Inovativní metody řízení veřejné správy v kontextu regionálního rozvoje České republiky

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Inovativní metody řízení veřejné správy v kontextu regionálního rozvoje České republiky Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Michal Petrůj Bc. Pavlína Světlíková Brno 2008

2 Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Inovativní metody řízení veřejné zprávy v kontextu regionálního rozvoje České republiky vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 26. května

3 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Michalu Petrůjovi za cenné připomínky a rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat všem kompetentním osobám z městských úřadů za vyplněné dotazníky.

4 Abstrakt Inovativní metody řízení veřejné správy v kontextu regionálního rozvoje České republiky. Práce se zabývá inovativními nástroji a metodami řízení veřejné správy, které jsou v České republice implementovány od roku 2002 orgány a institucemi veřejné správy. V práci jsou popsány nejvýznamnější metody řízení, postupy při jejich aplikaci a hodnocení metod. Dále jsou znázorněny praktické příklady metod řízení veřejné správy, které implementovaly dva městské úřady obcí s rozšířenou působností. Úřady s rozšířenou působností mají o metody řízení zájem, čímž se zvyšuje efektivnost, kvalita i spokojenost občanů. Součástí práce je dotazníkové šetření, jehož záměrem je získat zkušenosti obcí s rozšířenou působností při aplikaci metod řízení veřejné správy. Klíčová slova: Kvalita a efektivnost, obce s rozšířenou působností, metody řízení veřejné správy. Abstract Innovative methods of management of public administration in the context of regional development Czech Republic. This thesis deals with innovative tools and methods for the management of public administration, which have been complemented in the Czech Republic since 2002 by authorities and institutions of public administration. The work describes the most important management methods, procedures for their application and scoring methods. Furthermore, there are given practical examples of management methods in public administration, which implement two municipal authorities of municipalities with extended competence. Representatives in the Czech Republic are interested in the management methods, thereby increasing the efficiency and quality of services provided and the satisfaction of citizen. One part of this thesis is a questionnaire survey, which is intended to gain experience of municipalities with extended competence in the application of methods for the management of public administration. Keywords: The quality and effectiveness, municipalities with extended competence, management methods in public administration.

5 OBSAH 1 ÚVOD ČÁST PRVNÍ VEŘEJNÁ SPRÁVA A REFORMA KVALITA A EFEKTIVNOST Podpora Ministerstva vnitra ČR INOVATIVNÍ METODY ŘÍZENÍ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Metoda CAF Benchmarking Balanced Scorecard ČÁST DRUHÁ APLIKACE MODELŮ ŘÍZENÍ VSETÍN PRAKTICKÉ ZKUŠENOSTI S METODAMI Vsetín a CAF Vsetín a Benchmarking Vsetín a BSC MĚSTSKÝ ÚŘAD CHRUDIM IMPLEMENTACE MODELU CAF Přínosy MÚ Chrudim VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ SHRNUTÍ A DISKUZE ZÁVĚR LITERATURA SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A PŘÍLOH PŘÍLOHY... 77

6 Úvod 1 Úvod K nejvýznamnější změně, ke které ve veřejné správě České republiky v posledních letech došlo je reforma veřejné správy. Reforma zahrnuje i reformu kvality a obsahu veřejné správy. Vláda v Programovém prohlášení ze srpna 2002 uvedla jako jednu ze svých priorit zahájení modernizace ústřední státní správy, jejíž součástí je použití manažerských metod řízení s důrazem na zvýšení kvality. Součástí reformy veřejné správy jsou tedy i reformy řízení a kvality. Modernizace veřejné správy je spojena s implementací moderních nástrojů řízení veřejné správy. K zavedení těchto nástrojů přispěla i změna v chování občanů, kteří požadují vyšší kvalitu služeb. Moderní veřejná správa by měla poskytovat dostatečně kvalitní služby nejen svým zákazníkům (občanům), ale také klást důraz na zajištění hospodárnosti, výkonnosti a efektivnosti při jejím výkonu. Dosažení co nejlepších výsledků může být docíleno různými metodami. Společně s reformou veřejné správy, se vstupem České republiky do Evropské unie a s rostoucí poptávkou po stále kvalitnějších službách orgánů veřejné správy roste i zájem o nové nástroje řízení, které orgány a instituce mohou využívat k dosažení lepších výsledků. Veřejná správa v České republice se v poslední době zaměřuje na získání nových informací a zkušeností především se zahraničí, jimiž získává motivaci a inspiraci při zavádění inovativních nástrojů řízení. Implementace nástrojů řízení probíhá v České republice relativně krátkou dobu a největší zájem o nové metody řízení mají obce s rozšířenou působností. V této práci jsou popsány nejvýznamnější metody řízení veřejné správy metoda CAF, benchmarking a Balanced Scorecard, které nejen městské úřady obcí s rozšířenou působností, ale i krajské úřady již aplikují nebo aplikovat začínají. Cílem diplomové práce je popsat a zhodnotit jednotlivé inovativní metody, které jsou do řízení veřejné správy v tuzemsku implementovány od roku 2002 a na základě zhodnocení jejich možností a omezení, s ohledem na specifickou roli orgánů veřejné správy v oblasti regionálního rozvoje, vybrat optimální metody řízení veřejné správy v této předmětné oblasti. Práce se zabývá obcemi s rozšířenou působností (především ve Zlínském a Pardubickém kraji), které v současné době stále více metody řízení kvality zavádějí. Z celkového počtu 205 obcí s rozšířenou působností v současné době necelá polovina úřadů má s implementací metod zkušenosti. Součásti práce je ověření hypotézy: Obce s rozšířenou působností ve Zlínském a Pardubickém kraji nedokáží vhodně implementovat inovativní metody řízení tak, aby byla posílena zpětná vazba mezi klientem a poskytovatelem veřejné služby a tím zajištěn efektivní výkon veřejné správy. -7-

7 Úvod Metodika Pro naplnění cíle práce je použita metoda obsahové analýzy odborné literatury, článků a zdrojů z internetu a syntézy poznatků o možnostech a omezeních jednotlivých inovativních modelů řízení veřejné správy. Součástí práce je dotazníkový průzkum, na základě kterého jsem zjišťovala zkušenosti vybraných obcí s rozšířenou působností s implementací metod řízení kvality. V úvodu vysvětluji cíl a způsob vyplňování dotazníku; následují otázky, které se skládají z otevřených i uzavřených typů otázek. U otevřené otázky má respondent možnost vyjádřit se podle vlastního uvážení, uzavřené otázky nabízejí několik možných variant odpovědí, ze kterých dotazovaný vybírá pouze jednu z odpovědí. Závěr dotazníku obsahuje otázky identifikační a zároveň dává prostor pro poznámky či dodatky respondentů. K vyhodnocení dotazníků jsem využila základní statistické výpočty, jako je absolutní a relativní četnost. Absolutní četnost vyjadřuje počet respondentů zahrnutých do určité odpovědi, relativní četnost pak podíl absolutní četnosti k celkovému počtu respondentů. Výsledky jsou znázorněny pomocí tabulek a grafů. Práce je rozdělena do více částí. První část je vymezuje pojmy efektivnost a kontrola, představuje jednotlivé metody řízení a u každého modelu je zmíněna jeho charakteristika. Tato část je věnována rešerši pramenů a zaujímání stanovisek k předchozím závěrům týkající se zavádění metod řízení ve veřejné správě. Zároveň jsou zde znázorněny jednoduché příklady postupu při vyhodnocování metod. Druhá část zkoumá aplikaci modelů v praxi. Konkrétně se zaměřím na obec Vsetín ze Zlínského kraje a jejich přístup k metodám kvality a trvalému zlepšování. Vsetín považuji za hlavního iniciátora v oblasti managementu kvality v České republice a město má nejvíce zkušeností se zaváděním metod řízení mezi obcemi s rozšířenou působností. Druhou zkoumanou obcí je Chrudim z Pardubického kraje, kde zkušenosti s metodou CAF úřad hodnotí velmi kladně. Město Chrudim jsem vybrala z důvodu navázání kontaktu s úřadem, který byl ochoten poskytnout data. Třetí část vyhodnocuje výsledky průzkumu, který se týká zkušeností s aplikací metod řízení veřejné správy na vybraných úřadech obcí s rozšířenou působností. Následují závěry, ověření hypotézy na základě získaných dat a informací týkající se metod řízení a shrnutí výsledků diplomové práce. -8-

8 Veřejná správa a reforma 2 Část první 2.1 Veřejná správa a reforma Důležitým krokem reformy veřejné správy se stala Koncepce reformy veřejné správy z roku 1999, která definuje nejdůležitější oblasti veřejné správy. Jsou zde popsány hlavní problémy v České republice včetně evropských trendů. V části Řízení veřejné správy popisuje tuto část jako jednu z nejvíce zanedbaných a tím jde o jeden z klíčových problémů modernizující se veřejné správy. Veřejná správa se potýká s kritikou, která se zaměřuje na výkon veřejné správy. Zdůrazňuje, že se situace se nezmění, pokud se nezmění řízení ve veřejné správě. Jednou zkonstatovaných skutečností je to, že nejsou aplikovány moderní metody řízení. Na této koncepci byla prakticky založena příprava modernizace ústřední státní správy. Modernizace představuje změnu výkonu působností orgány státní správy při aplikaci metod řízení. 1 Vstup České republiky do EU (modernizaci a inovaci se zde přikládá značná priorita), reforma veřejné správy a změna chování občanů vedou k tomu, že se metody řízení veřejné správy začínají aplikovat. Ve veřejné správě České republiky jsou hlavními iniciátory zavádění metod řízení právě obce s rozšířenou působností. 2.2 Kvalita a efektivnost Pro lepší pochopení významu metod řízení je nutné vysvětlit některé pojmy a souvislosti. Nejdříve je důležité definovat pojem kvalita: Kvalita ve veřejné správě je míra naplňování oprávněných požadavků: - zákazníků na poskytovanou veřejnou službu nebo - občanů na kvalitu života v dané obci, regionu či kraji. 2 Zákazníci očekávají, že jejich potřeba služby nebo například žádost na úřadě bude vyřízena rychle a v odpovídající kvalitě. Občané očekávají, že se bude zvyšovat kvalita života v jejich obci, kraji či regionu. Kvalitní řízení úřadu má-li občanům přinášet užitek musí vycházet ze strategických priorit a současně efektivně a kvalitně zvládat všechny operativní úkoly. Aby bylo řízení kvalitní, mělo by vycházet z cíle veřejné správy. 1 Kol.autorů. Reforma veřejné správy v České republice. Ministerstvo vnitra ČR, Praha s Kol. autorů. Řízení procesů výkonu státní správy případová studie Vsetín. Ministerstvo vnitra ČR, Praha: s

9 Kvalita a efektivnost Cílem veřejné správy je zvyšovat kvalitu života občanů při respektování zásad udržitelného rozvoje a současně zvyšovat výkonnost a kvalitu úřadem poskytovaných veřejných služeb. 3 Cíl veřejné správy, znázorněn na obrázku 2.1, je rozdělen na dvě části. Levá část se týká občanů obce a znázorňuje princip zvyšování kvality života. Aby obec zjistila, co je pro občany důležité systematicky jejich potřeby zjišťuje a s občany komunikuje. (Jedná se Obrázek 2.1: Model Cíl veřejné správy Cíl veřejné správy Zvyšovat kvalitu života při respektování udržitelného rozvoje Týká se všech občanů Zvyšovat kvalitu a výkonnost veřejných služeb Týká se zákazníků těchto služeb Lze ji vyjádřit například jako spokojenost občanů nebo pomocí indikátorů udržitelného rozvoje nebo porovnáním s nejlepšími. Jak to řešíme? * Město zjišťuje potřeby například pomocí Místní agendy 21 (Zdravé město) a provádí benchmarking. * Město řídí svoji strategii například dle Balanced Scorecard (BSC) Lze ji vyjádřit například jako spokojenost zákazníků nebo pomocí auditu služby nebo porovnáním s nejlepšími. Jak to řešíme? Úřad se snaží služby poskytovat kvalitně, efektivně a včas (pomáhá benchmarking, uplatnění systému kvality a výkonnosti dle ISO, CAF atd.) Dělat správné věci Dělat věci správně Zdroj: Kolektiv autorů: Benchmarking ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s Kol. autorů. Benchmarking ve veřejné správě. Ministerstvo vnitra ČR, Praha: s

