Hospodářská komora České republiky Odbor Informačních míst pro podnikatele PŘÍRUČKA DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE Pro Hospodářskou komoru ČR, odbor InMP připravilo OKM Obchod a cestovní ruch. Autorsky zpracoval: DRING Consulting s.r.o. Poslední aktualizace: říjen 2009 Aktualizaci provedl: DRING Consulting s.r.o.
OBSAH ÚVOD... 2 1. DESTINACE... 3 1.1 Postavení cestovního ruchu v regionu... 5 2. DESTINAČNÍ MANAGEMENT... 6 2.1 Destinační management versus destinační společnost... 8 2.2 Problémy ovlivňující vznik OCR regionu... 10 2.3 Moţné formy OCR v regionu... 12 2.4 Úlohy OCR v regionu... 13 2.5 Jak vytvářet finanční prostředky na činnost OCR v regionu... 15 3. MARKETING DESTINACE... 16 4. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ZAHRANIČÍ... 21 5. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE... 27 5.1 CzechTourism... 27 5.2 Ostatní destinační společnosti v České republice... 30 5.3 Srovnání destinačních společností České republiky... 37 SHRNUTÍ... 38 POUŢITÁ LITERATURA... 39 1
ÚVOD Cestovní ruch patři v dnešní době mezi největší a nejrychleji se rozvíjející průmysly světa. Ovlivňuje tvorbu hrubého domácího produktu, trh práce, vytváření devizových rezerv státu, platební bilanci státu, tvoří příjmy místních rozpočtů, podporuje investiční aktivity, přispívá k ochraně kulturních, uměleckých a historických památek a v neposlední řade zvyšuje všeobecnou vzdělanostní úroveň. Cestovní ruch přispívá prvotně k rozvoji prosperity jednotlivých regionů a následně celého státního celku. Na trhu cestovního ruchu se pohybuje celá řada trţních subjektů jako např. hoteliéři, provozovatelé restaurací, dopravci, kraje, poskytovatelé sluţeb apod. Zkušenosti ze zahraničí ukazují potřebu koordinace činností subjektů cestovního ruchu na jednotlivých územních celcích tzv. destinacích. V současné době proto roste význam tzv. destinačních společností, které se snaţí aplikovat principy destinačního managementu za účelem rozvoje cestovního ruchu v destinaci. Přínosy cestovního ruchu jsou z velké části nekvantifikovatelné, přesto jeho význam a váţnost v rozvoji regionů neustále roste. Vznikají organizace zabývající se rozvojem cestovního ruchu, municipality měst vytvářejí odbory cestovního ruchu a sami poskytovatelé sluţeb cestovního ruchu upozorňují na důleţitost podpory rozvoje cestovního ruchu. Obecně je platné, ţe jakákoliv samostatná jednotka pro svůj růst musí být profesionálně řízena. Z tohoto pohledu je destinace samostatnou jednotkou, která se bude snaţit o prosazení a konkurenceschopnost na trhu cestovního ruchu. Právě destinační management je často definován jako nejvyzrálejší forma řízení cestovního ruchu. V České republice cestovní ruch přispívá významným poměrem k rozvoji národní ekonomiky. Problematika rozvoje regionu a řízení destinací se u nás začala systematicky rozvíjet aţ po roce 2000. Český cestovní ruch stojí před základním problémem, jak efektivně organizovat a propojit způsob spolupráce subjektů v jednotlivých turistických regionech. Organizace destinačního managementu a marketingu se u nás nachází v počáteční fázi rozvoje. Vzhledem k vysoké konkurenci jednotlivých destinací je ovšem vyuţívaní managementu marketingu destinace nezbytným a zároveň klíčovým předpokladem pro samotnou úspěšnost destinace a její prosazení se na trhu. Vznikající destinační společnosti také přinášejí zajímavé pracovní uplatnění pro absolventy škol se zaměřením na cestovní ruch a hotelnictví. 2
1. DESTINACE Předtím, neţ si vysvětlíme pojmy destinační management a destinační společnost, je potřeba si ujasnit význam slova destinace cestovního ruchu. Literatura uvádí nejrůznější definice. Například výkladový slovník cestovního ruchu 1 pod pojmem destinace cestovního ruchu rozumí cílovou oblast v daném regionu, pro kterou je typická významná nabídka atraktivit a infrastruktury cestovního ruchu v širším slova smyslu země, regiony, lidská sídla a další oblasti, typické velkou koncentrací atraktivit cestovního ruchu, rozvinutými sluţbami a další infrastrukturou cestovního ruchu, jejichţ výsledkem je velká dlouhodobá koncentrace návštěvníků. Obecně lze destinaci cestovního ruchu chápat jako přirozený územní celek, který má z hlediska podmínek rozvoje cestovního ruchu jedinečné vlastnosti odlišné od jiných destinací. Mezi ony jedinečné vlastnosti patří nabídka aktivit a s nimi spojená zařízení, sluţby a infrastruktura cestovního ruchu. Právě pro tyto jedinečné vlastnosti se územní celek stává atraktivním pro návštěvníky a celkově tak podporuje rozvoj cestovní ruch na území. Pod turisticky atraktivními aktivitami si můţeme představit např. moţnost prohlídky kulturní či přírodní památky, návštěvu vinařství, nabídku bohaté sítě cyklistických tras apod. Destinaci lze chápat jako cílovou oblast v daném regionu, která je významná určitou aktivitou cestovního ruchu. Pod tímto pojmem je moţno představit i celou zemi, region, město a další oblasti, pro které je typická vysoká koncentrace návštěvníků. Některé země své území dělí do turistických, historických nebo administrativně kompaktních destinací, které dohromady vytváří a propagují společný turistický produkt a případně zpracovávají statistiky cestovního ruchu. Z marketingového pohledu je destinace produktem cestovního ruchu. Česká republika se od roku 1999 dělí na základě turistického potenciálu na tzv. turistické regiony. Tyto regiony byly později při zpracování programu rozvoje 1 PÁSKOVÁ M., ZELENKA J.: Výkladový slovník cestovního ruchu 3
cestovního ruchu krajů a regionů dále rozčleněny na menší území tzv. turistické oblasti. obr. 1: Turistické regiony České republiky, 2007, CzechTourism D. Buhalis uvádí šest charakteristických komponentů regionu cestovního ruchu tzv. 6A. Attractions (přitaţlivost) V regionu je primární nabídka cestovního ruchu, která mnoţstvím, kvalitou a atraktivitou vyvolává návštěvnost (přírodní, kulturně historický potenciál). Accessibility and ancillary services (přístupnost sluţeb) Existuje všeobecná infrastruktura, která umoţňuje přístup do regionu, pohyb za atraktivitami regionu. Řadí se sem také sluţby vyuţívané především místními obyvateli, jako jsou telekomunikační, zdravotnické, bankovní, poštovní apod. Amenities (komfort) - Suprastruktura a infrastruktura cestovního ruchu regionu umoţňují pobyt v regionu a vyuţití jejich atraktivit (ubytovací, hostinská, sportovně rekreační, kulturně společenská a jiná zařízení). 4
Available packages (turistické produkty) Pro návštěvníky regionu jsou připravené produktové balíčky. Activities (aktivity) Region nabízí rozmanité aktivity. Nabídka cestovního ruchu se dělí na primární a sekundární nabídku. Primární nabídka respektive přírodní a kulturně-historický potenciál i sekundární nabídka představovaná infrastrukturou cestovního ruchu tvoří kompletní soubor nabídky cestovního ruchu na daném území. 1.1 Postavení cestovního ruchu v regionu 2 Cestovní ruch v regionu můţe být vnímán jako polarizující, indukované nebo neutrální odvětví. Cestovní ruch jako polarizující (hnací) odvětví Ovlivňuje-li cestovní ruch v regionu bezprostředně hospodářský a sociální rozvoj v regionu, zaměření i jiných ekonomických aktivit a stává se tak určujícím faktorem ekonomické činnosti, povaţujeme ho za polarizující odvětví. V souvislosti s rozvojem a potřebami cestovního ruchu se v regionu rozvíjejí návazná i podpůrná odvětví, rozvíjí se i kooperace mezi regiony. Ekonomické podmínky umoţňují podnikatelským subjektům, v porovnání s jinými regiony, dosahovat úspor a zvyšovat konkurenceschopnost na rozsáhlých trzích. Region se stává předmětem nabídky na mezinárodních trzích cestovního ruchu. V České republice jsou to například Krkonoše, Šumava, Český Krumlov, Karlovy Vary, Český ráj apod. Cestovní ruch jako indukované (hnané) odvětví V některých regionech cestovní ruch rozvoj regionu stimuluje, ale není jejím dynamickým odvětvím. Hospodářský a sociální rozvoj regionu ovlivňuje jen zprostředkovaně. V takovém případě cestovní ruch povaţujeme za indukované odvětví. V České republice je cestovní ruch indukovaným odvětvím např. v Praze, na Moravě a Českém severu. 2 KRATOCHVÍL, Vytváření organizací cestovního ruchu (OCR) v regionech 5
