Případová studie pro aplikaci modelu CAF

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Výstup z projektu podpory jakosti č. 2/2003 Vladimír Votápek Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2004 1

Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004 ISBN 80-02-01641-6 2

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Obsah: I. Úvod 4 II. Několik metodických poznámek 6 III. Sebehodnotící zpráva MÚ Rytwaldov 13 IV. Akční plán zlepšování práce MÚ 87 3

Úvod I. Úvod Předložená případová studie shrnuje zkušenosti z dosavadní aplikace modelu CAF v ČR a má sloužit jako návod při budoucích použitích modelu, zvláště pokud se organizace bude chtít ucházet o ocenění v rámci programů Národní ceny ČR za jakost. Případová studie popisuje imaginární Úřad, který v sobě spojuje výkony činností samosprávných i přeneseného výkonu státní správy. Uvedený úřad není přesně zařazen v hierarchii veřejné správy, z obsahu řešených úkolů se dá odhadnout, že se nachází někde mezi úrovní krajského úřadu a úrovní pověřené obce 3. stupně. Čtenář proto v problematice řešené v předložené případové studii nalezne jak činnosti charakteristické pro krajský úřad, tak i činnosti specifické pro městský úřad většího sídla. Ze stejného důvodu má vedoucí organizace titul ředitele. Případová studie je psána jako fiktivní zpráva o zavedení modelu CAF (uskutečnění 1. kola sebehodnocení) a představuje tak i praktický návod, jak podobnou zprávu koncipovat. Autor se snažil ve studii předložit čtenářům co největší spektrum možných situací a výsledků hodnocení (odpovědí na otázky CAF), a proto v řadě případů porušil logickou souslednost spojující jednotlivé činnosti organizace. K Sebehodnotící zprávě je přiložen také Akční plán zlepšování. Zlepšování je další etapou v používání modelu CAF a představuje vlastní smysl modelu. Podobně jako sebehodnotící zpráva je Akční plán koncipován tak, aby případné uživatele modelu CAF motivoval, aby jim ukazoval různé možnosti jak postupovat při zlepšování své organizace. Upozorňuje také na logické souvislosti mezi možnými opatřeními Akčního plánu a oblastmi (subkritérii a otázkami), na jejichž základě hodnotíme práci organizace. Rozhodně jej ale nelze považovat za návod, který by bylo možné mechanicky kopírovat. 4

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Podle metodiky doporučené pro využití v rámci programů Národní ceny ČR za jakost v kategorii veřejné správy má sebehodnocení předcházet školení, které management a pracovníky organizace seznámí s principy modelu CAF. Smyslem školení je pomoci při vytvoření základních podmínek pro práci hodnotitelského týmu. Přes svou poměrnou nenáročnost zavedení modelu CAF vyžaduje poskytnutí určitých myšlenkových, organizačních, časových, lidských a další zdrojů. Po prvním kole sebehodnocení má následovat vytvoření Akčního plánu zlepšování, ve kterém se organizace zaměří především na oblasti, v nichž dosáhla nejslabších výsledků, a pokusí se je pomocí konkrétních opatření zlepšit. Na tento proces zlepšování je třeba ponechat organizaci dostatek času, nejméně 3-5 měsíců. Poté může následovat druhé kolo sebehodnocení, organizované podle naprosto stejných kritérií a metodiky jako kolo první, které identifikuje změny v předpokladech a výsledcích organizace. Sebehodnotící zpráva pro potřeby účasti v některém z programů Národní ceny ČR za jakost by měla zahrnout výsledky prvního kola sebehodnocení, navržený Akční plán zlepšování a výsledky druhého kola sebehodnocení se zvlášť zdůrazněnými místy, kde úřad dokázal zlepšit výkon své služby. Pro potřeby hodnocení v rámci programů Národní ceny ČR za jakost je však třeba počítat s hodnocením třetí stranou, které provádějí hodnotitelé Sdružení pro Cenu ČR za jakost. 5

Několik metodických poznámek II. Několik metodických poznámek 2.1 Podmínky pro práci týmu Členové pracovního týmu se budou muset vyjadřovat k výsledkům práce nejen svých kolegů, ale také vedení organizace a někdy i k výsledkům přímých nadřízených. To může snižovat míru jejich komfortu a případně i vést k autocenzuře, resp. k vyslovování účelově zabarvených hodnocení. Je snad zbytečné podotýkat, že takový způsob hodnocení by popíral smysl aplikace modelu CAF, protože by vedl k vytvoření zkresleného obrazu organizace. Proto je velmi důležité ujistit členy týmu o tom, že si vedení jejich práce v rámci modelu CAF váží, že za žádných okolností nebudou za své třeba i kritické hodnocení nijak postihováni a že i k řešení problémů, které mohu na základě sebehodnocení tzv. vyplavat na povrch, bude vedení přistupovat s vědomím, že byly odhaleny právě díky spolupráci zainteresovaných pracovníků. To znamená, že na jejich řešení budou vyčleněny dostatečně časové a další zdroje. 2.2 Zvážení míry zavedení konkrétního postupu Pracovní tým také nezbytně narazí na problém formálnosti hodnocení. Co chápat pod výrazem, že je nějaký postup plánován, resp. zaveden? Každý jistě cítí rozdíl mezi naplánováním postupu formou obecného pokynu a podrobného projektového plánu. Každý stejně tak cítí, že je velký rozdíl mezi tím, když je postup zaveden v jednom odboru, nebo ve všech odborech. Tato problematika je v rámci modelu EFQM řešena ukazatelem Deployment, který uděluje v rámci hodnocení metodikou RADAR body i v souvislosti s mírou rozšíření daného postupu v rámci organizace. Protože metodika CAF obdobný nástroj nezná, má pracovní tým na vybranou mezi dvěma postupy. Může se přidržet metodiky obsažené v modelu CAF/2002 a otázku Deployment prostě nebrat v potaz. 6

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Pokud ale cítí, že míra zavedení daného postupu hraje pro hodnocení skutečně klíčovou roli (např. u bodu 5.3.2 Případové studie), pak mohou přikročit k využití následující doplňující tabulky: body míra zavedení 0 < 10% 1 10% 30% 2 30% 50% 3 50% 70% 4 70% 90% 5 > 90% Tab. 1 Doplňující panel hodnocení Pokud tedy pracovní tým dojde k názoru, že postup A (např. výuka cizích jazyků nebo využití metody benchmarkingu) je v organizaci zaveden pouze ze 40 % stavu, který by byl žádoucí (ideální), pak přidělí organizaci v dané otázce pouze 2 body, i kdyby byl zkoumaný postup formálně zaveden a přezkoumáván, a organizace by tedy měla nárok na 3 body. 2.3 Bodování jako nutné zlo Metodika implementace modelu CAF se zakládá na přezkoumání postupů a výsledků organizace a následném přidělování určitého bodového hodnocení. Přidělení bodů a stanovení konkrétní známky je tedy integrální a neopominutelná součást metodiky CAF. Není to ale ani zdaleka moment hlavní nebo nejdůležitější. Hlavním smyslem modelu CAF je identifikovat oblasti, kde je vhodné zlepšovat práci organizace. Jeho smyslem rozhodně není nějaké 7