10 Kvalita a efektivnost o uplatňování Místní Agendy 21 4 ).Veškeré potřeby občanů se promítnou do strategie a priorit města. Strategie se dá efektivně využít i dále (například pomocí metody Balanced Scorecard 5 ). Tento postup umožňuje obci dělat správné věci. Prává strana se týká zákazníků (např. žadatelů o vydání živnostenského oprávnění, nájemníkům v obecních bytech, návštěvníků kina, divadla, koupaliště atd.) a představuje zvyšování kvality a výkonnosti poskytovaných veřejných služeb úřadem. Obec tyto služby může zlepšovat např. pomocí metody CAF, 6 ISO a benchmarking 7. To pak umožňuje dělat věci správným způsobem. Spojením levé i pravé strany modelu vzniká princip dělat správné věci správně ( Good governance ). Veřejná správa se snaží naučit se dělat správné věci správným způsobem. Příklad lze ukázat v obci Hodonín (Příklad 2.1), kde vznikl. tzv. Dětský parlament. Ve spojení mládeže (občanů) a městským úřadem můžeme vidět dělat správné věci správným způsobem. Zapojení dětí do rozvoje obce Příklad 2.1 Zapojení dětí do rozvoje obce Cílem zapojení bylo, aby dívky a chlapci měli možnost se podílet se svými náměty, postřehy a průzkumy na řešení problémů v různých oblastech života obyvatel Hodonína z pohledu mladých lidí. Dětský parlament, který vznikl v roce 2005, byl podpořen představiteli města. Dětský parlament pomáhá při řešení stavu komunikací ve městě, spolupracuje při pořádání akcí pro děti a mládež a mají možnost vyjádřit se jaké jsou možnosti pro mladé lidi v Hodoníně, když chtějí sportovat, jít za kulturou, sejít se s kamarády a kde mohou trávit svůj volný čas. Obec si uvědomuje, že je důležitý zájem občanů města o náměty a připomínky těchto mladých lidí. Dětský parlament také komunikuje s učiteli a úzce spolu spolupracují. Členové Dětského parlamentu komunikují s místními medii (noviny, televize). Jediné riziko hrozí v časté obměně členů Dětského parlamentu při psaní dlouhodobých projektů, např. pokud ukončí povinnou školní docházku a nastoupí na vyšší stupeň školy mimo bydliště. Zdroj: 4 Jde o proces, který prostřednictvím zkvalitňování správy věcí veřejných, strategického plánování (řízení), zapojování veřejnosti a využívání všech dosažených poznatků o udržitelném rozvoji v jednotlivých oblastech zvyšuje kvalitu života ve všech jeho aspektech a směřuje k zodpovědnosti občanů za jejich životy i životy ostatních bytostí v prostoru a čase. 5 Viz podkapitola Balanced Scorecard 6 Viz podkapitola Metoda CAF 7 Viz podkapitola Benchmarking

11 Kvalita a efektivnost Další pojem, který je důležité definovat je efektivnost. Efektivnost veřejné správy se velmi těžko hodnotí. V literatuře se často setkáváme s tzv. 3 E Economy (úspornost), Efficiency (hospodárnost) a Effectiveness (efektivnost). Aby veřejná správa byla efektivní, měla by směřovat k cílům, které jsou jasně definované a k výsledkům, aby náklady na správu byly přiměřené výsledkům. Součásti činnosti všech orgánů a pracovníků veřejné správy by mělo být zvyšování produktivity. Dosažení efektivní veřejné správy je však dlouhodobý proces, který by měl být systematický. A právě k vyšší efektivnosti výkonu veřejné správy orgány a institucemi přispívá využívaní inovativních nástrojů a metod řízení Podpora Ministerstva vnitra ČR 1. listopadu 2006 vznikl na Ministerstvu vnitra České republiky Odbor reformy regulace a kvality veřejné správy, jehož úkolem je vytvářet podklady, připravovat a zavádět nástroje, které směřují k systematickému zkvalitňování a zefektivňování fungování veřejné správy na všech úrovních. Zaměřuje se také na odstranění nadměrné byrokratické zátěže, zefektivnění rozhodovacích procesů ve veřejné správě a zvýšení kvality výkonu veřejné správy s důrazem na občana jako klienta. Jedním z odborů je Oddělení strategií a koncepcí, které se zaměřuje na přípravu materiálu vedoucí k zajištění větší efektivnosti a transparentnosti ve veřejné správě. Činnost se zaměřuje zejména na implementaci metod řízení kvality do veřejné správy, zejména metody CAF a benchmarkingu. Činnost oddělení strategií a koncepce dále tvoří i Podporu zavádění kvality ve veřejné správě. Ministerstvo vnitra podporuje zavádění metod řízení veřejné správy a oceňuje ty, kteří s kvalitou začínají nebo se jí již delší dobu systematicky věnují. Pravidelně každý rok se koná Národní konference kvality ve veřejné správě. Cílem je setkávání odborníků z oblasti kvality a předání si zkušeností a dobrých praxí při implementaci metod. Součástí je předávání cen Ministerstva vnitra za kvalitu a inovace ve veřejné správě. V roce 2007 získalo ocenění celkem 44 úřadu, z toho 20 městských úřadů obcí s rozšířenou působností a to nejčastěji Za aplikaci modelu CAF 2006 a Zapojení do benchmarkingového srovnávání. V České republice tak Ministerstvo vnitra pomáhá vytvářet vhodné podmínky pro aplikaci nových nástrojů řízení zvyšující kvalitu a efektivnost výkonu veřejné správy. Následující kapitola vymezuje jednotlivé metody řízení včetně postupu při aplikaci, bodových hodnocení i výpočtu měřítek, které jsou v metodách použity

12 Inovativní metody řízení ve veřejné správě 2.3 Inovativní metody řízení ve veřejné správě Veřejná správa se často potýká s kritikou, která se zaměřuje na výkon veřejné správy. Existuje mnoho různých metod, kterými lze zkoumat silné a slabé stránky poskytovaných služeb organizacemi veřejné správy a s jejich pomocí dospět ke kvalitnějším službám. S aplikací metod řízení VS je možné vyvarovat se chybných rozhodnutí a odstraňovat ty nejaktuálnější problémy krajů, obcí a úřadů. Mezi nejpoužívanější metody v České republice patří: - Soubor norem ISO - Místní Agenda 21 - Charta občana - CAF - Benchmarking - Balanced Scorecard. Metody lze vzájemně propojovat. Použití metody jedné nevylučuje použití metody druhé, právě naopak. V následujících podkapitolách jsou blíže rozebrány metody řízení veřejné správy, které směřují ke zlepšení systému řízení v orgánech a institucích veřejné správy Metoda CAF Metoda CAF je metoda řízení kvality, která byla vyvinuta speciálně pro potřeby veřejného sektoru. Je výsledkem spolupráce ministrů EU, kteří jsou odpovědní za veřejnou správu. Pilotní verze modelu CAF byla představena v květnu 2000 a první revidovaná verze se začala používat v roce První (revidovaná) verze modelu CAF (která se označuje jako CAF 2002) byla postupně aplikována v různých orgánech veřejné správy v Belgii, Itálii, Finsku, Velké Británii, Rakousku, Německu, Portugalsku, Estonsku, Slovinsku a ve Francii. Další verze modelu CAF 2006 reagovala na náměty a připomínky, které se při uplatňování první verze objevily. Nová verze CAF klade větší důraz na modernizace a inovaci (v kontextu s Lisabonskou strategií). Úvod i nově formulované příklady pomáhají lépe znázornit, jak řízení kvality veřejné správy přispívá k dobrému vládnutí. V nové verzi existují dvě metody hodnocení (systémy bodování) místo jedné a metoda obsahuje i další rady k sebehodnocení a plánům zlepšování

13 Metoda CAF CAF je cesta k efektivnímu či kvalitnímu úřadu nebo jakékoli organizaci veřejného sektoru. CAF je také cesta k úřadu dobré služby. Tedy k výkonnému úřadu, který má spokojené zákazníky (občany), ale také zaměstnance. Proč? Je to tím, že model CAF: je společný (Common) nástroj pro inovace a zlepšování (kvality, efektivnosti a výkonnosti úřadu, stejně jako spokojenosti jeho zákazníků) všech druhů organizací veřejného sektoru v celé EU, je hodnotící (Assessment) metodou umožňuje provést bodové hodnocení dosahovaných cílů (výsledků), které úřad dosahuje k občanům/zákazníkům (např. jejich spokojenost), k zaměstnancům (produktivita, spokojenost atd.), k jejich výsledkům na životní prostředí a vlivu na společnost, ke klíčovým výsledkům výkonnosti. Stejně tak umožňuje provést i hodnocení předpokladů pro dosahování těchto výsledků, je rámcem (Framework) pro efektivní, kvalitní, výkonné vedení a řízení úřadu, pro strategické i operativní plánování, pro řízení lidských zdrojů, řízení partnerství a zdrojů, procesů, inovací i změn. CAF je také rámcem pro hledání a dosahování klíčových cílů (výsledků). 8 Model CAF, který je znázorněn na obrázku 2.2 je složen z 9 kriterií, 28 subkritérií a panelů hodnocení. Tento nástroj je sice použitelný všeobecně, v případě potřeby je však možné jej upravit, ovšem při zachování již zmíněných základních prvků modelu. ENABLERS Obrázek 2.2: Model CAF The CAF Model RESULTS People People Results Leadership Strategy & Planning Processes Citizen/Customer Oriented Results Key Performance Results Partnership & Resources Society Results INNOVATION AND LEARNING Zdroj: 8 Kol. autorů.aplikace metody BSC ve veřejném sektoru. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s

14 Metoda CAF Sruktura tvořená devíti kritérii identifikuje hlavní aspekty, na něž je třeba se zaměřit při každé analýze organizace. Oblast Předpokladů (Enablers) tvoří kritéria Vedení, Pracovníci, Strategie a plánování, Partnerství a zdroje a Procesy. Tato kritéria se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla požadovaných výsledků. Oblast Výsledků (Results) obsahuje Pracovníci výsledky, Zákazníci, občané výsledky, Společnost výsledky a Klíčové výsledky, činnosti a výkony. U těchto kritérií se měří výsledky dosažené v oblasti občané/zákazníci, zaměstnanci, ve vztahu ke společnosti a výsledky v klíčových činnostech organizace. Devět kritérií se dále dělí na celkem 28 subkritérií. Subkritéria identifikují hlavní otázky (případně i podotázky), které je třeba při hodnocení organizace posoudit. 9 Každá organizace musí na uvedené otázky odpovědět a tím si přidělit i ohodnocení v podobě bodů. Nejdříve tedy organizace vytvoří tým, který provádí sebehodnocení (tzv. sebehodnotící tým má obvykle 5 až 20 členů) a dobrovolní členové týmu se účastní školení. Poté každý člen týmu provede individuální hodnocení podle jednotlivých kritérií a přiřadí body. Hodnocení lze upřesnit pomocí rozdělení subkritérií na otázky (případně i podotázky), které se hodnotí. Po individuálním hodnocení každého člena týmu následuje hodnocení za celou skupinu. Proběhne diskuze a členové týmu se shodnou, zformulují silné stránky a přidělí body podle panelů hodnocení. Známka za otázku se získá aritmetickým průměrem známek jednotlivých hodnotitelů. Známka za subkritérium se získá jako aritmetický průměr známek za jednotlivé otázky. Výsledky sebehodnocení (body) slouží pro vedení úřadu jako zdroj informací o silných a slabých stránkách, o oblastech vyžadující zlepšení a při opakovaných sebehodnoceních umožňuje organizacím na základě dosažených bodů porovnávat ve kterých oblastech se v jednotlivých letech zlepšily. Po provedení sebehodnocení by měli zaměstnanci s vedením organizace realizovat plán zlepšování a provádět pravidelné monitorování implementace a hodnocení výstupů a dopadů. Na proces zlepšování je třeba mít dostatek času (3 až 5 měsíců). Tak je možné zjistit to, co bylo plánováno, zkontrolovat dosažené výsledky a jejich celkový dopad. Důležitá je neustálá komunikace mezi vedením a zaměstnanci organizace. Nakonec organizace naplánuje další kola sebehodnocení (sebehodnocení organizace provádějí obvykle jednou za dva roky). Stručné a přehledné schéma postupu při aplikaci metody CAF je uvedeno v Příloze Kol. autorů. Společný hodnotící rámec (Model CAF), Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s