Cestovní ruch jako neutrální odvětví V případě, kdy cestovní ruch sice nemá v regionu zásadní vliv na jeho hospodářský a sociální rozvoj, ale je jeho důleţitým doplňkem, je pro region neutrálním odvětvím. V České republice lze zmínit Severozápadní Čechy, Plzeňsko, apod. 2. DESTINAČNÍ MANAGEMENT Destinace jednotlivým poskytovatelům sluţeb cestovního ruchu, kteří v destinaci působí a přispívají k jejímu rozvoji, vymezuje okruh partnerů spolupráce. Destinace je zároveň vlastní produkt i konkurenční jednotka. Aby byl rozvoj destinace úspěšný, je potřeba do něj vnést systém a komplexnost a aktivně jej koordinovat. Toto je základním úkolem destinačního managementu, který se věnuje strategickému řízení cestovního ruchu na území destinace. V zahraniční literatuře bývá destinační management označován jako tzv. Yield management. Destinačním managementem se rozumí spolupráce poskytovatelů sluţeb v destinaci. Je to soubor technik, nástrojů a opatření pouţívaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci. Výsledkem takového procesu jsou udrţitelné a konkurenceschopné produkty cestovního ruchu, společné sdílené logo, značka kvality, společný (sdílený) informačně-rezervační systém, tvorba cenové politiky, provádění výzkumu a sběru statistických dat z oblasti cestovního ruchu, iniciace partnerství soukromého a veřejného sektoru cestovního ruchu i podpora profesních spolku, sdruţení a organizací. Součástí destinačního managementu je návštěvnický management, model LAC a tzv. spektrum rekreačních příleţitostí. 3 Nezbytností fungování opatření destinačního managementu je kooperace mezi zainteresovanými subjekty a koordinace v oblasti plánování, rozhodování a organizování. Pro úspěch opatření destinačního managementu je nutná ochota jednotlivých subjektů cestovního ruchu dané destinace společně spolupracovat. 3 PÁSKOVÁ M., ZELENKA J.: Výkladový slovník cestovního ruchu. 6
Úkolem destinačního managementu je přesvědčit tyto subjekty o výhodnosti spolupráce s ostatními. Řízení destinace ve formě destinačního managementu přináší řešení, jak v dnešním globalizovaném světě čelit zostřující se konkurenci i stále náročnějším poţadavkům návštěvníků. Zahraniční zkušenosti a praxe prokázaly, ţe prostřednictvím realizace destinačního managementu se zefektivňuje řízení nabídky a poptávky v příslušné turistické destinaci. Základním předpokladem destinačního managementu je, aby se jednotlivé subjekty destinace vnímaly jako kooperujících partneři ne jako konkurenti. K tomu je nezbytná vysoká míra vzájemné důvěry mezi zainteresovanými subjekty. Budování vzájemné důvěry je dlouhý proces. Jednotlivé subjekty se musí dojít k přesvědčení, ţe spolupráce s ostatními pro ně bude výhodná. Spolupráce subjektů cestovního ruchu můţe v destinaci probíhat ve třech formách: Spolupráce mezi podnikatelskými subjekty, Spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty, Spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty a soukromými subjekty, tzv. public priváte partnership (PPP). 4 Obzvláště náročná můţe být kooperace mezi veřejným a soukromým sektorem, neboť oba sektory plní odlišné funkce a mají rozdílné zájmy. Je nutno hledat tedy společný kompromis mezi prosazováním veřejného ze strany veřejného sektoru a individuálního zájmu soukromého sektoru s cílem dosáhnout zisku. Přínosy destinačního managementu systematický, harmonický a komplexní vývoj, optimální vyuţití přírodních a kulturních (i lidských) zdrojů, zlepšení komunikace mezi zainteresovanými aktéry cestovního ruchu, moţnosti subjektů zapojit se do aktivit cestovního ruchu, lepší porozumění problematiky cestovního ruchu, 4 HOLEŠINSKÁ A.: Destinační management, s. 22. 7
posílení efektivního marketingu, zvýšená kvalita turistických produktů, zvýšení podpory ze strany místních obyvatel, minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu. 2.1 Destinační management versus destinační společnost V praxi občas dochází k zaměňování pojmů destinační management a destinační společnost. Destinační management označuje formu řízení destinace. Destinační společnost je pak subjekt (instituce či společnost), který destinační management provádí. 5 Proč vytvářet organizaci cestovního ruchu v regionu? Realizátorem destinačního managementu je organizace, tzv. společnost destinačního managementu (dále jen DMC), která je definována jako organizace zaměřená na management destinace v oblasti vytváření a prosazení destinace a jejích produktu cestovního ruchu na trhu, realizuje záměry destinačního managementu. DMC věnuje vývoji a aktivnímu prodeji hlavních produktů, koordinuje a řídí tvorbu produktu cestovního ruchu, cenovou politiku a aktivní prodej destinace. DMC je zpravidla podporována nebo vytvořená hlavními poskytovateli sluţeb v destinaci. Potřeby, očekávání a moţný přínos cestovního ruchu se v jednotlivých regionech liší. Zkušenosti ze zahraničí dokazují, ţe strategické plánování a management rozvoje cestovního ruchu v zájmu dosaţení cílu jsou pro region klíčové. Je třeba, aby ti, kteří jsou odpovědní za rozvoj regionu, mysleli integrovaně a ne jenom operativně řešili problémy rozvoje cestovního ruchu. Všichni zainteresovaní v regionu, včetně obyvatelů, by měli mít stejný cíl ochránit zdroje, které daný region dělají výjimečným a přitahují návštěvníky. Komplikací v řízení cestovního ruchu v regionu je skutečnost, ţe turistický region muţe zahrnovat více obcí či oblastí. Na řízení cestovního ruchu v regionu by měly 5 HOLEŠINSKÁ A.: Destinační management, s. 21 8
participovat místní samosprávy, zástupci místních obyvatel, akademická obec, obchodní komory, zástupci podnikatelů apod., popř. i stát. Segmenty pohybující se na trhu cestovního ruchu se rozšiřují, a proto je zapotřebí koordinace jejich činností. Dojte tak k úspoře nákladů úspory z rozsahu, zamezení duplicit některých aktivit. Destinační společnosti při tvorbě strategie musí vzít v úvahu: potřeby návštěvníků a ekonomické zájmy průmyslu cestovního ruchu, nutnost redukovat případný negativní dopad rozvoje cestovního ruchu na obchodní zájmy obyvatel regionu a ochraňovat je, ochranu památek a kulturního dědictví, stav ţivotního prostředí a jeho ochranu. V zájmu jednotného postupu při nabízení regionu na trhu cestovního ruchu bude takto vytvořená organizace cestovního ruchu (dále jen OCR) efektivně koordinovat činnosti všech zainteresovaných subjektů působících v regionu. Bude schopná se přizpůsobit změnám trh a její odpovědnost za dosaţené výsledky bude korespondovat s její moţností tyto výsledky ovlivnit. V OCR by v této souvislosti měly být zastoupeny podnikatelské subjekty, občanské a kulturní organizace, orgány státní správy, orgány místních samospráv a obyvatelé regionu. Koordinace zájmu všech zainteresovaných stran je jednou z podmínek nekonfliktního rozvoje cestovního ruchu v regionu. Předpoklady úspěšné koordinace jsou: systematická a kontinuální spolupráce všech zainteresovaných subjektů, podnikatelské myšlení zainteresovaných subjektů, vypracování a realizace koncepce rozvoje cestovního ruchu v regionu, znalost společných zájmů, stanovení společných cílů, vytvoření organizačních předpokladů pro realizaci společných zájmů a dosaţení společných cílů. 9
