Jaké jsou aktuální trendy v controllingu a strategie finančního útvaru? Panelová diskuze CFO Congress 2015 Clarion Congress Hotel Prague 10. září 2015
Moderátoři Panelisté Marek Kouřil Senior Manager, Deloitte Lenka Neuvirtová Senior Manager, Deloitte Tomáš Cibulka CFO, Slevomat.cz Jan Hruška CFO, Partner in Pet Food Martin Knebel Controlling Manager, Vítkovice Steel Michal Rozehnal CEO, Reporting.cz 2
Jaké bude zaměření podnikatelské činnosti vaší společnosti v příštích 12 měsících? CFO Survey 2015 / Česká republika Zdroj: CFO Survey 2015 (Deloitte) Průzkum názorů finančních ředitelů ve Střední Evropě / Česká republika 3
Program panelu Představení a úvod 11:00 11:15 Aktuální trendy v controllingu 11:15 12:20 Současné výzvy controllingu Aktuální trendy v controllingu Plánování, rozpočtování & forecasting Nalezla již praxe best practice? Strategie finančního útvaru 12:20 12:50 Jak postavit finanční oddělení Operační modely Strategie finanční funkce / Procházíte změnou? Shrnutí a závěr 12:50 13:00 4
Současné výzvy controllingu Co je vlastně role controllingu Je průvodcem na cestě k dosažení podnikových cílů Zajišťuje manažerské informační potřeby Propojuje plánování a kontrolu Koordinuje proces plánování, rozpočtování a forecastingu (z hlediska metodiky i workflow) Zajišťuje racionální promítnutí informačních potřeb businessu do manažerského informačního systému (manažerský reporting, manažerské/nákladové účetnictví) Poskytuje ad-hoc analýzy na základě požadavků businessu Prezentuje a interpretuje finanční výsledky a jejich dopad. Vyhodnocuje odchylky Podporuje manažery podniku při rozhodování Podporuje klíčová strategická a provozní rozhodnutí při nalézání rovnováhy mezi ziskem a riziky (včetně podpory cenotvorby a investičních business cases) 5
Současné výzvy controllingu Výzvy 1 Nedostatečné nebo nedůsledné zohledňování ekonomických aspektů v manažerském rozhodování 2 Náročnější požadavky na podporu rozhodování (rychlost, detail, interpretace) 3 Řízení finančních rizik je podceňováno nebo není důsledně uplatňováno při přijímání zásadních rozhodnutí 4 Turbulentní prostředí, potřeba spolehlivého forecastingu 6
Aktuální trendy v controllingu 1 Výzvy Nedostatečné nebo nedůsledné zohledňování ekonomických aspektů v manažerském rozhodování Business Partnering Trendy Revize datových modelů a struktury manažerských reportů (zjednodušení a srozumitelnější vizualizace) 2 3 4 Náročnější požadavky na podporu rozhodování (rychlost, detail, interpretace) Řízení finančních rizik je podceňováno nebo není důsledně uplatňováno při přijímání zásadních rozhodnutí Turbulentní prostředí, potřeba spolehlivého forecastingu Hledání efektivních IT řešení (např. cloud) Fast Close (zrychlování účetní závěrky) Uplatňování alternativních nákladových metod při hodnocení ziskovosti Integrace řízení finančních rizik do finančních procesů a do rozhodovacích procesů Související definování odpovědností, pravidel a kontrolních mechanismů Klouzavé rozpočty / forecasty Hledání best practice pro plánování, rozpočtování a forecasting (viz následující téma) 7
Plánování, rozpočtování & forecasting Nalezla již praxe best practice? 1 2 Formální stanovování cílů odshora top-down Plánování a forecasting založený na business driverech Cíle (resp. cílové hodnoty KPIs) jsou jasně stanoveny na začátku plánovacího cyklu. Plánovací proces se pak zaměřuje jen na to, jak je dosáhnout. Plánovací a forecastingové modely jsou postaveny na základě vývoje business driverů jako jsou: objemy, ceny, produktový mix, marketingové kampaně, atd. 3 Jasné role a odpovědnosti / Workflow 4 Vlastnictví businessem Jednoznačně stanovené odpovědnosti za poskytování vstupů a za validaci výsledných plánů a forecastů. Řízené workflow. Proces vlastněný a vykonávaný business manažery spíše než finančním útvarem. Plánování a forecasting jsou standardní rutinní částí jejich práce. 5 Zaměření na materiální, dynamické a ovlivnitelné položky Pozornost není rozmělněna nepodstatnými a příliš detailními položkami ani při sestavování plánu/forecastu, ani při jeho validaci a schvalování. 6 Zohlednění rizik, příležitostí a nejistoty Testování citlivosti klíčových položek plánu/forecastu na změnu předpokladů a business driverů. Příprava plánů a forecastů ve scénářích. Aktivní znalost dopadů. 7 Využití IT technologií IT technologie podporující plnou integraci různých úrovní plánů, workflow a kontrolu konzistence, a zejména umožňující užší spolupráci s businessem. 8