15 Metoda CAF Následující podkapitola pojednává o způsobech bodového hodnocení a stručně charakterizuje kritéria a subkritéria metody Způsob hodnocení a kritéria modelu CAF Veškerou definici, klíčové hlediska včetně panelů hodnocení jednotlivých kritérií lze získat například z metodické příručky CAF 2006 vydávanou Radou České republiky pro jakost a Ministerstvem vnitra, která je českým překladem anglické verze modelu. Příručka pomáhá organizacím při zavedení metody a umožní používat model CAF jako efektivní nástroj procesu zlepšování. Nejdříve se zaměřím na panely hodnocení. Jak bylo zmíněno výše, po individuálním hodnocení každého člena týmu následuje hodnocení za celou skupinu a přidělí se body podle panelů hodnocení. Tyto panely hodnocení se liší pro oblast výsledků a oblast předpokladů. Panel hodnocení výsledků je znázorněn v tabulce 2.1, panel hodnocení předpokladů v tabulce 2.2. Je důležité, aby nedošlo k záměně panelů hodnocení mezi výsledky a předpoklady. Tabulky 2.1 a 2.2 znázorňují bodové hodnocení pro panel výsledků a předpokladů podle CAF Bodové hodnocení je od nuly do pěti bodů. Hodnocení každé otázky musí mít odůvodnění a týmy by neměly podceňovat formální stránku. Pokud organizace přidělí známku 3, musí provést přezkoumání uplatňovaného přístupu (např. na poradě nebo projednání v zastupitelstvu). Důraz je třeba klást v případě přidělovaní nejvyšších bodů (4 a 5). Pět bodů je vázáno na provedení benchmarkingu. 10 Benchmarking musí být proveden systematicky a nesmí se jednat o náhodně srovnávání. Praxe však ukazuje, že v prvních letech aplikace metody CAF organizace bodů 4 a 5 nedosahuje. Podrobný postup při bodovém hodnocení dle CAF 2002 je uveden u kritéria 1. Z důvodu obsahové náročnosti jsou příklady podotázek znázorněny dále jen u kritéria 4 (panel předpokladů) a 6 (panel výsledků). Nyní je důležité kritéria vyjmenovat. Kritéria 1 až 5 pojednávají o základních charakteristikách předpokladů organizace. Zaměřují se na to, jak organizace funguje a jak přistupuje ke svým cílům a úkolům, aby dosáhla co nejlepších výsledků. 10 Benchmarking je vzájemné srovnávání, zvyšování výkonu, kvality a učení se jeden od druhého. Více viz podkapitola Benchmarking

16 Metoda CAF Tabulka 2.1 Panel hodnocení výsledků Bodové Hodnocení výsledků hodnocení 0 Nejsou měřeny žádné výsledky. 1 Jsou měřeny klíčové výsledky a vykazují negativní nebo stabilní trendy. 2 Výsledky vykazují mírný pokrok. 3 Výsledky vykazují značný pokrok. Jsou dosaženy vynikající výsledky a jsou provedena pozitivní porovnání 4 s vlastními cíli a záměry. Jsou dosaženy vynikající výsledky, jsou provedena pozitivní porovnání 5 s vlastními cíli a záměry a jsou dosaženy pozitivní výsledky benchmarkingu s příslušnými úřady. Zdroj: Půček, M. Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech- soubor příkladů, Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s. 20. Tabulka 2.2 Panel hodnocení předpokladů Bodové hodnocení 0 Žádný důkaz, nejasný důkaz nebo pouze nepodstatný důkaz o jakémkoliv přístupu. 1 Přístup je plánován - PLAN. 2 Přístup je plánován a uplatňován DO. 3 Přístup je plánován, uplatňován a přezkoumáván - CHECK. 4 Přístup je plánován, uplatňován, přezkoumáván a nastaven na základě údajů z benchmarkingu ACT. 5 Přístup je plánován, uplatňován, přezkoumáván a nastaven na základě údajů z benchmarkingu a zcela začleněn a rozšířen v úřadu PDCA. Zdroj: Půček, M. Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech- soubor příkladů, Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s

17 Metoda CAF Kritérium 1: VEDENÍ První kritérium se týká především vedoucích pracovníků. Vedení směřuje organizaci určitým směrem a vypracovává poslání a vizi. Vedení může pomáhat vytvořit prostředí, ve kterém organizace a její zaměstnanci působí, orientuje organizaci určitým směrem a je příkladem a motivací pro ostatní zaměstnance. Mezi subkritéria patří: Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro: 1.1 Nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot. 1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému řízení organizace, výkonnosti a změn. 1.3 Motivování a podpora zaměstnanců v organizaci a vedení příkladem. 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost. Organizace má tedy k dispozici výše uvedené panely hodnocení předpokladů i hodnocení výsledků, podle kterého provádí hodnocení. V tabulce 2.3 je uveden příklad bodového hodnocení. Vybrala jsem část subkritéria 1.2 (Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému řízení organizace, výkonnosti a změn). Jak je vidět, otázka se může členit na podotázky. Čím více je podotázek, tím přesnější je hodnocení, ale i více úsilí pro hodnotitele. Tabulka 2.3 Hodnocení subkritéria 1.2 Otázky Podotázky Hodnocení Definování vhodných úrovní řízení, funkcí, odpovědnosti a samostatnosti. Úřad má zdokumentovány úrovně řízení, funkcí, odpovědností a samostatnosti potřebných v úřadu. Vše je pravidelně aktualizováno. Důkazy: organizační řád, směrnice, procesní mapy, popisy práce pracovníků. 2 (přístup je uplatňován) Dlouhodobé využívání systému CAF. Úřad teprve začíná, prvním krokem je zavedení modelu CAF. 1 (přístup je plánován) Zdroj: Půček, M. Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech- soubor příkladů, Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s. 57 až 59. Celkové hodnocení kritéria 1 znázorňuje tabulka 2.4. Průměr každé otázky 1.1 až 1.4 se skládá z aritmetického průměru jednotlivých podotázek (například otázka 1.1 obsahuje aritmetický průměr podotázek (2,9) a (2,7) a celkový průměr otázky tedy činí 2,8). Celkový průměr kritéria 1, který je dán prostým aritmetickým průměrem všech otázek

18 Metoda CAF ( ), má hodnotu 2,7 bodů. Stejným způsobem se postupuje u každého kritéria. Celkové hodnocení a výsledky hodnocení jsou znázorněny v tabulce 2.7. Tabulka 2.4 Celkové hodnocení kriteria 1 Průměr podotázky Průměr otázky Celkový průměr , , , , , ,3 2, , , , ,1 Po sebehodnocení organizace v prvním roce lze srovnávat s jiným organizacemi stejného typu. Provede-li organizace hodnocení v dalších letech, má možnost porovnávat o kolik bodů se hodnoty jednotlivých kritérii změnily a ve kterých oblastech (kritériích) se organizace zlepšila. Kritérium 2: STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ Druhé kritérium se zabývá uskutečňováním poslání a vize na základě jasné strategie. Organizace slaďuje strategie vůči zainteresovaným stranám v souvislosti s příslušnými politikami, plány, cíly a záměry. Mezi subkritéria patří: Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro: 2.1 Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran. 2.2 Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby. zainteresovaných stran a dostupné zdroje. 2.3 Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace. 2.4 Plánování, uplatňování a přezkoumání modernizace a inovace

19 Metoda CAF Kritérium 3: ZAMĚSTNANCI Třetí kritérium se zaměřuje na zaměstnance, jejichž vzájemná spolupráce, komunikace a respekt se odráží na úspěchu organizace. Hodnotí se, zda strategické cíle organizace jsou sladěny s lidskými zdroji tak, aby byly rozvíjeny, správně uplatňovány a optimálně využity s cílem dosažení úspěchu. Kritérium dále hodnotí schopnosti vedoucích zaměstnanců, manažerů a zaměstnanců aktivně spolupracovat na rozvoji organizace, inovaci a odstraňování bariér navazováním dialogu. Mezi subkritéria patří: Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro: 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování. 3.2 Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace. 3.3 Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním pravomocí. Kritérium 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE Čtvrté kritérium hodnotí jak organizace plánuje a řídí svá klíčová partnerství, zejména s občany/klienty, aby podpořila svou strategii a plánování Mezi subkritéria patří: Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro: 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových vztahů. 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky. 4.3 Řízení financí. 4.4 Řízení informací a znalostí. 4.5 Řízení technologií. 4.6 Řízení prostředků a zařízení. Tabulka 2.5 znázorňuje možné otázky a podotázky subkritéria 4.1 (Rozvíjení a uplatňování klíčových vztahů) a 4.2 (Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky), na základě kterých sebehodnotící týmy provádí bodování. Za partnery lze považovat partnerská města a regiony, partnerství pro benchmarking, partnerství s neziskovým sektorem, s podnikateli, s veřejnou správou atd. Identifikace strategických partnerů může být také jedna otázka, kterou sebehodnotící tým boduje

20 Metoda CAF Tabulka 2.5 Příklad otázek a podotázek subkritéria 4.1 a 4.2 Otázka Vzdělávání zaměstnanců s clem umožnit efektivně pracovat s partnery Zajišťování individuálního přístupu k občanům. Podotázky - Školení pracovníků k cílům, strategiím kvalitě a zlepšování, k týmové práci, - sdílení expertů a expertních týmů mezi partnery, - zabezpečení školení pro zaměstnance, aby mohli efektivně pracovat s partnery (prezentační dovednosti, vizualizace, využití power pointu atd.). - Vhodné uspořádání pracovišť tak, aby umožňovaly individuální styk s veřejností (např. dostatek soukromí, dostatečný společný prostor pro občany, místo pro vyplňování žádostí atd.), zabezpečení informačního centra, - jednoznačný orientační systém v rámci úřadu, nástěnky a dostatek informací pro občany k určení odpovědnosti zaměstnanců pro jednotlivé záležitosti a oblasti. Zdroj: Půček, M. Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech- soubor příkladů, Praha Národní informační středisko pro podporu jakosti, s. 84 a 87. Kritérium 5: PROCESY Kritérium je zaměřeno na to, jakým způsobem organizace identifikuje, řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy s cílem podpořit strategii a plánování. Mezi subkritéria patří: Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro: 5.1 Soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšení procesů. 5.2 Rozvíjení a poskytování služeb/produktů orientovaných na občana/zákazníka. 5.3 Inovace procesů zapojením občanů/zákazníků. Výše uvedená kritéria (1 až 5) se týkají panelu předpokladů. Od šestého kritéria modelu CAF se těžiště hodnocení přesouvá od kriterií předpokladů k oblasti výsledků

21 Metoda CAF Kritérium 6: Výsledky orientované na OBČANA/ZÁKAZNÍKA Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti občanů/zákazníků s organizací a jejími službami/produkty. Mezi subkritéria patří: Zvažte, jakých výsledků organizace dosahuje a úsilí plnit potřeby a očekávání občanů/zákazníku, pokud jde o 6.1 Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků. 6.2 Ukazatele měření orientovaných na občana/zákazníka. V tabulce 2.6 můžeme vidět příklad bodového hodnocení. Subkritérium 6.2 se člení na další otázky které se dále dělí na podotázky. Každá podotázka je opět bodována sebehodnotícím týmem a prostým aritmetickým průměrem se získá celková výše bodu za kriterium 6.2. Tabulka 2.6 Bodové hodnocení subkritéria Otázka Podotázka Hodnocení Počet stížností. Počty stížností jsou evidovány a pravidelně je vyhodnocována jejich oprávněnost. Rozsah úsilí a zlepšování důvěry veřejnosti v organizaci a v její služby. Doba zpracování. Veřejnost je o výsledcích práce úřadu pravidelně informována. 1 Je zaveden tzv. lístkový přístupový systém, kdy je každému klientovi přiděleno číslo a odpadly tak problémy s předbíháním. Zdroj: Půček, M. Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech- soubor příkladů, Praha Národní informační středisko pro podporu jakosti, s Kritérium 7: ZAMĚSTNANCI VÝSLEDKY Kritérium sleduje výsledky, kterých organizace dosahuje z hlediska kompetencí, motivace, spokojenosti a výkonnosti vlastních zaměstnanců. Zaměřuje se na spokojenost zaměstnanců organizace, kterou organizace zjišťují většinou pomocí průzkumů prováděných u zaměstnanců. Zajímají se o názor zaměstnanců na image organizace a její poslání, pracovní prostředí, vedení organizace a systémy řízení, profesní rozvoj, rozvoj osobních dovedností a služby/produkty, které organizace poskytuje

22 Metoda CAF Mezi subkritéria patří: Zvažte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání vlastních zaměstnanců pokud jde o 7.1 Výsledky měření spokojenosti a motivace zaměstnanců. 7.2 Ukazatele výsledků organizace ve vztahu k zaměstnancům. Kritérium 8: SPOLEČNOST VÝSLEDKY Kritérium se zaměřuje na výsledky, kterých organizace dosahuje v uspokojováním potřeb a naplňování představ veřejnosti na místní, národní a mezinárodní úrovni. Kritérium měří zejména dopad na společnost, dopad na ekonomiku, sociální aspekty (např. lidé s postižením), kvalitu života a dopad na životní prostředí. Mezi subkritéria patří: Zvažte, jaké výsledky organizace dosahuje z hlediska vlivu na společnost pokud jde o 8.1 Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech důležitých pro zainteresované strany 8.2 Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací. Kritérium 9: KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI Kritérium hodnotí externí výsledky, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke své strategii a plánování týkající se potřeb a požadavků zainteresovaných stran a interní výsledky v oblasti řízení a zlepšování organizace. Mezi subkritéria patří: Zvažte důkazy o dosažení definovaných cílů organizace, pokud jde o 9.1 Externí výsledky: výstupy a dopady vztažené k cílům. 9.2 Interní výsledky

