Metodika projektového řízení SZR

Transkript

1 MET004C-2014 METODIKA SZR /Ř-2014 počet stran 30 přílohy 11 Metodika projektového řízení SZR Oblast působnosti: Odbor koncepce a rozvoje, Odbor provozu ICT Gestor, podpis: Marek PAZDERKA Zpracovatel, podpis: Marek PAZDERKA Odborný garant, podpis: - Klasifikace: INTERNÍ Nahrazuje: MET004A-2014 Schvalovatel, podpis: Ing. Michal PEŠEK Schváleno dne: Účinnost ode dne:

2 HISTORIE DOKUMENTU: Verze Datum Autor Popis změn Marek Pazderka Vytvoření návrhu dokumentu Marek Pazderka Zapracování připomínek z jednání PK a vedení SZR Marek Pazderka Úprava a finalizace dokumentu Marek Pazderka Zapracování připomínek P ICT Marek Pazderka Zapracování připomínek vedení SZR A Blanka Škarecká Formální úprava převod do formátu požadovaného dle novely směrnice Tvorba a správa řídicích dokumentů B Marek Pazderka Zapracování přílohy pro řízení provozních RFC C Marek Pazderka Aktualizace přílohy č. 11 2/30

3 OBSAH: 1. Úvod Co je projekt Cíl Základní pojmy a terminologie použitá v dokumentu Procesní model Projektového řízení a řízení změn na SZR Role v procesu řízení projektů a jejich odpovědnosti Základní projektová dokumentace Interní projekt Externí projekt Projektová komise Předprojektová fáze Finance v Procesní model projektového řízení interního Procesní model projektového řízení externího Životní cyklus Fáze zahájení Úvodní jednání Fáze plánování Fáze realizace Akceptace předmětu díla a KP Fáze ukončení Ukončení Role a odpovědnosti Schvalovací procesy Uložiště dokumentace Standardy dokumentace Projektové standardy Definice projektových týmů v Řídící výbor Hlavní tým Realizační týmy (Pracovní týmy) Projektové role Sponzor Vedoucí řídícího výboru Projektový manažer Vedoucí za dodavatele Ekonom (Projektový tým) Administrátor (Projektový tým) Vedoucí realizačního týmu Řízení času v Projektový záměr požadavek na projekt Definice Projektového záměru Vznik a popis Projektového záměru Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru Ustavení Příprava /30

4 Změnové řízení projektový záměr Potvrzení ustavení při velké změně Změnové řízení při realizaci Změnové řízení Rozhodnutí o předčasném ukončení Analýza a řízení rizik Proces realizace VZ v průběhu Realizace VZ v průběhu Výběr dodavatele /30

5 1. Úvod Dokument rámcově popisuje řízení projektů správy základních registrů a vychází z metodologie ITIL a na něj navazující metodiku PRINCE 2. Dokument je uzpůsoben organizačnímu uspořádání SZR. Řízení změn a RFC (Change management) je řešen separátně a je ustanoven v metodice Change managementu SZR, jakož i jeho procesy. 2. Co je projekt Projekt chápeme jako soustavu činností, které směřují k jasně definovanému cíli a mají své zahájení a ukončení. Projekt je jednorázová transformace vstupů (informace, prostředí, materiál, finance, schopnosti a dovednosti zúčastněných zaměstnanců) na výstupy (cílové produkty nebo služby), za pomocí vývojových činností, uspořádaných do fází, etap, kroků a úkonů koordinovaných řídícími činnostmi. Na realizaci se podílí tým řízený jednou osobou zodpovědnou za dosažení definovaného cíle v určeném čase, rozpočtu a kvalitě. K základním charakteristikám řadíme: projekt má vždy definovaný cíl; je časově limitován; má definovaný rozpočet; je jedinečný; je plánovaný, prováděný a řízený. Pro účely tohoto řídicího dokumentu chápeme projekt jako jedinečný proces s těmito parametry, přičemž splněny musí být alespoň dva z těchto parametrů: suma externích nákladů a investic je vyšší než 2 mil. Kč; využití interních zdrojů je v rozsahu nad 100 MD; doba trvání déle než 3 měsíců; provázání s více než 2 systémy. Na základě doporučení projektové kanceláře nebo vedení SZR, je možné vést RFC jako projekt. V případě rozsáhlého mohou být založeny podprojekty daného. O vzniku podprojektů se rozhoduje na základě návrhu PM Cíl Cílem dokumentu je popsat systém projektového řízení a využít tento dokument jako šablonu k efektivnímu vedení projektů na SZR. Dále je v dokumentu využita metodika Change Managementu SZR, kde pro podporu a komunikaci v řízení projektů je využit systém SharePoint. 5/30

6 2.2. Základní pojmy a terminologie použitá v dokumentu CHM ID MSP OŘPZ RFC SDM SHP SZR PRINCE2 Change Management Číselné označení nebo změny v SDM MicroSoft Project nástroj PM pro řízení projektů Odbor řízení projektů a změn Reguest for change, požadavek na změnu Service Desk Manažer, SW nástroj využitý pro change management SZR Sharepoint nástroj pro ukládání projektové dokumentace Správa základních registrů Mezinárodně uznávaná metodika projektového řízení 2.3. Procesní model Projektového řízení a řízení změn na SZR Projektový záměr PROJEKTOVÁ KANCELÁŘ SZR Schválení PK Záznam RFC V SDM Řešení CHM NE Projekt? ANO Řešení PM ANO Jedná se o RFC pro CHM? NE ANO Jedná se o projekt? Řešení RFC Ukončení Schválení Záznam do SDM Proces CHM Proces PROJ 6/30

