the enterprise Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jiří Novotný, CSc. Rok obhajoby: 2008 Anotace Předmětem bakalářské práce Mzdový systém v podniku je analýza reálného mzdového systému. První část je zaměřena na vysvětlení základních pojmů a přístupů používaných k tvorbě mzdy a mzdového systému. Ve druhé části je reálný mzdový systému konfrontován s teoretickými poznatky získanými v první části. Na základě těchto poznatků a průzkumu provedeným v podniku jsou vyvozeny doporučení na případnou úpravu mzdového systému. Annotation The goal of the bachelor work Earnings system in the enterprise is the real earning system analysis. The first part is concentrated on account of basic concepts and approaches applied to creation of the wage and earnings system. In the second part is the real earning system confronted with theoretical pieces of knowledge acquired in the first part. On the basic of the pieces of knowledge and the survey, the recommendation is drawn to earnings system. Klíčová slova odměna, podnik, mzda, mzdový tarif, mzdový systém Keywords remuneration, enterprise, wage, wage schedule, earnings system

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Mzdový systém v podniku vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 29. května 2008 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkovala doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval rodině za psychickou podporu.

OBSAH ÚVOD... 6 1 MZDA... 7 1.1 MZDA A MOTIVACE... 8 1.2 MZDOVÁ SPRAVEDLNOST... 9 1.3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MZDU... 10 1.4 MZDOVÉ FORMY... 10 1.4.1 Časová mzda... 10 1.4.2 Úkolová mzda... 12 1.4.3 Prémie... 13 1.4.4 Odměny... 13 2 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 14 2.1 DOBROVOLNÉ SOCIÁLNÍ POŽITKY... 14 2.2 ÚČAST NA HOSPODÁŘSKÝCH VÝSLEDCÍCH... 14 2.3 ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ... 14 2.4 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY, PENZE A PŘÍPLATKY... 15 3 MZDOVÝ SYSTÉM... 16 3.1 POŽADAVKY KLADENÉ NA MZDOVÝ SYSTÉM PODNIKU... 16 3.2 HODNOCENÍ PRÁCE... 17 3.2.1 Analytické hodnocení práce... 18 3.2.2 Neanalytické (sumární) hodnocení práce... 19 3.3 MZDOVÉ STRUKTURY... 20 3.3.1 Typy mzdových struktur... 21 3.3.2 Vytváření mzdové struktury... 25 4 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU... 28 5 MZDOVÝ SYSTÉM PODNIKU... 31 5.1 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU OBECNÉ ÚDAJE O RESPONDENTECH... 31 5.2 MZDA... 33 5.3 MZDOVÁ STRUKTURA... 33 5.3.1 Počet mzdových stupňů... 33 5.3.2 Šíře mzdových stupňů a jejich překrývání... 34 5.4 MZDOVÁ SPRAVEDLNOST... 34 ZÁVĚR... 36 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 38 SEZNAM OBRÁZKŮ... 40 SEZNAM TABULEK... 40 PŘÍLOHA A MZDOVÝ SYSTÉM DO 31. 12. 2007... 41 PŘÍLOHA B MZDOVÝ SYSTÉM OD 1. 1. 2008... 42 PŘÍLOHA C VZOR DOTAZNÍKU... 43

ÚVOD Mzda je jedním z nejdůležitějších výrobních faktorů v podniku. Mzda by měla být základním stimulem k vykonávání práce. Na to, aby se jím stala, musí být její výše dostatečná, tj. musí být natolik vysoká, aby se pracovníkům vyplatilo pracovat. Zároveň musí být spravedlivá resp., jako spravedlivou ji musí vnímat pracovníci podniku. Mimo to musí výše mezd zohledňovat finanční možnosti podniku. Většina podniků vytváří mzdový systém, který rozděluje jednotlivé práce v podniku do mzdových stupňů nebo tříd. Tím jsou stanovena závazná pravidla v odměňování pracovníků a každý pracovník tak má informaci o tom jaké jsou jeho možnosti v růstu mzdy v podniku. Mzdová struktura podniku by měla být vytvořena v souladu s kulturou podniku. Při jejím vytváření musí podnik řešit problémy jako je typ mzdové struktury, kolik bude mít mzdových stupňů nebo tříd, jaká bude šíře těchto stupňů, jejich překrytí atd. Dále je potřeba zvolit pro jednotlivé práce i vhodnou formu mzdu. Tím však vytváření mzdového systému nekončí. Naopak dostává se do své obtížnější fáze. Tím je rozřazení jednotlivých prací v podniku do vytvořených mzdových stupňů s využitím analytických nebo sumárních metod hodnocení práce. Cílem mé bakalářské práce je analýza nově zavedeného mzdového systému ve zkoumaném podniku a ověření zda jeho konstrukce odpovídá základním požadavkům na mzdový systém. Dále se pokusím pomocí empirického výzkumu ověřit: zda je nový mzdový systém vnímán zaměstnanci zkoumaného podniku jako spravedlivý jak zaměstnanci podniku vnímají nově zavedené prvky a změny mzdového systému a jak se staví k případným dalším změnám. Na základě všech zjištěných poznatků navrhnu případné úpravy nebo doporučení na změnu mzdového systému. Při vytváření teoretické části budu pracovat s metodou retrospektivní rešerše a kompilace. U praktické části použiji metody analýzy, komparace a indukce. Při empirickém průzkumu použiji dotazníkovou metodu. 6

1 MZDA Odměna, která vyjadřuje protihodnotu vykonané práce ve vztahu dvou osob, z nichž jedna práci zadává a druhá (za odměnu) práci vykonává, který je historicky označován jako vztah námezdní, je nejčastěji označován pojmem mzda. [Kocourek, J.; Trylč, L., 1996:119] Mzda je jeden z nejdůležitějších výrobních faktorů ovlivňující náklady podniku, který se musí vyplácet podle pracovních smluv bez ohledu na výnosovou situaci podniku. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:95]. Mzda by měla být základním stimulem k vykonávání práce, z čehož vychází i další požadavek a tím je mzdová spravedlnost. Zároveň musí mzda zohledňovat finanční možnosti podniku. Novotný, Suchánek [2004:95] pod pojem mzda zahrnují následující odměny za vykonanou práci: časové mzdy a platy výkonové mzdy prémie příplatky ke mzdám gratifikace provize Novotný, Suchánek [2004:95] od mezd odlišují následující odměny, které souvisí s pracovním výkonem jen zprostředkovaně a jejichž výplata a výše závisí na zisku: podíly na zisku tantiémy 7