23 Metoda CAF Jak bylo uvedeno výše, sebehodnotící tým provede hodnocení a vypočítá body jednotlivých podotázek, otázek, sukritérií i kritérií a následně provádí celkové sebehodnocení. Příklad celkového hodnocení jednotlivých kritérií může vypadat následovně (tabulka 2.7): Tabulka 2.7 Celkové hodnocení Kritérium Vedení Strategie a plánování Zaměstnanci Partnerství a zdroje Procesy Zák./občané výsledky Pracovníci výsledky Vliv na společnost - Klíčové výsledky Hodnota 2,6 2,8 1,5 2,6 2,1 1,0 1,5 2,1 2,0 Tabulka 2.7 znázorňuje bodové hodnocení dle CAF Jedná se o celkové hodnocení a výsledná známka dosahuje hodnoty 2,0 bodů. Hodnoty jednotlivých kritérií nyní porovnám prostřednictvím internetových stránek České společnosti pro jakost. 11 Výsledné dva grafy, které jsou uvedené v Příloze 8.2 a 8.3 ukazují, jak si stojí organizace v porovnání s průměrným počtem bodů dosažených všemi organizacemi v sekci místní samospráva v databázi za daná kritéria a s průměrným počtem bodů dosažených 10% nejlepších organizací za kritéria. Do tohoto hodnocení jsou však zahrnuty nejen městské úřady obcí s rozšířenou působností, ale i úřady krajské. Při dalším sebehodnocení organizace (za rok či za dva roky) bude mít možnost organizace sama porovnat v kterých bodech se zlepšila Bodové hodnocení dle CAF 2006 Nyní si ukážeme bodové hodnocení podle CAF 2006, který umožňuje dva způsoby bodování. Bodové hodnocení klasické a bodové hodnocení s jemným rozlišením. a) Klasické bodové hodnocení: Klasické bodové hodnocení je aktualizovanou verzí CAF Pro panel předpokladů se hodnocení se provádí po jednotlivých subkritériích. Pro bodové hodnocení je k dispozici

24 Metoda CAF bodová stupnice 0 až 100 bodů. (Ve verzi CAF až 5 bodů). Následující tabulka znázorňuje panely hodnocení klasického bodového hodnocení CAF: Tabulka 2.8: Panely hodnocení klasické bodové hodnocení CAF Fáze Panel předpokladů Počet bodů Verze 2002 V této oblasti jsme neaktivní. Nemáme žádné informace nebo máme pouze dílčí informace bez širšího kontextu PLAN Činnosti jsou plánovány DO Plánované činnosti jsou zaváděny a realizovány CHECK Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činností a způsobů provádění (tj. zda děláme věci správným způsobem). 3 ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme (korigujeme) naše činnosti PDCA Vše, co děláme, tak plánujeme, provádíme a přezkoumáváme, průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování Zdroj: Kol. autorů. Společný hodnotící rámec (Model CAF), Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení CAF 2006, str. 48. Poté, co sebehodnotící tým vypočítal body kritérií je nutné stanovit úrovně, kterých organizace dosahuje (Plan Do Check Act - PDCA). Způsob bodování je kumulativní, tzn. pro dosažení určité fáze je nutné splnit předchozí fáze cyklu PDCA. (Například při hodnocení kritéria je stanovena fáze Act, pak je nutné splnit veškeré předchozí úrovně cyklu PDCA, tj. Plan Do Check). Podle míry naplnění, která byla dosažena v rámci příslušné fáze se přidělí body. V tabulce 2.7 kritérium Zaměstnanci dosahuje podle CAF 2002 hodnoty 1,5. Podle CAF 2006 by se organizace pohybovala v bodové škále 11až 30 bodů. Nyní ale úřad musí stanovit ještě úroveň, tzn. odpovědět na otázku, zda jsou činnosti skutečně plánovány (fáze PLAN)? Pro panel výsledků se přidělují body pro každé subkritérium od 0 do 100 na stupnici rozdělené do šesti úrovní. U každé fáze sebehodnotící tým musí vzít v úvahu trend (např. negativní, nevýrazný, rostoucí trend), nebo dosažení cíle (např. nesplňují, jsou splněny některé nebo je splněna většina cílů), případně obojí. Panely hodnocení klasického bodového hodnocení znázorňuje tabulka 2.9. Podle tabulky 2.7 dosahuje kritérium 7 (Pracovníci) hodnoty 1,5 (dle CAF 2002). Opět se podle metody CAF 2006 může nacházet v rozmezí bodů 11 až 30. Nyní organizace musí odpovědět na dvě otázky měří se výsledky a dosahují negativních trendů? Nebo výsledky nesplňují stanovené cíle?

25 Metoda CAF Tabulka 2.9: Panel výsledku klasické hodnocení CAF Panel výsledků Počet bodů Verze 2002 Výsledky se neměří. a/nebo nejsou k dispozici žádné informace Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle Výsledky vykazují nevýrazné trendy nebo mírný pokrok a/nebo jsou splněny některé stanovené cíle Výsledky vykazují rostoucí trendy a/nebo je splněna většina stanovených cílů Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou splněny. Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi je pozitivní Zdroj: Kol. autorů. Společný hodnotící rámec (Model CAF), Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení CAF 2006, s. 49. b) Bodové hodnocení CAF s jemným rozlišením : Hodnocení s jemným rozlišením je způsob hodnocení, který lépe vystihuje realitu například když organizace provádí určitou činnosti (Do), ale bez dostatečného plánování (Plan). V panelu předpokladů je důraz kladen na cyklus PDCA, kde může dojít ke zlepšení v jakékoliv fázi kruhu Plan Do Check Act. Tento způsob umožňuje získat více údajů o těch oblastech, ve který je potřeba zlepšení. Panel výsledků ukazuje, jestli je nutné zrychlení trendu nebo se zaměřit na dosažení cílů. V tabulce 2.10 je uveden příklad hodnocení subkritéria 1.1 (Zvažte důkazy o tom, co vedení dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot). Tato tabulka předpokladů napomáhá při zpracování celkového bodového hodnocení. Popisuje důkazy, ke kterým je možno dojít sebehodnocením a je východiskem pro vypracování plánů zlepšování. Důkazy, které sebehodnotící tým získal a na základě kterých prováděl hodnocení, mohou být následující: Vize a poslání organizace byly formulovány před třemi lety. Do diskuze se následně zapojili všichni zaměstnanci organizace a všichni zaměstnanci obdrželi informační kartu, kde byly vize a poslání uvedeny. (Celková výše bodů sebehodnotícím týmem je 40 a plánovaná činnost je zaváděna a realizována fáze DO)

26 Metoda CAF Tabulka 2.10 Ukázka bodového hodnocení s jemným rozlišením - subkritérium 1.1 (panel předpokladů) Fáze PLAN Počet bodů DO Počet bodů CHECK Počet bodů ACT Počet bodů 5 5 Celkem na Počet bodů na Zdroj: Kol. autorů. Společný hodnotící rámec (Model CAF), Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení CAF s Dosud nebyla řešena oblast stanovení hodnot a etického kodexu. Vedení rozpracovává projekt a všichni zaměstnanci organizace byli pozváni na seminář ke společné diskuzi o hodnotách organizace, jehož cílem je definovat tyto hodnoty pro chování v obtížných situacích atp. (Celková výše bodů stanovená sebehodnotícím týmem je 50, ale činnost je jen plánována fáze PLAN). Celková výše dosažených bodů subkritéria 1.1 je 180. Tyto body se následně přepočtou na 100 bodů : = 45 Výsledná hodnota subkritéria 1.1 je 45 bodů.. Poté, co organizace získá hodnoty za všechny subkritéria patřící do kritéria 1 vypočítá aritmetickým průměrem celkovou hodnotu kritéria 1. O výsledné hodnotě subkritéria 45 nyní nelze jednoznačně říct, zda je dobrá či špatná, vše bude záviset na i ostatních bodech subkritérií. Hodnotu 45 za subkritérium 1.1 může nyní organizace porovnat s ostatními organizacemi stejného typu a zjistit, jakou hodnotou bodovali dané kritérium ostatní. Při dalším kole sebehodnocení organizace může hodnotu 45 porovnat s novou hodnotou daného roku a zjistit, v čem konkrétně se organizace zlepšila v tomto subkritériu Pokud některé bodové hodnocení ze čtyř fází je nižší nebo rovno 30, celkové hodnocení by nemělo přesáhnout 60 bodů

27 Metoda CAF Bodové hodnocení (pro panel výsledků) znázorňuje tabulka 2.11, jedná se o subkritérium 9.1 (Zvažte důkazy o dosažení definovaných cílů organizace, pokud jde o klíčové výsledky výkonnosti v oblasti externích výsledků: výstupy a dopady vztažené k cílům). Tabulka 2.11 Ukázka bodového hodnocení s jemným rozlišením subkritérium 9.1 (panel výsledků) Trendy/Počet bodů Cíle / Počet bodů 65 Celkem bodů na / 200 Celkem bodů na /10 Zdroj: Kol. autorů. Společný hodnotící rámec (Model CAF), Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení CAF s. 56. Celková výše bodů subkritéria 9.1 je 110. Nyní se hodnota přepočítá na 100 bodů: = Důkazy vzniklé sebehodnocením mohou být: - na začátku nového roku byla vypracována zpráva pro vedení organizace o klíčových výsledcích výkonnosti za poslední rok s cílem optimalizovat strategické plánování na příští rok, - cíle byly splněny z více než 50%, tj. o 10% více než ve srovnán s minulým rokem, - ocenění těchto závěrů bylo adresné a otevřelo cestku k diskuzím mezi vedením a zaměstnanci organizace. Postup bodového hodnocení ostatních subkritérií je stejný. Tento způsob hodnocení je vhodný pro organizace, které chtějí, aby hodnocení lépe odráželo analýzu subkritérií. Například Městský úřad Prostějov využil pro hodnocení v roce 2007 tuto novou metodiku hodnocení s jemným rozlišením pro panel předpokladů. Hlavní důvody byly především stereotyp, ke kterému předchozí tři roky hodnocení vedly a realizace nového způsobu hodnocení v praxi. Podívejme se nyní na bodové hodnocení úřadu Kritéria 3 (Zaměstnanci):

28 Metoda CAF Tabulka 2.12 Městský úřad Prostějov hodnocení Kritéria 3 Subkritéria Počet bodů 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním pravomocí. 71 Celkem/ Průměr na Zdroj: Kol. autorů. Sborník národních příspěvků 4. Národní konference kvality ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s 65. Tabulka 2.13 Část tabulky silných a slabých stránek a oblastí pro zlepšování Městského úřadu Prostějov Silné stránky 1. Fungující mechanismy, které umožní promítnou bez zbytečných prodlev potřebné změny do organizačních norem (důkaz: Organizační řád). 2. Pravidelný přezkum spokojenosti s pracovními podmínkami zaměstnanců (důkazy: výsledky anket). 3.Systémové zjišťování a analyzování potřeb zaměstnanců. 4. Péče o bezpečnost a dobré podmínky zaměstnanců pro práci. 5.. Oblasti pro zlepšování 1. Zlepšit konfrontaci současných a budoucích potřeb lidských zdrojů s potřebami a očekáváním zainteresovaných stran. 2. Zvýšit pozornost potřebám znevýhodněných zaměstnanců. 3. Vyšší pozornost kariérnímu růstu vytipování schopných mladých zaměstnanců a jejich příprava pro budoucí vedoucí pozice. 4 Počet bodů 75 Činnosti na podporu hodnocení: 1. Je pravidelně přezkoumávána a přizpůsobována organizační struktura úřadu (Organizační řád a organizační schéma) a v souvislosti s tím pracovní náplně zaměstnanců. 2. Na cíle organizace navazuje zajištění lidských zdrojů. 3. Problematika lidských zdrojů je součástí projektu Benchmarkingová iniciativa, do které je MÚ Prostějov zapojen. 4.. Zdroj: Kol. autorů. Sborník národních příspěvků 4. Národní konference kvality ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s 65 až

29 Metoda CAF Pro subkritérium 3.1 stanovil úřad silné a slabé stránky (viz tabulka 2.13). Tabulka obsahuje pouze část hodnocení kritéria. Městský úřad Prostějov tak získal detailnější posouzení uvedených skutečností, větší prostor pro podrobnější diskuzi členů týmu, více argumentů pro podporu tvrzení a námětů pro zlepšování CAF v České republice Metoda CAF se díky pozitivním výsledkům stala uznávaným a respektovaným nástrojem kvality ve veřejném sektoru v České republice, model CAF aplikují například krajské úřady, magistráty statutárních měst, obecní úřady obcí s rozšířenou působnosti. Tento model by se měl uplatnit nejen v dalších organizacích veřejné správy, ale také ve školství, zdravotnictví a dopravě. Jednou z největších výhod pro organizace veřejného sektoru, které se rozhodly o použití této metody je možnost využít databáze České společnosti pro jakost. 13 Z celkového počtu 205 obcí s rozšířenou působností, které v České republice působí, aplikovalo metodu CAF (k září 2007) jen 46. Jak je vidět na obrázku 2.3 metoda CAF byla nejvíce implementována v Moravskoslezském kraji (7), Olomouckém kraji (7) a Jihočeském (7). V Jihomoravském kraji aplikovalo metodu celkem 5 obcí a 4 obce ve Zlínském kraji. Ve Středočeském kraji mají s metodou CAF zkušenost 3 obce. V ostatních krajích (Královéhradecký, Pardubický, Vysočina, Plzeňský, Karlovarský a Ústecký kraj) po 2 obcích. A pouze jedna obec aplikovala metodu CAF v Libereckém kraji. Obrázek 2.3: Metoda CAF v ČR (září 2007) 13 Česká společnost pro jakost je občanské sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací, působící v různých oblastech systémů managementu a nástrojů managementu kvality. Vice viz