Dosaţení cílů cestovního ruchu v dynamicky se měnícím prostředí je moţné jen pomocí kvalitně zpracovaných strategických plánů. OCR musí mít funkční organizační strukturu, aby mohla strategii úspěšně implementovat. 2.2 Problémy ovlivňující vznik OCR regionu V souvislosti s uvedeným a vzhledem k zaměření činnosti a zájmům zainteresovaných stran, vyvstávají určité problémy, které je třeba řešit. Podnikatelské subjekty se orientují na marketing a jejich cílem je, v zájmu dosaţení ekonomického efektu, uspokojení potřeb a poţadavků návštěvníků. Orgány státní správy, místní samosprávy, občanské a kulturní organizace se obvykle orientují na řešení tří okruhů problémů týkajících se cestovního ruchu, a to ochrany, regulace a redistribuce. Jejich cílem je, kromě jiného, ochrana a záchrana památek, řešení konfliktu vznikajících nedodrţením právních, resp. jiných norem a sociální cíle. Cestovní ruch je pro ně jen jednou z funkcí multifunkčního území. Je řízený v souladu s úkolem, který mu byl, na základě norem, politických rozhodnutí a v zájmu dosaţení cílu území, určen. Z uvedeného vyplývá problém, jehoţ podstatou je produktová orientace orgánu státní správy a místních samospráv. Uvedené instituce pak nemají kapacity ani prostor se věnovat potřebám a poţadavkům návštěvníků regionu. Dalším problémem, který je v této souvislosti třeba řešit, je skutečnost, ţe odpovědnost za propagaci a podporu prodeje produktu regionu obvykle nenesou ti, kteří se přímo podílejí na jeho tvorbě. Je těţké najít jiný sektor ekonomiky státu, jehoţ produkt by byl závislý na takovém mnoţství podnikatelských a jiných subjektů, přičemţ propagace a podpora prodeje produktu by byla v rukou administrativy, která přímo na tvorbě produktu neparticipuje. 10
Nedostatek nástrojů řízení a plánování trhu je oblast, která souvisí s těţkostmi při definování, ohraničení a měřitelnosti jak produktu, tak i trhu cestovního ruchu a nejvíc se projevuje při kontrole kvality produktu a jeho komponentu. Výrazným atributem, který ovlivňuje rozvoj cestovního ruchu v regionech, je vznik nového administrativního členění státu na kraje. Hranice správních celku nekorespondují s hranicemi turistických regionu. OCR se potýkají s problémem v případě, ţe území regionu leţí na území více krajů. Spolupráce krajů v této souvislosti neodpovídá potřebám dynamického rozvoje cestovního ruchu v regionech. Fungující partnerství a spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem je jedním z předpokladů fungování OCR a tím i funkčního a efektivního managementu rozvoje cestovního ruchu v regionu. V této souvislosti je třeba definovat, jaký přínos budou mít jednotlivé subjekty ze spolupráce v OCR. Tyto přínosy je nutné uvedeným subjektům vhodně interpretovat, aby byly motivovány v OCR spolupracovat. OCR plní z větší části funkci veřejné sluţby. Z racionálního hlediska je účelné na jednom území minimalizovat počet OCR, resp. v počáteční fázi soustředit úsilí ke vzniku jedné OCR. Důvodem je i eliminovat případné konfrontační postavení mezi OCR a orgány veřejné správy a samosprávy na daném území. Co ovlivňuje charakter OCR regionu OCR v regionu ovlivňuje především: postavení cestovního ruchu v rámci odvětvové struktury regionu, tj. jestli je cestovní ruch polarizujícím, indikujícím nebo neutrálním odvětvím, struktura odvětví cestovního ruchu z hlediska podílu jednotlivých sluţeb, charakteru vlastnictví apod., druhy (např. domácí, zahraniční, mezinárodní, národní, příhraniční, výjezdový, příjezdový, krátkodobý, dlouhodobý, organizovaný, neorganizovaný, individuální, sociální, městský, venkovský, lázeňský, přírodní, vodní, celoroční, sezónní apod.) a formy cestovního ruchu (např. rekreační, poznávací, socioprofesní, společenský), 11
charakter atraktivit (příroda a přírodní podmínky, společenské, uměle vytvořené, hmotné a nehmotné genius loci, příjezdové, pasivní, formální, neformální, kulturní, technické apod.), rozvoj cestovního ruchu (fáze ţivotního cyklu regionu, dlouhodobý, krátkodobý, plánovitý, spontánní apod.), charakter trhu (domácí, zahraniční, krátkodobý, dlouhodobý, individuální, organizovaný, diverzifikovaný, masový apod.). 2.3 Moţné formy OCR v regionu Region cestovního ruchu by měl, v zájmu koordinace aktivit cestovního ruchu, vytvořit organizaci OCR, kterou muţe být například strategická aliance, právnická osoba, případně sdruţení cestovního ruchu. Univerzální postup na vytvoření organizační struktury OCR neexistuje a její výběr pro konkrétní region závisí vţdy na vnitřních podmínkách toho kterého regionu. Dnešní legislativa však nenabízí pro tyto účely odpovídající model a specifika cestovního ruchu si vyţadují řešit sdruţování v cestovním ruchu specifickou legislativní normou (např. jako na Slovensku či v Rakousku). Před zaloţením OCR je nezbytné provést následující kroky: definovat, kdo jsou iniciátoři rozvoje cestovního ruchu v regionu (kdyţ veřejný sektor není přímo iniciátorem, je důleţité ho k spolupráci motivovat), najít způsob zainteresovanosti místních obyvatel na rozvoji cestovního ruchu a práci v OCR, definovat klíčové partnery pro spolupráci v OCR, zabezpečit, aby partneři spolupracující v OCR byli legitimními zástupci regionu a prezentovali její zájmy jako celku, zabezpečit, aby OCR byla svými partnery pojímána jako organizace schopná zabezpečit rozvoj cestovního ruchu, vybrat reprezentanta OCR, který bude schopen přesvědčit partnery o výhodnosti a nutnosti spolupráce. 12
Výběr partnerů by měl být prováděn zodpovědně. Ne všichni potenciální partneři mají stejné vzdělání v oblasti cestovního ruchu. Nutno je také uváţit jejich zkušenosti se strategickým řízením a schopností pochopit potřeby a poţadavky návštěvníků regionu. Součástí organizační struktury OCR by měla být i síť turistických informačních center, které budou plnit vzdělávací, informační funkci, poradenskou a marketingovou funkci. 2.4 Úlohy OCR v regionu Po rozhodnutí o organizační struktuře OCR je nutné vytvořit základní pravidla pro účast na rozhodování, plán činnosti a stanovit termíny plnění. OCR sehrávají roli koordinátora rozvoje cestovního ruchu v regionech a rozsah jejich činnosti závisí na rozloze regionu, na postavení OCR v regionu a stupni jejího vývoje. Příklad moţného rozsahu úloh a aktivit OCR: vytváří vizi rozvoje cestovního ruchu v regionu v provázanosti s vizemi krajů, na jejichţ území se rozkládá, ve spolupráci s kraji se podílí na vytváření koncepce rozvoje cestovního ruchu, formuluje strategii rozvoje cestovního ruchu v regionu včetně marketingové strategie, formuluje akční program rozvoje cestovního ruchu v souladu se strategií, vytváří pracovní skupiny v souladu se strategií, aktivizuje dobrovolníky a nevládní organizace ke spolupráci, analyzuje současnou situaci a identifikuje faktory rozvoje cestovního ruchu (analýza vnitrních podmínek - silné a slabé stránky a vnějšího okolí - příleţitosti a ohroţení regionu, segmentace trhu, výběr cílových segmentu, aktivizace marketingového mixu vzhledem k vybraným segmentům), podílí se na posilňování image regionu, na jeho prezentaci a propagaci (vytvoření destinační identity, internetová prezentace regionu, účast na výstavách a veletrzích, členství v národních oborových a profesních svazech, apod.), vytváří strategie v oblasti turistických produktu s ohledem na vybrané cílové segmenty a podporu jejich vzniku, podílí se na jejich zpracování, 13
