TOC - DBR. František Koblasa Technická univerzita v Liberci. TU v Liberci

Podobné dokumenty
Řízení výroby na základě úzkého místa

TOC - DBR. František Koblasa. Technická univerzita v Liberci. TU v Liberci

Řízení výroby na základě úzkého místa

TOC Teorie omezení. František Koblasa. Technická univerzita v Liberci. TU v Liberci

Řízení výroby na základě úzkého místa

Kapacitní propočty. EduCom. František Koblasa. Technická univerzita v Liberci

4 DBR (Buben, Zásobník, Lano)

Informační systémy plánování výroby - pokročilé rozvrhování

Rozvrhování výroby. František Koblasa Technická univerzita v Liberci. TU v Liberci

Plánování a řízení výroby

Obsah. Úvod. o autorech 9 , 11

Metoda SMED Rychlá výměna nástroje

Systémy plánování a řízení výroby AROP II

Řízení výroby na základě úzkého místa

Metoda SMED Rychlá výměna nástroje

Informační systémy a plánování výroby 1.čast

Informační systémy plánování výroby

aplikací TOC Skorkovský

Informační systémy a plánování výroby 2.čast

Systémy plánování a řízení výroby

Informační systémy a plánování výroby

Plánovací systémy s využitím IT

Náklady. Analýza bodu zvratu.

Náklady. Analýza bodu zvratu.

Učební pomůcka Simulace Witness

Infor APS (Scheduling) Tomáš Hanáček

Systémy plánování a řízení výroby

REFA a měření práce. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška. Technická univerzita v Liberci

Příloha 5. Specifikace předmětu zakázky - Nabídková cena pro dílčí plnění 3 Měkké a manažerské dovednosti

Vstup a úkoly pro 1. kapitolu VYMEZENÍ POJMÚ. CÍLE VÝROBNÍ LOGISTIKY.

Vstup a úkoly pro 8. kapitolu LOGISTICKÉ ŘÍZENÍ VÝROBY.

Projektování výrobních systémů

TOKOZ PRODUCTION SYSTEM (TPS) procesní systém pro plánování a řízení výroby

LOG. Štíhlá logistika. Marcel Pavelka API. Logistika TU v Liberci

Metoda 5S. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci

Systémy plánování a řízení výroby AROP III

Lean a Six Sigma základ (Six Sigma Yellow Belt)

VSy II. Kapacitní propočty. František Manlig. Technická univerzita v Liberci. Výrobní systémy II TU v Liberci

Sestavování rozpočtové výsledovky, rozvahy a rozpočtu peněžních toků + integrace finančního a věcného plánu

Logistický controlling

Projektování montážních buněk

Podniková logistika 2

VY_32_INOVACE_41_SPSOA_UCT_7_BURÁ. Vypracovala: Ing. Alena Buráňová. Vytvořeno v projektu EU Peníze středním školám

Pareto analýza. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška Technická univerzita v Liberci

SDI. František Manlig. Technická univerzita v Liberci. Simulace diskrétních systémů TU v Liberci

Zveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ

Přeměna surovin a materiálů za pomocí strojů, zařízení nebo aparatur a s využitím pracovní síly ve výrobek. Výroba vychází z požadavků odbytu.

Workshop Řízení výroby 3 procesy

Něco na úvod 2

Zajišťujeme komplexní logistické služby v oblasti skladování a dalších logistických služeb s přidanou hodnotou. S našimi zákazníky spolupracujeme na

Definice logistiky Evropská logistická asociace - ELA:

Výrobní systém Škoda. áši. Průmyslové inženýrství VI Vedoucí. Projekt IQ auto. Innovation - Qualification of proffessional Preparation

Jak efektivněji řídit skladové procesy

Finanční plány a rozpočty

Přednášející: Cvičící:

Výnosy, náklady a hospodářský výsledek.

REFA a měření práce. Průmyslové inženýrství. EduCom. Jan Vavruška. Technická univerzita v Liberci

Skladování a 5S simulační hra

3. Očekávání a efektivnost aplikací

Jitka Tejnorová DMC management consulting September DMC management consulting s.r.o., All rights reserved.