7 2.4. Role v procesu řízení projektů a jejich odpovědnosti Pojem role se váže na projektovou organizační strukturu. Definuje funkční místo v organizační struktuře se stanovenými kompetencemi a odpovědnostmi. Role popsané v této metodice mohou být zajišťovány pracovníkem ze 100 % jeho kapacity, ale nemusí to být pravidlem. Některé role v projektovém týmu na konkrétním působí jen dle potřeby na stanovenou část své celkové kapacity. Zejména se jedná o specialisty z projektového týmu. Některé role mohou být naopak vykonávány pouze jednou osobou. Specifická situace může vyžadovat i přesun kompetencí pod jinou z rolí, než které je v této metodice kompetence přiřazena. Zkratka Role: Popis: role: AP Administrátor Je odpovědný za vedení kompletní dokumentace. Je podřízen Projektovému manažerovi a pracuje podle jeho pokynů a doporučení. DOD Dodavatel Dodavatel zajišťující plnění dodávky EP Ekonom Je členem projektového týmu a je podřízen Projektovému manažerovi. HA Hlavní architekt Zajišťuje technologický popis služeb HTP Hlavní tým Je zodpovědný za průběžné řízení a koordinaci jednotlivých realizačních týmů a plnění dílčích úkolů. CHMA Change Manažer Řešitel RFC IK Investiční komise Zajišťuje schválení financí na projekt PA Procesní analytik Zpracovává analytické dokumenty a validuje požadavky na změny. Doporučuje řešení, které umožní dosažení jejích cílů. PK Projektová komise Nejvyšší orgán schvalující projekty a projektové záměry (náměty), schvaluje či zamítá postup do další projektové fáze. Rozhoduje v kontextu celého projektového portfolia s ohledem na omezené zdroje. Řeší eskalace týkající se projektů. Navrhuje ke schválení, popř. schvaluje před zadáním do projektového řízení nové požadavky na projekt. PM Projektový Manažer Osoba zodpovědná za celkovou realizaci. Na odpovídá za realizaci procesů. V rámci realizace těchto řídících procesů má nařizovací a rozhodovací pravomoci pro ostatní členy. RT Realizační tým Řeší dílčí oblasti. Týmy se zřizují k řešení rozsáhlé škály problémů a situací, které vznikají při projektech. ŘV Řídící výbor Je vrcholovým řídícím a rozhodovacím orgánem. SPO Sponzor Sponzor především rozhoduje o způsobu financování, provádí strategická rozhodnutí, 7/30

8 VŘV Vedoucí řídícího výboru ZAD Zadavatel/Gestor která mají vliv na směřování. VŘV je hlavním věcným zadavatelem. Zajišťuje jednoznačné zadání požadavku do systému, s popisem Základní projektová dokumentace V průběhu řízení projektů vzniká projektová dokumentace, která dokumentuje životní cyklus. K základnímu zaznamenávání a projektové dokumentace slouží šablony dokumentů, které jsou uloženy v příslušném adresáři (shodný s názvem RFC) na sdíleném disku. SDM je využit pro přiřazení jednoznačného ID, které je nebo změně přiděleno a slouží jako identifikátor. Jako úložiště projektové dokumentace k úkolům, reportování, harmonogramu, milníkům a další činnosti spojené s projektovým řízením bude určen sdílený disk a dokumenty budou průběžně aktualizovány. Zkratka dokumentace: Název dokumentu: Popis: AN Analýza Rozbor, metoda zkoumání složitějších skutečností rozkladem na jednodušší AP Akceptační Shrnuje předání plnění, jeho protokol přijetí k prověření úplnosti a vlastní akceptaci. AP je podepsán oprávněnými osobami. Akceptace značí odsouhlasení jednotlivých vykonávaných kroků. Počet akceptací během celého je různý. Provádí se vždy po důležitých milnících. AU Audit Systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazu o provádění správných činností správným způsobem. HM Harmonogram Harmonogram v MS project KP NA Katalog požadavků Návrh architektury Obsahuje seznam všech požadavků na projekt a specifikuje dílčí požadavky. Dokument obsahuje popis HW a SW související s realizací požadavku a zakomponování požadavku do celé infrastruktury z pohledu architektury. Název dokumentu: Analýza.docx Akceptační protokol.docx Harmonogram. mpp PZ Projektový Záměr, předkládající se PK ke Projektový P * V P N V V V 8/30

9 RFC SP záměr Požadavek na změnu Studie proveditelnosti schválení a pro další možné rozpracování do projektové dokumentace. Vstupní dokument zadavatele. Jedná se o vstupní identifikaci požadavku na realizaci nebo změny. Dokument obsahuje popis stávajícího stavu a řešení požadavku s ohledem na zdroje (čas, lidské zdroje, finance). SR Status report Výstup z SDM, Obsahuje základní informace o, hodnocení plnění a otevřené úkoly. TD Testovací dokumentace Dokument obsahuje plán testů a seznam jednotlivých testovacích scénářů. ZAP Zápis Dokument, který zaznamenává průběh jednání, nově vytyčené úkoly a odpovědnost za jejich plnění. Dále obsahuje trvající úkoly a úkoly nově splněné včetně termínů jejich plnění ZLP ZZ Zakládací listina Závěrečná zpráva *povinnost vytvoření dokumentu: P povinná, V-volitelně, N-nepovinná 2.6. Interní projekt Dokument obsahuje popis a zadání. Návrh základního harmonogramu, rizik atd. Dokumentace obsahuje shrnutí záměr.docx Analýza.docx Zápis z jednání.docx Zakládací listina.docx Závěrečná zpráva.docx P V V P V P P Jedná se o projekt, jehož cíle jsou pouze v oblasti SZR. Nemá přímou vazbu na ostatní registry, a tudíž do tohoto procesu nesou zahrnuty jiné zainteresované strany (netýká se dodavatelů) Externí projekt V externím se jedná hlavně o kooperaci na, jehož zadavatelem není SZR. V tomto případě se PM SZR podílí na realizaci v rámci projektového týmu, ŘV nebo HTP. Mohou být řešeny finanční otázky, tyto jsou potom koordinovány za SZR. Řízení externího a jeho procesy jsou totožné s metodikou interního. Dokumentace k externímu je vedena ve zjednodušené formě. Většina dokumentace je vedena PM zadavatele. Požadavek na součinnost v je na straně SZR přijímána pomocí spisové 9/30