spolupracuje s CzechTourism, zajišťuje fundraising rozvojových projektu, lidských zdrojů, kvality aj. (dotace, granty apod.), podporuje a zabezpečuje vzdělávání v oblasti cestovního ruchu, podporuje výchovu místních obyvatel k cestovnímu ruchu, sleduje rozvoj cestovního ruchu a jeho dopad na region (analýza trhu, potřeb a poţadavků návštěvníků, pozitivní i negativní dopady rozvoje cestovního ruchu), uskutečňuje návštěvnický management, stanovuje únosné zatíţení území regionu pomocí indikátoru udrţitelného rozvoje cestovního ruchu, připravuje scénář krizového managementu (pro případ ţivelních pohrom, útoku teroristu apod.), koordinuje spolupráci subjektu cestovního ruchu z veřejného i soukromého sektoru v rámci regionu, reprezentuje zájmy regionu na národní úrovni a zájmy cestovního ruchu v rámci regionu, iniciuje rozvoj suprastruktury a infrastruktury cestovního ruchu v souladu s potřebami a poţadavky trhu, zabezpečuje optimalizaci vlivu cestovního ruchu na region v zájmu zajištění udrţitelné rovnováhy mezi ekonomickým uţitkem a sociálně-kulturními náklady a náklady na ţivotní prostředí, podporuje maximalizaci uspokojení potřeb a poţadavků návštěvníků regionu (výzkum a prezentace výsledků), podporuje zavádění moderních technologií do praxe, podílí se na maximalizaci multiplikačního efektu cestovního ruchu v regionu, koordinuje činnosti turistických informačních center, vytváří, spravuje a naplňuje regionální fond cestovního ruchu, shromaţduje informace o turistickém potenciálu regionu, zajišťuje jejich průběţnou aktualizaci a jejich zpracování pro jednotlivé cílové skupiny uţivatelů a to všemi ţádanými formami. 14
OCR není obchodní organizací a neprodává produkty cestovního ruchu. Produkty cestovního ruchu prodávají podniky a zařízení cestovního ruchu, resp. turistická informační centra. 2.5 Jak vytvářet finanční prostředky na činnost OCR v regionu Organizace cestovního ruchu potřebuje na vykonávání své činnosti finanční prostředky. Vytvářet je muţe především z těchto zdrojů: členské příspěvky (členů sdruţení fyzických a právnických osob apod.), výnosy z vlastní podnikatelské činnosti především prostřednictvím turistického informačního centra (provize za prodej vstupenek, obchodní marţe z prodeje literatury spjaté s destinací, map, turistických potřeb, suvenýrů, příjmy z provozování sportovních zařízení, organizování kongresu, ze zprostředkování ubytovacích, přepravných a jiných sluţeb, z prodeje produktových balíčků), příspěvky od obcí (nemusí mít jen finanční podobu, muţe jít i o bezplatný pronájem místností pro informační kancelář apod.), příspěvky od orgánu krajské samosprávy a orgánu veřejné správy, místní poplatky (zákonem stanovené poplatky, například lázeňský poplatek, z prodeje alkoholických nápojů a tabákových výrobku, za povolení vjezdu motorového vozidla do vybraných obcí nebo jejich částí, za hrací automaty apod.), granty, záruční, příspěvkové, úvěrové programy a fondy, strukturální fondy EU Evropský fond regionálního rozvoje (podpora malého a středního podnikání, zlepšování infrastruktury, prosazování produktivních investic a pokračování místního rozvoje), Evropský sociální fond (aktualizace a modernizace dovedností pracovní síly a pěstování podnikatelské iniciativy). Za tímto účelem často vytváří regionální fond cestovního ruchu, který mimo jiné vytváří prostor pro dofinancování projektu s přispěním strukturálních fondů či zajištění akumulace finančních zdrojů od příspěvkových organizací apod. 15
3. MARKETING DESTINACE 6 Marketing destinace se řadí mezi nejsloţitější formy marketingu cestovního ruchu. Cíle marketingu destinací jsou komplikovanější neţ u ostatních typů marketingu v souvislosti s faktem, ţe jej provádějí spíše orgány veřejného sektoru neţ soukromé společnosti. Orgány veřejného sektoru provádějí marketing destinací, protoţe chtějí: zlepšit pověst oblasti, přilákat investory, kteří se pak v regionu začnou podnikat, rozšířit počet a vybavení zařízení, které mohou pouţívat místní občané. Příjmy z cestovního ruchu mohou pomoci udrţet při ţivotě místní obchody, divadla a restaurace, které by měly finanční problémy, kdyby se musely spoléhat pouze na místní zákazníky. Cestovní ruch muţe být důvodem i zdrojem financí pro rozvoj infrastruktury, kterou vyuţijí i rezidenti, např. nových silnic nebo letišť. Totéţ platí o nových atraktivitách, např. o muzeích, vzbudit v občanech hrdost na svou oblast. K tomu přispívají projevy zájmu turistů o danou oblast, získat odůvodnění a financování pro zlepšení místního ţivotního prostředí, zlepšit politickou přijatelnost destinace pro lidi z vnějšku tím, ţe uvidí destinaci takovou, jaká skutečně je, nebo takovou, jakou ji vláda chce ukazovat turistům. Např. v bývalém Sovětském svazu se cestovní ruch pouţíval k vytváření pozitivního dojmu o úspěších politického reţimu. Marketing destinací existuje ve více geografických úrovních, které jsou ve vzájemných vztazích. Mezi tyto vztahy zasahuje nesčetné mnoţství organizací veřejného sektoru a podniků soukromého sektoru. Pokud budeme uvaţovat neustále vzrůstající konkurenci na trhu cestovního ruchu, bude pro evropské destinace nezbytně důleţité, aby dokázaly prodávat samy sebe jak evropským, tak mimoevropským turistům ještě efektivněji neţ dnes. Destinační management má zároveň řadu nástrojů pro efektivní destinační marketing. Důleţité je u marketingu destinací, aby šlo o dlouhodobou strategicky plánovanou aktivitu, v níţ se vyuţívají 6 MLÝNEK J.:Destinační management Jihomoravského kraje, s. 13. 16
různé dimenze potenciálu destinace jako: geografický, kulturní, nebo lidský potenciál, případně poloha destinace, rozvoj spolupráce subjektu atd. V destinaci poskytují sluţby různé podnikatelské subjekty, charakteristické různou velikostí, typem poskytovaných sluţeb, strategií, mírou vůle spolupracovat a vytvářet společný produkt. Destinační management má jen velmi omezenou moţnost ovlivňovat cenu nabízeného produktu a jeho obsah. Pro společný marketing destinace můţe být obtíţné získat finanční prostředky. Destinační management má také malý vliv na dopravní a další infrastrukturu. Významnou moţností, jak ovlivňovat produkt a prostředí destinace, je kooperace destinačního managementu při vytváření strategických plánu rozvoje destinace. Také v kontextu udrţitelného rozvoje České republiky by cestovní ruch měl být citlivě vkomponován do celkových plánů rozvoje destinace včetně územního plánu. Specifika marketingu destinace Specifika marketingu destinace vyplývají ze specifik trhu cestovního ruchu, jeho struktury a různorodosti a stejně tak z charakteru sluţeb cestovního ruchu, tak jak uvádí Palatková 7 : Turismus bývá povaţován za průmysl, resp. ekonomiku v širším pojetí. Toto tvrzení není vzhledem k jeho ekonomickému významu turismu přehnané. Jelikoţ se jedná o různorodé odvětví tvořené mnoţstvím menších subjektů a sektoru ať přímo, nepřímo či zprostředkovaně napojených, je síla těchto oddělených částí poměrně malá ve srovnání např. s homogenním automobilovým průmyslem. Sluţby cestovního ruchu jsou nehmatatelné, mají vysokou míru různorodosti a zároveň je důleţité neopomenout subjektivitu vnímání a poskytování stejné sluţby, neoddělitelnost místa, času čerpání a poskytování sluţby. Dalším specifikem je dočasné vlastnění (např. časově omezený pronájem hotelového pokoje) a zánik sluţby, pokud není spotřebována v daných místech a čase, neboť sluţby cestovního 7 PALATKOVÁ, M.: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu, 2006. 17
