Procesný manažment, jeho podstata a prístupy k riadeniu podnikových procesov História a budúcnosť procesného manažmentu

Procesný manažment, jeho podstata a prístupy k riadeniu podnikových procesov História a budúcnosť procesného manažmentu Riadenie podnikových procesov sa uskutočňuje od čias, keď vznikol prvý podnik nezávisle od jeho veľkosti a formy. Už v prvotnopospolnej spoločnosti postavenej na zásade vzájomnej výmeny museli ľudia vyrábať výrobky alebo pestovať plodiny a chovať zvieratá. Tieto činnosti tiež predstavovali proces. Jeho realizácia sa uskutočňovala len na základe poznania vstupov, výstupov, určitých pomôcok a znalostí potrebných k realizácii procesu, teda výrob alebo pestovaní. Po vzniku peňazí vstúpil do procesu aj aspekt nákladov. To isté platí aj pre čas. Ak človek poznal trvanie svojho procesu a množstvo vynaložených peňazí, dokázal svoj výrobok alebo službu aj oceniť. Postupne pribúdali k základným atribútom procesov a činností aj ďalšie. Väčšina dnešných podnikov bola budovaná na princípe deľby práce, ktorú prvýkrát formuloval v roku 1776 Adam Smith v knihe O pôvode bohatstva národov. Zmyslom deľby práce bolo rozloženie procesov priemyselnej výroby na najjednoduchšie a najzákladnejšie čiastkové úlohy. Smithov princíp vychádzal zo záverov, že určitý počet špecializovaných robotníkov, z ktorých každý vykonáva pri výrobe čiastkové operácie, môže vyrobiť za deň podstatne viac produktov ako rovnaký počet univerzálnych robotníkov, z ktorých každý vyrába celý produkt samostatne. Tento princíp využil aj Henry Ford, ktorý rozložil proces montáže automobilov na postupnosť jednoduchých činností. Zjednodušil tým výrobný proces, ale zložitejším sa stal proces koordinácie ľudí a integrácie výstupov jednotlivých montážnych procesov. Významú úlohu zohral Alfred Sloan, ktorý vytvoril menšie decentralizované divízie vo firme General Motors. Sloan aplikoval Smithov princíp deľby práce na manažment, tak ako ho aplikoval Ford na výrobu. Sloan bol predstaviteľom klasickej teórie manažmentu, ktorá má tri základné smery: vedecké riadenie (taylorizmus), procesný prístup k riadeniu, byrokratický prístup k organizácii. Procesný prístup k manažmentu sa zakladá na skúmaní podniku tak z hľadiska objektu riadenia vyjadreného pomocou činností ako aj z hľadiska činností vykonávaných manažérmi. Podstatou tohto prístupu je vypracovanie a odporúčanie hlavných manažérskych funkcií tvoriacich obsah manažmentu. Procesný prístup k riadeniu má

svoj pôvod v teórii administratívneho riadenia, ktorá sa začala formovať začiatkom dvadsiateho storočia. Jej významným predstaviteľom bol Francúz Henry Fayol, alej aj už spomínaný Alfred Sloan. Z hľadiska teórie procesného manažmentu má veľký význam aj systémový prístup k manažmentu, ktorý je súčasťou modernej teórie manažmentu. Hlavným predstaviteľom systémového prístupu bol Ludwigo von Bertalanffy. Všeobecná teória systémov, ktorú vytvoril, je metodologická koncepcia analýzy systémov, ktorá vedie k vytvoreniu exaktného univerzálneho zobrazenia sveta ako množiny systémov a procesov v nich. So systémovým prístupom súvisí aj rozvoj kybernetiky. Systémová teória manažmentu zdôrazňuje komplexnosť organizácie, t.j. komplexné chápanie čiastkových riadiacich a riadených procesov a ich účelnú harmonizáciu do integrovaného, zosúladeného a fungujúceho celku. Napríklad A. M. Huska hovorí o modulárnom systéme organizačnej kybernetiky, ktorý je zložený zo základného modulu a podielového modulu. Základný modul rozdelil na základný modul procesov a základný modul útvarov. Výrazný rozvoj riadenia výrobných procesov nastal so zavádzaním informačných systémov do podnikov, ktoré umožňujú riadiť aj komplexné procesy. V sedemdesiatych a osemdesiatych rokoch sa začala presadzovať koncepcia CIM. Táto koncepcia predstavuje nasadenie počítačovej a informačnej technológie do všetkých činností výroby, od návrhu a tvorby výrobku až po jeho expedíciu, ďalej vedenie ľudí a riadenie strojov, zariadení a hmotných tokov. Integrujú sa horizontálne i vertikálne väzby, pričom podstatným znakom integrácie je odstránenie hraníc medzi pevne definovanými organizačnými útvarmi v prospech celkového informačného toku. Dnes sa tento koncept počítačom integrovanej výroby rozšíril na koncepciu integrovaného podniku (Integrated Enterprise), ktorý okrem integrácie výrobného procesu zahŕňa aj ostatné podnikové procesy prostredníctvom informačných technológií. Ďalším faktorom pri rozvoji procesného manažmentu bol procesný prístup k tvorbe, zabezpečovaniu a rozvoji kvality. Procesný prístup je prítomný v systémoch riadenia kvality ako jeho neoddeliteľná súčasť. Najprv sa uplatňoval pri samotnej tvorbe, zabezpečovaní a rozvoji kvality, označovanom ako System Process Quality Management, pretože dosiahnuť maximálnu kvalitu výrobkov bolo a je čoraz