10 služby a je jí přiřazen jednoznačný identifikátor (ID). O realizaci tohoto požadavku rozhoduje vedení SZR ve spolupráci s odborem řízení projektů a změn Projektová komise Přijímá a rozhoduje o realizaci/nerealizaci záměru na projekt nebo změnu. Záměrem se rozumí idea, návrh, myšlenka či inovace, kterou ke schválení předkládá zaměstnanec SRZ. Záměry jsou počáteční fází při vytváření nových příležitostí pro investice, jako jsou projekty, služby a ostatní. Záměr musí být slovně co nejlépe popsán včetně očekávaných výnosů, úspor či jiných přínosů do projektového záměru. Zadavatel uvádí termín požadované realizace, který je ovšem pouze informativní. Po schválení daného záměru PK, zasílá zadavatel schválený projektový záměr do odd. projektů a změn k dalšímu zpracování. Projektová komise je svolávána na žádost vedoucího odboru správy a koncepce SZR, na podnět oddělení projektů a změn, kam jsou žádosti na realizaci záměru předávány. Další činností projektové komise je schvalování a rozhodování o změnách v projektech nebo CHM, řešení případných eskalací a řešení priorit. PK jsou reportovány harmonogramy a hodnocení jednotlivých projektů. Finance a další záležitosti jsou řešeny v rámci IK SZR Předprojektová fáze CHMA SZR přijímá a vyhodnocuje ve spolupráci s liniovým nadřízeným, zda přijaté RFC má status nebo změny. Každý projekt nebo změna je evidován v SDM a má přidělené jednoznačné ID, které je mu SDM přiděleno. Při schvalování nejednoznačných RFC je nutná schůzka projektové kanceláře s řídícími orgány SZR. Na základě rozhodnutí je RFC vedeno jako projekt nebo změna. Vedení projektové dokumentace a reporting je veden v projektové složce, která je podrobněji specifikována v kapitole o projektové dokumentaci Finance v Pokud se v řeší otázky finanční, tyto jsou schvalovány investiční komisí (IK), která se řídí interním řídicím dokumentem SZR. Dokumenty ke schválení předkládá sponzor ve spolupráci PM. Další variantou řešení financí je realizace požadavku z provozních smluv. Proces této realizace je přílohou č. 9 tohoto řídicího dokumentu. 10/30

11 3. Procesní model projektového řízení interního Proces řízení Projektu Proces dokumentace v Projektový reporting Finance Složka projektové dokumentace Přiřazení PM Povinná Základní listina Složka Jednání IK Předprojektová analýza Volitelně Analýza předprojektová Odbor řízení projektů a změn Schválené financování NE Realizovat? ANO Základní listina Schválení? NE Definování proj. Týmů/týmu Zápisy ANO Jmenování ŘV Realizace Jmenování HTP Zadání,... Smlouva,... Realizace VZ Etapa X Testovací provoz Dodavatel Řízení změn v Ověřovací provoz Nasazení do produkce Akceptační protokol/y Povinná Komunikační matice,... Ext. subjekt NE Akceptace? ANO ANO Pokračování? NE Ukončení Povinná Závěrečná zpráva Schválení ukončení 11/30

12 4. Procesní model projektového řízení externího Proces řízení externího Proces dokumentace v Definování proj. Týmů/týmu Jmenování ŘV PM Zadavatele Požadavek na součinnost Jmenování HTP Spisová služba Projektový reporting Realizace VZ Ext. subjekt Odbor řízení projektů a změn Přiřazení PM Zaevidování jako RFC Řízení změn v Částečně Dodavatel PM SZR Finance Realizace Jednání IK Schválené financování Etapa X Testovací provoz Ověřovací provoz Nasazení do produkce Akceptace? Ukončení Ne ANO Pokračování? 12/30

13 4.1. Životní cyklus Životní cyklus definujeme jako posloupný časový sled fází, kterými projekt projde od zahájení až po jeho ukončení. Podstatné na něm je, že dává do souvislostí fáze v průběhu času a jeho výstupy. Tím se stává strategickým plánem průběhu. Fáze je tedy posloupnost souvisejících činností do celku, který má definované vstupy a výstupy a pobíhá v určeném časovém úseku. Výstupem poslední fáze je konečný produkt, výstupy ostatních fází jsou zároveň vstupem do fáze další. Životní cyklus rozdělujeme na následující fáze: Zahájení Plánování Realizace Ukončení RFC Analýzy Zápisy Závěrečná zpráva Studie proveditelnosti Akceptace Změny Smlouvy VZ V průběhu všech fází projektový manažer zajišťuje procesy řízení a plánování na základě podkladů dodaných v rámci přípravné fáze či dokumentů v průběhu Fáze zahájení Zahájení je posloupnost činností, které jsou zaměřené na stanovení cílů a vytváření základních předpokladů pro jeho realizaci. Bezprostředně mu předchází proces schválení (schválení je v gesci vedoucího projektové kanceláře, případně vedení SZR). K činnostem v této fázi řadíme jmenování projektového manažera. Nedílnou součástí je zpracovávání základní projektové dokumentace Úvodní jednání Na základě požadavku PM AP svolává úvodní jednání, jehož cílem je vyjasnění a jednoznačné zadání požadavku. Součinnost jednotlivých členů je nezbytná a je podmínkou zdárné realizace v požadované kvalitě a čase. Závěrem jednání musí být vzájemná shoda v pochopení zadání. Pro potřeby vzniku projektového týmu PM navrhuje jeho složení. 13/30

14 Fáze plánování Cílem plánovací fáze je definovat předmět díla a strategický plán realizace, jehož základními parametry jsou milníky a metriky jejich splnění, termíny, požadavky na zdroje (finanční a lidské), detailní organizační struktura, popis postupu realizace a akceptace výstupů, resp. řízení změn na, definování konkrétního způsobu řízení jednotlivých výše uvedených projektových procesů, případně posouzení dalších nezbytných hledisek. Konečným výstupem této fáze je Projektový plán (ZL ), což je z hlediska řízení zásadní dokument, protože dává do souvislostí klíčové milníky realizace (např. návrh, vývoj, testování a uvedení do provozu) a výstupy uvedených procesů řízení. Zároveň konkretizuje jednotlivé metodiky řízení projektových procesů zejména v oblasti pravomocí a odpovědností Fáze realizace Cílem realizační fáze je vlastní vytvoření předmětu díla a akceptace díla na úrovni ŘV v definovaném čase, rozsahu, nákladech a kvalitě Akceptace předmětu díla a KP Před faktickým ukončením realizace celého díla (cíle ) je prováděna kontrola plnění všech požadavků uvedených v projektovém záměru. Dochází k akceptaci díla, popřípadě k akceptaci etapy Fáze ukončení Cílem fáze ukončení je zajištění rutinního používání díla, resp. zhodnocení dosažení vytyčených cílů. Součástí této fáze jsou rovněž činnosti spojené s formálním ukončováním v organizaci (předání uživatelské, administrátorské a další dokumentace, archivace projektové dokumentace a podobně). Pokud se jedná o implementaci SW, je součástí této fáze předání díla do provozu. Pro předání do provozu je nutné kompletovat dokumentaci. Dokumentace požadovaná pro předání do provozu: Zdrojové kódy Instalační dokumentace Popis technické podpory Uživatelská dokumentace Administrátorská dokumentace Ukončení Kontrola splnění definice předmětu díla, plnění KPI a SLA. PM zpracovává ZZ k, kterou zasílá k akceptaci zadavateli. 14/30