ruchu stejně jako kaţdé jiné sluţby nelze skladovat (např. prázdné místo v autobuse uţ nikdo nezaplatí). Cestovní ruch je víc neţ v jiných odvětvích určován nabídkou. To do určité míry popírá zásadu orientace na spotřebitele - primárně je dán produkt a k němu je aţ dohledáván kupující. Častým jevem je v praxi to, ţe se úřad jako první rozhodne rozvíjet turismus v destinaci, ovšem úvahu o potenciálních klientech ponechá aţ jako další krok. Důsledkem toho často bývá chybná orientace marketingu destinace spíše na propagační sloţku marketingového mixu neţ na důkladné zkoumání potřeb zákazníků. Produkt destinace cestovního ruchu je sloţen z dílčích produktů různých poskytovatelů sluţeb. To vede k nízké míře kontroly kvality produktu destinace ze strany národních turistických organizací. Národní turistické organizace mají jen malou nebo vůbec ţádnou kontrolu nad produktem. Za formu obrany můţeme povaţovat standardy a kontroly kvality, to je však jak personálně, časově, tak i finančně náročné. Trh turismu se neustále mění, je nestálý a náchylný na vychýlení vnějších vztahů z rovnováhy, kdy muţe dojít na základě nějaké negativní události k silné recesi. Jak dále uvádí Palatková, organizace destinačního managementu/marketingu, a to státní, polostátní či s převaţujícím privátním podílem, je základním řídicím prvkem destinace na několika moţných úrovních: 1. Lokální turistická organizace ( local turist organization LTO) v České republice například Destinační management města Český Krumlov nebo Praţská informační sluţba. 2. Regionální turistická organizace (regional tourist organization - RTO) např. Jihočeská centrála cestovního ruchu, Regionální agentura Beskydy-Valašsko, Krkonoše - svazek měst a obcí. 3. Národní turistická organizace (national tourist organization - NTO) např. Hungary Tourism, British Tourist Authority, Österreich Werbung, CzechTourism. 4. Kontinentální turistická organizace (European Travel Commission - ETC). 18
Obecně můţeme říci, ţe třemi hlavními úkoly organizace cestovního ruchu jsou: formulace koncepce a strategie rozvoje cestovního ruchu, podpora prodeje nabídky cestovního ruchu v souladu měnícími se podmínkami na trh, uskutečňování marketingových aktivit. Destinace cestovního ruchu by měla v zájmu koordinace vytvořit podnik, to znamená organizaci cestovního ruchu, kterou můţe být například strategická aliance, případně sdruţení cestovního ruchu. Marketingová strategie Pokud chce být destinace na trhu úspěšná, je důleţité zpracovat, akceptovat a aplikovat reálnou marketingovou koncepci. Marketingová koncepce destinace, má na svém vrcholu misi neboli také poslání destinace. Tento pojem můţeme povaţovat za jakousi ucelenou myšlenku zdůvodňující nabídku destinace na trhu CR z hlediska návštěvníka. Obsahuje i zmínku o kvalitativní úrovni nabídky, chování destinace na trhu dnes i v budoucnu a vybraném segmentu. Dalším krokem vycházejícím z předchozího bodu je určení marketingového cíle. Obecně můţeme chápat jako cíl destinace uspokojování potřeb a poţadavků návštěvníků kvalitními sluţbami sekundární nabídky cestovního ruchu v zájmu dosaţení zisku, dalšího udrţitelného rozvoje cestovního ruchu, stejně tak i zvýšení zaměstnanosti a ţivotní úrovně obyvatel destinace. Za další důleţité cíle jsou povaţovány např. cíle ohledne prestiţe, rentability a společenského postavení destinace. Vztahy mezi jednotlivými cíli se mohou doplňovat nebo dokonce i vylučovat, případně můţou mít navzájem neutrální vztah. Tak abychom naše vytyčené cíle mohli dosáhnout, musíme objektivně posoudit výchozí situaci a provést důkladnou analýzu nabídky destinace. V prvé řadě hovoříme o analýze vnějšího prostředí destinace. Hodnotíme ty faktory, které mají vliv na úspěšnost destinace na trhu cestovního ruchu. V této souvislosti je nezbytné analyzovat ekonomické, politické, technologické, sociálně-kulturní a ekonomické 19
faktory. Důleţitým vnějším faktorem je konkurenční nabídka. Tvorba úspěšné marketingové koncepce vychází z předpokladů přizpůsobení nabídky potřeb a poţadavku návštěvníku na základě poznání konkrétních potřeb, poţadavku, motivace, stejně tak demografických, sociálně ekonomických či psychologických charakteristik. Na základě analýzy potřeb a poţadavku návštěvníků můţeme provést segmentaci trhu. Cílovým segmentem v cestovním ruchu je takový segment, kterému můţeme prodat destinaci co nejlépe. Kaţdý vybraný segment je nutné otestovat s ohledem na měřitelnost, přípustnost, početnost, jedinečnost, stabilitu, konkurenceschopnost a samozřejmě i vhodnost. Na základě marketingového výzkumu vypracuje sdruţení cestovního ruchu marketingovou strategii. P. Kotler definuje marketingovou strategii jako soubor principů pro přizpůsobování marketingové koncepce změřeným podmínkám. Marketingovou strategii nabídky destinace je třeba vypracovat na základě určení silných a slabých stránek v porovnání s konkurenčními destinacemi, dále pak určení předností, ohroţení a případných příleţitostí, včetně definování cílového segmentu trhu. Součástí marketingové strategie je i marketingový mix. V zavedené terminologii se uvádí pojem 5P. Marketingový mix tvoří produkt, cena, distribuční cesty, způsob komunikace s návštěvníky a zejména pak lidé. V cestovním ruchu se pouţívá i rozšířený marketingový mix 8P. Obecně se jedná o kontrolované proměnné, které muţe management ovlivňovat a jenţ musí přizpůsobovat neustálým změnám okolí. Realizační plán zdůrazňuje charakter vybraného segmentu trhu a marketingový mix vytvořený pro uvedený segment, potřebu a časové rozloţení zdrojů očekávané výsledky a samozřejmě kontrolu plnění strategie. Sdruţení cestovního ruchu neustále vyhodnocuje situaci a přijímá operativní opatření. Pokud kontrola ukáţe, ţe operativní opatření rozhodně nepřinesla očekávaný výsledek, je třeba přehodnotit marketingovou strategii. 20
4. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ZAHRANIČÍ V turisticky vyspělých destinacích Švýcarska či Rakouska pochopili, ţe podstatou řízení a organizace cestovního ruchu je vzájemná spolupráce a na základě poznatků a zkušeností z vývoje této spolupráce identifikovali tři vývojové fáze, které od sebe odlišují ve způsobu organizace spolupráci a ve formách spolupráce. První, tzv. budoucí, fáze spolupráce započala zhruba v 60. letech minulého století a po organizační stránce se projevovala zakládáním sdruţení za zlepšení destinace, tj. sdruţení pro reklamu a propagaci. Forma spolupráce se odehrávala na bázi propagace, tj. společné prospekty míst a regionů, propagační a marketingové akce a účast na veletrzích cestovního ruchu. V druhé, tedy v růstové fázi se spolupráci odvíjela v rámci lokálních (regionálních) organizací cestovního ruchu, které byly typické pro 70 a 80. léta. Snahu bylo zapojit do činnosti různé subjekty cestovního ruchu. Obecně v tomto období zaţíval cestovní ruchu svůj rozvoj a konjunkturu. Organizace si uvědomily, ţe klíčovým nástroj systematického či dlouhodobého rozvoje cestovního ruchu je strategie (v té době ovšem většinou místně orientovaná). Přestoţe marketing byl stále ústřední náplní činnosti organizace, nedošlo však jen o článek propagace, ale o rozvinutější a komplexnější činnost, která vedle propagace a společné reklamy zahrnovala i podporu prodeje a organizaci informačních a servisních sluţeb. Navíc se objevila nutnost reagovat na otázku řešení externalit, tj. vlivu cestovního ruchu na ţivotní prostředí či na domácí obyvatele. Destinační management jakoţto nejvyzrálejší forma spolupráce, která se vyznačuje strategickým řízením a silnými vazbami mezi kooperujícími subjekty, jeţ jsou zaloţeny na zpravidla dlouhodobě budovaných vztazích a silném pocitu vzájemné důvěry, je výsledkem třetí, tj. koncentrační fáze spolupráce, která se datuje od 90. let 20. století. Cílem spolupráce je rozvoj a organizace klíčových obchodů, orientace na kvalitu a značku, budování regionálních rezervačních systémů, regionálně koordinovaná výstavba infrastruktury a zejména řízení na úrovni regionů. 21
Regiony s intenzivním cestovním ruchem se přeměňují na strategicky řízené a konkurenceschopné jednotky, které fungují na podobných manaţerských principech jako podnikatelské subjekty. Z tohoto vyplývá, ţe management destinací v tomto úzkém pojetí je aplikován v turisticky exponovaných oblastech, ve kterých patří cestovní ruch k pilířům ekonomické základny a kde počet návštěvníků překračuje kritickou hranici pro budování vyspělých forem destinačního řízení. tab. 1: Vývoj spolupráce v oblasti cestovního ruchu ve vyspělých destinacích Fáze spolupráce Budovací fáze 60. léta 20. století Růstová fáze 70. 80. léta 20 století Koncentrační fáze 90. léta 20. století Organizační spolupráce Reklamní spolky a Lokální (regionální) Destinační management sdruţení. organizace cestovního ruchu. Formy spolupráce Společné propagační Zapojování subjektů do Strategické řízení, materiály, činnosti, Tvorba rozvojové a Účast na veletrzích, Tvorba strategie, marketingové strategie, Organizování kulturních Podpora prodeje, Kooperace subjektů, akcí. Informační sluţby. Koordinace aktivit, Certifikace (kvalita sluţeb), Budování image destinace, Přímý prodej, Výstavba infrastruktury, Vybudování informačního a rezervačního systému. Zdroj: Destinační management (Holešinská, 2007) 22