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie

Jak mohou informační technologie zvyšovat efektivitu výroby a logistiky

Co znamenají data PMI

Zaměřeno na zákazníka. Novinky v informačních systémech ORTEXu

Kalkulační třídění nákladů.

APS F G ZÁKLADNÍ VLASTNOSTI. Nástroj pokročilého plánování a rozvrhování Infor SyteLine APS umožňuje podnikům maximálně využít výrobní zdroje.

Západočeská univerzita FAKULTA APLIKOVANÝCH VĚD

Praktické použití metod průmyslového inženýrství

Efektivnost podniku a její základní kategorie

CEPC - Central European Productivity Center s.r.o. PPRoi Development a PPRoi Services

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management

Informační systémy a plánování výroby

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace. B6 Portfolio

NEJLEP Í NÁPADY PRO DÌTI

JAK SE ASERTIVNÌ PROSADIT

ISBN (elektronická verze ve formátu PDF)


NEJLEP Í NÁPADY PRO DÌTI


JAK SE DOMLUVIT S TCHYNÍ

KAPITOLY Z O ETØOVATELSKÉ PÉÈE I

MODELY ŘÍZENÍ ZÁSOB nákladově orientované modely poptávka pořizovací lhůta dodávky předstih objednávky deterministické stochastické

Postprocesory a ukázka tvorby postprocesoru

Manažerská ekonomika

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ PŘÍSPĚVEK K PROBLEMATICE REDUKCE PRŮBĚŽNÝCH DOB VE VÝROBNÍCH SYSTÉMECH

VSM Value stream mapping

3.3 Materiálové plánování

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.2

Obsah. Předmluva KAPITOLA 1 Úvod do programu Microsoft Dynamics NAV KAPITOLA 2 Základy ovládání...33

Řízení výroby v restauračních zařízení PRO-BIO Svaz ekologických zemědělců

Analýza konstrukčního řešení

Teorie zásob. Kvantifikace zásob. V zásobách je vázáno v průměru 20 % kapitálu (u výrobních podniků) až 50 % kapitálu (u obchodních podniků).

Projekt peníze SŠ. Střední škola obchodní a právní, s.r.o., Jablonec nad Nisou. Šablona III/2 č.e1_kalkulace ceny. Ekonomika P3

výkon podniku, který je přesně druhově, Kalkulační jednice konkrétní výkon (výrobek, na který se stanovují náklady (ks, kg, m, m 3,

Modul VÝROBA. Krátké shrnutí významu modulu VÝROBA v SAP Business One. Ing. Radomír Možnar Servis/Helpdesk

ISO 9001 a ISO aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská

Manažerské účetnictví příklady pro KS (2014/15)

Logistický podnik Kánský

Seřizování nástrojů na CNC Emco Turn E-120 P

Úvod Modely zásob Shrnutí. Teorie zásob. Kristýna Slabá. 9. ledna 2009

Transkript:

Tento materiál vznikl jako součást projektu EduCom, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. TOC - DBR Technická univerzita v Liberci INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ Technické univerzity v Liberci a partneři Preciosa, a.s. a TOS Varnsdorf a.s. TU v Liberci

Obsah přednášky a cvičení 1. Co to je TOC 2. Základní pilíře TOC a ukazatele TOC 3. Analogie DBR 4. Základní problémy řešené při plánování 5. Drum tvorba plánu pro kritické místo 6. Buffer tvorba zásobníků práce 7. Rope uvolňování materiálu do výroby

Teorie omezení - Theory Of Constrains (TOC) Ucelená manažerská filozofie sloužící k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací pomocí řízení úzkých míst.

Historie Na počátku stál Goldratt a jeho dítě OPT systém (Optimized Production Technology) Zavedení nových ukazatelů hodnocení založených na novém chápání procesů počínaje řešením základních konfliktů každodenního života přes účetnictví, marketing až po výrobu a distribuci.

Ellyahu M. Goldratt Nejznámější dílo The Goal (Cíl) zfilmováno The GOAL : How to.