30 Metoda CAF Shrnutí metody CAF Podkapitola charakterizuje metodu CAF, doporučené kroky při provádění sebehodnocení a jednotlivá kritéria včetně postupu při bodování. Po provedení sebehodnocení dle CAF je doporučeno provést benchmarking, který umožňuje porovnávat výsledky v databázi EIPA 14 a zároveň skutečné porovnávání výsledků za účelem nalezení příkladů dobré praxe. Metoda CAF je poměrně jednoduchý nástroj, který je vhodný pro sebehodnocení organizace. Jde o dlouhodobý proces, který organizacím odhalí jejich silné a slabé stránky a oblasti, které je nutné zlepšit. Při uplatňování modelu CAF však můžeme narazit na řadu problémů: Rada nebo vedení úřadu rozhodne o CAF, ale nikdo není ochoten vytvořit týmu podmínky pro provedení sebehodnocení. Neproběhne dostatečné proškolení koordinátora CAF nebo týmu. Nejasnost, zda se hodnotí město nebo úřad (lépe začít úřadem). Tlak vedení na dosažení vyššího hodnocení za každou cenu (přece si netrhneme ostudu ), bez skutečného zájmu něco zlepšit. Nepochopení otázek, nepochopení některých pojmů. Neexistence vize. Vize města je vydávána za vizi úřadu. Něco se dělá, ale není důkaz. Přesto hodnotitelé přiřadí vyšší známku. Naprosté nepochopení smyslu přezkoumání. Jakékoliv srovnávání je vydáváno za benchmarking. Skoro nic se neměří, pokud se měří, není jasné, zda jde o klíčové výsledky. Neměří se spokojenost, postup k udržitelnosti nebo ke kvalitě života. Tvrzení, že popisovat procesy není třeba vše je v zákonech. 15 Pokud organizace aplikuje model CAF v pravidelných intervalech (například jednou až dvakrát ročně), vedení i zaměstnanci mají k dispozici přehledné výsledky. Organizace tak zjistí, na co se mají zaměřit a ve kterých oblastech došlo ke zlepšení. Organizace by proto neměla skončit jen u zjištění silných a slabých stránek a dál se řešením problémů nevěnovat. Více o přínosech i problémech metody CAF pojednává kapitola 3.3 Vyhodnocení dotazníkového šetření. Metodu CAF, která může být prvním krokem organizace směřující k zlepšení systému řízení, je vhodné doplňovat i dalšími metodami, například metodou benchmarking, o které pojednává následující podkapitola. 14 European Institut of Public Administration 15 Kol. autorů. Řízení procesů výkonu státní správy (případová studie Vsetín). Praha: Ministerstvo vnitra ČR, 2004, str

31 Benchmarking Benchmarking Jako jiné metody řízení i benchmarking vznikl na základě potřeby v soukromém sektoru. Firma Xerox na konci sedmdesátých let ztrácela trhy v reprografickém průmyslu. Začala tedy porovnávat své parametry výkonu a kvality v jednotlivých oblastech činnosti s japonskou konkurencí, až našla v čem zaostává a mohla přijmout opatření ke změně. Použití benchmarkingu se firmě osvědčilo a postupně se tato metoda šířila do dalších společností a posléze i do veřejného sektoru v řadě zemí. V některých zemích se dokonce stala její aplikace pro subjekty veřejné správy povinnou, 16 v jiných dobře funguje jako iniciativa zdola ; obce se dobrovolně porovnávají ve vybraných oblastech činností. 17 Benchmarking je metoda řízení kvality. Je to metoda zlepšování učením se od druhých, způsob řízení změny. Je to neustále pokračují činnost, která se snaží nalézt nejlepší praktické postupy uvnitř organizací s podobnými funkcemi a jejímž smyslem je dosáhnout lepších výkonů ve vlastní organizaci. 18 Typy benchmarkingu a) Strategický benchmarking se zaměřuje na celkové zlepšení činnosti organizace. Zkoumá dlouhodobé strategie a přístupy, které lépe fungujícím organizacím umožňují dosáhnout úspěchu. b) Výkonový benchmarking se soustředí na zjištění postavení organizace vzhledem k výkonům. c) Procesní benchmarking měří výkonnost procesů a činností uvnitř organizace. d) Funkční benchmarking slouží k nalezení způsobů zlepšování obdobných funkcí ne pracovních postupů a inovačních možností vedoucí ke zlepšování. Benchmarking představuje proces, který se neustále opakuje. Organizace OMBI (Ontario Municipal Benchmarking Initiative) 19 tento proces popisuje v sedmi krocích, znázorněných na obrázku 2.4: 1. Výběr činností/oblastí pro benchmarkingové porovnávání zvolit službu, kterou lze měřit (např. měřítka výkonů: počet připravených materiálů na jednání obecní rady, počet hodin pracovníka strávených při přípravě materiálů). 2. Vypracování profilů služeb navrhnout definici dat a ukazatelů. 16 Povinný benchmarking (daný zákonem) slouží k otevřenému informování veřejnosti o kvalitě poskytovaných služeb a lze ho využívat namísto přímé kontroly. Takový systém je aplikován např. ve Velké Británii. 17 Voldánová, J., Benchmarking: moderní nástroj řízení. Časopis veřejná správa č. 13, Dostupné z < 18 Kol. autorů. Benchmarking ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s

32 Benchmarking 3. Sběr a analýza dat o výkonu (data např. nejvyšší či nejnižší náklady, výsledky průzkumu spokojenosti zákazníků). 4. Stanovení pásma výkonu (identifikovat nejlepší výkony a mezery ve výkonech, zjištění, kdo má nejlepší výkon, kdo patří do skupiny nejlepších). 5. Identifikace (definice) nejlepších postupů. 6. Vypracování strategií pro porovnávání (nejlepší postup je preferovaná metoda poskytování služby). 7. Vyhodnocení výsledků a procesů (monitorování nově zavedeného nejlepšího postupu pro zjištění, zda se hodnoty výkonu služby zlepšily, opakovaně analyzovat výsledky a optimalizované procesy). Obrázek 2.4: Benchmarkingový cyklus Zdroj: Kol. autorů. Benchmarking ve veřejné správě.praha:ministerstvo vnitra ČR,2004. s 18. Benchmarking přinese odpovědi na následující otázky: 1. Jsou naše náklady vysoké? CENA 2. Jsme dostatečně výkonní v porovnání s ostatními? VÝKON 3. Poskytujeme kvalitní služby? KVALITA 20 Benchmarking poskytuje měřítka, pomocí kterých lze srovnávat výkonnost daného procesu (který organizace chce zlepšit) s ostatními organizacemi. Informace, které z procesu 20 Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o.p.s. Benchmargingová iniciativa [online]. Dostupné na: <

33 Benchmarking vyplynou povedou k tomu, že zaměstnanci budou nuceni měnit své metody práce a naučit se způsob práce jiných (lepších) organizací. V prvních letech musí být úřady připraveny na změny řízení a metod poskytovaných služeb. V opačném případě dostatečně nevyužijí přínosů, které z procesu plynou. Více o principech procesu, určení měřítek včetně příkladů uvádí následující podkapitola Benchmarking v České republice První zkušenosti České republiky s použitím metody byly získány v rámci pilotního projektu CENA A VÝKON v letech Projekt byl realizován v šesti statutárních městech (Ústí nad Labem, Plzeň, Jihlava, Pardubice, Ostrava, Havířov) 21 za podpory British Knot How Fund, Vzdělávacího centra pro veřejnou správu ČR, o.p.s. a statutárního města Ostravy. Projekt byl inspirován praxí místních správ ve Velké Británii, kde řízená výměna zkušeností na základě vyhodnocení měřitelných ukazatelů probíhá již několik let. Jde o tzv. Best value (nejvyšší hodnotu), kterou prosazuje vláda Velké Británie v rámci realizace programu modernizace místní správy. Výhodou České republiky je možnost dobrovolného rozhodnutí samospráv, zda takový proces aplikují, a v jakých oblastech veřejných služeb. 22 Města, která projekt dokončila ve spolupráci nadále pokračují. Týká se to hlavně výměny zkušeností se svozem a likvidací komunálního odpadu, srovnání, hledání příčin rozdílů ve vypočtených ukazatelích a definovat doporučení pro další kroky. Tabulka 2.14 znázorňuje část tabulky základních poměrových ukazatelů. 23 Tabulka 2.14 Ukázka základních poměrových ukazatelů Statutární město Cena za likvidaci 1 tuny komunálního odpadu A 1491 B 1606 C 1432 D 1617 E 1597 F 1342 Průměrná hodnota 1514 Maximální hodnota 1617 Minimální hodnota 1342 Zdroj:Kol.autorů. Benchmarking ve veřejné správě.praha:ministerstvo vnitra ČR s Jedná o obce s rozšířenou působností. 22 Michalec, R.: Cena a výkon. Časopis veřejná správa 23/2004. Dostupné z < 23 Celá tabulka Základní poměrové ukazatele je uvedena v Příloze

34 Benchmarking V tabulce 2.14 činí rozdíl mezi maximální a minimální cenou za likvidaci jedné tuny komunálního odpadu (tj. cena za svoz a likvidaci fakturovaná městu dodavatelem služby v Kč na 1 t komunálního odpadu) 275,- Kč. Pokud by například město D jednáním s dodavatelem dokázalo snížit cenu o 100,- Kč na 1 t komunálního odpadu, pak by roční úspora činila ,- Kč. 24 Mezi doporučení v této oblasti například patří znovu jednat s dodavateli o cenách a prověřit kalkulace cen dodavatelů. Úspora jedné koruny za svoz a likvidaci odpadu znamená úsporu ročně až desetitisíce korun. Dalším projektem Vzdělávacího centra pro veřejnou správu, o.p.s. byl Benchmarking v oblasti rozšířené působnosti obcí III.typu proveden v letech 2003 a Financován byl z prostředků kanadské vlády v rámci programu na podporu místních správ států Střední Evropy (LGSP CE). Dalšími partnery jsou Svaz měst a obcí ČR, Ministerstvo vnitra ČR, Statutární město Ostrava a Sdružení tajemníků měst a obcí ČR. Celkový počet měst, které se projektu zúčastnilo bylo 48 a celkem vzniklo 5 pracovních skupin. 25 Každá pracovní skupina měla k dispozici seznam oblasti, které bude řešit. 26 Tabulka 2.15 znázorňuje část seznamu analyzovaných agend v projektu. Tabulka 2.15 Ukázka analyzovaných agend Skupina Agenda Dílčí oblasti A Evidence obyvatel Matrika Občanské průkazy Cestovní doklady Řízení lidských zdrojů Vzdělávání pracovníků Zdroj:Kol.autorů. Benchmarking ve veřejné správě..praha:ministerstvo vnitra ČR s. 42. Na základě tohoto projektu se podařilo získat soubor poměrových ukazatelů výkonů agend rozšířené působnosti. Cílem projektu je srovnání obcí, získání konkrétní představy o dobrých praktických postupech a poučit se z dobrých řešeních i chyb. Tím obce mohou zefektivnit a zkvalitnit výkon přenesené působnosti a poté je možné metodu využít i při dalších aktivitách úřadu i obce. Projekt je svým rozsahem: - dobrovolným zapojením 48 měst, - analýzou 29 oblastí, převážně nově přenesených kompetencí státní správy, 24 Kol.autorů. Benchmarking ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo vnitra ČR s Seznam pracovních skupin je uveden v Příloze Seznam agend analyzovaných v projektu je uveden v Příloze

35 Benchmarking ojedinělý nejen v České republice, ale i v Evropě. Navíc, podaří-li se díky jeho realizaci zvýšit kvalitu služeb v oblasti agend rozšířené působnosti, může to mít pozitivní dopad až na více než čtvrtinu obyvatel České republiky. 27 Obrázek 2.5 znázorňuje metodu benchmarking v České republice aplikované obcemi s rozšířenou působností. Celkový počet obcí, které metodu implementovaly je 69. Nejvíce zkušeností s metodou mají v Olomouckém kraji (10), Středočeském kraji (7), Jihočeském kraji (7), kraji Vysočina (7) a Jihomoravském kraji (7). V Moravskoslezském kraji je počet obcí, které metodu aplikovaly 6 a stejný počet je i v Ústeckem kraji a Zlínském kraji. Menší zkušenosti mají v Pardubickém kraji (5), Královéhradeckém (4), Libereckém (2), Plzeňském (1) a Karlovarském (1). Obrázek 2.5: Benchmarking v České republice Shrnutí benchmarkingu Podkapitola pojednává o vzniku benchmarkingu a jeho aplikaci ve veřejném sektoru v České republice. Podstatou benchmarkingu je zlepšování vlastní organizace učením se od druhých. Nejde o jednorázovou záležitost, ale je důležité srovnávat výsledky v delším časovém horizontu (např. jednou za rok nebo za dva roky) Benchmarking je vhodnou metodou z pohledu finanční i časové náročnosti. V České republice je metoda využívána k optimalizaci nákladů a srovnávání nejlepších praktických postupů. V České republice se benchmarking rozvíjel v rámci projektů, na základě kterých vznikly první zkušenosti 27 Kol. autorů. Benchmarking ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s