Zkušenosti s destinačním řízením v Dolním Rakousku Jelikoţ zahraniční zkušenosti jsou bohaté, zařadili jsme pro inspiraci i jednu praktickou ukázku fungování řízení a organizace cestovního ruchu v Rakousku, konkrétně v turistické destinaci Dolní Rakousko. Důvodem zařazení je blízká poloha k ČR i relativně obdobný charakter území v porovnání s destinacemi v ČR. Organizační uspořádání V oblasti cestovního ruchu je celé území Dolního Rakouska pokryto a spravováno s.r.o. Niederösterreich Werbung GmbH, jejímiţ společníky jsou: - Spolková vláda Dolního Rakouska s podílem 95 %, - Hospodářská komora Dolního Rakouska s podílem 5 %. Kromě finančního kapitálu spolkové vlády a hospodářské komory jsou vyuţívány i jiné zdroje v podobě sponzorských darů a dotací. V těchto případech se vţdy však jedná o kofinancování konkrétní regionální turistické akce/atraktivity. Ve společnosti je zaměstnáno cca 25 pracovníků na stálý úvazek. Celkem bylo v Dolním Rakousku konstituováno 7 turistických regionů: - Waldviertel, - Weinviertel, - Mostviertel, - March-Donnau, - Wachau-Nibelungen Tal, - Wien Wald, - Sudalpen Region. Tyto regionální turistické regiony ne vţdy sledují oficiální hranice NUTS III regionů. 8 8 Pro srovnání, spolková země Horní Rakousko a jeho turistické regiony důsledně respektují hranice regionů NUTS III, naopak ve spolkové zemi Voralrberg se pouze jeden ze dvou NUTS III regionů kryje s turistickým regionem, druhý NUTS III je rozdělen do 5 turistických regionů a spravován 5 regionálními turistickými sdruţeními/kancelářemi. 23
Regionální úroveň Regionální turistické kanceláře v Dolním Rakousku jsou konstituovány a financovány sub-regionálními turistickými sdruţeními, která jsou zase financována místními turistickými sdruţeními. Dotace spolkové vlády umoţňuje zejména kvalitní propagaci a rozvoj těchto kanceláří. Regionální turistické kanceláře jsou zodpovědné za rozvoj turistické infrastruktury a jsou zodpovědné rovněţ za vyhledávání dalších zdrojů pro dofinancování investičně náročného rozvoje infrastruktury. V současné době je pozorovatelný trend transformace regionálních turistických kanceláří z neziskových organizací na obchodní typ společností, a to s.r.o. V tomto smyslu byly transformovány původní regionální turistické kanceláře v NUTS III regionech Waldviertel, Weinviertel a Mostviertel na obchodní typ společnosti s.r.o. a změnily rovněţ jména na Regionální destinační turistická společnost. Tato transformace se týká i zbývajících regionálních turistických kanceláří. Typický roční rozpočet regionální turistické destinační společnosti v Dolním Rakousku je pokryt následujícím způsobem: - 33 % regionální turistická sdruţení, - 34 % vláda spolkové země, - 33 % průmysl cestovního ruchu, tj. soukromý sektor podnikatelé. Regionální turistické destinační společnosti mají jako přidruţené členy spolkovou vládu, regionální, subregionální a místní turistická sdruţení, stavební a dopravní firmy a nejrůznější ekonomické zájmové skupiny a sdruţení. Hlavním důvodem je potřeba koncentrace finančních zdrojů a potřeba zapojit i jiné neţ čistě turistické instituce do promočních aktivit. Co se týče projektů turistické infrastruktury, jsou schvalovány a monitorovány spolkovou vládou. Podporované projekty musí být v souladu s opatřeními Generelu rozvoje turisticky spolkové země Dolní Rakousko. Kdekoli je to moţné a vhodné, je hledáno dodatečně financování ze zdrojů EU. 24
Monitoring projektů cestovního ruchu je v Dolním Rakousku vykonáván Odborem zemědělství spolkové vlády. Monitorovací a kontrolní instituce jsou však různé v různých spolkových zemích. Lokální úroveň V rámci regionů, mikroregionů a obcí jiţ neexistuje ţádná další autonomní organizace cestovního ruchu. Obce spolupracují prostřednictvím místních a subregionálních turistických sdruţení s příslušnou regionální turistickou organizací a se spolkovou vládou. Souhrnně lze konstatovat, ţe v dolnorakouském cestovním ruchu jsou dva hlavní hráči : v marketingu se jedná o spolková, regionální a místí turistická sdruţení a nehledě na to, zdali jsou, či nejsou transformována do obchodních společností, hrají v cestovním ruchu významnou roli, v rozvoji infrastruktury jde jednak o regionální turistické kanceláře, které mají v této oblasti roli plánovací a implementační a jednak o spolkovou vládu, která má v této oblasti roli schvalovací a financující, resp. Kofinancující tam, kde jsou dostupné zdroje EU, přičemţ pouze spolková vláda jedná jako autonomní orgán. Legislativní rámec Uvedené institucionální zajištění rozvoje cestovního ruchu je třeba posuzovat v kontextu legislativních norem, platných na území Dolního Rakouska. Jde především o Dolnorakouský zákon o cestovním ruchu z roku 1991, který obsahuje některá zákonná ustanovení zejména k problematice turistické organizační struktury, s jasným cílem podpory rozvoje cestovního ruchu na lokální, regionální a zemské úrovni. Jeho struktura je přitom následující: základní terminologie (cestovní ruch, turistické obce, turisté, ubytování aj.), členění obcí podle turistického významu (3-stupňová kategorizace podle základních kritérií počtu přenocování, přenocování na obyvatele, příjmů 25
z cestovního ruchu na obyvatele a doplňkově podle jejich atraktivity, tj. přírodní, kulturní, historické, sportovní zaměření), turistické organizace spolky (organizace, orgány, členové, valná shromáţdění, vykonávání práv, volby, úkoly, turistické komise členství v komisích, úkoly a obchodní uspořádání komisí, obchodní uspořádání turistického spolku, rozpočet a vedení hospodářství, členové spolku, obchodní prodejní místa a jejich úkoly aj.), turistické regiony (právní forma, členství turistické spolky, zřízení a úkoly, organizace), zemský svaz cestovního ruchu (organizace orgány zemská rada pro cestovní ruch, presidium, president, podpora obcí, turistických spolků a turistických regionů např. dotace na marketingová opatření), lázně (lázeňská komise, činnosti), příspěvek zájemců v turistických spolcích a regionech, poplatek z cestovního ruchu (místní poplatek za přenocování hostů, regionální poplatky v obcích jako příjmy země), vybírání příspěvků, ohraničení vlastnických práv věcná břemena (např. u turistických cest, soukromé cesty pro dopravu), pokuty. 26
5. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE V České republice se vznik destinačních společností teprve rozvíjí. V současné době funguje několik destinačních společností (agentur). Nejvýznamnější z nich je CzechTourism. 5.1 CzechTourism 9 Na samotném vrcholu destinačního managementu v ČR stojí CzechTourism, jakoţto národní organizace cestovního ruchu. Její kompetence jsou především v oblasti zahraniční a národní propagace státu včetně marketingové podpory. Příspěvková organizace Česká centrála cestovního ruchu (ČCCR) byla zaloţena v roce 1993 za účelem propagace země jako atraktivní turistické destinace na zahraničním i domácím trhu. Významnými partnery agentury při této propagaci jsou domácí turistické regiony, města a obce i podnikatelské subjekty. Organizace patří pod Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a od 1. srpna 2003 je její oficiální název Česká centrála cestovního ruchu neboli CzechTourism. Destinační management nebo spíše u nás pouţívaný pojem organizace cestovního ruchu (OCR) by měl působit na předem vymezeném místě. Jednotlivé turistické regiony v ČR jsou členěny ve vazbě na krajinný systém vycházející z historie. V tuzemsku můţeme hovořit o 15 turistických regionech (ovšem ČR má pouze 14 krajů, tedy některé regiony nedodrţují hranice krajů). Organizace destinačního managementu a marketingu se u nás nacházejí zatím v prvotní fázi rozvoje. Samotná problematika rozvoje regionu a řízení destinací se zde začala více rozvíjet aţ po roce 2000. Ţivotní cyklus destinací je ve fázi zavádění produktu destinačního řízení do regionální praxe. Český cestovní ruchu stojí tedy před základním problémem, jak efektivně organizovat způsob spolupráce subjektu v jednotlivých turistických regionech. 9 MLÝNEK J.: Destinační management Jihomoravského kraje 27