15 5. Role a odpovědnosti Definování rolí a odpovědností v je definována v příloze č. 1. Jednotlivé odpovědnosti jsou definovány jako: S spolupracuje podílí se na zpracování části projektové dokumentace O odpovídá odpovídá za správnost vytvořené dokumentace a předává ke schválení C Schvaluje schvaluje projektovou dokumentaci ať již po věcné stránce tak za technickou specifikaci. I Informace role, které jsou informovány o dílčím plnění 5.1. Schvalovací procesy V rámci probíhá schvalování na několika úrovních. Jedná se o skupiny, které mají své role a odpovědnosti a jsou definovány v příloze č Úložiště dokumentace Dokumentace k bude vedena v tištěné nebo elektronické podobě. V tištěné podobě se předpokládá vedení takové dokumentace, která bude obsahovat podpis/y nebo předávací, akceptační a další dokumenty Standardy dokumentace Pro standard řízení projektů vzniknou potřebné šablony dokumentace, které budou na společném uložišti SZR pro jejich snadný přístup. Šablony dokumentů se mohou v průběhu času měnit, ale musí být verzovány Projektové standardy Metodika řízení projektů obsahuje standard, který definuje pravidla pro vedení projektové dokumentace, popisuje procedury schvalování dokumentů a jejich změn, stanovuje pravidla uložení, správu verzí a předávání projektové dokumentace včetně ustanovení formální projektové dokumentace. Aplikovaná metoda pro standardizaci v Metodice řízení projektů je metodika PRINCE2. Definice projektového týmu a jednotlivých rolí v 15/30

16 Předprojektová příprava Zadavatel Projektu Vedení SZR Dodavatel ŘV Eskalace Administrátor Analytik Projektový manager Ekonom HTP Eskalace Člen hlavního týmu Vedoucí realizačního týmu RT Člen realizačního týmu 6. Definice projektových týmů v 6.1. Řídící výbor Úroveň Řídícího výboru je nejvyšším orgánem řízení. Jeho úlohou je podpořit práci projektového týmu, monitorovat průběh projektových prací, garantovat plnění cílů a očekávání a přispět k efektivní komunikaci a spolupráci při řešení v rámci organizace. Úlohou Řídícího výboru je dále provádění hodnocení průběhu v návaznosti na stanovený plán, harmonogram i rozpočet. 16/30

17 Řídící výbor má pravomoc rozhodovat o strategických změnách, realizovat změny právního uspořádání včetně rozhodování o uzavření či realizaci smluv a jejich dodatků. Řídící výbor je zodpovědný za úspěch a jeho dokončení v intencích schváleného a platného Zadávacího dokumentu. Monitorování průběhu projektových prací, plnění cílů a očekávání probíhá formou pravidelných kontrolních dní. Podklady pro agendu jednání Řídícího výboru připravuje Projektový manažer. Na úroveň Řídícího výboru také Projektový manažer eskaluje problémy a spory, které nebylo možné vyřešit na úrovni projektového týmu. Závěry jednání Řídícího výboru jsou závazné pro všechny účastníky včetně dodavatelů. Řídící výbor rozhoduje zejména o těchto klíčových otázkách: Zajišťuje v případě potíží dostupnost požadovaných zdrojů pro následující fázi. Řeší změny smluvních podmínek řešení. Řeší podstatné změny rozsahu. Vybírá varianty a akceptuje základní výstupní dokumenty. Schvaluje výstupy jednotlivých fází a plány práce pro fázi následující. Schvaluje Plán výjimek při nežádoucím vývoji situace. Informuje Projektového manažera o situaci a postojích PK. Zajišťuje soulad se záměry a cíli organizace a PK. Řeší podstatné změny časového harmonogramu a rozpočtu. Řeší podstatné změny metodiky a organizace práce. Řeší problémy eskalované Projektovým manažerem. Uzavírá projekt a rozpouští vytvořenou organizační strukturu. Členy Řídícího výboru jsou: Zadavatel Projektu (u externích projektů zadavatel) Zástupce vedení SZR Zástupce vedení dodavatele Projektový manažer Zadavatel má právo přizvat na jednání Řídícího výboru jakoukoliv roli. Řídící výbor si na začátku nadefinuje frekvenci schůzek (kontrolních dní ) - schází se obvykle měsíčně nebo na základě potřeby. Jednání Řídícího výboru se vždy uskuteční při ukončení každé etapy Hlavní tým Projektový tým je výkonnou složkou, který zpracovává výstupy a plní úkoly dle schváleného harmonogramu, rozpočtu a pokynů Projektového manažera a je přímo podřízen Řídícímu výboru. Je nadřízen všem řešitelským týmům. Projektový tým svojí činností zajišťuje zejména: Operativní řízení. Zastřešení po věcné stránce, zajišťuje chod (řízení, plánování, úkolování, kontrola) a využívá alokované zdroje pro projekt tak, aby byly naplněny výstupy v rozsahu času, kvality a obsahu. Součinnost a synchronizaci vzájemně závislých činností různých stran a týmů. Vzájemnou součinnosti a koordinaci stran při řešení v souladu s jeho platným plánem. Vzájemnou koordinaci činnosti týmů, vytváření předpokladů vzájemné komunikace a partnerské spolupráce při řešení. Kontrolu průběhu a operativní řešení veškerých problémů, které nevyžadují rozhodnutí Řídícího výboru. 17/30