1.1 Mzda a motivace Rozhodujícím a prvořadým úkolem je, aby oblast mzdové motivace přispívala, napomáhala a zintenzivňovala působení dalších motivačních faktorů. V žádném případě by však nemělo docházet k tomu, aby byla mzdová motivace v rozporu s kladným působením na pracovní výkon a pracovní aktivitu nebo dokonce brzdila pozitivní vývoj ve směru žádoucího chování a plnění výkonnostních cílů v kvantitativním i kvalitativním směru. [Kleibl, J.; Dvořáková, Z.; Hüttlová, E., 1994:11] Z nejnovějších výzkumů u nás i ve světě vyplívá, že mzda není jediným, ale zpravidla ani nejsilnějším faktorem v motivaci k práci. Prvek mzdy ve významu pracovního stimulu není jednoznačný, protože většina pracovníků neočekává maximálně možný nejvyšší výdělek, ale spravedlivý výdělek. Faktorů, které vytváří pocit spravedlivé odměny je celá řada. Většinou se však jedná spíše o faktory psychologické a sociální než ekonomické. [Kleibl, J.; Dvořáková, Z.; Hüttlová, E., 1994:16] Podle dalších výzkumů mají na výkon podstatně větší vliv neformální odměny jako třeba pochvala přímým nadřízeným apod. Výhodou těchto odměn je, že nejenže mají větší vliv na výkon, ale jsou i výrazně levnější než finanční odměny. [Nelson, B., 2000:13] Stanovení mezd i mzdových systémů musí vycházet z ekonomických možností podniku, nicméně musí zohledňovat i očekávání pracovníků. Mzdový systém má sloužit mnoha pánům a mnoha rozmanitým požadavkům, z čehož vyplívá, že v širokém spektru požadavků na mzdy se zaměřujeme na několik základních požadavků, které jsou přednostně do mzdového systému aplikovány podle jejich naléhavosti a významu pro splnění prioritních cílů organizace. [Kleibl, J.; Dvořáková, Z.; Hüttlová, E., 1994:18] Mzdový systém, který má skutečně ovlivňovat chování pracovníka by neměl být srozumitelný pouze co do formy odměny a její výše, ale také z hlediska jeho logiky vztahů, které vytvářejí základ stability a podmínek odměňování. [Kleibl, J.; Dvořáková, Z.; Hüttlová, E., 1994:19] Jednou z podmínek, která má vliv na účinnost odměňujícího systému je požadavek, aby hodnocení bylo nejen objektivní, ale také dynamické v závislosti na osobním přístupu a vývoji poměru k práci. Pokud by toto hodnocení nereagovalo na výkon a snahu pracovníka, tak by to u něj mohlo vést ke ztrátě zájmu o další zvyšování úsilí. Tento problém je nejcitlivěji vnímán u nových pracovníků. [Kleibl, J.; Dvořáková, Z.; Hüttlová, E., 1994:22] 8

Podle Jaquese, by pracovníci měli mzdové systémy vnímat jako slušné a spravedlivé. Odměna by tedy měla odpovídat jejich úsilí nebo míře odpovědnosti. Pracovníci by neměli dostávat méně peněz, než si v porovnání se svými spolupracovníky zaslouží. Jaques to nazval pravidlem pociťované či hmatatelné spravedlnosti. [Armstrong, M., 2007:232] 1.2 Mzdová spravedlnost Vrcholným požadavkem kladeným na odměňování práce je zásada, že mzda musí být spravedlivá. Mzdová spravedlnost je ale etickou hodnotou, která má pouze formální charakter a nemůže být obsahově určena vědeckými prostředky. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:95] Spravedlnost je tedy pojem relativní. Pro určení mzdové spravedlnosti je podstatný pocit pracovníka, že jeho mzda je v přiměřeném poměru ke mzdě pracovníků, kteří vykonávají více nebo méně náročné práce a také, že jeho mzda je přiměřená v porovnání s pracovníky vykonávajícími stejně náročnou práci, ale dosahují vyššího nebo nižšího výkonu. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:95] Výše mzdy ale není určována pouze tím, jakou pracovník vykonává činnost, ale i tím co skutečně vykonává. Dva pracovníci mohou vykonávat stejnou pracovní činnost, tedy stejně obtížnou, ale výsledek jejich práce se může kvantitativně a kvalitativně lišit. Musí být proto jako srovnávací měřítko vymezen normální výkon. Rozdíly ve výkonu mezi pracovníky, kteří vykonávají stejné činnosti, se do výše mzdy promítají prostřednictvím mzdových forem (úkolová mzda, prémiová mzda, časová mzda s výkonnostními příplatky. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:95] Výše mzdy může být určována i sociálním hlediskem. Některá z těchto opatření jsou zakotvena legislativně a podniky je musí respektovat, jiná jsou přijímána podniky dobrovolně nebo po dohodě s pracovníky případně odbory. K těmto opatřením patří např. odstupňování odměny za práci dle stáří, doby zaměstnání v podniku nebo rodinného stavu. Dále sem můžeme zahrnout nárok na placenou dovolenou, odměnu za práci i v době nemoci, garantovanou minimální mzdu při úkolové práci nebo odměnu za obtíže, které mohou vzniknout nepříznivou nebo příliš dlouhou pracovní dobou. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:96] 9

1.3 Faktory ovlivňující mzdu Podle Kleibl, Dvořáková, Hüttlová [1994:40] jsou obecně vymezeny 4 skupiny faktorů ovlivňující stanovení mzdy: pracovní funkce v podniku tato skupina faktorů hodnotí úkoly pracoviště, požadavky na pracoviště resp. požadavky pracovní funkce bez ohledu na osobu, kterou má být pracoviště obsazeno výsledek práce a chování při práci tato skupina faktorů slouží k ocenění osobního nasazení pracovníka a jeho přínosu k dosažení podnikových cílů mimořádné okolnosti jsou podmíněny osobou pracovníka, jeho sociálním postavením, zvláštními pracovními podmínkami nebo pracovně právními opatřeními. Mimořádné okolnosti jsou určeny zákonem, dohodou jednotlivce (v pracovní smlouvě) nebo kolektivní smlouvě dojednané mezi odbory a zaměstnavatelem. Kde není kolektivní smlouva, můžou být určeny vnitřním mzdovým předpisem, který stanovuje podnik. situace na trhu práce mzdová politika podniku je ovlivněna nabídkou a poptávkou na trhu práce. Tu ovlivňují územní, odvětvová a oborová specifika. 1.4 Mzdové formy Pod pojmem mzdová forma rozumíme vztah mezi výší odměny za práci a výkonem při stejné obtížnosti práce. Tento vztah musí být stanoven tak, aby stanovená výše odměny vyjadřovala rozdíly ve výkonnosti. Sociální zřetele při stanovování mzdy vytvářejí určitá omezení pro stimulačně žádoucí jednoznačnost vztahu mezi odměnou a výkonem. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:102] Základní formy mzdy jsou mzda časová a úkolová, protože jejich prostřednictvím se stanovuje základní mzda. K této základní mzdě existují ještě doplňkové formy mzdy, mezi něž patří prémie a odměny. Tyto doplňkové formy mzdy slouží k doplnění stimulačního působení formy základní mzdy k výkonu. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:102] 1.4.1 Časová mzda Časová mzda se stanovuje dle délky pracovní doby. Pracovní výkon je tedy stanoven odpracovaným časem. U dělnických profesí je nejčastěji základní časovou jednotkou jedna hodina, u technickohospodářských pracovníků je to nejčastěji jeden měsíc. Časová mzda 10