36 Benchmarking s benchmarkingem. Ukázalo se, že jde o metodu, kterou lze velmi snadno a s úspěchem použít pro zlepšení systému řízení veřejné správy především obcemi s rozšířenou působností. Třetí metoda (Balanced Scorecard), se kterou se v současné době obce s rozšířenou působností začínají seznamovat, je uvedena v následující podkapitole

37 Balanced Scorecard Balanced Scorecard Metoda vznikla v USA a je používána nejen v USA, ale i v Evropě, a to s velkými úspěchy v podnicích i v organizacích veřejného sektoru. Název metody se do češtiny buď nepřekládá vůbec nebo se setkáme s názvy Metoda vyvážených ukazatelů nebo Metoda vyváženého úspěchu a podobně. 28 Balanced Scorecard (dále jen BSC) je metodou, která umožňuje konkretizaci, znázornění a sledování strategií. S její pomocí by se měla výrazně zvýšit pravděpodobnost zavedení zamýšlené strategie. 29 Metoda umožňuje vytvořit přehlednou strategickou mapu obce či úřadu viz obrázek 2.7, na základě které je sestaven soubor vyvážených indikátorů. Po stanovení cíle se definují měřítka, způsob zjištění a zdroje, ze kterého data budou zjišťována. Příklad měřítek znázorňuje tabulka Měřítka je dále vhodné rozložit na nižší úrovně (odbory). Po měření a pravidelném vyhodnocování výsledků se provádí potřebné změny a zlepšení. Metodický postup Balanced Scorecard: Nejdříve je třeba si vyjasnit cíle a strategické priority, přičemž podstatou metody není stanovení vize a strategie, ale zajistit jejich plnění. Na tuto vizi a strategie obce, kraje nebo úřadu se pohlíží ze čtyř pohledů, tzv. perspektiv: Nejprve je nutné vyjasnit, zda jsou známy potřeby a očekávání občanů či zákazníků. S tím souvisí zjištění, co je třeba udělat, aby byli občané spokojeni a důležité je také vědět, jak dosáhnout cílů organizace. V některých případech může být také významné to, jaký má organizace vliv na společnost. Řeší se například téma Známe očekávání našich občanů a jsme schopni je naplnit? Tyto a podobné témata (otázky) patří do občanské / zákaznické perspektivy. 2. Další skupina témat se týká oblasti finanční. Jaké zdroje (finanční, lidské, budovy, vybavení atd.) potřebujeme, abychom naplnili svoji vizi (a strategie) a současně uspokojili zákazníky/občany? Dále je třeba identifikovat systém procesů, kterými zajistíme dostatek zdrojů pro dosahování cílů. Důležité je nezapomenout na růst a učení se. Tedy vyřešit, co se musíme naučit, inovovat a podobně abychom vše zvládli. 31 Řeší například téma Máme k dispozici potřebné zdroje. 28 Kol. autorů. Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s Olšová, P. Management územní správy [online] Dostupné z < 30 Hlavní kroky zavedení BSC jsou uvedeny v Příloze Kol. autorů. Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s

38 Balanced Scorecard 3. Perspektivou interních procesů se lze zabývat až následně po stanovení cílů a měřítek zákaznické (občanské) a finanční perspektivy, ze kterých totiž může vyplynout nutnost zavedení zcela nových interních procesů. V návaznosti na zákaznickou perspektivu muže jít například o nutnost zlepšit komunikaci s veřejností. Úkolem této perspektivy je také zaměření se na celý provozní proces, který začíná vytvořením určitého výrobku či služby a končí jejich dodáním cílovému uživateli. Hodnotí se např. doba, která uběhne od uskutečnění objednávky (vyplnění formuláře při žádosti o cestovní pas, čekání ve frontě) k dodávce služby či výrobku (vyzvednutí cestovního pasu). Dále se hodnotí i kvalita komunikace (nepřesné informace, neefektivní komunikace) a jeho náklady (hledání možných úspor, které ale neohrozí kvalitu). 4. V rámci perspektivy učení se a růstu je nutné vyjasnit podmínky, které umožňují dosažení cílů stanovených v ostatních perspektivách. Například schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace a angažovanost. Z tohoto pohledu je nutné, aby organizace měla nejen kvalifikované a zkušené zaměstnance ale aby si uvědomili, že řádoví zaměstnanci jsou těmi, kteří přicházejí do styku s občany. Následující obrázek 2.6 popisuje podstatu metody, který zahrnuje výše zmíněné čtyři pohledy občan, finance, růst a uplatnění a interní pohled. Metoda umožňuje vytvořit přehlednou strategickou mapu. Příklad mapy je znázorněn na obrázku 2.7. Jádrem této metody je soubor vyvážených indikátorů pro každý ovál, které dokáží zaznamenat, zda se jedná o pozitivní či negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. K těmto indikátorům se stanoví jednoznačná metodika a počet měřítek závisí na místních podmínkách každé organizace (optimální počet je 25 až 35 měřítek). Každé měřítko obsahuje přesnou definici a zároveň se zjišťuje jaké zdroje dat jsou k dispozici (viz tabulka 2.16). V dalším kroku vznikne tabulka, která se nazývá Balanced Scorecard Více o postupu při stanovení měřítek je uvedeno v podkapitole

39 Balanced Scorecard Obrázek 2.6: Metoda BSC pro samosprávu Zdroj: Kol. autorů. Aplikace metody BSC ve veřejném sektoru. str.42. Tabulka 2.16 Příklad měřítek Cíl Měřítko Zjištění měřítka Zdroj dat Motivace zaměstnanců. Index spokojenosti zaměstnanců. Nemocnost. Z dotazování zaměstnanců zjistit index. Průměrný počet dnů nemocenské na pracovníka. Dotazování. Personalistika. Zdroj: Horvát & Partners. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, s Dále se měřítka Balanced Scorecard rozloží na jednotlivé odbory úřadu. Balanced Scorecard každého odboru je vždy odvozeno od strategických cílů a měřítek města. Tím je zajištěno měření příspěvku jednotlivých útvarů ke strategii celého města. Pokud jsou vytvořeny Balanced Scorecards jednotlivých odborů, je možné z nich odvodit tzv. osobní scorecards, na nichž jsou uvedeny měřítka konkrétního pracovníka. Osobní scorecards se potom propojí se systémem odměňování Více o tabulkách Balanced Scorecard je uvedeno v podkapitole

40 Balanced Scorecard Obrázek 2.7 Orientační strategická mapa BSC Brisbane 34 Orientační strategická mapa BSC Docílení vize Příjemné město 2010 Čisté a zelené město - Přístupné město - regionální a světové město - Město s typickým designem - Kreativní město - Chytré a prosperující město - Město v souladu žíjících komunit Výstupy pro zákazníky Spoj ená komunita Abychom dosáhli svých cílů, co musíme poskytovat zákazníkům? Efektivní výstup programů Vynikající služby zákazníkům Finanční zdroje Jak zajistíme zdroje pro realizaci vize? Budoucí finanční způsobilost Finanční z působilost Dobře spravovaný majetek Interní hnací síly procesů Abychom uspokojili své zákazníky a splnili vizi, v jakých procesech musíme být vynikající? Hledat chytrá a kreativní řešení Stále zlepšovat klíčové procesy Dobře postavená organizace Hnací síly učení a růstu Abychom splnili vizi, jaké zaměstnance potřebujeme, jak je musíme vést a učit? Schopní, na hodnoty soustředění zaměst nanci Účinné vnitřní a vnější parnerství Zdroj: Kol. autorů. Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, s. 48. Obrázek 2.7 znázorňuje strategickou mapu města Brisbane. V horní části obrázku vidíme vizi města, v levé časti pak již zmíněné čtyři perspektivy (Vstup pro zákazníky, Finanční zdroje, Interní hnací síly procesů a Hnací síly učení a růstu). V každé perspektivě se nachází témata (např. Efektivní výstup programů), podle kterých si město stanoví měřítka. 34 Srovnej se strategickou mapou Vsetína, viz Příloha

41 Balanced Scorecard Shrnutí metody Balanced Scorecard Podkapitola popisuje metodu Balanced Scorecard, kterou (stejně jako ostatní zmiňované metody) využívají orgány veřejné správy ke zlepšení systému řízení. V zahraničí je metoda BSC uznávanou metodou používaná při strategickém řízení ve veřejném sektoru. V České republice zatím ale ve veřejné správě není běžně uplatňovanou metodou, jak můžeme vidět na obrázku 2.8. Obrázek 2.8: Metody aplikované na městských úřadech obcemi III. typu září 2007 Počet obcí CAF Benchmarking BSC Z grafu je zřejmé, že nejpoužívanější metodou řízení veřejné správy v České republice obcemi s rozšířenou působností je benchmarking. Městské úřady jednotlivých obcí aplikovali nejprve metodu CAF či benchmarking, která byla případně doplněna druhou metodou. Metodu BSC aplikovali 4 úřady a jednalo se o situaci, kdy metoda BSC následovala až po aplikaci metody CAF i benchmarkingu. Pokud organizace nejdříve aplikují metodu CAF, může to velmi usnadnit zavádění BSC. Pro vyjasnění toho, co lze považovat za klíčové výsledky (kritéria 6 až 9) metody CAF, je možné uplatňovat BSC. CAF vytváří rámec pro zlepšování ve všech oblastech (jde o úplné hodnocení a metoda nemá žádné prioritní oblasti), metoda BSC se orientuje na dosahování cílů organizace (zaměřeno na největší problémy). Například v metodě CAF se první kritérium (Vedení) člení na subkritérium 1.1 (nasměrování organizace: vypracování vize a sdělování vize, poslání a hodnot). Podotázkou tohoto kritéria je vypracování a formulace vize, hodnotí se zda úřad má stanovenou vizi, se kterou by mohl pracovat a využívat ji pro stanovení cílů úřadu. Pokud úřad nemá stanovenou vizi, hodnotí se nižším počtem bodů, v dalším roce sebehodnocení je již vize stanovena (hodnotí se vyšším počtem bodů než v minulém roce)

42 Balanced Scorecard a při následné aplikaci metody BSC úřad již má k dispozici konkrétní vizi a pomocí metody BSC může hodnotit její naplnění. Metoda CAF tedy hodnotí zda úřad má definovanou vizi a metoda BSC zda je vize naplňována. Mezi silné stránky BSC patří: 1. Přehlednost, vyváženost a propojenost jednotlivých pohledů. Strategická mapa je zobrazena na jedné straně formátu A4, 2. měřitelnost (lze stanovit relativně malý počet měřítek), 3. vytváří základnu pro odměňování (měření výkonu a kvality práce). 35 Zápornou stránkou metody Balanced Scorecard je nedostatek zkušeností ve veřejné správě České republiky. Jedná se o nový pojem, avšak zájem o aplikaci této metody v budoucnu ze strany obcí s rozšířenou působností stále roste. Pilotního projektu metody Balanced Scorecard se ujalo město Vsetín, o kterém pojednává podkapitola 3.1 Celá kapitola 2.3 pojednávala o obecné charakteristice vybraných modelů s ohledem na jejich využití orgány veřejné správy. Další část práce zahrnuje praktické příklady a zkušenosti s metodami Městského úřadu Vsetín ze Zlínského kraje a Městského úřadu Chrudim z kraje Pardubického. 35 Kol. autorů. Řízení procesů výkonu státní správy (případová studie Vsetín), Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s

43 Vsetín praktické zkušenosti s metodami 3 Část druhá aplikace modelů řízení 3.1 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Vsetín leží ve Zlínském kraji na úpatí Vsetínských, Hostýnských a Vizovických vrchů, je obcí s rozšířenou působností s počtem obyvatel okolo Následují obrázek (3.1) zobrazuje postup města Vsetín a jejich přístup ke zlepšování práce úřadu. Každý schod představuje krok vzhůru směrem k dělat správné věci správným způsobem. Od klasického řízení úřad dostoupal až k řízení priorit města pomocí Balanced Scorecard. Kolik dalších krůčků k Dobrému vládnutí budou muset urazit není ještě zcela jasné. Zřejmě se jedná o proces, který nikdy nekončí. Obrázek 3.1: Postup Vsetína Zdroj: Kol.v autor.: Řízení procesů výkonu státní správy (případová studie Vsetín). Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s