náročnejšie. Na tvorbe novodobých výrobkov sa podieľajú tisíce operácií a rôznorodých činností vnútri podniku i množstvo externých riešiteľov, dodávateľov a subdodávateľov. Filozofia procesného prístupu však bola neskôr rozšírená aj na ostatné podnikové procesy. Moderné systémy riadenia kvality založené na myšlienkach normy ISO 9001:2000 a komplexnom manažérstve kvality (TQM) vychádzajú zo základného predpokladu, že podnik je procesne orientovaný. Podľa normy ISO 9001:2000, aby organizácie fungovali efektívne, musia identifikovať a riadiť množstvo vzájomne previazaných procesov. Často výstup z jedného procesu priamo vytvára vstup do ďalšieho procesu. Systematická identifikácia a manažérstvo procesov využívaných v organizácií a najmä interakcií medzi týmito procesmi sa označuje ako procesný prístup, stojí v spomínanej norme. Naproti tomu sa koncepcia TQM nedrží striktných noriem a postupov ako je to u ISO noriem, ale dáva prednosť neformálnym prístupom v podobe vytvárania atmosféry zodpovednosti, samokontroly, zlepšovania a inovácií. TQM sa teda neorientuje iba na kvalitu produktu a činností s ním spojených, ale na všetky podnikové činnosti bez výnimky, tak horizontálne, ako aj vertikálne. Orientáciu na procesy v sebe obsahujú aj niektoré národné ceny za kvalitu. 21.4.1999 bol predstavený inovovaný model EFQM, ktorý má deväť hlavných a tridsaťdva čiastkových kritérií. Jedným z kritérií modelu sú aj procesy. Predmetom hodnotenia je spôsob navrhovania, riadenia a zlepšovania procesov organizácie pri dosahovaní stanovenej politiky, stratégie a požiadaviek zákazníka. Toto kritérium má päť čiastkových subkritérií: Procesy sú systematicky navrhované a riadené. Procesy sú zdokonaľované a inovované s cieľom zvýšenia hodnoty pre zákazníka a ďalšie záujmové skupiny. Výrobky a služby sú navrhované a zdokonaľované v súlade s potrebami a očakávaniami zákazníkov. Realizuje sa výroba, distribúcia a servis produktov organizácie. Vzťahy so zákazníkmi sú riadené a zdokonaľované.