Organizace cestovního ruchu v ČR většinou vznikají třemi různými způsoby. Region Severní Morava a Slezsko, Jihočeský kraj a v poslední době i Jihomoravský kraj zvolily cestu vzniku destinačního managementu shora. Mezi konkrétní OCR vzniklé shora tedy např. patří Jihočeská centrála cestovního ruchu, Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava a Destinační management Moravsko-Slezský. Forma vzniku zdola vzniká z iniciativy podnikatelských subjektů. Tímto způsobem vznikl např. OCR Zlatý pruh Polabí. Přirozená autorita je třetí moţnost vzniku OCR. Problémy řízení a organizace cestovního ruchu v ČR Prezentace České Republiky a jejích regionů je poměrně roztříštěná, nekomplexní, bez určité spojující strategie značky. Roztříštěnost vyplývá z nejednotné organizační struktury cestovního ruchu v České republice. Jednoznačný model organizační struktury organizace cestovního ruchu u nás neexistuje. Chybí legislativní podmínky, které by napomáhaly k větší systematičnosti. Taktéţ není vymezen rámec spolupráce mezi ministerstvy a kraji v oblasti rozvoje cestovního ruchu. Forma spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti cestovního ruchu je nekoordinovaná. Naše země zatím nemá systém, který by měl návaznost od centrální marketingové organizace, tzn. CzechTourismu aţ po nejmenší celky. Hlavní problematické oblasti v bodech: Nedostatečná přehlednost a roztříštěnost prezentace destinace České republiky a jejích regionů vede k tomu, ţe se zahraniční turisté nevyznají v jednotlivých regionech, a proto o ně nejeví dostatečný zájem. Sáhnou raději po Praze, která je pro ně bezpečnou destinací. Praha je pojem ve světě známější neţ Česká republika. Od toho se odvíjí i to, ţe se v ní koncentrují příjezdy a přenocování turistu bez většího propagačního úsilí. Nízká spolupráce soukromé a veřejné sféry, neziskové sféry Bez fungujícího partnerství a spolupráce není moţno zajistit dlouhodobý rozvoj cestovního ruchu. Ze zkušeností vyspělých evropských zemí cestovního ruchu vyplývá, ţe princip 3P neboli Public, Private a Partnership je základní podmínkou úspěchu v turismu. Statistické údaje CSÚ vychází z administrativního rozdělení České republiky na 14 krajů. Toto členění se ovšem dost často neshoduje s marketingovými 28
regiony. Tedy takovýto monitoring se pak pro některé destinace stává nepouţitelný. Stejně tak není řešena problematika sledování vlivu cestovního ruchu na ekonomiku jednotlivých regionů. Neexistence strategie značky (brandingu) destinací na regionální úrovni brání úspěšnému rozvoji turismu v jednotlivých regionech. Kaţdý region by měl mít svou značku, kterou by byl reprezentován a s kterou by si ho turisté spojovali. Omezené finanční zdroje na rozvoj cestovního ruchu. Nejednoznačné koncepční dokumenty rozvoje a organizace cestovního ruchu. Cestovní ruch je sice jasně trţní záleţitostí, ale i přesto je velmi důleţité, aby některé jeho segmenty byly organizovány a zajišťovány z úrovně národní politiky cestovního ruchu, a to zejména v oblasti legislativy, koordinaci činností CR a v propagaci. Z hlediska legislativy v cestovním ruchu by měl stát v první řadě vytvářet příznivé podnikatelské prostředí pro podnikání v cestovním ruchu. Např. v minulosti přílišná liberalizace podnikání v cestovním ruchu v 90. letech nepřispěla k ochraně spotřebitele, ani nerespektovala trendy v EU. Dalším negativním faktorem byla řadu let vyšší sazba DPH, která nepříznivě působila na tok investic v tomto oboru. Aktuálním problémem je výše mýtného na dálnicích, rychlostních komunikacích a případně silnicích první a druhé třídy. Zvyšování mýta nebo jeho rozšíření na více úseku by mohlo dost zásadně ovlivnit cenu veřejné dopravy. Doposud také nebyla uspokojivě dořešena problematika poskytování informací v cestovním ruchu jako certifikované veřejné sluţby. Z pohledu kooperace činností cestovního ruchu je velice podstatná účinnější finanční, řídící a organizační součinnost státu s jednotlivými regiony. Nezbytné bude rovněţ definovat rámec spolupráce mezi ministerstvem a kraji, resp. určit kompetence a formy spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti cestovního ruchu. Dnes bývají turistické regiony často reprezentovány společnostmi cestovního ruchu. Takovéto organizace by mely být samozřejmě podporovány, ale zároveň by měly vyvíjet své činnosti v souladu se státním resp. regionálním programem. Podpory činnosti turistických informačních center a organizace turistických informací by měla být taktéţ jasnou prioritou státu. Pozice turistických informačních center je stále mezi aktéry cestovního ruchu nedostatečná. Turistická 29
informační centra jsou v řadě případů základním komunikačním článkem s turisty, především s těmi, kteří cestují individuálně. Důleţitá je zejména otázka provázanosti sítě budovaných turistických informačních center a jejich certifikace. Další významnou činností by mělo být zavádění nových informačních technologií v cestovním ruchu - např. národní/regionální informační a rezervační systém cestovního ruchu. V oblasti zahraniční a národní propagaci včetně marketingové podpory by měl mít stát (prostřednictvím CzechTourismu) taktéţ výsostnou pozici. Mezi hlavní činnosti v oblasti marketingové podpory a propagace by mělo patřit: zvyšování povědomí návštěvníků o nabídce jednotlivých produktů regionu cestovního ruchu, propagace České republiky jako zajímavé destinace cestovního ruchu, distribuce informací prostřednictvím turistických informačních center, vzdělávání a školení (trénink lidských zdrojů v cestovním ruchu a tím i zvyšování jejich kvalifikace), podpora financování marketingu cestovního ruchu, zvýšení povědomosti návštěvníků o přírodních hodnotách území a o významu jeho ochrany, zvýšení konkurenceschopnosti cestovního ruchu. 5.2 Ostatní destinační společnosti v České republice Destinační společnosti na území České republiky sledují většinou několik stejných cílů: zvýšit počet návštěvníků v regionu, prodlouţit jejich pobyt a zvýšit tak ekonomickou výtěţnost, propojení kontaktů mezi poskytovateli turistických sluţeb, ubytovateli, cestovními kancelářemi, místními obyvateli a dalšími, rozšířit a zatraktivnit turistické nabídky regionu, společná propagace turistického potenciálu svého regionu, rozvoj lidských zdrojů za účelem zvyšování kvality sluţeb v cestovním ruchu, tvorba propagačních materiálů. 30