18 Koordinaci činnosti dodavatelů a zástupců třetích stran zapojovaných do. Podrobnou specifikaci dodávky v průběhu fází životního cyklu a její přenášení do věcné specifikace dílčích smluv s dodavateli. Účinnou informační, metodickou a organizační podporu aktivit dodavatelů při tvorbě výstupů a plnění dodávek. Vzájemnou spolupráci při přípravě technologických, právních a organizačních podkladů nutných pro včasné vytvoření technologické architektury a infrastruktury. Koordinaci spolupráce týmů a účinnou podporu při dodržování schválených postupů přejímky, oponentury a akceptace. Vzájemnou součinnost při tvorbě a uplatňování projektových standardů a procedur. Řízení procedur řešení problémů a rozhodování sporů (v souladu s jednotně stanovenými postupy). Problémy eskalované řešitelskými týmy. Členy projektového týmu jsou i nejvyšší zástupci operativního řízení dotčených stran (Projektový manažer a Vedoucí za dodavatele), kteří mají dostatečnou pravomoc pro rozhodování o klíčových aspektech včetně věcného, legislativního, procesního a technologického hlediska. Složení projektového týmu závisí na typu. Projektový manažer jmenuje členy projektového týmu tak, aby projektový tým pokryl veškeré neodborné i odborné požadavky na realizaci. Členy projektového týmu si z jednotlivých odborných oblastí alokuje Projektový manažer po dohodě o jejich dostupnosti s jejich přímým liniovým nadřízeným. Jednání projektového týmu se koná pravidelně na základě stanovené frekvence (zpravidla jedenkrát týdně), je řízeno Projektovým manažerem a účastní se ho všichni členové projektového týmu. Jednání se může dle svého uvážení a současné potřeby účastnit i zadavatel. Jednání projektového týmu je dokumentováno zápisem, který na závěr každého jednání schválí Projektový manažer. Členy projektového týmu jsou: Projektový manažer; Vedoucí za dodavatele; Administrátor ; Ekonom ; Vedoucí řešitelských týmů. Rozhodnutí o naplnění všech nebo jen vybraných rolí projektového týmu přísluší Projektovému manažerovi s ohledem na rozsah a složitost řešeného a podléhá schválení Nositelem. Projektový tým není kolektivní rozhodovací orgán, je řízen Projektovým manažerem, který má rozhodující slovo ve všech podstatných otázkách. Jeho rozhodnutí jsou závazná pro všechny pracovníky na straně dodavatele i organizace. Případné spory, vzniklé z jednání vedení, řeší Řídící výbor. Tým rozhoduje v rámci platných smluvních vztahů a řídí se závěry jednání Řídícího výboru Realizační týmy (Pracovní týmy) V případě složitosti vznikají specializované a do určité oblasti zaměřené řešitelské týmy. Potřebné role ze zdrojových oblastí jsou poté, dle stejných pravidel jako do projektového týmu, alokovány do týmů řešitelských. Řešitelský tým je řízen Vedoucím řešitelského týmu, který je jmenován Projektovým manažerem. Projektový manažer informuje Řídící výbor o jmenování Vedoucího řešitelského týmu. Na návrh Vedoucího řešitelského týmu jmenuje Projektový manažer celý řešitelský tým. Členy řešitelského týmu jsou odborní zástupci realizace dotčených stran, kteří mají dostatečné znalosti a 18/30

19 pravomoc pro rozhodování o dílčích aspektech subsystému včetně věcného, legislativního, procesního a technologického hlediska. Jednání řešitelských týmů jsou pravidelná nebo se konají podle potřeby. Vedoucí řešitelských týmů, kteří tato jednání řídí, jsou povinni při jejich přípravě postupovat obdobně jako Projektový manažer při přípravě jednání projektového týmu. Agendu jednání stanovuje Vedoucí řešitelského týmu, a to v souladu s praktickými potřebami. Jednání řešitelského týmu je dokumentováno zápisem schváleným Vedoucím řešitelského týmu. Výstupy z jednání řešitelského týmu jsou závazné pro pracovníky příslušného řešitelského týmu. 7. Projektové role Projektové role popsané v metodice: Sponzor ; Zadavatel ; Zástupce dodavatele; Projektový manažer; Ekonom ; Administrátor ; Vedoucí řešitelského týmu; Vedoucí řídícího výboru Sponzor Sponzor ŘV Sponzor je jmenován Statutárním zástupcem organizace. Sponzor je významnou autoritou, tedy nejlépe pracovník vrcholového vedení organizace, který má dostatečnou rozhodovací pravomoc pro prosazení a realizaci daného na úrovni vedení organizace. Sponzor především rozhoduje o způsobu financování, provádí strategická rozhodnutí, která mají vliv na směřování a řeší super eskalované spory a problémy. Sponzor má právo část svých pravomocí, z důvodu velkého vytížení, delegovat na Nositele. Sponzor odpovídá především za: oficiální zaštítění celého ; zajištění finančních zdrojů; řešení velkých změn ; pozitivní komunikaci na jemu příslušných úrovních; jmenování Projektového manažera na návrh Nositele. 19/30