Stratégia a akčné plány orientované na trh a zákazníka 2 Strategické plánovanie 5 Orientácia na ľudské zdroje 1 Vedenie 7 Podnikové výsledky 3 Trhová a zákaznícka orientácia 6 Procesný manažment 4 Informácie a analýzy Obr.č :Baldrigove kritériá výnimočnej výkonnosti Aj národná cena za kvalitu Malcolma Baldriga má ako jedno zo svojich kritérií procesy. Pozostáva z troch čiastkových subkritérií. Prvým je riadenie procesov výroby a služieb, druhým je riadenie podporných procesov a posledným je riadenie dodávateľských a partnerských procesov. Procesný manažment sa tak stáva súčasťou celopodnikového riadenia a preniká do všetkých oblastí podniku, nielen do zabezpečovania kvality. Tento trend je pochopiteľný, pretože je jednoduchšie riadiť činnosti ako súvislý tok práce od jedného pracovníka k ďalšiemu. Významne k rozvoju procesného manažmentu prispel tiež vznik metód a koncepcií založených na procesnom prístupe. Už klasickými sú projektový manažment a kontinuálne zlepšovanie procesov, relatívne nové prístupy ako kalkulácia nákladov na báze aktivít (Activity Based Costing), systém vyvážených ukazovateľov (Balanced Scorecard), radikálna prestavba procesov (Reengineering) a pod. Dnes riadenie procesov pomerne dobre zvládajú niektoré softvérové spoločnosti, ktoré vo svojich programoch ponúkajú možnosti identifikácie, meriania a zlepšovania procesov prostredníctvom niektorých metód založených na procesnom prístupe. Ich veľkou výhodou je možnosť napojenia podnikových procesov na globálne ekonomické procesy prostredníctvom siete Internet, čím sa ešte viac skracuje ich trvanie.

Dodávateľ Zákazník Príprava PDE, E-mailové aplikácie, katalógy a propagačné bannery Príprava Marketing Propagačné bannery, E-mail, databáza zákazníkov Hodnotenie Predaj EDI, E-mail, elektronické formuláre Akvizícia Distribúcia EDI, EFT, zdieľané databázy Platba Servis Elektronické formuláre, E-mailové aplikácie, EDI Používanie Obr.č. :E-commerce technológie Toto spájanie sa označuje ako e-commerce. E-commerce je spôsob elektronického obchodovania zahŕňajúceho automatizáciu rôznych business-to-business a business-tocustomer transakcií, ktoré redukujú klasické procedúry a akcelerujú objednávanie, dodávanie a platenie za tovary a služby. Z hľadiska procesného manažmentu a najmä rozvoja podnikov je spájanie podnikových procesov prostredníctvom infokomunikačných technológií veľmi dôležité a ich významnosť vzrastá v súvislosti so vznikom medzipodnikových sietí. V devätdesiatych rokoch dvadsiateho storočia sa vyvinuli niektoré podnikové koncepty, ktoré vychádzajú aj z princípov procesne riadených podnikov, najmä v oblasti vytváraných štruktúr podobných alebo totožných s úlohami procesných tímov. Sú to predovšetkým tieto koncepty organizácie a riadenia podnikov: 1) Fraktálový podnik je taký podnik, ktorý je organizivaný ako štruktúra dynamických fraktálov vyznačujúcich sa samoorganizáciou a motiváciou jednotlivých členov fraktálov, dynamikou a neustálym prispôsobovaním sa

zmenám v okolí, vzájomnou kooperáciou a sledovaním podnikových cieľov, prehľadnosťou jednotlivých procesov. 2) Agilný podnik vzniká integráciou troch zdrojov technológie, manažmentu a pracovnej sily do koordinovaného systému. Pri agilných podnikoch sa zdôrazňuje spojenie pružnej výrobnej a informačnej techniky s ľuďmi, pretože hlavnou konkurenčnou zbraňou je predovšetkým neustála inovačná schopnosť, neustály vývoj a vylepšovanie výrobkov, služieb i výrobných procesov a systémov. Agilita je zároveň schopnosťou podniku zvládnuť neočakávané impulzy z okolia maximálnym využívaním iniciatívy ľudí. 3) Holonický podnik je zložený z holónov, ktoré samostatne konajú, definujú svoje ciele a plány a kontrolujú ich plnenie. Holóny sú charakterizované hlavne autonómnosťou a vzájomnou kooperáciou v jednotnej sieti. 4) Bionický podnik je podnik, ktorý sa dynamicky prispôsobuje zmenám tak, ako biologický organizmus. Centrálne funkcie podniku sú minimalizované a ťažisko je na funkčných autonómnych, vzájomne prepojených prvkoch, ktoré spontánne komunikujú v jednotnom informačnom systéme. 5) Podnik založený na vedomostiach je podnik založený na znalostnom manažmente alebo tiež nazývanom manažment poznatkov. Táto koncepcia posúva podniky k svetovej triede (World Class Company), pretože tie efektívne transformujú poznatkovú bázu do podnikových procesov. Koncepcia znalostného manažmentu, aj keď to nie je koncepcia založená na procesnom prístupe, narastá na významnosti a je predurčená k širšej aplikácií v systémoch riadenia podnikov. O to viac, že znalosť je integrálnym procesným atribútom. Podstata procesného manažmentu Už zo samotného vývoja procesného manažmentu sa dá vycítiť, v čom spočíva jeho podstata. Malé diferencie jej vnímania sú však medzi rôznymi autormi. Podstatou procesného manažmentu je podľa J.Trunečka procesná orientáci, horizontálne riadenie a filozofia znalostného človeka. Procesná orietnácia podniku má dobre spracovanú koncepciu a metodológiu. Každý z podnikových procesov by mal mať svojho vlastníka, ktorý je zodpovedný za priebeh procesu. Procesné tímy majú definovanú veľkú právomoc a samostatnosť v rozhodovaní. Výhodou procesnej orientácie je zákaznícka orientácia a vysoký stupeň flexibility. Princípom horizontálneho riadenia je tok práce