Pilíře TOC Kritický řetěz a hrdlo lahve Proces neustálého zlepšování DBR

Hrdlo lahve Bottle Neck Jaký můžu mít maximání průtok? Takový jaký mi dovolí nejužší místo v systému. Pak kritické pracoviště (stroj) je pracoviště závislé na úzkém místě (pracovník a jiné)

Co to je úzké místo Úzké místo je takový zdroj, (stroj, pracovník, zásoba, manipulace, zákazník, trh, dodavatelé a mnoho dalších) který limituje celkový průtok systémem. (tzn. místo s nejmenším průtokem)

Nalezení úzkého místa Jak zjistím kde mám úzké místo? Před úzkým místem se hromadí dlouhodobě zásoby. Naleznou se tak všechna úzká místa? ÚM

Ukazatele TOC 1.Průtok Průtok (throughput)= peníze, které organizace obdrží za realizaci svých výrobků a služeb. Míra generování peněz za jednotku času. T = peníze z prodeje variabilní náklady den (TDD)

Ukazatele TOC 2.Investice, zásoby Zásoby IDD (Inventory DollarDays) = peníze vydané na nákup potřebných komponent. Veškeré peníze vázané v podniku. 3.Provozní náklady Provozní náklady OE (operating expens) = peníze vydané na vlastní transformaci zásob na průtok. A další např. produktivita, návratnost investic, obrátkovost

V1 9.000Kč/ks 100ks/týden 10.000Kč/ks 50ks/týden V2 Kapacita A,B,C,D: 5x8x60 = 2400min Výrobní náklady Nákup 500Kč/ks D 15min/ks D 5min/ks 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady) C C B 10min/ks 5min/ks 15min/ks A B A 15min/ks M1 15min/ks M2 10min/ks M3 Jaký je maximální možný týdenní zisk??? 2000Kč/ks 2000Kč/ks 2000Kč/ks

Objednávky: výrobek V1 100ks/týden výrobek V2 50ks/týden V1 9.000Kč/ks V2 10.000Kč/ks Nákup 500Kč/ks M1 2000Kč/ks M2 2000Kč/ks M3 2000Kč/ks M2 2000Kč/ks Režijní náklady 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady)

Úzké místo Výrobek V1: 100 x (9 000-4 500) = 450 000Kč Výrobek V2: 50 x (10 000-4 000) = 300 000Kč Celkem 750 000-600 000 = 150 000Kč CHYBA! - Úzké místo není zohledněno Pracoviště A: 100 x 15 + 50 x 10 = 2 000min < 2 400min Pracoviště B: 100 x 15 + 50 x 30 = 3 000min > 2 400min Pracoviště C 100 x 15 + 50 x 5 = 1 750min < 2 400min Pracoviště D 100 x 15 + 50 x 5 = 1 750min < 2 400min

V1 9.000Kč/ks 100ks/týden 10.000Kč/ks 50ks/týden V2 Kapacita A,B,C,D: 5x8x60 = 2400min Výrobní náklady Nákup 500Kč/ks D 15min/ks D 5min/ks 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady) C C B 10min/ks 5min/ks 15min/ks A B A 15min/ks M1 15min/ks M2 10min/ks M3 Jaký je maximální možný týdenní zisk??? 2000Kč/ks 2000Kč/ks 2000Kč/ks

Výrobek V1: Prodejní cena 9 000 Kč/ks Materiál 4 500 Kč/ks Výkon 4 500 Kč/ks Spotř. kapacit 60 min/ks Výrobek V2: Prodejní cena 10 000 Kč/ks Materiál 4 000 Kč/ks Výkon 6 000 Kč/ks Spotř. kapacit 50 min/ks Výrobek V2: 50Ks/týden = 1500min na pracovišti B zbývá 900min pro výrobek V1 Výrobek V1: potřebuje 15min na prac. B => 900/15 = 60ks Výkon pro výrobek V2: 50 x 6000 = 300 000Kč/týden Výkon pro výrobek V1: 60 x 4500 = 270 000Kč/týden Celkem 570 000Kč/týden Výrobní náklady - 600 000Kč/týden Zisk = - 30 000Kč/týden