20 7.2. Vedoucí řídícího výboru Vedoucí ŘV ŘV VŘV je jmenován Statutárním zástupcem organizace a je předsedou (vedoucím) Řídícího výboru. VŘV je hlavním uživatelem výsledku a nositelem očekávaných přínosů strukturovaně parametrizovaných v Základní dokumentaci. VŘV je tedy hlavním věcným zadavatelem. Vedoucí ŘV je povinen navrhnout Projektovému manažerovi ke jmenování do projektového týmu či každého relevantního řešitelského týmu svého zástupce vybaveného věcnými znalostmi řešené oblasti a kompetentního pro provedení běžných věcných rozhodnutí tak, aby případná eskalace rozhodnutí na úroveň ŘV se objevila jen zřídka s ohledem na dodržení harmonogramu a na liniové řízení organizace. VŘV svolává a řídí jednání Řídícího výboru, tedy kontrolní dny. VŘV má za povinnost nastavit pravidelný a kvalitní komunikační kanál k Sponzorovi a tohoto informovat v předem definované struktuře a frekvenci o významných událostech. VŘV má právo vyzvat Sponzora, stejně jako jakoukoliv další roli, k účasti na následující schůzce Řídícího výboru. VŘV zejména zodpovídá za: navržení Projektového manažera a ustavení jeho pravomocí a odpovědností; vytvoření podmínek pro zapojení odborných útvarů a uživatelů do práce na ; zajištění podmínek součinnosti na straně organizace; vytvoření podmínek pro sladění plánu s dalšími aktivitami organizace; jmenování členů hlavního projektového týmu na návrh Projektového manažera; definování věcných cílů na globální i detailní úrovni; autorizaci výdajů organizace; ustavení limitů tolerance plánů pro operativní řízení Projektovým manažerem; kontrolu postupu ze strategického hlediska (soulad se Základní dokumentací ); informování Sponzora o stavu ; kontrolu konzistence organizační struktury a plánů ; zajištění potřebných zdrojů jak materiálních, tak personálních na straně organizace; provedení kontroly dopadů potenciálních změn na cíle ; výběr dodavatele a uzavření smlouvy s dodavatelem; rozhodnutí o oficiálním zahájení a ukončení etap ; kontrolu efektivity řízení rizik; eskalaci problémy strategické povahy na nadřízenou složku (Řídící výbor ); organizaci a řízení jednání Řídícího výboru. 20/30

21 7.3. Projektový manažer RT HTP ŘV Projektový manager Projektový manažer je odpovědný za úspěch jako celku, především za včasné plnění cílů a rozpočtu. Ve spolupráci s ostatními členy projektového týmu provádí rozhodnutí, která mají vliv na úspěšné dokončení. Je v trvalém styku s VŘV - Projektový manažer je povinen poskytovat VŘV potřebné informace o průběhu. Projektový manažer může rozhodovat samostatně v rámci platných smluvních vztahů, rozhodnutí překračující stanovený smluvní rámec je povinen eskalovat na úroveň Řídícího výboru. Projektový manažer má jasně deklarovanou pravomoc řídit projekt na dennodenní bázi. Do role Projektového manažera je vhodné jmenovat osobu, která má dostatečnou podporu vedení a středního managementu a identifikuje se s cíli. Zároveň je kritické pro fungující vedení alokovat dostatečné množství času pracovníka pro tuto významnou funkci. Do náplně a odpovědnosti Projektového manažera patří především: řízení dodávek v čase, rozsahu a kvalitě tak, aby byly naplněny cíle ; plánování v rámci (krátkodobé / akční plány, střednědobé, dlouhodobé plánování ); řízení a motivace členů projektového týmu; řízení a kontrola jako celku; řízení rizik; identifikace a získání potřebné podpory pro řízení, plánování či kontrolu ; řešení a eskalace problémů a zabezpečení nápravných opatření; zabezpečování součinnosti a informovanosti v rámci ; navržení členů projektového týmu; navržení Nositeli vhodných dodavatelů pro jednotlivé části řešení ; pravidelné reportování situace v Řídícímu výboru; příprava potřebných podkladů pro Řídící výbor; zadávání práce jednotlivým Vedoucím řešitelských týmů; kontrola a akceptace výsledků vykonané práce od jednotlivých řešitelských týmů; nastavení a odsouhlasení modelu spolupráce při řízení kvality s Technickým gestorem ; předložení návrhů na provedení změn, které byly projednány, analyzovány a doporučeny hlavním týmem Řídícímu výboru; koordinace dodavatelů při realizaci ; řízení celého souboru procesů k zajištění cílů ; autorizace formálních dokumentů (zápisy z jednání, předávací dokumenty apod.); zjišťování požadavků pracovníků projektového týmu na informace a v souvislosti s takto získanými zkušenostmi navržení aktualizace komunikačního plánu. Projektový manažer rovněž shromažďuje a na požádání všem oprávněným pracovníkům projektového týmu poskytuje nezbytné informace, které se vztahují ke všem dokumentům, které jsou v projektové kanceláři uloženy; má právo navrhnout nový standardní formulář (šablonu) s působností v rámci celého. Nový formulář vytváří, dokumentuje a uvádí do užívání. Pokud předpokládá 21/30

22 využití formuláře i v dalších projektech, předloží jej k zařazení do Metodiky řízení projektů Vedoucí za dodavatele RT HTP ŘV Dodavatel Je členem projektového týmu a je řízen Projektovým manažerem. Je styčným můstkem Projektového manažera pracovníkům dodavatelských organizací. Vedoucí za dodavatele je jmenován dodavatelem a schválen Řídícím výborem nejpozději při podpisu smlouvy na realizaci. Vedoucí za dodavatele je zejména zodpovědný za: součinnost a zodpovědný přístup k z dodavatelské strany; detailní plánování, schvalování a koordinaci všech aktivit dodavatele na vlastní úrovni řízení; plnění svěřených úkolů v dohodnutých parametrech: o Dodržování schváleného rozpočtu; o Dodržování termínů podle schváleného harmonogramu; o Dodržování definované kvality; o Kvalitu výstupů generovaných dodavateli; o Koordinaci činností dodavatele vzhledem k organizaci a lidským zdrojům organizace, v součinnosti s Projektovým manažerem; o Strukturované řízení rizik na dodavatelské straně Ekonom (Projektový tým) Ekonom HTP Je členem projektového týmu a je podřízen Projektovému manažerovi. Tato role není zejména u rozsahově menších projektů striktně vyžadována a je ji možné řešit liniovým řízením v gesci zainteresovaného odboru. U rozsáhlejších projektů je důležitou součástí týmu, zejména kdy je nutné koordinovat čerpání finančních zdrojů podle různých rozpočtových pravidel. Ekonom odpovídá zejména za: plánování a koordinaci čerpání finančních zdrojů; dodržování rozpočtových pravidel; vykazování stavu čerpání finančních zdrojů; tvorbu a prezentaci cash-flow (stav peněžních toků) a dalších požadovaných finančních ukazatelů; zajištění a alokaci potřebných finančních prostředků pro realizaci a provoz ; 22/30