nie hore alebo dole v rámci hierarchických úrovní riadenia, ale tok prechádza vodorovne. Charakteristickou črtou pre procesne riadený podnik je efektívne riadenie znalostí. Znalosti, ktoré sú potrebné pre výkon procesu a jeho efektívny priebeh, by sa mali vhodne identifikovať, získať, uchovať, transformovať a kapitalizovať. Podľa M.Zaira a D. Sinclaira podnik nebude nikdy dosahovať výborné výsledky pri akomkoľvek dokonalom systéme riadenie procesov, ak sa nevytvorí vhodná podniková kultúra podporujúca zmenu myslenia zamestnancov z funkčného na procesné. Podnikovú kultúru pri formovaní procesne riadeného podniku považujú za podstatnú aj iní autori. Napríklad podľa O.Landu je tvorba procesne riadeného podniku častokrát stotožňovaná len s radikálnou prestavbou podnikových procesov reengineeringom. Procesne riadený podnik však predstavuje predovšetkým zásadnú zmenu rolí. Základom procesne riadeného podniku je zmena v chápaní výkonu práce z vykonávateľov činností na vlastníkov procesov, preto okrem jednoduchej prestavby procesov by malo dôjsť pri formovaní procesne riadeného podniku aj k zmene podnikovej kultúry. Podobne aj L.Mládková píše, že hlavným problémom s procesným manažmentom je to, že podniky majú tendenciu pristupovať pri prechode z funkčného riadenia na procesné riadenie ako ku zmene technického charakteru. Procesný manažment však nie je len úprava existujúceho systému, ale je to transformačná zmena medzi dvoma principiálne odlišnými spôsobmi riadenia. Podniky sa pri prechode z funkčného na procesné riadenie mnohokrát správajú akoby sa menila len organizačná štruktúra, zavádzali sa nové technológie alebo stroje a predpokladajú, že ľudia sa procesnému spôsobu riadenia sami automaticky prispôsobia. Zatiaľ čo technologické zariadenia možno preprogramovať, ľudia konajú zotrvačne. To vyvoláva prirodzený odpor voči zmenám. Základom úspechu pri zavádzaní procesného manažmentu je včasné pochopenie, že kľúčovým faktorom tohto zavádzania je predovšetkým ľudský a nie technický faktor. Naozaj, podstatou procesného manažmentu je procesná orientácia a horizontálne riadenie. Znalostný manažment je však samostatnou manažérskou disciplínou prierezového charakteru. Styčným bodom medzi riadením procesov a znalostným manažmentom je atribút znalosť, ktorý sa vzťahuje na danú činnosť v procese. Identifikáciu, získavanie, transformáciu a kapitalizáciu znalostí zabezpečuje znalostný