Několik metodických poznámek honění se za body, resp. soutěžení mezi organizacemi, kdo dosáhl vyššího bodového hodnocení. Právě proto, že hodnocení provádí prostřednictvím pracovního týmu organizace sama, mohla by snaha o dosažení co nejlepšího výsledku velmi snadno vést ke zkreslení obrazu, který si má organizace o své úspěšnosti vytvořit, a tím zpochybnit sám smysl aplikace CAF. Před vedením organizace i před hodnotícím týmem tedy stojí nelehký úkol nepodlehnout logice bodování. Vidět zavedení modelu CAF v několikaleté perspektivě, nesnažit se dosáhnout co nejlepšího výsledky již v prvním kole sebehodnocení, ale zaměřit se na postupné vytváření předpokladů k tomu, aby po několika letech úřad mohl oprávněně konstatovat, že zlepšil kvalitu své práce a opravdu si zaslouží vysoké bodové hodnocení. 2.4 Zpřesňování hodnocení Jednou z cest, jak zpřesnit hodnocení organizace, je rozdělení subkritérií na otázky, které se hodnotí jednotlivě a výsledek pro dané subkritérium se vypočte jako prostý aritmetický průměr hodnocení jednotlivých otázek. Uvedený způsob se liší od postupu doporučovaného v rámci verze CAF 2002, distribuované Evropským institutem pro veřejnou správu v Maastrichtu, která pracuje s hodnocením jedním číslem pro celé subkritérium. Takový způsob je sice jednodušší, ale nese v sobě riziko méně přesného hodnocení. Z uvedených důvodů můžeme pracovním týmům doporučit, aby případně provedli rozdělené hodnocení i pro podotázky otázek, jako je např. otázka č. 6.2.1, která umožňuje hodnotit podle výsledků v rámci více složek. Takový postup sice vyžaduje vynaložení více úsilí, výsledkem takové investice bude však přesnější hodnocení, a tedy i lepší podklad pro tým a vedení organizace. Pokud bychom použili celkové hodnocení, jako např. u otázek 6.2.2 nebo 6.2.3, pak bychom nemuseli dostat např. informaci, že je žádoucí zaměřit pozornost na výcvik zaměstnanců určených pro pravidelný styk s veřejností. 8

Případová studie pro aplikaci modelu CAF 2.5 Potřeba zřetelných důkazů Lze očekávat, že hodnotící tým bude pociťovat tlak na přidělení poměrně vysokého hodnocení ať už v důsledku aktivit vedení, nebo jako důsledek samocenzury samotných členů týmu, kteří se budou snažit vyhnout přidělení nízkých bodových hodnot. Klasickým případem je otázka výkladu tabulky hodnocení kritéria 1 5, tedy předpokladů (zdrojů). Zatímco podmínky přidělení 0 2 bodů jsou vcelku jasné, přidělení 3 bodů, podmíněných přezkoumáním uplatňovaného přístupu, může být již předmětem mnohem volnějšího výkladu (v obou případech odkazujeme na brožuru CAF/2002). Je takovým přezkoumáním diskuse na poradě? Je takovým přezkoumáním projednání v zastupitelstvu? Jaký musí být stupeň formalizovanosti přezkoumání, aby mohlo být uznáno? Hodnotící týmy mají často tendenci uznávat jako přezkoumání i takové aktivity, o nichž neexistuje žádný věrohodný důkaz, resp. takové postupy, které probíhají živelně či intuitivně. Jako příklad nám může posloužit hodnocení otázky 1.3.7, kdy v zásadě neexistoval žádný důvod dát vyšší hodnocení než 2,0. V případě otázky 1.3.8 dokonce neexistoval žádný podklad pro tvrzení, že vůbec existuje nějaký postup zajišťující daný přístup. Přesto tým prosadil hodnocení ve výši 2,9. Doporučujeme proto, aby hodnotící týmy nepodceňovaly formální stránku a vyžadovali předložení výsledků přezkoumání. Někdy je neexistence přezkoumání zdůvodňována objektivními důvody, například krátkou dobou existence úřadu, resp. krátkou dobou aplikace postupu. Jako příklad můžeme uvést otázku 3.1.2, kdy tým konstatoval, že doba existence úřadu (po zásadní reorganizaci) je příliš krátká na to, aby bylo možné požadovat nějaké přezkoumávání postupů sloužících pro analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů, a rozhodl se netrestat úřad za tuto objektivní překážku a hlasoval pro udělení hodnocení 3,6, i když byla zjevně nenaplněna podmínka existence prokazatelného přezkoumání (či dokonce benchmarkingu). Těmto problémům, které znehodnocují přínos aplikace modelu CAF, je možné se vyhnout, pokud se tým bude striktně přidržovat zásady, 9

Několik metodických poznámek že každé nenulové hodnocení musí být podložené jasnými (zřetelnými) důkazy. Zvláštní důraz na formalizovanou strukturu důkazů je třeba klást v případě přidělování nejvyšších známek (4 a 5 bodů), vázaných na provedení benchmarkingu (viz brožura CAF/2002). U některých týmů se může projevit snaha považovat za benchmarking jakékoli, často i nesystematické nebo náhodné, srovnávání parametrů práce a fungování úřadu. 2.6 Plnění zákonných požadavků Veřejná správa je oblastí silně regulovanou zákony a dalšími obecně závaznými předpisy. Řadu činností zkoumaných v rámci modelu CAF proto organizace veřejné správy vykonávají ze zákona, včetně plnění zákonem vyžadované úrovně takové činnosti (služby). Při práci týmu se proto velmi brzy objeví další ze zásadních otázek jak hodnotit tu oblast činnosti, ve které úřad/organizace naplňuje požadavky zákona, ale nečiní nic nad tuto úroveň? Příkladem nám budiž otázka 4.2.3. Konzervativní názor může být založen na argumentaci, že již sám zákon je plodem normotvorné činnosti, zahrnující v sobě srovnávání různých modelů a vyvažování potřeb a zájmů různých skupin, a proto jeho prosté dodržení si zaslouží ohodnocení nejméně 3 body. Pokud ovšem uvážíme smysl aplikace modelu CAF tedy nalezení oblastí pro další zlepšování práce úřadu/organizace, pak si uvědomíme, že je na místě mnohem sebekritičtější pohled. 2.7 Vynechání otázek Model CAF byl vytvořen speciálně pro potřeby organizací veřejné správy. Přesto se v něm vyskytují otázky, které nemusí sedět každému typu organizace. V případě organizací státní správy nebo samosprávy se například může stát předmětem diskuse adekvátnost 10

Případová studie pro aplikaci modelu CAF otázky 1.4.5, která se ptá po budování systému marketingu a jeho šíření uvnitř i vně organizace. Proto metodika modelu CAF počítá s tím, že hodnotící tým může rozhodnout o vynechání některé otázky. Je snad zbytečné uvádět, že taková praxe by měla být výjimečná a že vynechání každé otázky musí být vždy řádně zdůvodněno. 2.8 Rozsah aplikace CAF Musíme upozornit na systémový nedostatek, kterým město Rytwaldov snížilo vypovídací schopnost analýzy podle modelu CAF. Jak vyplývá z organizačního schématu A2, oblast analýzy a aplikace CAF byla omezena na zaměstnance úřadu, tedy na organizační úrovně od tajemníka MěÚ níže. Tím z modelu CAF vypadly úrovně Zastupitelstva, Rady, místostarostů a starosty, které mají zásadní vliv na výkonnost a kvalitu práce úřadu. Zájemcům o aplikaci CAF ve veřejné správě můžeme pouze důrazně doporučit, aby při vymezování oblastí aplikace CAF zahrnuli všechny oblasti, které skutečně ovlivňují práci konkrétního úřadu. 11

