Manažerské vzdělávání pro zdravotníky. Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

Transkript

1 Manažerské vzdělávání pro zdravotníky

2 Rekapitulace předešlého programu Styly vedení Typologie podřízených Týmové role Zpětná vazba Neformální autorita Efektivní tým Motivace

3 Styly vedení Nárokující, přísný Tvrdý Pevný Buď tvrdý na problém, měkký na lidi Věcný, s odstupem Laskavý, vstřícný Křehký Měkký Benevolentní, kompromisní

4 Typologie osobnosti touha ovlivňovat, iniciativa, orientace na cíl, vnáší strukturu Vůdčí typ (dominantní) Dobyvatel Výkonný typ Věcný typ (orientace na sebe) soustředění na věcnou rovinu, nedůvěřuje, kritický, emocionální odstup, menší citlivost k druhým Analytický typ Sociabilní typ Podřízený typ (submisivní) nerozhodný, závislý na podmínkách, přenechává vedení Přátelský typ (orientace na vztahy) spolupracuje zajímá se o druhé chce být blízko důvěřuje

5 Týmové role moc výkon invence vztahy

6 Podmínky efektivní zpětné vazby Zpětná vazba je svou podstatou vždy správná, protože není soudem, ale zrcadlem toho, jak jsem vnímal určité chování. Ten, kdo poskytuje zpětnou vazbu: Mluví za sebe ( já jazyk") Popisuje, nehodnotí Popisuje chování, nikoli partnera jako takového Je konkrétní a jednoznačný, nezobecňuje Efektivní zpětná vazba je dobře nastaveným zrcadlem, ve kterém má ten druhý šanci se vidět. Není soudem či odsouzením.

7 2 základní metody rozvoje 2 základní motivační věty Motivace Každý člověk chce být lepší Každý člověk na něco slyší Zpětná vazba Řízení se budoucností (cíli) Tlak Tah Antoine de Saint-Exupéry: Chceš-li postavit loď, nedělej to tak, že svoláš chlapy, aby sehnali dříví a rozdělíš jim práci. Místo toho je nauč společně toužit po širém, nekonečném moři.

8 Čím se řídit

9 Změna vedení a prosazování změny

10 4V základní atributy změny Vůdcovství Krátkodobá vítězství Vize Vědomí naléhavosti změny Generování Šíření (komunikace) Sdílení Vytváření koalic Nová odpovědnost Commitment Oslava Šíření Konzervace

11 4V základní atributy změny Vědomí naléhavosti změny Vize Co bude se mnou a s firmou, když se nebudeme měnit a žít z úspěchů minulosti? Co bude, když zalezeme do kouta a budeme se snažit přečkat nejhorší? Vůdcovství Krátkodobá vítězství

12 4V základní atributy změny Vědomí naléhavosti změny Vize Vůdcovství Antoine de Saint-Exupéry: Chceš-li postavit loď, nedělej to tak, že svoláš chlapy, aby sehnali dříví a rozdělíš jim práci. Místo toho je nauč společně toužit po širém, nekonečném moři. Krátkodobá vítězství

13 4V základní atributy změny Tomáš Baťa: Vědomí naléhavosti změny Vize Vůdcovství Nepotřebuji manažery na údržbu bezporuchového chodu. Základní úlohou leadera je vnášení změny a zapojení druhých. K tomu potřebuje 3I e integritu, inteligenci, ideu umocněné energií Krátkodobá vítězství

14 4V základní atributy změny Vědomí naléhavosti změny Vize Vůdcovství Tao Te-Ťing: Vykonejte velké úkoly pomocí série malých činů. Co nejmenšího mohu dnes udělat, abych šel cestou změny? (Metoda kaizen) Získání částečné kontroly Krátkodobá vítězství

15 5 základních vět změny Nelze se neměnit Každá změna začíná od menšiny či jedince Každá změna je sázkou na nejistotu Každá změna je emoční Každá změna vyžaduje oběť

16 Dilema změny měnit se spolu s prostředím Bez identity, kam vítr, tam plášť (chameleon) Integrita měnit prostředí + proaktivita být někým jiným být svůj Permanentní protest, rebel bez příčiny Svéráz (dinosaurus) ignorance vlivu prostředí

17 Reakce na změnu Velká spotřeba informací, hledání záchytných bodů, plánovitost. Minimalizace ztrát. Ofenzivní postoj Změna jako příležitost Odvaha jít do neznáma, příprava za chodu, tolerance nejistoty. Maximalizace zisku. Deterministický styl Pravděpodobnostní styl Změna jako hrozba Tak mi už někdo řekněte, co mám dělat. Protest a hledání záruk. Defenzivní postoj Nějak bylo-nějak bude

18 Křivka změny a způsob vedení Zvládnutí Šok a popření Odmítnutí a protest Emocionální zmatek Pasivní přijetí Zkouška Hledání smyslu Proti Podpora Podpora a tlak Tlak a podpora Tah? Pro

19 Výroky bránící změně Výsledkem bude jen chaos. To je mimo realitu. Mě se to netýká. Kdo to mohl vymyslet? To si zas někdo honí tričko. To snad nemyslíte vážně! To nejde. To je složité. To už tady několikrát bylo. Zas musí někdo vykazovat nějakou činnost. To je blbost. K čemu nám to vlastně bude?

20 Bariéry změny a jejich identifikace Znám? Umím? Mohu? Podmínky Způsobilosti Motivace Chci?

21 3 zákony změny 1.zákon 2.zákon 3.zákon Zákon zachování nejistoty Změna nemůže přinést více jistot. Jen změna záruky může přinést efekt. Zákon permanentnosti změn Změna probíhá neustále. Už to není událost, po níž následuje údobí klidu. Zákon ostrůvků pozitivní deviace Změna vždy začíná od menšiny. Jsem tím, kdo je vpředu nebo se jen přidá?