může mít i podobu mzdy za směnu, denní, týdenní nebo měsíční mzdy. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:102] Podle Novotný, Suchánek [2004:102] se při časové mzdě uplatňují dva základní vztahy: mzda za časovou jednotku je konstantní celková mzda roste s odpracovaným časem bez ohledu na to, jestli se výkon pohybuje nad nebo pod výkonnostním průměrem mzdové náklady na kus se mění dle výkonnosti a spotřeby času mzdové náklady na kus se vyvíjejí nepřímo úměrně vůči vývoji výkonnosti Časová mzda se používá především u činností, kde není z hospodářských důvodů vhodné podněcovat stupňování výkonu. Patří sem např. práce, u kterých je důležitější pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita než rychlost a kvantita. Dále se časová mzda používá v oblastech, kde není výkon měřitelný nebo by jeho měření bylo příliš nákladné, což se týká např. pomocných prací, oprav, skladů, kancelářských prací atd. Taktéž se používá i v oblastech kde by v důsledku úsilí o kvantitativní výkon mohly vzniknout škody na zdraví, výrobním zařízení nebo nehody. V neposlední řadě se používá i u pracovníků, kteří nemohou ovlivnit intenzitu své práce jako např. prodavačky, telefonistky atd. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:102] Za přednost časové mzdy považujeme její jednoduchost evidence a kvantifikace stejně jako šetření výrobních faktorů a zabraňování příliš rychlému pracovnímu tempu, které by vedlo k nižší kvalitě. Nedostatkem časové mzdy je, že nižší pracovní výkon takto odměňovaného pracovníka může vést k růstu nákladů na jednotku produkce, což může vyvolat dodatečné náklady spojené s dohlížením na tyto pracovníky. Z motivačního hlediska časová mzda nepodněcuje pracovníky ke zvyšování výkonu. Tato nevýhoda se dá eliminovat použitím časové mzdy s výkonnostním příplatkem. Tato varianta předpokládá subjektivní výkonnostní hodnocení pracovníka přímým nadřízeným, založeném na hodnotících znacích, jako jsou výkon, chování, dosažený výkon atd. Rozdíl proti hodnocení práce spočívá v tom, že výkonnostní hodnocení se zaměřuje na výkon konkrétního pracovníka. Časová mzda s výkonnostním příplatkem se od prémiové mzdy liší v tom, že prémiová mzda se stanovuje podle míry plnění předem stanovených exaktně měřitelných veličin vyjadřujících výsledek pracovního procesu, zatímco výkonnostní příplatky jsou stanoveny dle subjektivního hodnocení přímým nadřízeným. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:102] 11

Mimo hodnocení pracovníka přímým nadřízeným se ještě používá i hodnocení podřízeným, spolupracovníky, dalšími zainteresovanými osobami, psychologem nebo týmem hodnotitelů. Nicméně hodnocení přímým nadřízen jednoznačně převažuje. [Koubek, J.; Hüttlová, E.; Hrabětová, E., 1995:96] 1.4.2 Úkolová mzda Výše úkolové mzdy je závislá na výkonu vyjádřeného výsledkem práce, tj. platí se např. za kus bez ohledu na reálný čas potřebný pro jeho výrobu. U úkolové mzdy je odměňován výsledek práce vyjádřený množstvím. Úkolová mzda se používá na pracovištích, kde jsou stanoveny výkonové normy, předem určeny technologické postupy a tam kde se pracovní postupy pravidelně opakují. Základní podmínkou je, že zaměstnanec může intenzitou své práce ovlivnit kvantitativní výsledek své práce. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:103] Časový úkol a peněžní úkol jsou dvě možnosti uplatnění úkolové mzdy. Při uplatnění časového úkolu se předem určí provedení pracovního postupu. Pokud se tento čas nespotřebuje, tak se zvyšuje hodinová mzda pracovníka. U peněžního úkolu se za jednotku pracovního výkonu stanoví peněžní sazba. Časový úkol je výhodnější v tom, že při změně tarifních sazeb se normované časy nemění, ale pouze se násobí změněnou sazbou. U peněžního úkolu se musí všechny jednotkové sazby přepočítat. Normované časy se můžou stanovovat i dohadem nebo exaktním měřením časovými studiemi. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:103] Úkolová mzda má dvě části, první tvoří tzv. zaručená (tarifní) mzda, která odpovídá časové mzdě za reálný odpracovaný čas a předpokládá normální výkon. Druhou část tvoří úkolová přirážka, která činí 15-20 % tarifní mzdy. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:103] Předností úkolové mzdy je, že podněcuje pracovníky k vyššímu výkonu, náklady na kus jsou konstantní a mzdové náklady se vyvíjejí proporcionálně k vyprodukovanému množství. Nevýhodou úkolové mzdy je nebezpečí příliš vysokého pracovního tempa, které může vést k rychlejší spotřebě sil, zvýšenému opotřebení hmotného investičního majetku a ke snížení kvality pracovních postupů. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:104] 12

1.4.3 Prémie Prémie je doplňkem k základní časové nebo úkolové mzdě a slouží ke stimulaci pracovníka k dosahování vyššího pracovního výkonu. Prémie podněcuje pracovníka k dosažení těch ukazatelů pracovního výkonu, které nejsou oceněny pomocí základní formy mzdy. Jde o ukazatele, které jsou měřitelné, jsou pracovníkem ovlivnitelné a pravidelně se opakují. Vztah mezi prémií a mírou plnění prémiového ukazatele je dán předem. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:104] 1.4.4 Odměny Odměny jsou forma doplňkové mzdy, při které se oceňuje pracovní výkon podle slovně hodnotitelných ukazatelů. Odměny můžou být poskytovány pravidelně nebo jednorázově. Výkonnostní hodnocení je založeno na využití tří hlavních znaků a to výkonu, chování a využitelnosti. Při výkonnostním hodnocení se posuzuje výkon odvedený pracovníkem v uplynulém období a podle toho jestli se výkon pohyboval nad nebo pod průměrnými očekáváními je poskytována příslušná odměna. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:105] 13