Několik metodických poznámek 12

Případová studie pro aplikaci modelu CAF III. Sebehodnotící zpráva MÚ Rytwaldov SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVA Aplikace modelu CAF pro účely sebehodnocení a zlepšování organizace MĚSTSKÝ ÚŘAD RYTWALDOV Zpracoval: Schválil: Ing. Jaroslav Vrbenec Ing. Roman Silný, ředitel MÚ 13

Sebehodnotící zpráva - A Popis úřadu A Popis úřadu A.1 Základní informace Městský úřad Rytwaldov je jedním z orgánů města Rytwaldov. Právnickou osobou je město Rytwaldov. Činnosti města a městského úřadu vymezuje zákon č. 128/2000 o obcích. Město Rytwaldov neprovádí podnikatelskou činnost. Identifikační údaje Název města: Rytwaldov Adresa: Spořitelní 1080, Rytwaldov, PSČ 455 24 IČ: 00305250 DIČ: nejsme plátci Telefon spojovatelka: 455 714 111 Telefon IC: 455 714 517 Fax: 455 714 278 E-mail: posta@mestorytwaldov.cz Elektronická podatelna: e-podatelna@mestorytwaldov.cz www: http://www.mestorytwaldov.cz/ http://vismo.obce.cz/rytwaldov/ 14

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Údaje o vedení Městského úřadu Rytwaldov: Užší vedení úřadu Užší vedení úřadu tvoří starosta, místostarostové, ředitel. Oblast aplikace modelu CAF nezahrnuje volené zástupce. Starosta: Jiří Holý Telefon: 455 714 504 Fax: 455 714 957 E-mail: starosta@mestorytwaldov.cz Odpovědné osoby za zavedení modelu CAF Ředitel MÚ: Ing. Roman Silný Telefon: 455 714 502 Fax: 455 714 278 E-mail: reditel@mestorytwaldov.cz Vedoucí hodnotícího týmu: Ing. Jaroslav Vrbenec Telefon: 455 714 505 Fax: 455 714 278 E-mail: vrbenec@mestorytwaldov.cz 15

Sebehodnotící zpráva - A Popis úřadu A.2 Organizační schéma 16

Případová studie pro aplikaci modelu CAF B Průběh aplikace modelu CAF 1 Výběr týmu, vedoucího a poradce Nejprve byl jmenován vedoucí celého projektu CAF, jímž se stal Ing. Jaroslav Vrbenec, vedoucí útvaru vnitřního auditu. Ve spolupráci vedení úřadu a vedoucího projektu byl vybrán a jmenován hodnotící tým. V souladu s doporučenou metodikou jsme složili tým z pracovníků z různých úrovní řízení a z různých odborů, aby pracovní i lidská zkušenost jeho členů pokrývala co nejširší možné spektrum. Vedení úřadu si uvědomovalo, že pracovníci MÚ nemají v oblasti řízení kvality a sebehodnocení organizace dostatek zkušeností. Proto jsme v dalším kroku rozhodli o využití služeb externího odborníka. Vybrali jsme JUDr. Jana Ritterwalda, poradce ČSJ. 2 Školení managementu a týmu Před zahájením sebehodnocení proběhlo školení managementu a zaměstnanců Úřadu. Mělo za cíl: seznámit vedení Úřadu a všechny další účastníky školení s obecnými zásadami řízení kvality, s významem zvyšování kvality ve veřejné správě, s principy modelu CAF a časovým plánem celého projektu; naučit členy pracovního týmu následně jak postupovat při sebehodnocení, znát jeho principy a zásady vypracování Akčního plánu zlepšování. Celkový časový objem školení byl rozdělen podle následujícího schématu: Obecná část školení pro management a další účastníky 3 hodiny Zvláštní část pro pracovní tým 5 hodin 17

Sebehodnotící zpráva - B Průběh aplikace modelu CAF 3 Průběh sebehodnocení Na úvodní schůzce jsme vyhodnotili oblasti znalostí jednotlivých členů týmu a rozhodli jsme o tom, na které oblasti sebehodnocení se který člen týmu zvláště zaměří. Každý člen týmu dostal přidělenu jednu nebo více oblastí modelu (konkrétní subkritéria a otázky) a byl odpovědný za přípravu podkladových materiálů pro jejich analýzu. Tým hodnotil každou z předložených otázek. Základní informaci o dané oblasti podal vždy jeden člen týmu, ostatní jej podle potřeby doplňovali. V řadě případů se na danou otázku vyskytly různé pohledy. Buď proto, že se lišily informace (data) o dané oblasti, nebo proto, že se lišilo hodnocení podané informace. Uvedená odlišnost informací a hodnocení byla většinou způsobena dvěmi hlavními příčinami. Jednak tím, že se k otázce vyslovovali pracovníci různých odborů, a také proto, že informace hodnotili pracovníci z různých stupňů řízení. Různost hodnocení na úrovni vedoucích odborů a referentů byla poměrně častá a stala se nepochybně obohacením procesu sebehodnocení. Proces sebehodnocení byl rozdělen do pěti dnů. Termíny schůzek jsme stanovili s týdenními až dvoutýdenními odstupy tak, aby si členové týmu udrželi povědomí o probírané problematice a zároveň nebyli prací v týmu příliš zatíženi na úkor svých dalších povinností. Po úvodní schůzce, která se konala v budově MÚ a byla silně narušena neustálým odvoláváním členů týmu, jsme se rozhodli konat další schůzky týmu mimo úřad a zajistit tak možnost soustředěné práce. Během schůzek vždy jeden člen týmu vedl zápis, do kterého jsme se snažili zachytit všechny podstatné informace a názory, které k dané otázce zazněly. To bylo důležité pro snazší vypracování sebehodnotící zprávy, a především pro navržení Akčního plánu, ve kterém jsme se snažili navrhnout cesty jednotlivých oblastí práce úřadu. Předpokládáme také, že podrobný zápis ze schůzek pracovního týmu nám pomůže při dalších kolech sebehodnocení. 18

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Člen týmu pověřený poskytnutím základní informace o dané oblasti obvykle také navrhoval počet bodů, který by měl být přidělen za každou otázku. Většinou se v týmu vyskytly i alternativní názory. Pokud se rozpětí navrhovaných bodů lišilo o více než stupeň, snažili jsme se postihnout příčinu rozdílného hodnocení a sblížit bodové hodnocení cestou konsensu. Zde byla velmi důležité role poradce, který členům týmu objasňoval širší souvislosti z oblasti řízení kvality, sehrával roli moderátora, dbal na to, aby všichni členové týmu mohli vyslovovat své názory volně a bez nátlaku. Po ukončení diskuse jsme opakovali hodnocení a v případě přetrvávání rozdílů jsme výsledek stanovili jako aritmetický průměr bodového hodnocení všech členů týmu. 19