Maximální využití úzkého místa Úzké místo: pracoviště B Výrobek V1: spotřeba času 15 min/ks výkon 4 500 Kč/ks 4 500/15 = 300 Kč/min Výrobek V2: spotřeba času 30 min/ks výkon 6 000 Kč/ks 6 000/30 = 200 Kč/min Výrobek V1: 100Ks/týden = 1500min na pracovišti B zbývá 900min pro výrobek V2 Výrobek V2: potřebuje 30min na prac. B => 900/30 = 30ks Výstup pro výrobek V1: 100 x 4500 = 450 000Kč/týden Výstup pro výrobek V2: 30 x 6000 = 180 000Kč/týden Celkem 630 000Kč/týden Výrobní náklady - 600 000Kč/týden Zisk = 30 000Kč/týden

Kritický řetěz - Critical chain Zvětšování kapacity nekritických míst nezvětšuje stabilitu systému většinou naopak velká kapacita malá kapacita velká kapacita

Proces neustálého zlepšování Pět kroků TOC: 1. identifikovat omezení, 2. vytížit omezení na maximum, 3. podřídit zbytek systému omezení, 4. odstranit omezení 5. zpět na krok 1 Odhalit úzká místa

Kontrolní otázky Co to je teorie omezení? Co je to úzké místo? Jak nalezneme úzké místo? Jaký je princip kritického řetězu? Jaké jsou kroky neustálého zlepšování?

DBR (Drum, Buffer, Rope) Metoda řízení úzkých míst

DBR Analogie oddílu skautů na výletě a výrobního systému: trasa ke zdolání ušlá trasa materiál hotové výrobky

DBR Problém semknutosti oddílu : materiál hotové výrobky

DBR Možnosti řešení problému: 1. Uspořádání skautů podle jejich tempa materiál hotové výrobky

DBR Možnosti řešení problému: 2. Připoutání všech lanem (rope) materiál hotové výrobky

DBR Možnosti řešení problému: 3. Zásobníky času (buffer) - mezery materiál hotové výrobky zásobník

DBR Možnosti řešení problému: 4. Udání tempa bubeník (drum) materiál hotové výrobky zásobník

TOC Základní problémy (konflikty ve výrobě) Podobné jak to vnímá Štíhlá výroba avšak s prvkem vnímání úzkých míst. Porovnejte druhy plýtvání např. s: Dodací lhůty a průběžná doba výroby je delší než chce zákazník. Vysoká úroveň zásob (položky co máme nejdou na odbyt a požadované chybí). Zatížení výroby není plynulé, ale ve vlnách (časté změny plánu). Pracovníci jsou zavaleni administrativou, nemají čas na důležitá rozhodnutí. Přesouvání úzkých míst.

Metoda DBR plánování a řízení výroby Jaké jsou základní problémy? Jaké je řešení dle analogie DBR? 1. Vytvoř hlavní plán pro kritické místo 2. Ochraň kritická místa před poruchami 3. Podřiď nekritická místa kritickým

Drum (buben) Hlavní plán Požadavky hlavního plánu: 1. Realistický bere v potaz všechna omezení (viz. řízení výroby plánování do omezených a neomezených kapacit) 2. Produktivní zaručuje uje nárůst průtoku při snížení zásob a provozních nákladů 3. Imunní vůči problémům nepředvídané narušení plánu způsobené např plýtváním (chyby výrobek a stroj, chybějící materiál atd.) Pozn. Jaké jsou požadavky na Cíle SMART?

DRUM Tvorba plánu Určení priorit Volba procesní dávky Volba dopravní dávky

V1 20 KS/den 20 KS 20 KS DRUM Volba procení dávky V2 6 KS/den 6 KS 6 KS C B 5min/ks 13min/ks 56min/seř. B 13min/ks A 200min/seř. 10min/ks 6 KS M2 M3 Jakou zvolíme procesní dávku?

Procesní dávka je funkcí termínu dokončení jednotlivých zakázek tak jak chce zákazník v kritickém místě a času k dokončení zakázky pro dokončení po zpracování na kritickém místě Procesní dávk ka větší jednorázový průtok čekání na zpracování předešlé dávky + skladování rozpracovaných dílů = větší rozpracovanost výroby zakázky předčasně jiné pozdě více seřizování (zpoždění)

V1 20 KS/den DRUM Volba procení dávky V2 6 KS/den C 5min/ks B 13min/ks 200min/seř. B 13min/ks 56min/seř. A 10min/ks M2 26 KS/den M3 6 KS/den Kolikrát budeme týdně seřizovat?