23 zpracování potřebných podkladů pro včasné nárokování financí do Státního rozpočtu a odpovídá za operativní komunikaci s Ministerstvem financí ČR a dalšími relevantními institucemi; dodržování platných rozpočtových a jiných pravidel, které jsou v organizaci platné; správnost objednávek a smluv s dodavateli po finanční stránce Administrátor (Projektový tým) Administrátor Projektový manager Tato role je odpovědná za vedení kompletní dokumentace. Je podřízena Projektovému manažerovi a pracuje podle jeho pokynů a doporučení. Administrátor především: administrativně podporuje Řídící výbor a Projektový tým; distribuuje zápisy a podklady zúčastněným osobám; organizuje schůzky podle existujících plánů a pokynů Projektového manažera; sleduje a požaduje plnění plánovaných i operativních administrativních úkonů vyplývajících z plánu řízení a ze zápisů z jednání; vede dokumentaci ; zajišťuje a kontroluje, zda jsou dodržovány postupy práce s formalizovanými dokumenty a zda jsou správně užívány všechny formuláře a standardy; odpovídá za správné vyplnění, pojmenování a uložení všech standardních formulářů, které jsou používány v, jakož i všech dokumentů, které jsou ukládány v projektové knihovně. Ukládat dokumenty do projektové knihovny je oprávněn výlučně administrátor. Vyzvedávat a používat dokumenty z projektové knihovny mohou všichni pracovníci projektového týmu; administruje a řídí jednotlivé verze dokumentů distribuuje aktuální znění dokumentů relevantním osobám Vedoucí realizačního týmu Vedoucí realizačního týmu RT Vedoucí jednotlivých realizačních týmů jsou plně odpovědni za řízení práce a výsledky svého týmu v rámci jemu stanoveného podílu na plnění cílů a rozsahu. Vedoucí realizačních týmů jsou podřízeni příslušnému Projektovému manažerovi, kterým jsou pravidelně úkolováni a kontrolováni. Vedoucí realizačních týmů odpovídají především za: odsouhlasení si očekávané práce s Projektovým manažerem; vykonání práce v očekávané kvalitě, čase a nákladech; detailní plánování a řízení činnosti až na úroveň jednotlivých členů svých týmů; organizování pravidelných schůzek podřízených řešitelských týmů a zajišťování správné komunikace mezi jejich pracovníky; 23/30

24 přidělování úkolů jednotlivým členům týmu, stanovování termínů pro jejich splnění, zajišťování včasné a účinné kontroly plnění úkolů a přijímání efektivních opatření k nápravě zjištěných nedostatků; řešení či případnou eskalaci problémů na úroveň projektového týmu; vyhodnocování kvality výstupů vytvořených týmem a určování podílu jednotlivých pracovníků projektového týmu na plnění cílů; zajištění strukturovaného popisu identifikovaných rizik v registru rizik; realizaci nápravných opatření ke snížení rizik dle dohody s Projektovým manažerem; získání oficiální akceptace hotových výstupů; předávání pravidelných zpráv o postupu realizace na úrovni činnosti svého řešitelského týmu Řízení času v Projektový manažer vytváří centrální časový harmonogram tak, aby zajistil, že aktivity budou naplánovány způsobem, který garantuje splnění časových omezení, zajišťuje včasné nasazení potřebných zdrojů a časově optimalizované vyprodukování výstupů, které jsou odvozeny od aktuálně platného rozsahu. Projektový manažer, ve spolupráci s vedoucími dílčích týmů vyhodnocuje rozložení průběhu aktivit do kalendáře, zajišťuje sladění časového harmonogramu, vyhodnocuje a zajišťuje časově optimální nasazení zdrojů a aktualizuje časový harmonogram podle toho, jak to odpovídá monitorovanému postupu v průběhu etapy. Hlavní činnosti řízení času v : definice aktivit - identifikace specifických aktivit nutných k vytvoření výstupů; zřetězení aktivit - identifikace a dokumentace vzájemné závislosti aktivit; odhad trvání aktivit - odhad počtu časových jednotek nutných ke splnění jednotlivých aktivit; vytvoření harmonogramu - analýza zřetězených aktivit, délky trvání a nutných zdrojů s cílem vytvořit harmonogram ; kontrola a řízení změn harmonogramu ; kontrola a řízení rizik a jejich vliv na časový harmonogram a platné smluvní vztahy. 24/30

25 8. Projektový záměr požadavek na projekt Vedení SZR Informovanost Námět Zpracovatel projektového záměru Schválení Liniový nadřízený Předložení ke schválení Odd. projektů a změn Předložení ke schválení Zpracovatel projektového záměru Vedení SZR Projektový námět Proces řešení požadavků 8.1. Definice Projektového záměru V prvním procesu dochází ke zformování nápadu, myšlenky - potřeby změny, jejíž uskutečnění není (z organizačních, časových nebo finančních důvodů) možné řešit v rámci organizace standardními postupy a jeví se proto vhodné pro její realizaci ustavit samostatný projekt. Tento projekt (zatím pouze záměr) je zformulován do základních bodů, které jsou prezentovány autorem myšlenky jeho zodpovědnému nadřízenému ve formě projektového záměru a je vyžádáno jeho souhlasné nebo zamítavé stanovisko. Cílem tohoto procesu je zajistit výstup v podobě schváleného projektového záměru vedoucím pracovníkem organizace. Důvody ke vzniku projektového záměru mohou být různé, potřeba změny může být vyvolána například těmito faktory: objeví se nebo se podaří identifikovat zdánlivě důležitý cíl a je evidentní, že jej nebude možné dosáhnout standardními postupy v organizaci; od nadřízené složky organizace přijde dostatečně nestandardní úkol, který není možné splnit standardními postupy organizace, nebo takové postupy v organizaci vůbec nejsou zavedeny; organizace se dostala do situace, ve které je velké množství změn, ať již strategických, personálních, věcných nebo se významně mění vnější podmínky; technický pokrok a vybavenost okolí" způsobily, že je potřeba inovovat vybavení a technologie. Je však důležité nezaměňovat prostředek za cíl, tedy nejdříve definovat, čeho má být inovací dosaženo a na základě toho rozhodnout co a jak bude inovováno Vznik a popis Projektového záměru Tento subproces probíhá plně v režii osoby, která potřebu změny identifikovala (dosavadní Zadavatel ). Smyslem subprocesu je utřídit si v hlavě myšlenky natolik, aby bylo možné definovat cíl tedy čeho (jaké změny) má být projektem dosaženo a proč by 25/30