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 1 C Výsledky sebehodnocení a závěry hodnotícího týmu Kritérium 1: Vedení Subkritérium 1.1 Nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot Otázka 1.1.1 Vypracování a formulování vize a poslání organizace. Úřad prošel v souvislosti s probíhající reformou veřejné správy zásadní přestavbou, včetně převzetí řady činností ze zrušených okresních úřadů. Úřad jako takový zatím neměl stanovenou vizi, nemůžeme s ní proto pracovat a využívat ji pro stanovení konkrétních cílů. V běžném provozu úřadu jsou vytyčovány cíle a je kontrolováno jejich plnění (linie řízení: porady vedení, porady odborů, porady oddělení). V současnosti byl na zastupitelstvu schválen materiál obsahující propracovanou vizi, strategii i operační plán pro realizaci na úrovni města Rytwaldov a územního samosprávného celku regionu Rytwaldov. V příštím roce se Rytwaldov hodlá zapojit do sítě Zdravých měst a vypracoval plán šetrnosti vůči přírodě. Po schválení uvedených dokumentů, jejich uplatnění v praxi a prokazatelném prozkoumání lze očekávat zlepšení na úroveň 3 bodů. 1.1.2 Stanovení hodnotového rámce a pravidel chování (morální kodex pracovníka Úřadu). Jednou ze základních interních norem úřadu je Etický kodex zaměstnanců Úřadu ze dne 25. 5. 2001 (umístěn v elektronické informační síti úřadu). Je srovnáván s kodexy jiných úřadů a vyhodnocen jako vyhovující. Pociťujeme ale nedostatek v jeho uplatňování (kontrola dodržování je problematická). V souvislosti s přistoupením k síti Zdravých měst hodláme přijmout kodex šetrnosti k přírodě. Hodnocení kolísá mezi 2 a 3 body, většina týmu se přiklání ke skromnějšímu hodnocení. hodnocení 2 2 20

Případová studie pro aplikaci modelu CAF 1.1.3 Přetvoření vize a poslání na strategické (střednědobé) a provozní (konkrétní a krátkodobé) cíle a opatření. Strategie města a regionu je přetvářena na operační plán a provozní plány zainteresovaných jednotek. Region přijal zvláštní plán přípravy na vstup do EU, v jehož rámci posilujeme naše schopnosti přijímat unijní pomoc. Samotný PRRR (Plán rozvoje Rytwaldovského regionu) je vypracován v obecné rovině. Do roviny konkrétních akcí tento PRRR dále rozpracovávají jednotlivé koncepce (odvětvové či oborové). Tato struktura zpracování byla zvolena z toho důvodu, aby PRRR byl stručný, čitelný a výstižný. 1.1.4 Zapojení příslušných zainteresovaných stran do zpracování vize, poslání, hodnotového rámce, strategických a provozních cílů (např. zaměstnanců, občanů-klientů, volených představitelů a dodavatelů). Dokument Plán rozvoje Rytwaldovského regionu byl široce diskutován jak s občany města a dalších obcí, tak i s dalšími zainteresovanými stranami, jako např. Hospodářskou komorou. Koncepce jednotlivých odborů vyplývající z PRRR (např.: Koncepce odpadového hospodářství, Plán snižování emisí, Dlouhodobý záměr rozvoje školství v Rytw., Strategický protidrogový plán, Strategie rozvoje sociálních služeb Rytw., Koncepce rozvoje kultury a památkové péče) vše umístěno na našich webových stránkách viz www.rytwaldov.cz. 1.1.5 Přizpůsobování vize, poslání a hodnot změnám vnějšího prostředí. Naše strategické plány, včetně PRRR, konzultujeme s řadou institucí, představujících z hlediska regionu vnější prostředí. Náš region leží na území dvou krajů - kraje Olomouckého a kraje Libereckého, a proto své plány přizpůsobujeme i jejich plánům rozvoje. S ohledem na míru zpoždění při vytváření vize a dalších plánů jsme se přesto přiklonili ke skromnějšímu hodnocení. 2 3 2 21

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 1 1.1.6 Sdělování vize, poslání, hodnot, strategických a provozních cílů všem zaměstnancům v organizaci a jiným zainteresovaným stranám. Strategie města a regionu je projednávána a sdělována na schůzích zastupitelstva. Je také zveřejněna v oficiálním zpravodaji Rytwaldov. Strategické, operační, roční a provozní plány jsou projednávány po linii provozních porad s odpovědnými pracovníky Úřadu. Na druhou stranu ovšem Úřad zatím nevyvíjí žádnou doložitelnou snahu o sdělování svých plánů všem pracovníkům. Stejně tak nemůžeme doložit aktivní informační politiku ve vztahu k dalším zainteresovaným stranám. 1.1 Celkem 2 1 Subkritérium 1.2 Vypracování a uplatňování systému pro řízení organizace Otázka hodnocení 1.2.1 Identifikace hlavních a vedlejších procesů organizace. 2,6 Identifikace potřeb vnitřních a vnějších zákazníků. V průběhu měsíce listopadu proběhl na nejpočetnějším Odboru školství, mládeže a tělovýchovy projekt procesní a datové analýzy, jehož výstupem bylo kromě zmapování informatizace činností zaměstnanců také zjištění duplicitních činností v rámci odboru. V úřadě bylo zmapováno cca 15 % procesů. Většina procesů je dána předpisy a zákony, které jsou přijímány na celostátní úrovni. Úřad pracuje s řadou zainteresovaných osob, jejich identifikace je většinou intuitivní. Úřad nemá žádnou speciální strategii na rozvoj dialogu s různými skupinami zákazníků a zainteresovaných stran. 22

Případová studie pro aplikaci modelu CAF 1.2.2 Vypracování organizačních struktur a procesů v souladu s úkoly organizace a potřebami a očekáváními zainteresovaných stran. V našem případě je organizační struktura podrobně stanovena zákonem a dalšími předpisy. Tím je zajištěna její optimalizace z hlediska nejrůznějších zainteresovaných skupin. Detaily organizační struktury jsou dále upřesňovány na základě benchmarkingu z porad ředitelů úřadů a ostatních řídících pracovníků. Na základě analýzy potřeb úřadu vznikl samostatný odbor informatiky, který zajišťuje nejen fungování výpočetní techniky, ale také účinnou komunikaci s vnějšími zákazníky. 1.2.3 Definování vhodných úrovní managementu, funkcí, odpovědností a správní samostatnosti. Stanoveno Organizačním řádem Úřadu, který vznikl na základě široké diskuse na úrovni Zastupitelstva, Rady i vnějších zákazníků. Většina týmu konstatuje, že v rámci úřadu panuje atmosféra nevhodná pro projektovou práci, pracovníci přidělení k řešení úkolů napříč existující struktury přijímají úkoly výhradně od vedoucích svých odborů a téměř vůbec od ne vedoucích týmů. 1.2.4 Vypracování a odsouhlasení měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů pro všechny úrovně v organizaci. Dlouhodobé i krátkodobé cíle jsou vypracovávány, definovány a odsouhlaseny v rámci řady dokumentů počínaje PRRR, přes OPRR až po roční plány. Cíle jsou také specifikovány v rozpočtech pro každý rok. 1.2.5 Nasměrování záměrů v oblasti výstupů a závěrů ve srovnání s potřebami a očekáváními různých zainteresovaných stran. Tým se domnívá, že potřeby a očekávání zainteresovaných stran jsou v relativně vysoké míře zachyceny mechanismem setkávání s občany, odbornými diskusemi, prací výborů a komisí apod. 4 2,7 3 2,5 23