44 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Vsetín a CAF Zavedení modelu CAF na MÚ Vsetín probíhalo v letech 2003 až 2005 v rámci projektu Uplatnění modelu CAF na MÚ Vsetín, pilotní ověření vah příkladů při hodnocení. Jednotlivé hodnoty kritérií, které jsou uvedeny v tabulce 3.1, obsahují pouze rok 2003 a 2004 a to z toho důvodu, že body dalších let městský úřad neposkytl. Tabulka 3.1 Hodnoty kritérií Vsetín Kritérium Vedení Strategie a plánování Zaměstnanci Partnerství a zdroje Procesy Zákazníci/ občané výsledky Zaměstnanci výsledky Společnost výsledky Klíčové výsledky a činnosti ,7 2,7 1,9 2,1 2,6 1,9 1,8 2,6 2, ,98 3,05 2,25 2,53 2,85 2,14 1,86 2,45 2,95 Zdroj: Město Vsetín Pro lepší srovnání jsou výsledky hodnocení kritérii znázorněny na grafu (obrázek 3.2): Obrázek 3.2: Výsledky kriterií hodnocení dle metody CAF Vsetín 3,5 3 2,5 Hodnoty 2 1,5 1 0, Kritéria

45 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Z grafu je zřejmé, že v roce 2004 došlo ke zvýšení hodnocení jednotlivých kriterií, kromě kritéria společnost výsledky, ve kterém došlo k mírnému poklesu. K největší změně došlo u kritéria strategie a hodnocení (z 2,7 na 3,05), kritéria zaměstnanci (z 1,9 na 2,25) a kritéria klíčové výsledky a činnosti (z 2,6 na 2,92). Hlavními očekávanými přínosy CAFu pro činnost městského úřadu bylo: nalezení cesty, jak efektivně řídit úřad a smysluplný rozvoj města, zvyšování výkonnosti a kvality práce úřadu. Jde o ujištění, že úřad je v rámci omezených zdrojů kvalitně řízen a schopen principy přenášet dál, vytvoření nástroje pro zvyšování kvality života občanů a pro získání zpětné vazby, (zjistit zda jsou občané spokojeni a co chtějí), kvalitnější a výkonnější péče o majetek, řízení investic a nákupů, získání nástroje k řízení rizik, využívání příležitostí a znalostí, snaha jít příkladem, řešit příčiny věcí a mít v nich přehled nezaměřovat se jen na řešení svých vlastních problémů, ale pomáhat při řešení ostatním, získávat pravidelně výsledky, které lze komunikovat s občany, hledání motivace pro zaměstnance, výkonnostní parametry pro odměňování pracovníků, porovnání s jinými organizacemi, potřeba zlepšit strategické plánování (vyústilo v BSC). CAF se pro město Vsetín stal zdrojem další inspirace pro zlepšování. Na základě sebehodnocení dle CAF si uvědomili nutnost zlepšit strategické plánování. Pomocí této metody sledují výkon pracovníků i jejich motivace (úspěch týdne/měsíce, hodnocení spokojenosti zaměstnanců). Současně porovnávají s jinými úřady obcí s rozšířenou působností

46 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Vsetín a Benchmarking Vsetín se zapojil do projektu Benchmarking v oblasti rozšířené působnosti obcí III. typu, podílí se na benchmarkingu v rámci Národní sítě zdravých měst 36 (Den Země, Den bez tabáku, Dny bez aut, Dny zdraví, práce s NNO, akční plán) a porovnání v rámci Evropské sady indikátorů udržitelného rozvoje. Všechny tyto projekty městu přináší inspiraci pro uplatňování dobré praxe. V současné době Městský úřad Vsetín využívá benchmarking především k porovnávání a analýze vlastních procesů a poskytovaných služeb s jinými městy (města jsou rozdělena do pracovních skupin dle velikosti měřené počtem obyvatel správního obvodu), které jsou zapojeny do Benchmarkingové iniciativy 2005 (dále jen BI 2005). 37 Mezi oblasti porovnání patří například evidence obyvatel, matrika, občanské průkazy, územní plánování, lesní hospodářství, dopravní přestupky, dotace, místní poplatky, ochrana přírody a krajiny, mzdové účetnictví a personalistika atp. BI 2005 vznikla jako pokračování již zmíněného projektu Benchmarking přenesené působností obcí III. typu a má za cíl zvyšovat kvalitu výkonu přenesené a samostatné působnosti obcí pomocí srovnávání a výměny dobrých praxí. Dobré praxe jsou projednávány na schůzkách jednotlivých pracovních skupin a umístěné v databázi neveřejných internetových stránek. Všem zaměstnancům úřadu jsou tak k dispozici on-line desítky praktických zkušeností Vsetín a BSC Praktické zkušenosti s implementací metody BSC má od roku Tvorba BSC byla pilotně odzkoušena ve městě Vsetín v rámci projektu Zvýšení připravenosti členů zastupitelstev obecních a krajských samospráv, financováno holandským a českým ministerstvem vnitra. Vize a poslání města, které jsou podstatou metody BSC, zní: Vize města je Vsetín, srdce Valašska příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování kvality při respektování udržitelného rozvoje. Posláním města je péče o všestranný rozvoj svého území a potřeb svých občanů, dále též chránit při plnění úkolů veřejný zájem vyjádřený v zákonech. 36 Zdravá města, obce a regiony se promyšleně snaží utvářet město (obec, region) jako kvalitní a příjemné místo pro život na základě dohody s obyvateli. Více viz 37 Obce zapojené do BI 2005 jsou uvedené v Příloze

47 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Hlavní cíle projektu: - strategie města je přehledně vyjádřena strategickou mapou, - strategii je možné srozumitelně projednat s občany, - je zřejmé, které projekty strategii podporují a které nikoli, - každý útvar má jednoznačně stanovené cíle, - každý zaměstnanec zná svůj podíl na strategii města a odměnu za dosažení osobních cílů, - každý zaměstnanec zná svůj podíl na strategii města a odměnu za dosažení osobních cílů, - zavedením týmových cílů je podpořeno týmové řešení úkolů, - existuje rovnováha mezi finančními a nefinančními měřítky. V Příloze 8.8 je znázorněna přehledná strategická mapa. V jednotlivých oválech jsou znázorněna témata. V horní části strategické mapy nalezneme vizi, pod kterou jsou uvedeny priority. Prioritami (strategiemi) města, (znázorněné v modrých oválech), jsou: 1. Pracovní příležitosti. 2. Dostupné bydlení. 3. Příležitosti k využití volného času. 4. Zdravé a půvabné město. 5. Bezpečné město. Na tato témata se nahlíží ze 4 již zmíněných perspektiv a pro každý ovál je vytvořen určitý počet měřítek, který zachycují buď pozitivní nebo negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. Počet měřítek závisí na místních podmínkách (přiměřený počet je 25 až 35 měřítek). Tabulka vzniklých měřítek se nazývá Balanced Scorecard (tabulka 3.2): Strategické téma Vize Občan, klient Pracovní příležitosti Tabulka 3.2 Příklad souboru měřítek strategických témat města Vsetín Měřítko 0.1 Index spokojenosti občanů 0.2 Míra nezaměstnanosti vs. republikový průměr 0.3 Počet obyvatel města 1.1 Počet projektů ke zvyšování zaměstnanosti 1.2 Dopravní dostupnost

48 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Dostupné služby, péče, vzdělávání. Nabídka spolků a neziskových organizací, sportovní a kulturní vyžití. Odpovídající bydlení a upravené město Prevence a bezpečnost Financování aktivit Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů Účelné hospodaření s prostředky a majetkem města Interní procesy Příprava a realizace investičních akcí Kvalitní činnost úřadu vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení. Technické služby, Městská policie. Partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti, podpora spolků a neziskových organizací Učení se a růst Zlepšení klimatu na radnici a ve svých organizacích Zvládnout komunitní plánování a projektový management 2.1 Dostupnost vybraných služeb a péče 3.1 Dostupnost odpočinkových zón, přírůstek a kvalita zelených ploch 3.2 Počet realizovaných projektů na zkrášlení města 3.3. Počet vybudovaných nových bytů a domků 4.1 Počet bezpečí 4.2 Počet akcí k prevenci 4.3 Trend kriminality (nápad 5.1 Míra zadluženosti vs mez (%) 5.2 Podíl provozních výdajů vůči zdrojům (%) 5.3 Objem získaných dotací vs. rozpočet ( Kč, %) 5.4 PNJ investované na území města (Kč) 6.1 Využívání majetku 6.2 Cena vybraného majetku 6.3 Vyhodnocení účelnosti a efektivnosti 7.1 Plocha připravených zón a jejich využití (m 2 ) 7.2 Počet připravovaných a realizovaných projketů 8.1 Hodnocení výkonnosti (úřad dle metody kvality CAF, benchmarking nebo jiné projekty) 8.2 Audit pracovišť včetně stížnosti 8.3 Plnění Akčního plánu zdraví a kvality života 9.1 Počet partnerů zapojených do aktivit ve městě 10.1 Index spokojenosti zaměstnanců 11.1 Počet veřejných setkání a účast obyvatelstva

49 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Rozvoj dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií 11.2 Počet projektů 12.1 Počet nově zavedených metod a technologií 12.2 Index způsobilosti 12.3 Počet přijatých zlepšovacích návrhů Zdroj: (Metoda Balanced Scorecard ve městě Vsetín). Metodika měření města Vsetín: Nyní se zaměřím na měřítka pro vizi, čili podle čeho město Vsetín hodnotí úspěšnost z hlediska vize. Prioritami města jsou: - spokojenost občanů, - ekologická stopa města, - počet obyvatel města. Témata města pro zajištění první priority (spokojenost občanů) jsou znázorněna na obrázku 3.3. Obrázek 3.3 Část strategické mapy Vsetín Pracovní příležitosti Dostupné bydlení Příležitosti k využití volného času Zdravé a půvabné město Bezpečné město Zdroj: Kol. autorů: Řízení procesů výkonu státní správy (Případová studie Vsetín). Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s

50 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Vezmeme například téma 1. Pracovní příležitosti. Jaké podmínky město vytváří pro vnik pracovních příležitostí? Jedná se například o budování průmyslových zón, získávání investorů, řešení dopravní dostupnosti (MHD, cyklostezky), monitorování podmínek na trhu práce Vsetínska, spolupráce s úřadem práce atp. (Postup pro každou perspektivu i téma je stejný stanovení podmínek pro vytváření tématu a určení měřítek pro hodnotící téma. Vsetín má pro každé měřítko stanovený cíl roku 2010). Následující tabulky zobrazují výsledky jednotlivých měřítek pro vizi. Tabulka obsahuje i vyhodnocení (zda byl indikátor splněn či nikoliv). Index nabývá hodnot od 1 (zcela nespokojen) do 10 (zcela spokojen). Tabulka 3.3: Měřítka pro vizi Měřítko 0.1 Index spokojenosti občanů Měřítko 0.2 Ekologická stopa Měřítko 0.3 Počet obyvatel města Jednotka 2004 skutečnost 2005 plán 2005 skutečnost 2005 vyhodnocení 2006 plán 2010 Cíl Index 7,09 7,20 7,13 nesplněno 7,20 7,50 Index 3,8 3,7 Nehodnoceno 3,7 3,5 Hodnota Splněno Zdroj: Kol.v autorů. Aplikace metody Balanced Scorecard (BSB) veřejném sektoru. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s. 56. Stejně jako příklad uvedený v tabulce 2.16 (Příklad měřítek), má úřad stanovený u měřítka 0.1 cíl (Spokojenost občanů), měřítko (index spokojenosti občanů), zjištění měřítka (z dotazování občanů zjistit index) a zdroj dat (dotazování). První průzkum spokojenosti občanů byl proveden v roce 2004 formou dotazníkového šetření. (0 velmi nespokojen, 10 velmi spokojen). Měřítko ovlivňuje všeobecný názor na život ve městě (služby, doprava, bydlení, pracovní příležitosti, mezilidské vztahy, kvalita životního prostředí, úroveň škol atp.). Zdroj čerpání dat tedy představují vyplněné dotazníky občanů v rámci průzkumu spokojenosti občanů. Měřítko úřad vyhodnocuje jednou za dva roky a cílová hodnota indexu v roce 2010 má být nejméně 7,5 bodů (přičemž nejlepší je 10, nejhorší 1) Skutečná hodnota roku 2006 v tabulce sice uvedená není, ale podle TIMUR 38 je skutečná hodnota 7,53 bodů. Z toho lze usuzovat, že cíl roku 2010 bude naplněn. 38 TIMUR je týmová iniciativa pro místní udržitelný rozvoj a pravidelně na svých internetových stránkách zveřejňují výsledky indikátorů. (