2 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Mimo mzdy jsou pracovníkům vypláceny i další odměny jako jsou např. zásluhová odměny, zaměstnanecké výhody, dobrovolné sociální požitky nebo účast na hospodářských výsledcích. 2.1 Dobrovolné sociální požitky Dobrovolnými sociálními požitky se rozumí všechno, co podnik poskytuje svým zaměstnancům formou věcí, služeb naturálie a peněz nad dohodnutou odměnu za práci a případný podíl na zisku. Neřadíme mezi ně ale sociální požitky poskytované ze zákona a dohodnuté v kolektivních smlouvách, které jsou pro pracovníky nárokové a podnik je musí poskytovat povinně. Dobrovolné podnikové sociální požitky mohou být poskytovány pouze tehdy, jestliže se podnikatel nebo společníci vzdají části zisku, který by jim jinak patřil. Zatímco mzdy jsou výkonnostně podmíněnou odměnou za práci, sociální požitky se poskytují na základě příslušnosti zaměstnance k sociálnímu systému podniku a obvykle nemají žádný vztah k výkonu. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:96] 2.2 Účast na hospodářských výsledcích Účast na hospodářských výsledcích je součástí odměny za práci, ale není součástí mzdy. Může se zaměstnancům vyplácet buď v hotovosti, nebo jako účast na vlastním kapitálu ve formě zaměstnaneckých akcií. Cílem účasti na hospodářském výsledku je stimulace růstu produktivity práce nejen prostřednictvím vyšší odměny, ale i navozením partnerství pracovníka v podniku. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:106] 2.3 Zásluhové odměňování Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: co oceňujeme a za co jsme ochotni platit? Individuální zásluhové odměňování se vztahuje k peněžnímu odměňování výkonu, schopností, přínosu a dovedností jednotlivých pracovníků. Ale i odměna podle délky zaměstnání je také v určitém smyslu zásluhovou odměnou. Zásluhovou odměnu lze poskytovat i týmům nebo na základě výkonu celé organizace. [Armstrong, M., 2007:579] 14

Hlavním argumentem pro zavedení individuálního zásluhového odměňování je, že ti, kteří přinášejí podniku více, by měli být i lépe placeni. Argumentem proti je, že částka, která je na to určena je obvykle tak malá, že nemůže působit jako pobídka, navíc peníze samy o sobě nevedou k trvalé motivaci. Taktéž nelze předpokládat, že peníze budou motivovat všechny lidi stejně. [Armstrong, M., 2007:581] 2.4 Zaměstnanecké výhody, penze a příplatky Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímou odměnou, jako je například každoroční dovolená na zotavenou. [Armstrong, M., 2007:595] Cílem zaměstnaneckých výhod je poskytnutí souboru celkových odměn, které by umožnily získat nebo udržet vysoce kvalitní pracovníky. Dále také posilují oddanost pracovníků vůči organizaci a v neposlední řadě poskytují uspokojení osobních potřeb. [Armstrong, M., 2007:595] Zaměstnanecké výhody dělíme podle Armstronga [2007:595] do následujících kategorií: penzijní systémy jsou všeobecně považovány za nejdůležitější zaměstnaneckou výhodu osobní jistoty výhody posilující osobní jistoty pracovníka a jeho rodiny (nemocenské, zdravotní, úrazové nebo životní pojištění) finanční výpomoc např. půjčky, pomoc při stěhování, slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované podnikem osobní potřeby např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, finanční poradenství, poradenství v období krizí, posilovny, rekreační zařízení atd. podnikové automobily a pohonné hmoty jde o velmi oceňovanou výhodu jiné výhody které zvyšují životní úroveň pracovníků, jako jsou např. dotované stravování, příplatky na ošacení, mobilní telefony, kreditní karty atd. 15

3 MZDOVÝ SYSTÉM Cílem mzdového systému je stanovení mzdy za vykonanou práci. Podnik prostřednictvím mzdového systému prosazuje svou personální politiku a vyjadřuje své mzdově politické záměry. Cílem mzdové politiky je především získání a udržení kvalifikovaných pracovníků, dále také stimulace objemu mzdových prostředků, která neohrožuje konkurenceschopnost podniku a také zajištění zdůvodněné mzdové diferenciace, která by měla být pracovníky vnímána jako spravedlivá. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:108] Pod mzdovou diferenciací rozumíme rozdíly ve výši individuálních mezd pracovníků, které jsou odvozeny od rozdílů v míře náročnosti vykonávané práce a míře výkonu. Míra diferenciace je důležitá pro stimulační možnosti mzdy. Pokud by byla pod žádoucí hranicí, pak by mzda přestala plnit svou funkci pobídky a nepodněcovala by k získání vyšší kvalifikace či ochotě převzít větší odpovědnost. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:108] Jedním z předpokladů motivační působivosti je relativní spravedlnost odměňování. Proto by měl podnik sledovat vývoj mzdových nároků svých zaměstnanců a stejně tak by měl sledovat i vnější trh práce a na případné změny adekvátně reagovat. [Novotný, J.; Suchánek, P., 2004:109] 3.1 Požadavky kladené na mzdový systém podniku Kleibl, Dvořáková, Hüttlová [1994:43] požadavky dělí na: požadavky na vlastní systém požadavky na postup při vypracování, zavádění a uplatňování systému Podle Kleibl, Dvořáková, Hüttlová [1994:43] jsou hlavními kritérii pro hodnocení adekvátnosti mzdového systému podniku: cílové záměry v oblasti rozvoje podnikání specifické charakteristiky podniku dosud uplatněné metody stanovení mzdy klady a zápory stávajícího stanovení mzdy Soubor nástrojů pro ocenění a hodnocení faktorů, které ovlivňují mzdu, může být vytvořen nejen pro daný podnik, ale i pro celý obor. Vzhledem k tomu, že v řadě organizací jsou tyto 16

faktory podobné, tak je můžeme převzít a upravit je dle specifik daného podniku. Podnik může použít různé způsoby hodnocení výkonu a pracovního chování, ale tyto musejí vycházet od obsahově stejného a porovnatelného základu (např. podle počtu tříd). Základním předpokladem mzdového systému je i jeho transparentnost pro všechny zúčastněné, což znamená, že způsob vytvoření mzdového systému musí být vymezen tak, aby se zabránilo nejasnostem. Při stanovení mzdy nesmíme zapomenout na to, že tvorba mzdy není schopná postihnout všechny faktory vlivu a že tedy musí být vytvořeno ustanovení o druhu a způsobu postupu při doplňkovém rozšíření mzdového systému. [Kleibl, J.; Dvořáková, Z.; Hüttlová, E., 1994:43] Aby byl postup při vypracovávání, zavádění a používání mzdového systému úspěšný, musí být podle Kleibl, Dvořáková, Hüttlová [1994:44] splněny následující zásady: mzdový systém musí být vypracován za součinnosti všech zainteresovaných míst v podniku, tj. realizace se děje prostřednictvím projektové skupiny, do níž delegují své zástupce jednotlivé hierarchické stupně a funkční obory podniku. Pro zamezení možných budoucích konfliktů je vhodné, aby byli informováni všichni pracovníci, a tam kde se řád stává součástí podnikové kolektivní smlouvy, by měly být informovány i odbory. skupiny pracovníků, které nejsou bezprostředně zapojené do systému, musí být periodicky informovány pracovníci, kteří nástroje mzdového systému uplatňují, musí projít školením o cílech i nástrojích vytvářeného mzdového systému, tj. že např. vedoucí pracovník nesmí dostat např. systém hodnocení výsledku práce a pracovního chování bez přesné instruktáže projekt mzdového systému musí být veden kompetentním subjektem, který celý projekt řídí a kontroluje. 3.2 Hodnocení práce Hodnocení práce představuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových/platových relací. Poskytuje základnu pro vytváření spravedlivých mzdových/platových stupňů a struktur, pro zařazování prací do těchto struktur a pro řízení relací mezi pracemi a odměnami. [Armstrong, M., 2007:541] 17