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 1 1.2.6 Vybudování systému informací o managementu s interními audity a kontrolami. K 1. 7. 2002 bylo nově zřízeno pracoviště interního auditu. Vedoucí tohoto odboru předkládá výsledky a zprávy z provedených auditů vedení úřadu a diskutuje s ním plán auditů. Probíhá aktivní benchmarking s ostatními obcemi i regiony i metodickým centrem MF ČR. Také systém vnitřních i veřejno-správních kontrol je zaveden a jeho výsledky jsou pravidelně předávány Radě města. 1.2.7 Vybudování odpovídajícího rámce pro projekty a týmovou práci. V rámci prací na PRRR byl v roce 2002 vyhotoven dokument Realizační zásady řízení projektového cyklu, který stanovuje metodiku projektového řízení, začínající od identifikace problému, přes stanovení programového rámce, dále přípravu a realizaci projektů a končíci monitorovacími procesy projektů a hodnocením úspěšnosti projektů. Tato publikace je velmi podrobná a slouží jako jeden ze vstupních dokumentů pro další profesní vzdělávání pracovníků Úřadu a zástupců neziskového sektoru. Toto další profesní vzdělávání je jedním z výstupů Operačního plánu Rytw. regionu (OPRR) 2002, resp. je předmětem opatření č. 7 Zvyšování znalostí projektového řízení v regionu. Tohoto vzdělávání se vždy účastní pracovníci příslušných odborů Úřadu, pověřených obecních úřadů či neziskových organizací, v jejichž náplni bude příprava projektů, které se budou ucházet o příspěvek ze Strukturálních fondů Evropské unie. 1.2.8 Ddlouhodobé využívání systému TQM, např. EFQM nebo CAF. V rámci Úřadu teprve začínáme, prvním krokem je zavedení modelu CAF. 3 2.5 1 24

Případová studie pro aplikaci modelu CAF 1.2.9 Vypracování systému provozních záměrů nebo měření výkonnosti v organizaci (např. Balanced Score Card, ISO 9001:2000). V rámci Úřadu zatím nevyužíváme uvedené metodiky, nicméně systém měření výkonnosti odborů v jisté míře existuje každoročně vyhodnocujeme plnění úkolů jak celého Úřadu, tak i jednotlivých organizačních složek a rozpočtových organizací (např. škol). 1,2 Celkem 2,5 Obecné závěry: Organizační struktura Úřadu a probíhající procesy vychází ze zákonné úpravy. V organizačních strukturách úřadů obdobného typu jsou jisté odlišnosti, zejména v názvech odborů a oddělení a také v zařazení některých činností a v počtech zaměstnanců jednotlivých oddělení a odborů, tyto odlišnosti jsou diskutovány na poradách a grémiích ředitelů (viz zápisy z porad a grémií ředitelů), kde je uplatňována forma tzv. neformálního benchmarkingu. Stav před zavedením CAF byl ohodnocen známkou 2,5 za celé subkritérium 1.2 a odráží skutečnost, kdy organizace sice řídí jednotlivé procesy (hlavní i vedlejší), nemá ale toto detailně popsáno v žádném speciálním dokumentu. Nicméně strukturou vnitřních norem (organizační řád, různé vnitřní směrnice a opatření) jsou tyto procesy částečně popsány. V oblasti přeneseného výkonu státní správy je jejich struktura potom daná zákony. 25

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 1 Subkritérium 1.3 Motivování a podporování pracovníků v organizaci a vystupování jako vzor určité funkce Otázka 1.3.1 Vedení a řízení pomocí osobních příkladů. Skupina přidělila body na základě subjektivního hodnocení členů týmu. Tým hodnotil, že členové vedení úřadu řídí činnost prostřednictvím vlastních příkladů. Tým konstatoval, že členové vedení mají vybudovánu přirozenou autoritu. Mají dostatečnou kvalifikaci pro oblasti, za které odborně odpovídají. Oblasti odborné odpovědnosti členů vedení jsou součástí zápisu z porady vedení, která se konala v květnu 2001. 1.3.2 Prokazování osobní ochoty měnit se, a to akceptováním konstruktivní zpětné vazby a podnětů pro zlepšování osobního stylu vedení. Pracovní skupina přidělila 1,1 bodu, protože považovala zpětnou vazbu ze strany vedení za nedostačující. Na druhou stranu ocenila přístup vedení ve vztahu k novým zaměstnancům, pro něž jsou pořádána společná setkání za účasti ředitele, zástupců ředitele a při větším počtu nově přijatých zaměstnanců jsou představeni všichni vedoucí odborů, kteří krátce představí činnost svého odboru. Dvakrát ročně jsou pořádány sportovní hry, které jsou jedním z atributů navozujících prostředí vzájemné důvěry mezi jednotlivými skupinami zaměstnanců. Podpora těchto neformálních vztahů na pracovišti má návazný efekt na zvýšenou motivaci zaměstnanců k týmové práci a snahu stát se pozitivním vzorem pro ostatní. 1.3.3 Jednání v souladu se stanovenými krátkodobými cíli a hodnotami. Skupina přidělila body na základě subjektivního hodnocení členů týmu. Tým nemá k dispozici žádný materiál, který by dokazoval existenci jasně formulované koncepce. Na druhou stranu tým uznává, že vedení i zaměstnanci v zásadě jednají v souladu se stanovenými cíly a hodnotami. hodnocení 2,5 1,1 2,7 26

Případová studie pro aplikaci modelu CAF 1.3.4 Neustálé informování zaměstnanců o významných otázkách. V pracovní skupině byl patrný rozdíl v názoru na kvalitu předávaných informací. Tato disproporce se objevila díky samotnému složení skupiny, ať už z pohledu zastoupení různých odborů, nebo díky pracovnímu zařazení vedoucí referent. Tým konstatoval, že hlavním negativem informačního toku je, že řadu informací je zaměstnanec nucen vyhledávat z vlastní iniciativy, v případě že informaci potřebuje nebo se o danou oblast zajímá. Na druhou stranu skupina ocenila strukturu webových stránek Úřadu a dále existenci nástroje aplikace Microsoft Outlook veřejné složky. 1.3.5 Podporování zaměstnanců při plnění jejich plánů a cílů na podporu cílů organizace. V rámci úřadu je nastaven běžný systém odměňování a případných trestů. 1.3.6 Stimulování a povzbuzování při přidělování odpovědností (zmocnění). V průběhu povodní v r. 2002 se prokázala poměrně vysoká schopnost vedení úřadu reagovat v nestandardní situaci a ochota zmocňovat pracovníky v rámci přesahujícím obvyklou situaci. Většina týmu nicméně konstatuje, že v kultuře úřadu stále přetrvává tradiční hierarchický přístup, kdy jsou odpovědnost a pravomoci úzce spojovány se zastávanou funkcí (vedoucí odboru). 1.3.7 Povzbuzování a podporování zaměstnanců při předkládání návrhů na inovace a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní práce. Vedení úřadu od 1. ledna 2003 zahájilo pravidelné zveřejňování různých návrhů na zlepšování práce úřadu, ať už pocházejí od pracovníků, nebo od občanů. Zatím ale chybí jakýkoli důkaz o přezkoumávání. 1.3.8 Povzbuzování vzájemné důvěry a respektu. Tým nemůže předložit žádný důkaz nějakého (formalizovaného) postupu. Přesto se znalostí atmosféry na úřadě a především vzhledem k osobnostem starosty a ředitele se přiklání k vysokému bodovému hodnocení. 2,5 2,1 2,3 2.8 2,9 27