26 této změny mělo být dosaženo (jaké tato změna bude mít přínosy). Důležitá je také schopnost prezentovat tuto potřebu změny odpovědným osobám (PK) Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru Projekt (zatím pouze záměr) byl v předchozím kroku zformulován do základních bodů, které jsou nyní prezentovány autorem myšlenky (dosavadním zadavatelem ) jeho zodpovědnému nadřízenému (liniovému vedoucímu pracovníku organizace) a je předkládán ke schválení PK Ustavení Po získání souhlasného stanoviska je projektový záměr předložen ke schválení PK. Ta svým souhlasným stanoviskem ustaví projekt a předává do oddělení projektů a změn k dalšímu řešení Příprava Díky ustavení je nyní možné přistoupit k přípravě. Jmenováním Projektového manažera a ustavením projektového týmu jsou alokovány lidské zdroje, které mohou začít pracovat na nejdůležitější části v přípravných fázích na vypracování analytických dokumentací, které ověří realizovatelnost, návratnost a přínosnost. Projektový tým je sestaven v rozsahu potřebném pro přípravné a analytické práce, v dalších (realizačních) fázích bude projektový tým rozšiřován o jednotlivé řešitelské týmy. 26/30

27 Změnové řízení projektový záměr Ukončení NE Schválený projektový záměr? Odd. projektů a změn Informace o ukončení ANO Projektový záměr Proces řízení Projektu Přiřazení PM ANO Předprojektová analýza Analytický dokument Změna od projektového záměru? NE Pokračování v 8.6. Potvrzení ustavení při velké změně Ustavení byl zástupcem vedení SZR ustaven projekt v parametrech, které byly v té době pouhým odhadem. Po provedení všech analytických činností a zpracování povinných dokumentací projektů v předchozích krocích, je velmi pravděpodobné, že došlo k výrazné změně všech parametrů (časových, finančních, technologických ale i věcných). Pokud došlo ke změně oproti odhadům uvedeným v projektovém záměru nebo při ustavení v zakládací listině: finančních parametrů o více než 10%; cílů s dopadem do financí, harmonogramu a kapacit; harmonogramu o více než 3 měsíce 27/30

28 je Projektový manažer povinen tuto informaci sdělit Zadavateli. Sponzor pak tuto skutečnost projedná se zástupcem vedení a vyžádá od něj opětovné schválení v jeho nových parametrech. Princip schvalování při velké změně je nastaven tak, aby změnu mohla schválit pouze ta osoba, která daný projekt prvotně schválila Změnové řízení při realizaci Realizace Vedení SZR Informace o rozhodnutí Neočekávaná situace Informace Rozhodnutí Eskalace Odd. projektů a změn Eskalace Projektový manager Ukončení Projednání ŘV Schválení změny Ne Ano Realizace 8.7. Změnové řízení V případě, že člen projektového týmu zjistí, že je nutná úprava z důvodů vyskytnutí se neočekávané situace, musí neprodleně informovat Projektového manažera, který eskaluje problém na úroveň Řídící výboru. Projektový manažer předloží Řídícímu výboru návrh na změnu. Po projednání všech možných variant řešení vzniklého problému zadavatel vyjádří svůj souhlas nebo nesouhlas ke změně. V případě neočekávané situace při realizaci a provozu může dojít k vynucené úpravě. Členové projektového týmu, kteří identifikují nutné změny v realizaci a provozu, neprodleně informují Projektového manažera. Projektový manažer ověří a zhodnotí závažnost změny. Projektový manažer konzultuje návrh na změnu s odd. řízení projektů a změn, která k úpravě vyjádří své stanovisko. Po projednání návrhu na změny Projektový manažer předloží návrh členům Řídícího výboru, kteří projednají vzniklou situaci a možná řešení. 28/30

29 8.8. Rozhodnutí o předčasném ukončení Rozhodnutí o předčasném ukončení je jednou z pravomocí Řídícího výboru. Toto rozhodnutí je vždy nutné zkonzultovat s projektovou kanceláří, která o této skutečnosti informuje. Na základě porovnání aktuálního plánu s původním plánem či původními parametry a uvážení aktualizovaných rizik. Řídící výbor zváží, zda projekt stále naplňuje stanovená očekávání. Rozhodne, zda je efektivnější projekt zastavit či v něm dále pokračovat Analýza a řízení rizik Hlavním posláním tohoto procesu je strukturovaně řídit rizika dotýkající se Projektového plánu a vůbec celého směřování. Náplní činností je ohodnocení jednotlivých rizik a identifikace preventivních či nápravných opatření s cílem snížit pravděpodobnost výskytu konkrétních rizik či snížit závažnost jejich dopadu na směřování. Riziko je chápáno jako entita, která může přinést jak negativní tak pozitivní dopad. Cílem řízení rizik je maximalizovat pozitivní přínosy a minimalizovat negativní dopady výskytu rizik. 9. Proces realizace VZ v průběhu Projektový manager Koordinace Proces realizace VZ Vyžádání podkladů Podklady k VZ Realizace Projektové týmy Ekonomické odd. Realizace VZ Vyhlášení VZ Výběr dodavatele Realizace Podpis smlouvy 29/30

30 9.1. Realizace VZ v průběhu Realizace VZ v je souhrnem činností vedoucích k vytvoření věcných výstupů a jejich předání do ostrého provozu koncovým uživatelům. Proces realizace a provozu začíná výběrem dodavatele, který je vybrán na základě realizovaného výběrového řízení dle zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů. Zadavatel uzavře s dodavatelem smlouvu Výběr dodavatele Výběr dodavatele je souhrnem činností, vedoucích ke smluvnímu zajištění dodavatele. Všechny činnosti a jejich formální náležitosti, včetně dokumentace určuje zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů. Přílohy Příloha č. 1 Role a odpovědnosti Příloha č. 2 Akceptační protokol Příloha č. 3 Analýza Příloha č. 4 Projektový záměr Příloha č. 5 Zakládací listina Příloha č. 6 Zápis z jednání Příloha č. 7 Závěrečná zpráva Příloha č. 8 Harmonogram Příloha č. 9 Proces zpracování požadavku z provozních smluv Příloha č. 10 Předávací protokol Příloha č. 11 Řešení provozních RFC 30/30