Jak postavit finanční oddělení Operační modely Vedení financí Zlepšování procesů, zavádění pravidel a metodik Business partneři Lokální finanční týmy Businesově orientované týmy podřízené jak financím tak i příslušným BU či funkcím. Asistují při plánování, analýzách, interpretacích výsledků, atd. Controlling a manažerský reporting Koordinace plánování, rozpočtování a forecastingu Manažerské účetnictví Manažerský reporting Ad-hoc analýzy Účetnictví Finanční účetnictví Externí reporting Kompetenční centra Specializované expertní týmy s hlubokou znalostí problematiky (např. daně, treasury) Centra sdílených služeb Standardizovatelné / rutinní / transakční procesy, zajišťované systémem (např. zpracování účetních transakcí) LEGENDA Lokální (BU, funkce) Centralizováno Outsourcováno 9
Dopad Dopad Strategie finanční funkce Procházíte změnou? Přístup1: Postupná dílčí zlepšení Nekonzistentní rozvoj na základě situace a okolností Přístup2: Strategický rozvoj Strategický rozvoj na základě vize a roadmapy Kde můžeme být příští rok? Kde chceme být za 3 roky? Versus Čas Čas 1 2 3 4 Definice Vytvoření Definice Analýza budoucího roadmapy vize & rolí současného stavu operačního (implementačního finančního útvaru modelu plánu) 10
Strategie finanční funkce Nejvýznamnější změnové iniciativy, které CFOs plánují 1. Zavedení nového operačního modelu finanční funkce (včetně center sdílených služeb, business partneringu). 2. Zlepšení interpretačních schopností u reportovaných výsledků (vyšší míra integrace plánování, reportingu a vyhodnocování odchylek). 3. Zavedení pragmatického modelu pro plánování a rozpočtování (vzhledem k rychle se měnícím tržním podmínkám). 4. Integrace Financí a Řízení rizik (zavedení finančního pohledu do řízení rizik při rozhodování.) Zdroj: Zkušenosti přednášejícího z poradenské praxe 11
Závěr 12
Kontakty Lenka Neuvirtová Tel.: +420 246 042 277 E-mail: lneuvirtova@deloittece.com Marek Kouřil Tel.: +420 246 042 804 E-mail: mkouril@deloittece.com 13
Mobilní aplikace Deloitte CZ Zpravodaje l Studie l Semináře l Novinky l Videa Deloitte označuje jednu či více společností Deloitte Touche Tohmatsu Limited, britské privátní společnosti s ručením omezeným zárukou ( DTTL ), jejích členských firem a jejich spřízněných subjektů. Společnost DTTL a každá z jejích členských firem představuje samostatný a nezávislý právní subjekt. Společnost DTTL (rovněž označovaná jako Deloitte Global ) služby klientům neposkytuje. Podrobný popis právní struktury společnosti Deloitte Touche Tohmatsu Limited a jejích členských firem je uveden na adrese www.deloitte.com/cz/onas. Společnost Deloitte poskytuje služby v oblasti auditu, daní, poradenství a finančního a právního poradenství klientům v celé řadě odvětví veřejného a soukromého sektoru. Díky globálně propojené síti členských firem ve více než 150 zemích a teritoriích má společnost Deloitte světové možnosti a poskytuje svým klientům vysoce kvalitní služby v oblastech, ve kterých klienti řeší své nejkomplexnější podnikatelské výzvy. Přibližně 200 000 odborníků usiluje o to, aby se společnost Deloitte stala standardem nejvyšší kvality. Společnost Deloitte ve střední Evropě je regionální organizací subjektů sdružených ve společnosti Deloitte Central Europe Holdings Limited, která je členskou firmou sdružení Deloitte Touche Tohmatsu Limited ve střední Evropě. Odborné služby poskytují dceřiné a přidružené podniky společnosti Deloitte Central Europe Holdings Limited, které jsou samostatnými a nezávislými právními subjekty. Dceřiné a přidružené podniky společnosti Deloitte Central Europe Holdings Limited patří ve středoevropském regionu k předním firmám poskytujícím služby prostřednictvím více než 4 700 zaměstnanců ze 37 pracovišť v 17 zemích.