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 1 1.3.9 Zajištění, aby byla vybudována kultura stimulování, 2,0 identifikování, plánování a uplatňování inovací. Implementace CAF je důkazem o přijetí a používání odpovídajícího postupu. 1.3.10 Stimulování a financování výcviku a zlepšování. 2,3 Stimulování a financování výcviku navazuje na strategii Úřadu a strategii řízení lidských zdrojů. Od 1. 1. 2003 se musí zaměstnanci Úřadu vzdělávat podle zákona č. 312/2002 Sb., přičemž musí absolvovat vstupní vzdělávání, průběžné vzdělávání a ZOS. Od 1. 1. 2003 se účastnilo vstupního vzdělávání 49 zaměstnanců, v nadcházejících měsících (září listopad) bude toto školení probíhat pro dalších 27 zaměstnanců. 1.3.11 Poskytování zpětné vazby a prodiskutování výkonnosti 1,8 se zaměstnanci. Na Úřadu existuje systém osobního hodnocení, který předpokládá provedení diskuse mezi pracovníkem a jeho bezprostředním nadřízeným 1 x za 6 měsíců. Jinou otázkou je náročnost takových pohovorů, nebo naopak jejich formalismus. 1.3.12 Uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců. 2,5 Na Úřadě jsou využívány klasické formální systémy hodnocení. Pracovníkům jsou poskytovány osobní příplatky po tříměsíční zkušební lhůtě na základě podkladů od příslušného vedoucího odboru. Odměňování zaměstnanců se řídí vnitřním předpisem 12/2001 Platový předpis, platným od 1. 10. 2001. Odměny jsou poskytovány zaměstnancům za mimořádné práce (včetně práce v týmu) 1x za čtvrt roku. 1.3.13 Přiměřené naplňování potřeb jednotlivců a situací zaměstnanců. 3,6 K 1. 7. 2003 byly jednotlivé odbory přestěhovány do nových prostor v Ritterwaldově ulici č. 40b, kde se podmínky teprve vytváří, a ve stávající budově v Ritterwaldově č. 40a je pracovní prostředí standardní. Na Úřadu existuje poměrně rozsáhlý systém sociálních výhod počínaje možnostmi čerpat z fondu FKSP a vlastním rekreačním a sportovním centrem konče. Celkem 2,2 28

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Subkritérium 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami Otázka hodnocení 1.4.1 Udržování aktivních a regulérních vztahů s politickými 4 orgány v příslušné výkonné a legislativní oblasti. Úřad je ze samotné své definice místem, které udržuje aktivní a pravidelné kontakty s politickými orgány. Pracovníci Úřadu se pravidelně setkávají s politiky na zasedáních výborů Zastupitelstva a komisí Rady, setkání se starosty ze strany vedení regionu a ze strany vedoucích odborů Úřadu. 1.4.2 Vybudování partnerství a sítí s důležitými zainteresovanými stranami (občany, vládními organizacemi, záj. skup., průmyslem, veřejnými orgány). Pracovníci Úřadu se pravidelně setkávají se zástupci občanů na jednáních výborů a komisí. Úřad uzavírá rámcové smlouvy s organizacemi veřejného sektoru, záštity nad akcemi (řídí se dle Systému udělování záštit ). Úřad má propracovaný systém grantů, který napomáhá budování partnerství se zainteresovanými stranami. 1.4.3 Zapojení politických a jiných zainteresovaných stran do určování záměrů v oblasti výstupů a závěrů a do budování systému managementu organizace. Veřejná projednávání koncepcí a programů města a regionu za účasti dotčených stran (komory, NNO, obce a další), připomínkování materiálů, dokumentů výbory Zastupitelstva a komisemi Rady (viz zápisy z jednání). 1.4.4 Usilování o veřejné povědomí, reputaci a uznání organizace (např. budování pověsti/image). Snaha volených představitelů pravidelně informovat o své práci a práci MÚ voliče je doložena řadou zápisů z jednání zastupitelstva, kdy jsou pravidelně prověřovány ohlasy v médiích, jako je periodikum Hlas Rytwaldova, články v tisku (monitoring tisku), tiskové konference a tiskové zprávy, účast na veletrzích a výstavách propagujících město a region. 3 4,3 2,8 29

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 1 1.4.5 Budování systému marketingu (cílové produkty a služby) a jeho šíření uvnitř i vně organizace. Pracovní skupina se rozhodla tuto otázku nehodnotit, protože chápe termín marketing v jeho úzce komerčním smyslu a domnívá se, že pro Úřad jako a priori neziskovou organizaci není uvedené kriterium vhodné. 1.4.6 Zúčastňování se činností profesních sdružení, zastupitelských organizací a zájmových skupin. Záštity nad akcemi organizací regionu, finanční podpora nad akcí Škraloup roku, Academia Film, Biotrans 2003, Sportovec roku, Sportovní Galashe sport pro mládež, Mikroregionální olympiáda 2003, 14 dní před cyklus přednášek o EU. --- 4,2 Celkem 3,7 Celkové hodnocení kritéria 1 Celkový 1.1 nasměrování organizace: vypracovat a sdělovat vizi, poslání a hodnoty 2,0 1.2 vypracování a uplatňování systému pro řízení 2,5 organizace motivování a podporování osob v organizaci a 1.3 vystupování jako model určité funkce 2,2 2,6 1.4 řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami 3,7 30

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Kritérium 2: Strategie a plánování Subkritérium 2.1 Shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran Otázka hodnocení 2.1.1 Identifikování všech příslušných zainteresovaných 3,2 stran. Je k dispozici dokument, který by odrážel existenci zainteresovaných stran? V samosprávě je dostatek informací plány rozvoje města a regionu, Strategie rozvoje regionu apod. V odboru sociálních věcí získávají informace v oblasti sociální péče. Tyto informace se dostanou maximálně na úroveň vedoucího odboru, níže se již nepředávají. 2.1.2 Systematické shromažďování informací o zainteresovaných stranách a jejich potřebách a očekáváních prostřednictvím průzkumů u zákazníků/občanů, zaměstnanců, společnosti (občanských, zájmových a profesních sdružení) a vlády. MÚ provádí shromažďování řady informací z titulu své existence. Je otázkou, nakolik odráží struktura informací okrajové skupiny nebo nově vznikající skupiny, často vyžadující zvláštní pozornost (péči) ze strany MÚ. O některých skupinách úřad informace fakticky nemá, i když by je pro svou činnost potřeboval (např. vietnamská a čínská komunita, které žijí velmi uzavřeně), což úřadu ztěžuje např. výkon dohledu v oblasti práce sociálního a školského odboru nebo živnostenského úřadu. 2.1.3 Pravidelné shromažďování informací o důležitých proměnných, např. sociálním, ekologickém, ekonomickém, právním a demografickém vývoji. Úřad shromažďuje informace v rámci zákona. 2,9 4 31