Cílem hodnocení práce podle Armstronga [2007:541] je: stanovení relativních hodnot prací založené na spravedlivém, správném, jednotném a důsledném posouzení poskytnout dostatečné informace potřebné k vytvoření a udržení spravedlivých mzdových stupňů a struktur poskytnout pokud možno co nejobjektivnější základnu pro zařazování prací do stupňů umožnit porovnání s tržními sazbami prací se srovnatelnou složitostí kritéria pro definování stupňů a zařazování prací by měla být jasná zajistit, aby organizace poskytovala stejnou peněžní odměnu za práci stejné hodnoty Hodnotu práce můžeme určit analytickým nebo neanalytickým (sumárním) hodnocením práce, případně lze hodnotu práce určit tržní sazbou. [Armstrong, M., 2007:542] 3.2.1 Analytické hodnocení práce Analytické hodnocení práce je proces rozhodování o hodnotě prací, který je založen na analýze toho, do jaké míry jsou různé definované faktory nebo prvky přítomny nějaké práci, a to za účelem stanovení relativní hodnoty této práce. Soubor faktorů použitý v systému se nazývá faktorový plán / faktorové schéma. Definuje každý z použitých faktorů (který by měl být přítomný ve všech pracích, které se hodnotí) a v rámci každého faktoru také úrovně jeho přítomnosti v práci. Hlavními dvěma typy analytického hodnocení práce jsou bodovací metoda (metoda bodových stupňů) a metoda analytického porovnávání. [Armstrong, M., 2007:542] Bodovací metoda (metoda bodových stupňů) Tato metoda je nejpoužívanějším typem analytického hodnocení práce. Je založena na rozčlenění prací na faktory nebo klíčové prvky představující požadavky a schopnosti kladené na toho, kdo ji vykonává. Tyto faktory jsou součástí všech hodnocených prací, avšak každý v jiné míře. Každému faktoru jsou přidělovány s použitím numerických stupnic body podle míry, v jaké je tento faktor v hodnocené práci obsažen. Bodové hodnoty všech faktorů se následně sečtou tak, aby vyjádřily celkové skóre, které představuje hodnotu práce. [Armstrong, M., 2007:543] 18

Analytické porovnávání Tato metoda vychází z analýzy určitého počtu definovaných faktorů. Podle těchto faktorů se vypracovávají profily stupňů nebo úrovní, které definují charakteristiky prací v každém stupni. Dále se na základě analýzy stejných faktorů vypracovávají profily rolí pro práce, které mají být hodnoceny. Tyto profily rolí jsou pak porovnávány s řadou profilů stupňů nebo úrovní tak, aby se dosáhlo co nejlepší shody a práce se zařadila do daného stupně. [Armstrong, M., 2007:543] 3.2.2 Neanalytické (sumární) hodnocení práce U neanalytického hodnocení práce jsou práce porovnávány jako celek a následně jsou umístěny do určitých stupňů nebo pořadí. Tento způsob hodnocení práce nevyhovuje požadavkům na spravedlivé odměňování, protože práce jsou zde, místo hodnocení dle svých faktorů, hodnoceny pouze hrubě a nepřesně jako celek. Hlavními metodami jsou klasifikační (katalogová) metoda, metoda pořadí prací, metoda párového porovnávání, vnitřní poměřování (benchmarking) a tržní oceňování. [Armstrong, M., 2007:544] Klasifikační (katalogová) metoda Jde o nejpoužívanější neanalytickou metodu hodnocení práce. Nejdříve je potřeba stanovit počet stupňů a jejich charakteristiky. Definice jednotlivých stupňů vychází z charakteristik prací jako je např. dovednost, rozhodování, odpovědnost atd. Následně je práce jako celek porovnávána s definicí určitého stupně a následně je zařazena do stupně, který jí odpovídá nejlépe. [Armstrong, M., 2007:545] Metoda pořadí prací U této metody jsou jednotlivé práce navzájem porovnávány a následně uspořádány do pořadí podle toho, jak je vnímána jejich hodnota pro organizaci. Jde o nejjednodušší metodu hodnocení prací. [Armstrong, M., 2007:545] Metoda párového porovnávání U této metody je porovnávána každá práce se všemi ostatními pracemi. Pokud je určitá práce hodnocena jako významnější, tak jí jsou přiděleny dva body. Pokud je považována za stejně důležitou, tak dostane jeden bod. Pokud je hodnocena jako méně významná, tak nedostane žádný bod. Po dokončení všech porovnávání jsou všechny body sečteny a podle dosažených 19

bodů je vytvořeno pořadí jednotlivých prací. Toto hodnocení má své limity, protože např. při hodnocení 50 prací se musí provést 1225 porovnávání. [Armstrong, M., 2007:545] Vnitřní poměřování (benchmarking) Vnitřní poměřování (benchmarking) je to, co lidé, když rozhodují o hodnotě prací, často dělají intuitivně, i když to nikdy nebývá v textech věnovaných hodnocení práce uváděno jako oficiální metoda hodnocení práce. Toto poměřování prostě znamená porovnávání sledované práce s jakoukoli modelovou prací existující v podniku, která je uznávána za správně zařazenou a odměňovanou, a zařazení sledované práce do stejného stupně, jako je práce sloužící za vzor. [Armstrong, M., 2007:546] Tržní oceňování U této metody je hodnota práce určena tržní sazbou srovnatelné práce. Tento přístup byl propagován v polovině devadesátých let v USA při vytváření širokopásmových mzdových struktur. Tato metoda oceňování je silně závislá na kvalitě a detailech tržního porovnávání. Při hledání srovnatelné práce můžeme vycházet např. jen z názvu práce nebo můžeme provést detailní srovnávací analýzu prací na trhu. Rizikem této metody je, že pokud se na trhu vyskytuje nějaká forma diskriminace (např. dle pohlaví), tak ji může převzít, čímž může porušit zákony některých zemí. [Armstrong, M., 2007:546] 3.3 Mzdové struktury Mzdové struktury jsou významnou součástí systémů odměňování, které, jsou-li dobře vytvořeny a udržovány, umožňují podniku určit, kde v hierarchii by měly být práce (pracovní místa) umístěny. Taktéž definují úrovně peněžní odměny a prostor pro zvyšování mzdy čímž umožňují dosáhnout spravedlnosti odměňování. Prostřednictví mzdové struktury sděluje organizace pracovníkům, jaké mají možnosti ke kariéře a k získání odměny. [Armstrong, M., 2007:565] Mzdová struktura definuje různé úrovně peněžní odměny za práce nebo skupiny prací s ohledem na jejich relativní vnitřní hodnotu definovanou hodnocením práce, s ohledem na vnější relace zjištěné pomocí mzdových šetření a někdy i s ohledem na vyjednané sazby za práce. Poskytuje prostor pro zvyšování odměny podle výkonu, schopností, přínosu nebo doby zaměstnání. [Armstrong, M., 2007:565] 20