a nie procesný manažment. Podstatná je aj zmena myslenia ľudí z funkčného princípy a metódy procesného manažmentu, je nevyhnutné prekonanie vnútorných bariér zamestnancov, čo sa v mnohých prípadoch ukazuje ako kľúčové. Podstatou procesného manažmentu je teda horizontálne riadenie a vnímanie podniku všetkými zamestnancami ako systému procesov a činností, čím sa odlišuje od fukčného riadenia. Rozdiel medzi funkčným a procesným manažmentom Procesný prístup má najmä vo výrobe dlhú tradíciu. Dlho však zostával osamotený a bez napojenia na procesne chápané riadiace činnosti, ktoré boli zajaté funkčným prístupom. Procesne chápaná výroba bola súčasťou hierarchickej riadiacej pyramídy a to neumožnilo uplatniť výhody procesného prístupu. Podniky sa skladajú z funkčných štruktúr, ktoré vykonávajú čiastkové prvky celkových procesov. Rozdrobené procesy a špecializované štruktúry firiem vykazujú vysoku nehospodárnosť. To odporuje tvrdeniam Adama Smitha, že špecializácia práce je zárukou produktivity. Nehospodárnosť sa ale neprejavuje v priamych nákladoch na proces, ale v réžii, ktorá je daná veľkým počtom administratívnych pracovníkov. Tých označujú M. Hammer a J. Champy ako lepidlo spájajúce ľudí, ktorí vykonávajú reálnu prácu. Vznik útvarov alebo vyššej organizačnej štruktúry je daný veľkosťou podniku. Ak dokážeme identifikovať všetky podnikové procesy a reálnu potrebu ľudí zabezpečujúcich ich priebeh, tak veľký počet ľudí vykonávajúcich rovnaké úlohy, ale v rôznych procesoch môžeme spojiť. Samozrejme, že toto spojenie nemusí byť fyzické, to znamená, že nemusia sedieť na jednom miete alebo v jednej kancelárii. Spojenie im má dať príslušnosť. Primitívne organizmy nemajú orgánové sústavy, ale vyššie organizmy vykonávajú rôzne procesy prostredníctvom buniek spojených do tkanív a orgánových systémov. Funkčný manažment sa zameriava najmä na výstupy, teda je orientovaný na dôsledky, nie príčiny. Už klasickým nástrojom hodnotenia výsledkov podnikovej činnosti je finančná a ekonomická analýza, ktorá odhalí miesta z nízkou produktivitou, vysokými nákladmi a podobne, avšak následné opatrenia sú cielené na jednotlivé funkčné úrovne riadenia, ktorých úlohou je potom odhalené nedostatky odstrániť. Procesný prístup je, že príčinou zlých výsledkov podnikových činností sú neefektívne prebiehajúce

podnikové procesy, ktoré je potrebné zmeniť, tak aby boli efektívne a dosahovali čo najvyššiu pridanú hodnotu pre zákazníka. Aj napriek používaniu funkčného manažmentu v mnohých podnikoch si ľudia uvedomujú mnohé problémy s tým spojené. Rôzne funkcie sú často orientované len na lokálne vymedzené postoje. Deje, ktoré sa ich zdanlivo netýkajú, si nevšímajú. Príkladom môžu byť podnikové učtárne, ktoré sa zaoberajú spracovaním finančných a manažérskych informácií, ale nezaujímavú sa o faktory, ktoré tieto stavy spôsobujú. Ďalšou nevýhodou funkčného manažmentu je konkurencia medzi jednotlivými funkčnými útvarmi a spomaľovanie komunikácie v dôsledku dodržiavania byrokratických pravidiel o presune informácií vyššiemu vedúcemu v rámci funkcie. Ešte horším príkladom je nekomunikovanie, keď sa pracovníci niektorého funkčného útvaru zahltia prácou spojenou s týmto útvarom. Ak sumarizujeme všetky tieto aspekty, tak procesný manažment sa od funkčného manažmentu odlišuje najmä týmito znakmi: 1. Horizontálne riadenie, pri ktorom sa využívajú nehierarchické autonómne organizačné jednotky, ktoré majú medzi sebou silné horizontálne väzby. Vertikálna integrácia je zachovaná len pri kľúčových celopodnikových strategických a rozvojových činnostiach. 2. Procesné tímy, ktoré majú značnú samostatnosť a pracujú na zásade podnikania v podniku (túto zásadu formuloval už Tomáš Baťa v tridsiatych rokoch dvadsiateho storočia). 3. Nový spôsob motivácie, ktorá je založená na kolektívnej motivácii a viaže sa na to, ako procesný tím prispieva k pridanej hodnote pre zákazníka. Meradlom je výsledok procesu a nie výkon činnosti. Zákazník a jeho spokojnosť je hlavným meradlom výšky odmeny pre príslušný tím. Procesný manažment a jeho základné zložky Ak poznáme podstatu a princípy procesného manažmentu, skúsme ho definovať a identifikovať jeho zložky. Samozrejme, existuje veľa definícií pochádzajúcich od veľkého množstva autorov. Záslužnú prácu v tomto smere vykonali G.B. Lee a G.R. Dale, ktorí zhromaždili tieto definície procesného manažmentu:

1. Procesný manažment predstavuje identifikáciu a riadenie súvislých tokov činností v organizácii a medzi organizáciami pri dosahovaní zvolenej stratégie firmy. 2. Procesný manažment je prístup, ktorý predstavuje ucelenú metodiku zlepšovania procesov a prevencie vzniku chýb na všetkých podnikových úrovniach. 3. Procesný manažment je systém riadenia zdrojov viazaných na podnikové činnosti, ktorý spája organizáciu s jej dodávateľmi a zákazníkmi. 4. Procesný manažment je systematický a štruktúrovaný prístup analýzy, zlepšovania, kontroly a riadenia procesov s cieľovou kvalitou výrobkov a služieb. 5. Procesný manažment je skupinou nástrojov a metód na zlepšovanie výkonnosti podnikových procesov. P. Love a H. Li definujú procesný manažment ako elixír na zlepšenie celkovej výkonnosti podniku prostredníctvom zlepšenia výkonnosti procesov. Podľa M. Zaira je procesný manažment štruktúrovaný prístup k analýze a kontinuálnemu zlepšovaniu základných podnikových procesov a ich činností. Iné chápanie predkladá M. Kreschner, podľa ktorého riadenie procesov je metóda používaná na získavanie, definovanie, distribúciu, realizáciu a zdokonaľovanie najlepších praktík. Pod najlepšími praktikami tento autor chápe osvedčené procesy prevzaté z iných podnikov. Všetky uvedené definície majú spoločnú črtu, ktorou je orientácia na dej, priebeh činností. Niektoré sa orientujú viac na princípy, niektoré na metódy, ale väčšina na obsah procesného manažmentu. Ak ich zhrnieme, tak možno povedať, že procesný manažment je systematická identifikácia, vizualizácia, meranie, hodnotenie a neustále zlepšovanie podnikových procesov s využitím metód a princípov založených na procesnom prístupe. Podnikový systém sa pritom chápe ako otvorený dynamický systém, ktorého základnými prvkami sú činnosti. Subsystém tvoria procesy, ktoré vznikajú logicko-nadväzným spájaním jednotlivých činnosti. Väzby a ich úroveň medzi jednotlivými prvkami systému navzájom a prvkami systému a nadsystémom, ktorým je okolie, predstavujú výkonové ukazovatele procesov viazané na dané procesné atribúty. Tieto atribúty predstavujú záchytné body pre transformáciu stratégie podniku do výkonových ukazovateľov.

Metódy založené na procesnom prístupe Identifikácia procesov Meranie procesov Zlepšovanie procesov Obsah procesného manažmentu Princípy procesného manažmentu PROCESNÝ MANAŽMENT Obr. č. : Základné zložky procesného manažmentu Navrhovaná definícia procesného manažmentu zohľadňuje jeho tri základné zložky, ktorými sú princípy, metódy a koncepcie a obsah. To znamená, že riadenie procesov prebieha vo fázach tvoriacich jeho obsah, ktorými sú identifikácia, meranie a zlepšovanie procesov. V týchto jednotlivých fázach sa využívajú najmä metódy a koncepcie založené na procesnom prístupe, no využiť možno aj iné, ktoré sa vzťahujú len na jednotlivé procesné atribúty. To všetko by malo prebiehať za dodržiavania základných princípov procesného manažmentu. Tieto tri časti obsah-metódy-princípy predstavujú základné piliere procesného manažmentu. Obsah procesného manažmentu Obsahom procesného manažmentu je identifikácie, meranie a zlepšovanie všetkých podnikových procesov. Identifikáciou a vizualizáciou procesov sa má zabezpečiť vytvorenie základnej stavebnej kostry podniku, čiže procesného systému. Identifikácia slúži najmä na zistenie logických väzieb a vzájomných interakcií podnikových procesov. Cieľom merania a hodnotenia procesov je sledovať ich úroveň