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 2 2.1.4 Pravidelné hodnocení jakosti informací a způsobu, jakým jsou informace shromažďovány. Velice podrobně a dobře v odboru sociálních věcí mají externího poradce. Také dobré v oblasti účetnictví a v agendě ekonomického odboru. V některých agendách není vnímána potřeba takového hodnocení. 2,9 Celkem 3,3 Subkritérium 2.2 Vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování Otázka 2.2.1 Zapojení zainteresovaných stran do procesu vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování a upřednostňování jejich očekávání a potřeb. Je uplatňováno prostřednictvím Rady, Zastupitelstva, výborů, komisí, setkávání voličů, dnů otevřených dveří. Důkaz: pravidelné zápisy. 2.2.2 Analyzování rizik a příležitostí a identifikování kritických hledisek úspěchu, a to pravidelně prováděným hodnocením hledisek v prostředí organizace (včetně politických změn). Ad hoc je uplatňována např. metoda SWOT = slabé a silné stránky. Formálně si vedení rizika uvědomuje, nepřistupuje však k analýze systémově. Předpokládáme zlepšení po delší době existence vnitřního auditu. 2.2.3 Vytváření strategických a provozních cílů na základě vize, mise a hodnot organizace a jejich propojení do provozních plánů a procesů. Problematika vytváření vize a mise je popsána v otázce 1.1.1. Provozní cíle a plány úřad vytváří zcela pravidelně. Plány jsou projednávány a schvalovány a jejich plnění kontrolováno. 2.2.4 Hodnocení jakosti strategických a provozních plánů. Jakost plánů byla pravidelně hodnocena na jednání Zastupitelstva a Rady, nově se bude využívat i model CAF. 32 hodnocení 2,5 2,0 2,5 2,5

Případová studie pro aplikaci modelu CAF 2.2.5 Vyvažování úkolů a zdrojů, dlouhodobých a krátkodobých tlaků a požadavků zainteresovaných stran. Úřad, jako aparát Zastupitelstva a Rady, je přímo určen k projednávání a vyvažování nejrůznějších vlivů a zájmů a k prosazování celospolečenských zájmů. Úřad vede diskuse s řadou zainteresovaných stran, např. zprostředkuje diskusi mezi skupinou silničářů a ekologů. 2.2.6 Hodnocení existujících úkolů, pokud jde o výstupy (výsledky) a závěry (dopady), a ověřování stupně dosažení cíle na všech úrovních a podle potřeby upravování strategie a plánování. Systém hodnocení je dobře propracován. Např. úkoly z RK, ZK, z porad ředitele apod. 2.2.7 Hodnocení potřeb reorganizace a zlepšování strategií a metod. Vzhledem k rozsáhlým reorganizacím v poslední době nepovažuje tým hodnocení potřeb reorganizace úřadu v nejbližší době za aktuální. 2.2.8 Systematické analyzování interních silných a slabých stránek (např. CAF, TQM, analýza SWOT). Až dosud podceňovaná stránka činnosti. Nyní zavádíme CAF, v jehož rámci by mělo být zajištěno. 3,0 3,0 --- 2,0 Celkem 2,5 Subkritérium 2.3 Uplatňování strategie a plánování v celé organizaci Otázka 2.3.1 Uplatňování strategie a plánování, a to prostřednictvím dohod a stanovováním priorit, určováním časových rámců a vhodné organizační struktury. Funguje úplná vertikála mezi Radou (Zastupitelstvem) a Úřadem. Ředitel se účastní porad Rady (Zastupitelstva). Zde ředitel komunikuje s vedoucími odborů na dané téma. Ti dále přenáší na porady odborů. hodnocení 3,0 33

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 2 2.3.2 Převádění strategických a provozních cílů organizace do plánů a úkolů v organizaci a jejich propojování s klíčovými procesy. Rozepisování úkolů na vedoucí odborů. Tam, kde je již provedena procesní analýza, formulujeme cíle i z pohledu klíčových procesů. 2.3.3 Vytváření interních komunikačních kanálů k rozšíření informací o dlouhodobých cílech, plánech a úkolech v organizaci. (Jak se pracovníci dozvídají o strategii organizace, o cílech a plánech?) Úřad zatím nemá spuštěný fungující intranet, na kterém budou umístěny všechny důležité dokumenty a který umožní všem oprávněným zaměstnancům přístup. Jinou otázkou je aktivita samotných zaměstnanců. Organizace zatím nepraktikuje pořádání schůzí všech zaměstnanců, na kterých by vedení Úřadu mohlo se zaměstnanci přímo komunikovat. Porady vedení, porady vedoucích odborů zápisy z nich jsou umístěny ve veřejných složkách aplikace Microsoft Outlook, distribuce Zprávy o činnosti úřadu za rok 2002, distribuce Výroční zprávy za rok 2002, sociologický dotazník oblast zaměřená na tok informací v rámci úřadu. 2.3.4 Vytváření a aplikování metod pro měření výkonnosti organizace na všech úrovních. (Souvislost se stanovením mapy procesů.) Zatím pouze procesní a datová analýza na OŠMT. 2.3.5 Sestavování a sledování řídících orgánů (např. rada pro politiku, výbor a řídící skupina výkonné rady). Úřad je ze zákona řízen orgány, kterou vznikly jako vyjádření zájmů občanů. Rada, Zastupitelstvo, starosta, komise, výbory,... 3,0 1,4 1,0 5,0 Celkem 2,7 34

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Celkové hodnocení kritéria 2 Celkový 2.1 shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran 3,3 2.2 vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování 2,5 uplatňování strategie a plánování v celé organizaci 2.3 2,7 2,8 35

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 3 Kritérium 3: Pracovníci (management lidských zdrojů) Obecný komentář: Řízení lidských zdrojů samo o sobě vychází z vize regionu, vytváří podmínky pro strategické cíle, které jsou vytyčené v rámci PRRR, OPRR, dalších strategických dokumentů Úřadu a regionu. Lidské zdroje jsou řízeny a plánovány na základě politických rozhodnutí, usnesením Rady. Volnost v této oblasti byla značně omezena probíhající reformou veřejné správy, kde byly na úřady delimitovány konkrétní agendy a převedena konkrétní pracovní místa. Rada města stanovuje počet zaměstnanců s ohledem na činnost celého regionu jak v oblasti státní správy, tak samosprávy. Zásady činnosti a řízení úřadu, úkoly a vzájemné vztahy jeho odborů a oddělení, sekretariátu ředitele úřadu a sekretariátu starosty, organizační strukturu úřadu, rozsah pravomocí, povinností a odpovědnosti vedoucích zaměstnanců úřadu stanoví Organizační řád MÚ. Organizační řád zahrnuje činnost jednotlivých odborů a na základě činnosti odboru jsou následně vypracovány pracovní náplně s konkrétními úkoly pro jednotlivé zaměstnance. 36