V organizaci může být jen jedna mzdová struktura nebo jich může být více rozdělených např. pro duševní a manuální pracovníky. Nicméně v posledních letech se stále více uplatňuje jednotná mzdová struktura pro celou organizaci. Existují případy, kdy jsou některé práce z tohoto jednotného systému vyčleněny. Jde např. o odměňování výkonných ředitelů, o jejichž odměňování rozhodují např. komise složené z neexekutivních ředitelů. [Armstrong, M., 2007:565] Mzdové struktury by měly podle Armstronga [2007:566] splňovat následující zásady: měly by být v souladu s kulturou, charakteristickými rysy a potřebami organizace a jejich pracovníků měly by usnadňovat řízení mzdových relací a dosahování spravedlnosti, slušnosti, důslednosti a průhlednosti v řízení odměňování pracovníků měly by být schopny adaptovat se na dopady změn tržních sazeb a na nedostatek lidi s určitou kvalifikací na trhu práce měly by usnadňovat flexibilitu ve vykonávání práce a soustavný rozvoj měly by poskytovat prostor pro odměňování výkonu, přínosu a přírůstku dovedností a schopností měly by vyjasňovat příležitosti týkající se odměňování měly by být konstruovány logicky a jasně tak, aby základy, na kterých jsou postaveny, mohly být snadno a srozumitelně sděleny pracovníkům měly by umožňovat organizaci provádění kontroly realizace mzdové politiky a kontroly rozpočtů 3.3.1 Typy mzdových struktur Armstrong [2007:566] rozlišuje následující mzdové struktury: struktura úzkých stupňů struktura širokých stupňů širokopásmová struktura struktura pro skupiny (druhy) prací struktura skupin (druhů) kariéry mzdové bodová stupnice bodové (individuální) sazby stupně jednotlivých prací 21

Struktury úzkých stupňů Tuto strukturu tvoří sekvence stupňů nebo tříd práce kam se zařazují práce se zhruba stejnou hodnotou. Tato struktura může mít deset i více stupňů, ve veřejném sektoru až osmnáct stupňů. Tyto stupně můžou být definovány hranicemi bodů dosaženými při hodnocení práce. Alternativně můžou být jednotlivé stupně definovány pomocí analytického porovnávání. Problém této struktury spočívá v tom, že podporuje nekontrolovaný pohyb mezi stupni, k čemuž dochází proto, že je obtížné rozlišovat mezi po sobě jdoucími stupni, a to dokonce i pomocí hodnocení práce. [Armstrong, M., 2007:567] Rozpětí mzdových struktur je úzké a může se pohybovat např. v rozsahu 20-40 %. Výhodou této struktury je, že jasně ukazuje relace mezi odměnami, usnadňuje kontrolu a řízení a je snadno srozumitelná. Mezi nevýhody můžeme zařadit to, že vytváří strnulé hierarchie, je náchylná k nekontrolovatelnému růstu mezd a není vhodná pro plochou organizaci. Tento typ mzdové struktury je vhodný např. ve velkých byrokratických organizacích s dobře definovanými hierarchiemi nebo v organizacích kde se vyžaduje důkladná a přísná kontrola nebo tam kde je zapotřebí určitý, ale nepříliš velký prostor pro zvýšení na základě výkonu. [Armstrong, M., 2007:573] Struktury širokých stupňů Tyto struktury jsou obvykle tvořeny šesti až osmi stupni. Tato struktura může obsahovat tzv. referenční body nebo tržní kotvy, které uvádí sazbu peněžní odměny plně schopného pracovníka v daném stupni a jsou provázány s tržními sazbami. Rozpětí v této struktuře jsou podobná jako u struktury úzkých stupňů, ale liší se v tom, že organizace někdy zavádí mechanismus kontroly progrese ve stupni tak, aby lidé nutně nedosahovali horní hranice odměny. Tento mechanismu je tvořen kontrolou pomocí referenčního bodu (poskytuje prostor pro růst odměny za schopnosti v podobě přírůstku k referenčnímu bodu), kontrolou pomocí prahů (je definován bod, za který nelze jít, pokud pracovníci nedosáhnou definované úrovně schopností a úspěšnosti) nebo kontrolou pomocí segmentů nebo zón (jednotlivé stupně jsou rozděleny do určitého počtu segmentů nebo zón). [Armstrong, M., 2007:567] Mzdová rozpětí u této struktury jsou dosti široká (např. 40-50 %). Zvýšení má souvislost s přínosem a může být kontrolováno pomocí prahů nebo zón. Výhody této struktury jsou stejné jako u struktury úzkých stupňů, ale u této struktury lze širší stupně definovat jasněji a lépe zde jde kontrolovat spontánní přesun do vyšších stupňů. K nevýhodám řadíme příliš 22

velký prostor pro zvyšování mezd, kontrolní mechanismus je obtížné řídit a taky může být tato struktura velmi nákladná. [Armstrong, M., 2007:573] Širokopásmové struktury Širokopásmové struktury jsou tvořeny čtyřmi nebo pěti pásmy. Rozpětí pásem se pohybuje v rozpětí 70 100 %. Tato pásma nebyla původně dále členěna a odměňování bylo řízeno mnohem pružněji než v konvenční struktuře stupňů. Větší pozornost se zde věnovala tržním sazbám. Z důvodu malého počtu pásem se často nepoužívalo analytické hodnocení práce, protože bylo považováno za zbytečné. Nicméně postupně se do této struktury zavedly zóny s referenčními body, aby byl splněn požadavek spravedlivé odměny. [Armstrong, M., 2007:568] K výhodám této struktury patří to, že je pružnější, odměňuje laterální rozvoj a růst schopností, čímž vyhovuje novému stylu organizací. K nevýhodám bychom mohli zařadit to, že vytváří nerealistická očekávání, pokud jde o růst mezd, omezuje prostor pro povýšení, je obtížně srozumitelná a vznikají zde problémy se spravedlivým odměňováním. Tato struktura se dá použít v plochých, na procesech založených, flexibilních organizacích. [Armstrong, M., 2007:573] Struktury pro skupiny (druhy) prací Druhy prací jsou tvořeny pracemi nějaké funkční oblasti nebo zaměstnání, jako je např. marketing, provoz, finance, IT atd., které jsou z hlediska vykonávaných činností a požadovaných znalostí a dovedností podobné, ale liší se odpovědností, požadovanou schopností, dovedností a znalostí. V této struktuře jsou identifikovány různé skupiny prací a po sobě jdoucí úrovně v každé skupině. Jsou zde definovány tzv. dráhy kariéry, tedy co lidé musejí znát a být schopni dělat, aby posunuli svou kariéru v rámci skupiny. V každé skupině je obvykle šest až osm úrovní, přičemž každá skupina může mít jiný počet úrovní. Na rozdíl od struktury skupin (druhů) kariéry může mít každá skupina svou vlastní mzdovou strukturu. [Armstrong, M., 2007:570] Struktury skupin (druhů) kariéry Struktury skupin (druhů) kariéry jsou podobné strukturám skupin (druhů) prací, ale liší se v tom, že ve skupině kariéry jsou práce navzájem si odpovídající úrovně ve všech skupinách kariéry na stejném pořadí hodnoty, či významu. V případě použití analytického systému 23