DRUM Volba procení dávky Na kritickém zdroji lze provést tolik seřizování kolik je možné, aniž by byla překročena dostupná kapacita zdroje Čas pro seřizování = dostupná kapacita zdroje - kusový čas Počet seřizování = dostupný čas čas přeseřízení Poptávka na Kritické pracoviště B Materiál M1=130 ks, M2=30 ks týdně. Kusový čas = 13 min, doba seřizování na M1 = 200 min, M2 = 56 min kapacita kritického pracoviště = 480 minut x 5 dní = 2400 2400-2080 = 320 320/256= 1,25

DRUM Volba procení dávky 1,25 seřízení na týden pro M1 a M2 na B Tzn. 1 seřízení za 4 dny Procesní dávka = 4x M1(denní) Procesní dávka = 4x M2(denní) M1 = 104 M2 = 24

V1 DRUM Priorita V2 C 5min/ks B 13min/ks 200min/seř. B 13min/ks 56min/seř. A 10min/ks Kterému výrobku dáme na pracovišti B prioritu??? M2 M3 104 KS 24 KS

DRUM Priorita V1 V2 V1 V2 C B C 5min/ks 13min/ks 56min/seř. B 13min/ks 200min/seř. A 10min/ks C B C B A B B B B M2 M3 A A 104 KS 24 KS M1 či M2?

DRUM Volba manipulační dávky Neměla by být o mnoho větší než denní potřeba materiálu pracoviště Méně přesunů rozpracované výroby Vyšší zásoby Delší průběžná doba výroby Rychlejší tok výroby Nižší zásoby Velká manipulace s rozpracovanou výrobou

Kontrolní otázky Jakou má funkci Buben v TOC? Jakým způsobem určíme priority? Na čem je závislá procesní a transportní dávka?

Buffer - zásobník Dva druhy zásobníků: Časový - doba která umožňuje aby se dostal materiál na úzké místo o plánovaný časový úsek dříve Kusový zásoba hotové a rozpracované výroby nebo nakupovaného materiálu, která umožní splnění zákaznických požadavků

Čas uvolnění materiálu do výroby Buffer Časový zásobník - příklad Plánovaný začátek zpracování zakázky na ÚM EduCom Termín dokončení zakázky Zásobník Doba zpracování zakázky na pracovištích před ÚM Doba zpracování zakázky na ÚM a následujících pracovištích

Velikost časových zásobníků Na základě detailní analýzy o odchylkách ve výrobě Na základě odhadu např. polovina průběžné doby výroby (vážeme na úzké místo)

Kusové zásobníky Hotové výrobky dodávání ze skladu tzn. na prognózu průběžná doba výroby je delší než lhůty zákazníka. Rozpracovaná výroba před úzkým místem pro případ vyhladovění úzkého místa Nakupovaný materiál nespolehliví dodavatelé

Pohyb úzkých míst 1 2 3 4 5 zásobník

Kontrolní otázky Jaké jsou druhy zásobníků? Jaká je jejich funkce a kde by jste který použili?

ROPE - Lano Odvození práce nekritických pracovišť od kritických přejímá velikost procesních a manipulačních dávek Plánuje zpětně pouze s ohledem na kritické místo

ROPE - lano Založeno na zpětném plánování Kritické (úzké místa) plánuje rozvrhuje do omezených kapacit. Nekritické zdroje plánuje pomocí lhůt. Konflikty nekritických a kritických zdorjů řeší pomocí časových a kusových zásobníků.

ROPE Lano Úzké místo Termín dodání konflikt Nekritické výrobní zdroje

ROPE Lano Termín dodání Plán pro kritické místo

Literatura BASTL, Jozef; MAJER, Pavel; ŠMÍRA, Miroslav. Teorie omezení v podnikové praxi : Zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. První vydání. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2003. 216 s. GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. CÍL. 2. vydání. Praha : InterQuality, 2001. 200 s. ISBN 80-902770-3-9. GOLDRATT, Eliyahu M. CÍL 2 : It's not Luck. 1. vydání. Praha : InterQuality, 2006. 338 s. ISBN 80-902770-3-9. www.goldratt.cz

Děkuji za pozornost