prostredníctvom zvolených alebo všetkých charakteristík procesných atribútov a na nich viazaných ukazovateľov výkonnosti. Pri meraní a hodnotení a čiastočne aj pri zlepšovaní procesov sa často používajú simulačné a optimalizačné metódy. Cieľom zlepšovania je dosiahnuť takú zmenu, ktorá bude zvyšovať alebo znižovať úroveň procesu, ale samozrejme v pozitívnom smere. Táto zmena môže byť evolučná alebo revolučná. V každom kroku riadenia podnikových procesov (identikácia, meranie, zlepšovanie) sa využívajú základné manažérske funkcie, ktoré su v literatúre o všeobecnom manažmente najčastejšie uvádzané takto: 1. plánovanie 2. organizovanie 3. vedenie 4. kontrola Podobne je možné použiť aj Demingov cyklus, tiež nazývaný ako PDCA kruh (Plannig- Doing-Checking-Acting). Ako uvádza C. Armistead, pri identifikácii, meraní a najmä zlepšovaní procesov by sa mal aplikovať Demingov cyklus, ktorý pozostáva zo štyroch fáz. Prvou je plánovanie, druhou je realizácia, treťou kontrola a poslednou, teda štvrtou, je reagovanie na konkrétne výsledky, ktoré zistila kontrola v predošlom kroku. Demingov cyklus PDCA rozvinul k. Ishikawa do šiestich krokov: 1. Stanovenie cieľov. Ako prvé je potrebné definovať ciele. Ciele majú byť stanovené na základe politiky vrcholového manažmentu podniku a so sledovaním určitého zámeru, čiže na základe problémov, ktoré sa podnik snaží riešiť. Pokým politika vrcholového manažmentu nie je stanovená, nemožno dobre definovať ani ciele. Mali by byť vyjadrené číselne a s jasne určeným termínom ich splnenia. 2. Určenie metód na dosiahnutie cieľov. Ciele nemožno dosiahnuť, pokým nebudú určené aj metódy a prostriedky na ich naplnenie, čo je obsahom druhého kroku. Definovanie metódy vlastne znamená štandardizáciu, tzn., že metóda sa musí stať všeobecne záväznou normou, ktorú sú pracovníci zaviazaní dodržiavať.

3. vzdelávanie a školenie zamestnancov podniku. Ďalej je potrebné pracovníkov náležito vyškoliť v používaní narvhnutých metód. Vzdelávanie sa neobmedzuje iba na formálne získanie vedomostí v školách alebo na kurzoch. Vzdelávanie znamená v tomto prípade predovšetkým školenie a vychovávanie na základe aktuálnej práce. Vzdelávanie je prostriedkom na dosahovanie vyšších cieľov, čím je získať vedomosti v záujme ich aplikácie v prospech celopodnikových a celospoločenských potrieb. Potom je možné po náležitom zaškolení delegovať právomoci. 4. vlastná implementácia zámerov. Nasleduje vlastná aplikácia metód a prostriedkov na dosahovanie zámerov. Vykonávanie práce len vydávaním príkazov nikdy nebude efektívne fungovať a viesť ku kvalite. Podmienky sa neustále menia a príkazy nikdy nemôžu dobre sledovať meniace sa podmienky. Preto je nutné delegovať právomoc. 5. kontrola výsledkov implementácie. Po vykonaní činností je nutné skontrolovať ich výsledky. Zmyslom kontroly je odhalenie abnormalít. Ak veci prebiehajú podľa stanovených cieľov alebo noriem, nezasahujeme do nich. Ak sa ale vyskytne abnormalita, pracovník, resp. manažment musí zasiahnuť. Kontrolujú sa tak príčinné faktory ako aj efekty týchto faktorov. 6. prijatie vhodných opatrení. Napokon sa prijmú vhodné opatrenia, ktorých zmyslom je zabrániť opakovaniu sa abnormalít tým, že odstránime príčinné faktory týchto abnormalít. Ján Závadský, SP Synergia, 2004, ISBN 80-968734-8-2