hodnocení práce, jsou tyto práce definovány stejným pořadím z hlediska počtu bodů. Podobně jsou na tom i mzdová rozpětí v navzájem si odpovídajících úrovních všech skupin. [Armstrong, M., 2007:571] Mzdové bodové stupnice Mzdové bodové stupnice se nejčastěji používají ve veřejném sektoru. Skládají se z rostoucích nebo přírůstkových řad placených bodů v rozpětí od nejméně placených prací k těm nejvýše placeným. Přírůstek mzdové bodové stupnice se obvykle pohybuje mezi 2,5 a 3 %. Tento přírůstek může být v celé stupnici stejný nebo může být na různých úrovních různý, přičemž se někdy s rostoucí úrovní zvyšuje. Postup v rámci stupně je založen na délce zaměstnání. [Armstrong, M., 2007:571] Výhodou této struktury je, že se snadno řídí a zvýšení platu není založena na úsudku manažerů. Naopak nevýhodou je, že zde není žádný prostor pro diferenciaci odměn podle výkonu a taktéž je zde riziko nekontrolovatelného pohybu směrem vzhůru, což se může projevit na růstu nákladů. [Armstrong, M., 2007:574] Bodové (individuální) sazby Některé organizace stupňovité struktury používají jen u některých prací nebo je nepoužívají vůbec. Místo nich raději používají bodové (individuální) sazby. Používají je hlavně tam, kde existuje definovaná tržní sazba, o které lze vyjednávat s odbory. Bodové sazby se nezařazují do stupňů a neexistuje u nich žádný předem daný prostor pro peněžní progresi, pracovníci však můžou mít nárok na pobídkové bonusy. Bodové sazby se používají např. ve výrobních nebo maloobchodních podnicích nebo v organizacích, které chtějí mít maximální prostor pro stanovování peněžních odměn. Často se používají v malých nebo začínajících podnicích. Jejich nevýhodou je, že mohou vést k nespravedlnostem v odměňování. [Armstrong, M., 2007:572] Stupně jednotlivých prací Stupně jednotlivých prací jsou ve skutečnosti bodové (individuální) sazby s definovanými mzdovými rozpětími (např. 20 %) na každou stranu sazby, díky čemuž vznikne dostatečný prostor pro zvýšení odměny na základě výkonu, schopnosti nebo přínosu. Střed rozpětí vychází buď z tržní sazby, nebo z hodnocení práce. Nejčastěji se uplatňují při hodnocení 24

vyššího managementu. Stupně jednotlivých prací jsou pružnější než konvenční struktury, ale je obtížnější je řídit a můžou vytvářet nerovnosti v odměňování. [Armstrong, M., 2007:572] 3.3.2 Vytváření mzdové struktury Při vytváření mzdové struktury si můžeme jako základ vybrat některou ze struktur uvedených v minulé kapitole, kterou můžeme upravit dle požadavků. Prvním rozhodnutím bude, kam umístíme hranice stupňů, které obvykle vychází z hodnocení práce. Poté budeme muset stanovit do jaké míry, pokud vůbec, se budou jednotlivé stupně překrývat. U širokopásmové struktury budeme muset stanovit referenční body nebo zóny. Ve strukturách skupin (druhů) prací nebo kariér musíme stanovit počet skupin (druhů), jejich složení a musíme stanovit základnu, na níž by měly být definovány jednotlivé úrovně. [Armstrong, M., 2007:574] Při vytváření mzdové struktury musíme dle Armstronga [2007:574] stanovit následující parametry: typ mzdové struktury hranice stupňů počet stupňů, úrovní nebo pásem šíře stupňů rozdíly mezi mzdovými rozpětími překrývání mzdových rozpětí zvyšování mzdy v rámci stupně Hranice stupňů: Při použití analytického hodnocení práce získáme pořadí prací podle jejich bodového hodnocení. Dalším krokem tedy bude rozhodnutí, kam v pořadí umístit hranice jednotlivých stupňů. Tyto hranice by měly oddělovat skupiny prací, které jsou z hlediska své hodnoty významně odlišné. Jedním z postupů je, že nejdříve stanovíme počet stupňů, následně stanovíme jejich hranice a teprve nakonec do jednotlivých stupňů zařadíme jednotlivé práce. Nevýhodou tohoto postupu je, že by mohlo dojít k zařazení stejně významných prací do různých skupin. Proto se jako vhodnější jeví postup, kdy stanovíme nejdříve pořadí prací, a teprve pak stanovíme hranice jednotlivých stupňů. [Armstrong, M., 2007:575] 25

Pokud neexistují žádné zřetelné zlomy, tak můžeme, dle Armstronga [2007:575], při rozhodování o hranicích zvážit určitá vodítka, například: práce se společnými rysy indikovanými faktory hodnocení práce by měly být seskupeny tak, aby bylo možné rozlišit charakteristiky prací v různých stupních hierarchie stupňů by měla vycházet z hierarchie organizace, tj. práce, jejichž vykonavatelé jsou odpovědni vykonavatelům práce nějaké vyšší úrovně, by měly být zařazeny do nižšího stupně hranice by neměly být umisťovány mezi práce vykonávané převážně muži a práce vykonávané převážně ženami hranice by neměly být umisťovány bezprostředně nad práce vykonávané velkým množstvím lidí šíře stupňů z hlediska bodů hodnocení práce by měla představovat významný krok v požadavcích Počet stupňů, úrovní nebo pásem: Při rozhodování je potřeba dle Armstronga [2007:576] vzít v úvahu následující skutečnosti: množství a typy rolí množství, rozsah peněžních hodnot a bodů hodnocení práce, které je potřeba zařadit počet úrovní v hierarchii organizace rozhodnutí o umístění hranic stupňů platí, že čím větší je počet stupňů, tím menší je jejich šíře a naopak problém nekontrolovatelného pohybu stupňů, který se může projevovat intenzivněji v případech existence mnoha úzkých stupňů Šíře stupňů: Podle Armstronga [2007:576] šíři stupňů ovlivňují následující faktory: jaký prostor by měl být v rámci stupně poskytnut záležitostem výkonu, přínosu nebo postupu v kariéře záležitost spravedlivého odměňování počet stupňů hodnota přírůstku ve mzdové bodové stupnici v širokopásmové struktuře paleta tržních sazeb a bodových hodnot hodnocení práce 26

Rozdíly mezi mzdovými rozpětími: Rozdíly mezi mzdovými rozpětími bychom měli stanovit tak, aby poskytovali dostatečný prostor pro přiznání přírůstků v hodnotě práce mezi jednotlivými stupni. Příliš úzké rozdíly (do 10 %) můžou vést k požadavkům na zařazení do vyšších stupňů. Stejně tak můžou problémy vyvolat i velké rozdíly (nad 25 %), proto se jako ideální jeví rozdíly v rozsahu 16 až 20 %. [Armstrong, M., 2007:577] Překrývání mzdových rozpětí: Při tvorbě stupňů si můžeme zvolit, jestli se jednotlivé stupně mají překrývat a pokud ano, tak jak moc. Velikost překrytí závisí na šíři rozpětí a na rozdílech mezi stupni. Překrývání vyšší než 10 % může vytvářet problémy týkající se stejného odměňování. [Armstrong, M., 2007:577] Zvyšování mzdy v rámci stupně: Způsobů zvyšování mzdy existuje celá řada. K těm nejčastěji používaným patří např. odměny dle výkonu, schopností nebo přínosu nebo taky dle doby zaměstnání, které je obvyklé ve veřejném sektoru. [Armstrong, M., 2007:577] 27