Příklad fungování destinační společnosti Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava 10 (dále jen CCR JM) Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava byla zaloţena Jihomoravským krajem, statutárním městem Brnem a Svazem obchodu a cestovního ruchu ČR. Činnost zahájila v červnu 2006. Zabývá se podporou rozvoje cestovního ruchu na jiţní Moravě. CCR JM pracuje na vytváření komplexní nabídky turistických produktů zaměřených na určité cílové skupiny a destinace a rovněţ její prezentaci na trhu. Partnery v tvorbě takovéto nabídky jsou cestovní kanceláře, cestovní agentury, různé profesní a vzdělávací organizace v cestovním ruchu, ubytovatelé a poskytovatelé nejrůznějších sluţeb a programů. Do svých projektů zapojuje také například vinaře, kulturní zařízení, zoologické zahrady, sportoviště, koupaliště, Automotodrom, Brněnské veletrhy, Jihomoravský kraj, Veletrhy Brno, Statutární město Brno, Svaze obchodu a cestovního ruchu a další. Za dobu své působnosti se CCR JM můţe pochlubit celou řadou aktivit. Zaměřuje se především na: propagaci vinařských oblastí jiţní Moravy, prezentaci Jihomoravského kraje na zahraničních veletrzích, v zahraničních turistických materiálech a mezinárodních dopravních linkách, propagaci zajímavých turistických destinací netradiční formou, např. prostřednictvím regionální gastronomie, tvorbu propagačních materiálů a map jiţní Moravy, propagaci kongresové turistiky na jiţní Moravě, meziregionální spolupráci. Vedle uvedených činností se Centrála zaměřuje na přípravu projektů, protoţe právě dotace z Evropské unie jsou významným zdrojem financování jejích aktivit. 10 CCR JM (interní materiály regionální pobočky Svazu obchodu a cestovního ruchu ČR, zakládajícího člena CCR JM) 31
V rámci projektu EUREGIOtour.net bude vydána na podzim 2009 broţura Jiţní Morava Weinviertel. Účastní se projektu ZIELE-TOP-CÍLE financovaného z Evropského fondu regionálního rozvoje. Realizuje projekt Ochutnejte Moravu, který se zabývá propagací tradičních moravských receptů a pokrmů. Podílela se na vzniku projektu Společný region Podyjí, financovaného z Evropského fondu pro regionální rozvoj. Na webových stránkách CCR JM lze nalézt kalendář turistických, sportovních a kulturních akcí na jiţní Moravě. Také nabízí vyhledávání dovolené v regionu. Webové stránky jsou přeloţeny do třech světových jazyků. V rámci jiţní Moravy působí i další subjekty, které lze povaţovat za oblastní organizace cestovního ruchu (dále jen OCR). Patří k nim Slovácko, destinační společnost Moravský kras. V Mikulově působí aktivně v cestovním ruchu společnost Avedon, ve Znojmě Znojemská beseda. Samozřejmě se jedná i o samotné město Brno a jeho informační turistické středisko. Někdy se však stává, ţe nově vznikající subjekty stávající partnery nerespektují. Bývá to nejen otázka personálních vazeb, ale také vnitřní konkurence. Právě CCR JM by měla pokračovat ve uţší spolupráci s těmito subjekty a projednat s nimi dělbu činností. Více informací o CCR JM na: http://www.ccrjm.cz/ 32
Destinační společnost Východní Čechy Mezi hlavní činnosti společnosti patří: propagace turistických atrakcí v regionu Východní Čechy, podpora sítě turistických informačních center, spolupráce s agenturou CzechTourism, rozvoj partnerských vztahů a spolupráce s veřejnými a soukromými subjekty. Na období 2008 2010 se společnosti podařilo získat dotaci z evropských fondů na tři projekty, které jsou zaměřeny na marketingovou propagaci regionu. Na svých webových stránkách uvádí přehled akcí v regionu. Zatím chybí odkazy na poskytovatele ubytování a překlad stránek do cizího jazyka. Více o Destinační společnosti Východní Čechy na: http://www.vychodni-cechy.org/cs/ Destinační společnost Sokolovsko Společnost svoji činnost soustřeďuje na: propagaci lázeňských oblastí Sokolovsko, Chebsko a Karlovarsko, meziregionální spolupráci, příhraniční spolupráci s regiony Sasko a Bavorsko, mezinárodní spoluprácí např. propagace tzv. Burgestrasse/Hradní stezky. Své projekty společnost financuje ze strukturálních fondů EU, MMR, ČCCR, Euroregionu Egrensis, a dalších. Společnost nabízí přehledné webové stránky. Zatím chybí pravidelná aktualizace informací a některé sekce jsou zcela bez textu. Stránky jsou k dispozici pouze v českém jazyce. Více informací o Destinační společnosti Sokolov na http://www.sokolovsko.cz/ 33
Praţská informační sluţba Společnost s dlouholetou tradicí úspěšně propaguje hlavní město Prahu. Mezi její hlavní úkoly patří propagovat město, seznamovat domácí i zahraniční zájemce s jeho památkami, s praţskou kulturou i historií, shromaţďovat a poskytovat zájemcům kvalitní a objektivní informace a zajišťovat sluţby pro návštěvníky hlavního města. Praţská informační sluţba vydává kulturní periodikum s nejdelší tradicí v Praze. Společně s Magistrátem hl. m. Prahy vydává turistické broţury určené návštěvníkům města i jako propagační materiál města na veletrzích. Mezi další aktivity patří spravování a zpřístupňování památek, které jsou v majetku města. Na svých internetových stránkách nabízí komplexní rezervační sluţbu od ubytování, přes zajištění stravování a vstupenek na kulturní pořady aţ po průvodcovské sluţby. Stránky jsou přeloţeny do pěti světových jazyků. Praţská informační sluţba se věnuje i vzdělávání průvodců, aby mohla zajistit kvalifikované průvodce Prahou. V neposlední řadě pak nabízí tlumočnické a překladatelské sluţby. Praţská informační sluţba je aktivním členem těchto národních i mezinárodních organizací a sdruţení: PAKT - Praţská asociace kongresové turistiky, A.T.I.C. - Asociace turistických informačních center, ECM - European Cities Marketing a CEE Central European Experience. Více informací naleznete na http://www.pis.cz/ Poradní sbor pro cestovní ruch Českého Švýcarska Tato destinační společnost vnikla jako výstup projektu Organizace turistické destinace Českosaské Švýcarsko financovaného z prostředků Evropská unie - Společný regionální operační program, který proběhl v letech 2006 2008. Projekt si kladl za cíl prohloubit pozitivního vnímání Ústeckého kraje jako turistického regionu. Specifickým cílem projektu bylo společným marketingem, realizací společných projektových záměrů, koordinováním turistické dopravní obsluţnosti a tvorbou turistických produktů naplnit vizi regionu Českosaského Švýcarska jako atraktivní turistické destinace. 34
Prvotním výstupem projektu bylo zaloţení regionální organizace destinačního managementu (Poradní sbor pro cestovní ruch Českého Švýcarska), která pomohla naplnit vizi regionu Českosaského Švýcarska jako atraktivní turistické destinace. Organizace respektuje základní principy destinačního managementu: spolupracuje s klíčovými aktéry v regionu (obcemi, správci chráněných území i podnikateli), přijala odpovědnost za celkové zlepšení sluţeb pro turisty a zahrnula i komplexní řízení kvality produktů a sluţeb cestovního ruchu. Poradní sbor byl zřízen pod hlavičkou obecně prospěšné společnosti České Švýcarsko se sídlem v Krásné Lípě bez vlastní speciální právní formy. Cílem organizace destinačního managementu je eliminovat ţivelný rozvoj cestovního ruchu a s tím spojená rizika v oblasti ochrany přírody a krajiny a také zajistit udrţitelnou kvalitu a nabídku sluţeb cestovního ruchu. V budoucnu se předpokládá propojení s německými subjekty v saské části regionu a společné řízení turistických oblastí na obou stranách hranice. 11 Poradní sbor společnosti se nadále pravidelně schází. Informace o projektu jsou dostupné na: http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/organizace-destinacni-agentury-ceskosaskesvycarsko/ Jihočeská centrála cestovního ruchu (dále jen JCCR) JCCR se věnuje managementu a marketingu celého destinace jiţní Čechy. Svoji činnost financuje z dotací, příspěvků a grantů z nejrůznějších zdrojů na podporu cestovního ruchu, pomocí nichţ např. vytváří produkty cestovního ruchu, rozvíjí infrastrukturu cestovního ruchu, kulturu v regionu a spolupráci s příhraničními regiony Horního a Dolního Rakouska a Bavorska. JCCR prezentuje region na vybraných domácích a zahraničních regionálních výstavách a veletrzích cestovního ruchu, provozuje oficiální Informační systém cestovního ruchu Jihočeského kraje a neustále ho rozšiřuje o aktuální data, rovněţ vytvořila, ve spolupráci s Poradní skupinou JCCR strategii prezentace regionu prostřednictvím sedmi hlavních turistických témat. 12 11 http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/organizace-destinacni-agentury-ceskosaske-svycarsko/ 12 Viz www.jccr.cz 35