22 Brouk nosatec

23 Filmový záznam z konference

24 Rozhovor s filozofkou A. Hogenovou

25 Skupinová práce bariéry změny jak to mám já a ti druzí

26 Filmový záznam z konference

27 Zpětná vazba je dar Informace o vlastním chování od sebe a druhých Umožňuje řídit vlastní chování na cestě k cíli Norbert Wiener, zakladatel kybernetiky, charakterizoval zpětnou vazbu příkladem slepecké hole, která dává slepci zpětnou informaci o jeho pohybu a ovlivňuje následující pohyb.

28 Rozhovor s filozofkou A. Hogenovou

29 Commitment a budování odpovědnosti, empowerment

30 Povinnost a odpovědnost Skončil věk povinnosti, nastal čas odpovědnosti (Giles Lipovetsky). Odpovědnost Povinnost

31 Loajalita a commitment povinnost individuální zodpovědnost Od ukázněného pracovníka k flexibilnímu Od uniformity a jedné správné cesty k diverzitě Od pocitu dluhu každého vůči všem k vlastní volbě Přestali jsme uznávat povinnost žít pro něco jiného než sami pro sebe.

32 Výkonnost lidí Vztah loajality a commitmentu vedení měkké faktory Učící se organizace commitment loajalita Výkonnost procesů řízení tvrdé faktory

33 Kdo bourá commitment? Romantický snílek Prospěchář Fanatik hodnot Má spoustu ideálů a dobré vůle. Nabízí sny, krásná řešení, ale nikdy nevysloví svůj závazek. Schází mu vůle dotáhnout věci do konce. Budí velké naděje, ale také zklamání. Má nejméně v souladu slova a činy. Snaží se vystupovat jako člověk s morální převahou, který ví, co se má dělat. Řídí se momentálním prospěchem. Dle něj každý usiluje jen o svůj prospěch. Vztahy a úkoly pojímá jako transakci: něco za něco. Jeho základní otázka zní: A co z toho budu mít já. Schází mu budoucnost a hodnoty. Připadají mu zbytečné, budoucnost je založena na dnešních výsledcích. Vše, co podporuje dnešní výsledky, je dobré. Má nejvíce v souladu slova a činy.nerespektuje však realitu, nedívá se napravo nalevo. Organizaci dokáže výrazně polarizovat. Vytváří atmosféru permanentního provinění, každý se bojí jeho kázání.

34 Domov důchodců V domově důchodců dali vědci dvěma skupinám pokojovou rostlinu. Polovinu důchodců pověří tím, aby se o rostlinu starali (skupina vysokého empowermentu), druhé polovině řekli, že se o rostlinu bude starat personál (skupina nízkého empowermentu). V druhé skupině o 6 měsíců později zemřelo 30% lidí, v první skupině jen 15% lidí. Potom k tomu vědci přidali studenty jako dobrovolníky. Skupina vysokého empowermentu si mohla určovat čas i trvání návštěvy, skupina s nízkým řízením tuto iniciativu neměla, student si určoval termín. Po dvou měsících se ve skupině vysokého empowermentu cítili aktivnější a spokojenější, užívali méně léků. Přežití bylo také významně vyšší. Po ukončení výzkumu však přišli špatné zprávy. Ve skupině, která měla vyšší empowerment, nastala vyšší úmrtnost. To vědci nakonec vysvětlili tím, že empowerment má jasně kladný vliv, ale přijít o něj, může být ještě horší, než jej nikdy nemít. (Gilbert, D.: Škobrtnout o štěstí, str.42-43)

35 Co je empowerment Opak bezmoci. Zvýrazňuje roli jedince v organizaci, aniž směřuje k individualismu. Odstraňuje bezmoc a bariéry v organizaci, překonává byrokracii. Jde o systematický přenos rozhodovacích pravomocí z hierarchie až na samořídící struktury budování vědomí a praxe vlastní možnosti rozhodnout se.

36 A k čemu je dobrý? K uplatnění principu vlastnictví (brát si věci za své; samoobslužné systémy) K rozpohybování a synergii v organizaci K posílení engagementu K rozvoji schopností rozhodovat se (selfsteering) K posílení flexibility organizace Ke zvýšení dlouhodobé výkonnosti

37 Východiska empowermentu Nevystačíme s lidmi, kteří si plní jen své povinnosti, ale potřebujeme lidi, kteří si berou odpovědnost Zaměstnanci mají touhu se rozvíjet Pro engagement je důležitý prostor pro rozhodování a odstranění bariér

38 Podmínky fungujícího empowermentu Jasně definovaná odpovědnost za výsledky Neustálý přístup k aktuáním výsledkům (permanentní zpětná vazba) Rozhodovací pravomoc u klíčových proměnných ovlivňující výkonnost Jasně definované spojení mezi výsledky, odměnami a uznáním

39 Empowerment a pocity já Pocit kompetence Jsem dobře informován a vše, co potřebuji ke zvládnutí problému, umím. Dokážu zvládnout i neočekávané události. Pocit sebeurčení Plánuji svůj život bez nějaké nutkavé kontroly. Dovedu napřít úsilí, být nezávislý a vytváří si podmínky, které potřebuji. Pocit vnitřní jednoty já Dokážu být sám sebou, nemám vnitřní rozpory a moje přání jsou v souladu, bez buď-anebo či od všeho všechno. Člověk schopný vytvořit si zadání (selfsteering) má rozvinuté jáské pocity.

40 Skupinová práce

41 Bůh dodává jen suroviny

42 Děkujeme za pozornost.