Případová studie pro aplikaci modelu CAF Subkritérium 3.1 Plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování Otázka 3.1.1 Vypracování a sdělování politiky managementu lidských zdrojů, založené na strategii a plánování organizace. Rada každoročně stanovuje tzv. tabulková místa, tedy počet a strukturu pracovních míst v rámci Úřadu. Tento počet byl významně rozšířen po zrušení okresních úřadů, kdy řada pracovníků přešla z býv. Rytwaldovského okresu přímo na MÚ. Uvedená tabulka je do značné míry formální, politika v oblasti lidských zdrojů není příliš pružná a není odvozena od procesní analýzy. 3.1.2 Pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů při zohledňování potřeb a očekávání zainteresovaných stran. Analyzujeme a předkládáme Radě, která rozhoduje o počtu zaměstnanců. Doba existence úřadu je krátká na dlouhodobější hodnocení. 3.1.3 Vypracování a schvalování jasné politiky obsahující objektivní kritéria s ohledem na nábor pracovníků, jejich pracovní růst, odměňování a jmenování do řídících funkcí. V souvislosti se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, připravujeme pro každého zaměstnance plán kariérního růstu. Před přijetím nového zaměstnance probíhá výběrové řízení. Zaměstnanci jsou plánovitě školeni. 3.1.4 Přizpůsobování úkolů, pravomocí a odpovědností (např. pomocí popisů práce). Při nástupu dostane nový zaměstnanec v písemné podobě náplň práce a jeho nadřízený mu vysvětlí konkrétní požadavky, co jeho práce představuje, co po něm bude vyžadovat. Pracovníci jsou systematicky vzděláváni, existuje soupis pracovních míst, u kterých je nezbytné vykonat zkoušku zvláštní způsobilosti. hodnocení 2,3 3,6 3,3 4,8 37

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 3 3.1.5 Přizpůsobování náboru pracovníků a plánů rozvoje popisům práce. Nábor plně přizpůsobujeme popisu práce a potřebám úřadu. Každoročně je zastupitelstvem projednávána a schvalována tzv. tabulka pracovních míst, kterou vypracováváme na základě velmi pečlivé analýzy našich potřeb a srovnávání s relevantními úřady. 3.1.6 Přizpůsobování plánování úkolů k přiřazování a rozvíjení lidských zdrojů. V organizačním schématu máme popsány všechny pracovní pozice, kterým jsou přiřazeny individuální vzdělávací programy. 3.1.7 Definování řídicích a vůdcovských dovedností, které jsou požadovány u vedoucích pracovníků (využívá se při náborech). Při výběrovém řízení na pozice vedoucích zaměstnanců hodnotíme pracovní posudky a doporučení konkrétních uchazečů, psychotesty zatím neděláme. Řídicí a vůdcovské dovednosti nejsou definovány. Tento bod bude určitě navržen do Akčního programu zlepšování. Navrhneme vedení, aby součástí výběrového řízení byly i psychotesty, zkoumající osobnost kandidátů. 3.1.8 Zajišťování dobrých pracovních podmínek v celé organizaci. Obecné podmínky: vybavení kanceláře, PC, pružná pracovní doba apod. Srovnávání spíše živelné (intuitivní). 3.1.9 Řízení náboru pracovníků a rozvoje jejich pracovního růstu s ohledem na dostupnost zaměstnání a rovnocenné příležitosti (např. pohlaví, invalidita, rasa, náboženské vyznání). U nás nemá pohlaví vliv na dostupnost pracovních pozic, hodně žen pracuje ve funkci vedoucího odboru. Neplánujeme žádné limity a parametry na počet Romů, případně jiných skupin. Tým se rozchází v názorech na přijatelnost pozitivní diskriminace. Část týmu vnímá pozitivní diskriminaci jako nevhodnou, možná i jako projev rasismu, druhá část ji naopak považuje za žádoucí, protože zvyšuje sociální soudržnost kolektivu zaměstnanců firmy. 4,0 4,0 0 2,8 2,7 38

Případová studie pro aplikaci modelu CAF 3.1.10 Věnování pozornosti osobním potřebám a zařízení pro handicapované osoby. Již při rekonstrukci bylo pamatováno na bezbariérový přístup. 3.1.11 Zohledňování pracovní a životní rovnováhy zaměstnanců. Sociální fond, rekreace, fyzické a sociální potřeby lidí. 3,8 2,3 Celkem 3,1 Subkritérium 3.2 Identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů Otázka 3.2.1 Identifikování současných odborných způsobilostí na úrovni jednotlivců a organizace, pokud jde o znalosti, dovednosti a postoje. Formální i neformální kvalifikace máme přehled, včetně zvláštní odborné způsobilosti. 3.2.2 Vypracování a sdělování plánu výcviku, který je založen na současných a budoucích organizačních a osobních potřebách (např. včetně povinného a dobrovolného výcviku). V souladu se zákonem č. 312/2002 Sb. připravujeme individuální plán pro všechny zaměstnance. 3.2.3 Rozvíjení a schvalování plánů osobního výcviku a rozvoje všech zaměstnanců. V souladu se Směrnicí pro personální rozvoj máme vypracované Plány osobního rozvoje, které zahrnují i oblasti nevyžadované striktně zákonem, jako jsou např. počítačové kurzy a jazykové vzdělávání. hodnocení 4,0 2,0 2,0 39

Sebehodnotící zpráva - C Výsledky sebehodnocení/kritérium 3 3.2.4 Rozvíjení dovedností ve vedení a řízení v celé organizaci. Podle zákona připravujeme systém školení vedoucích zaměstnanců (80 hodin za 2 roky), pro všechny zaměstnance zatím ne. 3.2.5 Podporování a napomáhání novým zaměstnancům (např. pomocí instruktáží, výuky). Provádíme vstupní vzdělávání nových zaměstnanců do 3 měsíců od nástupu. 3.2.6 Propagování interní a externí mobility zaměstnanců. V rámci úřadu umožňujeme zaměstnancům případný přechod na jiné pracoviště. 3.2.7 Rozvíjení a propagování moderních výcvikových metod (např. multimediální přístup, výcvik při výkonu zaměstnání, vzdělávání). Vyzkoušeli jsme systém e-learning, ale byl špatně nastaven, nestihli jsme absolvovat kurs v termínu. V rámci programu Spisová služba v systému GINIS byla k dispozici demoverze, která je již uzavřena. 3.2.8 Řízení a sledování globálních a individuálních výcvikových plánů. Individuální plány nyní sestavujeme. 3.2.9 Rozvíjení a propagování osobních dovedností a schopností v jednání se zákazníky/občany. Asi 10 zaměstnanců takové školení absolvovalo, u vedoucích plánujeme účast na těchto školeních. 3.2.10 Monitorování poměrného dílu vynaloženého na výcvik z celkových mzdových nákladů. Náklady na školení monitorujeme, vyhodnocujeme, prostředků je velmi málo. Ve srovnání s podobnými úřady v ČR dáváme stejně nebo více prostředků, ve srovnání s průměrem EU silně zaostáváme. 2,0 2,6 2,0 1,2 1,0 0,4 4,0 Celkem 2,1 40