4 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky (dále jen VZP ČR) byla zřízena zákonem č. 551/1991 Sb. s účinností od 1. 1. 1992. VZP ČR provádí veřejné zdravotní pojištění v souladu s platnými právními předpisy. VZP ČR je právnickou osobou, v právních vztazích vystupuje svým jménem, může nabývat práv a povinností a nese odpovědnost z těchto vztahů vyplývající. VZP ČR zajišťuje výběr pojistného na veřejné zdravotní pojištění a úhradu zdravotní péče z prostředků zdravotního pojištění a další činnosti, které jí umožňuje zákon. VZP ČR vede registr pojištěnců veřejného zdravotního pojištění, je správcem zvláštního účtu veřejného zdravotního pojištění. 1 Orgány VZP ČR V souladu se zákonem 551/1991 Sb. je ve VZP ČR ustavena Správní rada Pojišťovny a Dozorčí rada Pojišťovny. S účinností od 1. 4. 2006 vstoupil v platnost zákon č. 117/2006 Sb. podle nějž ( 20 odst. 2.) Správní radu tvoří 30 členů, z toho je 10 členů jmenovaných vládou a 20 členů volených Poslaneckou sněmovnou Parlamentu podle principu poměrného zastoupení politických stran v Poslanecké sněmovně Parlamentu. Dozorčí rada je podle zákona č. 117/2006 Sb. s účinností od 1. 4. 2006 tvořena 13 členy, 3 členy na návrh ministra financí, ministra práce a sociálních věcí a ministra zdravotnictví jmenuje a odvolává vláda, dalších 10 členů je voleno Poslaneckou sněmovnou Parlamentu. Při obsazování funkcí členů Dozorčí rady se postupuje podle principu poměrného zastoupení politických stran v Poslanecké sněmovně Parlamentu. Organizační struktura S účinností od 1. 8. 2006 byla ve VZP ČR zavedena nová organizační struktura (viz. Obrázek č. 1) zavádějící mimo jiné jednotnou organizační strukturu krajských poboček jako základních složek VZP ČR. V čele VZP ČR stojí ředitel VZP ČR, kterého volí a odvolává na návrh vlády Poslanecká sněmovna Parlamentu. Dále je organizační struktura VZP ČR tvořena Ústředím a Krajskými pobočkami. 1 http://www.vzp.cz/cms/internet/cz/vseobecne/o-nas/predmet-cinnosti/ 28

Obrázek č. 1: Organizační struktura VZP ČR Pramen: Výroční zpráva VZP ČR 2006 Organizační strukturu Ústředí tvoří kancelář ředitele, úsek zdravotní péče, úsek personálních záležitostí, úsek interního auditu a kontroly, odbor kontroly a revize zdravotní péče, odbor vnějších vztahů, úsek provozní a investiční, úsek informačních a komunikačních technologií, úsek účetnictví a controllingu, úsek pojistného a služeb pro klienty, finanční úsek, právní úsek, odbor smluvní agendy se zdravotnickými zařízeními a odbor obchodních závazkových vztahů (viz. Obrázek č. 2). Obrázek č. 2: Organizační struktura Ústředí Pramen: Výroční zpráva VZP ČR 2006 29

Nová organizační struktura krajských poboček vznikla sloučením původních krajských poboček, územních pracovišť v daném kraji (dříve okresní pojišťovny) a úřadoven jednotlivých územních pracovišť do jednoho celku. Ředitele Krajských poboček jmenuje a odvolává ředitel VZP ČR. Ředitele jednotlivých odborů Krajských poboček ustanovuje do funkce náměstek ředitele VZP ČR pro vedení Krajských poboček na návrh ředitele Krajské pobočky a se souhlasem příslušného náměstka ředitele VZP ČR. Obrázek č. 3: Organizační struktura Krajských poboček VZP ČR Pramen: Výroční zpráva VZP ČR 2006 Organizační struktura Krajských poboček je tvořena sekretariátem ředitele, referátem vnitřní kontroly, oddělením personálních záležitostí, odborem pojistného a služeb pro klienty, odborem zdravotní péče, ekonomickým odborem, právním odborem, oddělením IT a provozním oddělení (viz. Obrázek č. 3). Hospodaření VZP ČR Hospodaření VZP ČR je sledováno prostřednictvím účetně oddělených fondů, kterými jsou základní fond zdravotního pojištění, provozní fond, fond reprodukce majetku, sociální fond, rezervní fond, fond prevence a ostatní zdaňovaná činnost. Mzdy, odměny a další náklady na zaměstnance jsou vypláceny z provozního fondu. Hlavním zdrojem provozního fondu je přijaté pojistné na zdravotní pojištění. Jeho výše je dána vyhláškou Ministerstva zdravotnictví č. 418/2003 Sb. v platném znění. Pro rok 2006 byl limit stanoven na 3,34 % z přijatého veřejného zdravotního pojištění. 30

5 MZDOVÝ SYSTÉM PODNIKU [Obsah odstraněn z důvodu neveřejného charakteru bakalářské práce] Cílem mé práce bude, na základě teoretických poznatků, posoudit, jestli provedené změny mzdového systému byly správným řešením a případně navrhnu doporučení pro úpravu nového mzdového systému. Toto posouzení doplním empirickým výzkumem mezi zaměstnanci podniku. 5.1 Vyhodnocení dotazníku obecné údaje o respondentech V rámci empirického výzkumu bylo osloveno pomocí e-mailu 240 zaměstnanců z celkových cca 4.800 zaměstnanců, což odpovídá vzorku 5 %. Na vyplnění dotazníku (viz. Příloha C) bylo zaměstnancům ponecháno 5 pracovních dnů. Dotazník vyplnilo a v dané době vrátilo 147 zaměstnanců, návratnost tedy byla 61 %. První část dotazníku se zaměřila na obecné údaje o respondentech jako je pohlaví, věk, dosažené vzdělání, délka zaměstnání v podniku a pozice ve firmě. První otázka byla zaměřena na pohlaví respondentů. Tabulka č. 1: Rozdělení respondentů podle pohlaví absolutní četnost relativní četnost muž 18 12 % žena 129 88 % Celkem 147 100 % Pramen: autor Dotazník vyplnilo 88 % žen a 12 % mužů. Další otázka byla zaměřena na věk respondentů resp. jejich věkové rozpětí. Tabulka č. 2: Rozdělení respondentů podle délky zaměstnání ve VZP ČR absolutní četnost relativní četnost do 20 let 3 2 % 31