51 Vsetín praktické zkušenosti s metodami Měřítko 0.2 (ekologická stopa) hodnotí, jak se občané podílí na ploše přírodního prostředí přepočtené na energetický výkon. Ekologická stopa je vyjádřena v globálních hektarech a je pro rok 2010 stanovena ve výši 3,5 gha/obyv. Čím je hodnota menší, tím se město chová udržitelněji k životnímu prostředí. Měřítko ovlivňuje ekologicky šetrný přístup občanů k okolí (např. spotřeba a využití energie) Měřítko se vyhodnocuje jednou za dva roky a hodnotí se ekologická stopa celého města. Měřítko 0.3 (počet obyvatel) ovlivňuje počet narozených dětí, počet zemřelých občanů, počet občanů, kteří se přihlásí k trvalému pobytu ve městě Vsetín z jiných obcí a počet občanů, kteří se odhlásí z trvalého pobytu ve Vsetíně. Měřítko se vyhodnocuje 4krát ročně a vypočítá se následovně: Poslední zjištěná hodnota počtu obyvatel + (počet narozených dětí + počet občanů, kteří se přihlásí k trvalému pobytu ve městě Vsetíně) (počet zemřelých občanů, kteří se odhlásí z trvalého pobytu ve městě Vsetíně). Zdroj pro čerpání dat představují údaje o evidenci obyvatel. Cílová hodnota roku 2010 je dosáhnout počtu obyvatel s trvalým pobytem ve městě Vsetíně. Stejným způsobem stanovuje město měřítka i pro ostatní strategické témata, uvedené v tabulce 3.4. V další tabulce znázorním příklad BSC úřadu, který je odvozen od BSC města. Tabulka 3.4 Část BSC úřadu odvozený od BSC obce Téma Vize Občan/zákazník Pracovní příležitost Dostupné služby, péče, vzdělávání. Nabídka spolků a neziskových organizací, sportovní a kulturní vyžití. Měřítko 0.1. Spokojenost zákazníků 0.2 Ekologická stopa úřadu 1.1 Možnost absolvovat stáž nebo praxi na úřadě počet 2.1 Počet úředních hodin a hodin, kdy se zákazníci mohou objednat týdně 2.2 Počet stížností od občanů 2.3 Procento zrušených rozhodnutí 3.1. Počet stížnosti registrovaných úřadem na Odpovídající bydlení a upravené město práci Technických služeb Prevence a bezpečnost 4.1 Počet akcí k prevenci (kriminalita, doprava) 5.2 Počet úrazů v budovách úřadu Zdroj: Kol. autorů. Aplikace metody Balanced Scorecard (BSB) veřejném sektoru. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s. 87. Levá část tabulky se shodná s BSC města Vsetín. V pravé části jsou uvedena měřítka, která jsou odvozena od měřítek obce. Podobnou tabulku BSC úřadu si může odvodit od BSC

52 Městský úřad Chrudim implementace modelu CAF města každý úřad obce s rozšířenou působností. Podobě jako je odvozen BSC úřadu, může být odvozen i BSC odborů tak i BSC základních škol. Při zavádění systému strategického řízení podle metody BSC město Vsetín konstatovalo pokrok ve čtyřech hlavních bodech: 39 - strategie je jasnější a čitelnější pro všechny zúčastněné zájmové skupiny, - metoda přispívá ke komunikaci mezi zájmovými skupinami, - plánování, měření a hodnocení postupu strategických iniciativ až na úroveň referenta přispívá k realizaci strategie, - metoda vede k posilování zpětné vazby a učení se z minulých chyb, každá další strategie je přesnější a účinnější. Metoda umožnila úřadu vyjasnit význam klíčových výsledků z hlediska kvality života ve Vsetíně. Nastavení cílových hodnot na následující roky umožňuje lepší orientaci tak, aby podporovali strategii města. 3.2 Městský úřad Chrudim implementace modelu CAF Chrudim je obcí s rozšířenou působností a její správní obvod zahrnuje 86 obcí. Administrativně se člení na 8 části a dělí na 5 katastrálních území. Městský úřad Chrudim zajišťuje výkon samostatné a přenesené působnosti dle zákona č. 128/2000 Sb. V roce 2005 byla uzavřena Dohoda o spolupráci při realizaci projektu Národní politiky podpory jakosti Implementace modelu CAF do organizací územní veřejné správy v ČR mezi úřadem a Českou společností pro jakost Praha. Tím byl úřadem přijat závazek, že model CAF bude na úřadu aplikován v následujících třech letech. Dvě pracovnice úřadu se zúčastnily školení tzv. manažerů kvality v kurzu Základy managementu jakosti ve veřejné správě. Tajemník městského úřadu jmenoval hodnotící tým, který se skládal ze sedmi zaměstnanců města. Tým byl složen z pracovníků z různých úrovní řízení a různých oborů (jak doporučuje metodika), aby pracovní i lidská zkušenost členů pokrývala co nejširší možné spektrum zaměstnanců. Zároveň byl Českou společností pro jakost Praha přidělen poradce, který provedl školení zaměřené na předání informací o modelu CAF a sjednocení znalostí týkajících se základních technik komunikace a konsensu v rámci pracovního týmu. Pracovník poskytl nejen odbornou pomoc, ale i při sestavování akčního plánu zlepšování a poskytl zpětnou vazbu k dosaženému bodovému hodnocení. Na závěr externí hodnotitel posoudil sebehodnotící zprávu i akční plán 39 Wokoun, R. Management regionální politiky a reforma veřejné správy. Praha: Linde s

53 Městský úřad Chrudim implementace modelu CAF zlepšování. V roce 2006 a 2007 tak pracovní tým realizoval sebehodnocení úřadu již samostatně. V příloze 8.9 je uveden společný hodnotící rámec MÚ Chrudim v letech 2005, 2006 a Systém bodování tak umožňuje sledovat výkony v čase a zároveň je možné porovnávat s ostatními organizacemi. Pro lepší možnost srovnání jednotlivých let je na obrázku 3.4 zobrazen graf, který zachycuje hodnocení jednotlivých kriterií: Obrázek 3.4: Výsledky hodnocení kritérií 3,5 3 2,5 2 Hodnota 1,5 1 0, Kritérium V prvním roce realizace metody můžeme vidět, že bylo dosaženo nižších počtu bodů v časti výsledky, především kritérium 6 dosahuje nízkých hodnot. V části předpoklady bylo dosaženo bodů o něco vyšších. Rozdíl byl dán především různou metodikou hodnocení. Pro přidělení bodů v rámci kriterií je nutné mít jasné výsledky především v číselné podobě. Nestačilo tedy konstatovat, že je nějaký přístup plánován, ale bylo nutné uvést konkrétní výsledky. Ty však úřad neměl vždy k dispozici. Na základě sebehodnocení tak pracovníci měli možnost pohlížet na většinu činností vykonávaných úřadem. Zásadním zjištěním bylo to, že v některých oblastech nejsou vůbec schopni najít měřitelné výsledky. Současně ale měli možnost poznat i jejich silné stránky činností. Výsledná známka v roce 2005 byla 1,9. Pracovníci ji nehodnotili příliš příznivě a díky tomuto objektivnímu hodnocení byl nastartován proces zvyšovaní kvality

54 Městský úřad Chrudim implementace modelu CAF V roce 2006 bylo bodové hodnocení části výsledky téměř srovnatelné s části předpoklady. V tomto roce pracovní tým již měl k dispozici konkrétní výsledky. Výsledná známka byla 2,3. Tuto známku ale pracovníci brali jako možnost neustálého zlepšování jak bodového hodnocení, tak i kvality práce. Mezi konkrétní změny, které jsou příčinou vyššího bodového hodnocení subkritérií v roce 2006 oproti roku 2005 patří například: - provedení analýzy rizik a zpracování mapy rizik, - nastavení pravidel pro vnitřní komunikaci, - opakování průzkumů spokojenosti zaměstnanců úřadu, - rozšíření možnosti komunikace s občany ( informování o vyřízení jejich požadavku prostřednictvím ové pošty či SMS zprávy), - uspořádání dotazníkového šetření spokojenosti občana s činností úřadu, - zavedení centrální evidence rozhodnutí soudních řízení, - provádění monitoringu klíčových procesů a jejich analýza. V roce 2007 hodnotící zpráva ukázala, že organizace dosáhla opět zlepšení (změna bodu o 0,6). Celková známka byla 2,9. V tomto roce Městský úřad Chrudim opakoval průzkum spokojenosti zaměstnanců, zaveden byl objednací systém na Odboru dopravy a Odbor správním (umožňuje objednání přes internet). Mezi další zlepšující procesy patří: - opětovný monitoring klíčových procesů a porovnání s předchozím rokem, - rozšíření komunikace s občany (na internetových stránkách města zveřejnění vyřízení žádosti dle data podání, zřízení sekce dotazy a odpovědi pro občany), - zavedení informační recepce atd. Členové týmu hodnotí zavedení metody i přes počáteční nedůvěru, která v nich vyvolávala určité obavy především v prvním roce sebehodnocení pozitivně. Počáteční nedůvěra se vytratila, zaměstnanci přijímají nová opatření zvyšující kvalitu jejich práce bez problémů a v mnoha případech přicházejí i s vlastními nápady. V Příloze 8.10 jsou uvedeny akční plány města Chrudim stanovené v jednotlivých obdobích Přínosy MÚ Chrudim Cílem úřadu je vyřídit požadavky občanů v krátkém časovém úseku bez zbytečných průtahů a s využitím moderní technologie a moderních systému a metod řízení k co nejvyšší spokojenosti jak klientů, tak i úřadu. Na internetových stránkách města byl spuštěn on-line systém, který zákazníkovi umožní jednoduchý a okamžitý přehled odbavování klientů na jednotlivých agendách Odboru dopravy a Odboru správního. Data

55 Městský úřad Chrudim implementace modelu CAF jsou aktualizována každou minutu a podle počtu ostatních čekajících klientů na jednotlivých agendách si může zákazník udělat vlastní předpoklad odbavení. Systém umožňuje zamluvení termínu až tři měsíce dopředu v přesně stanoveném dnu a hodině. Je sledována kvalita poskytované péče (výsledky rozhodovacího procesu). Vedoucí jednotlivých odborů při výkonu státní správy sledují zrušená rozhodnutí, provádí rozbor příčin, které ke zrušení rozhodnutí vedly a přijímají konkrétní opatření tak, aby byly tyto příčiny odstraněny. V roce 2007 byla dokončena třetí sebehodnotící zpráva a akční plán zlepšování, takže již nyní má úřad k dispozici výsledky, které lze porovnávat s předchozím rokem. Projekt CAF přinesl týmovou práci, nové nápady a zkušenosti z jiných měst, pomohl určit silné a slabé stránky a poskytl zpětnou vazbu od občanů i zaměstnanců na základě dotazníkových akcí. Velmi se vydařila rubrika na stránkách města Dotazy a odpovědi, kde se občané dotazují na vše, co souvisí s činností úřadu a děním ve městě. Pokud mají občané zájem, jsou jim na jejich přání zasílány sms zprávy o vyřízení jejich požadavku. Metoda CAF je pro MÚ Chrudim prokazatelným přínosem ve všech oblastech jeho působnosti

56 Vyhodnocení dotazníkového šetření 3.3 Vyhodnocení dotazníkového šetření K získání více podrobnějších informací o implementaci inovativních metod řízení městskými úřady obcí s rozšířenou působností ve všech krajích jsem použila dotazníkový průzkum. 40 Nejdříve jsem dle internetových stránek benchmarkingové databáze ČSJ získala seznam organizací v České republice, které implementovaly metodu CAF, včetně kontaktních osob, kterým jsem zaslala dotazníky. Jedná se především o vedoucí oddělení organizace a řízení, interní auditory a vedoucí kanceláře tajemníka. Dále jsem se obrátila přímo na tajemníky úřadů s rozšířenou působností. Přesto, že každá metoda má jiný význam, účelem vyhodnocení je doplnit informace výše uvedených dvou obcí a zjistit další praktické zkušenosti související se zavedením metody nejen na Městském úřadu Chrudim a Městském úřadu Vsetín, ale i na ostatních úřadech obcí s rozšířenou působností ve všech krajích. Celkem bylo elektronickou formou osloveno 75 úřadů. Počet rozeslaných a vrácených dotazníků znázorňuje tabulka 3.5. Dotazník vyplnilo celkem 54 respondentů, tj. 72% z celkového počtu dotázaných. Tabulka 3.5 Přehled dotazníkového průzkumu Absolutní Relativní hodnota (ks) hodnota (%) Počet rozeslaných dotazníků Počet vrácených dotazníků 54 72% 1. První otázka se týká zjištění kterou z metod řízení městské úřady s rozšířenou působností aplikovaly. Z obrázku 3.5 vyplývá, že nejvíce implementovanou metodou mezi respondenty je benchmarking (29) a druhou CAF (22). Metoda BSC a ISO 9001 jsou metody, které většina úřadů teprve plánuje implementovat, jak vyplývá z průzkumu. Z důvodu malé návratnosti vyplněných dotazníků týkající se BSC a ISO nebylo možné tyto dvě metody dále hodnotit. 40 Dotazník je uveden Příloze

57 Vyhodnocení dotazníkového šetření Obrázek 3.5 Přehled aplikovaných metod ks Benchmarking CAF ISO 9001 BSC 2. Otázka č. 2 zní: Hlavní důvod pro zavedení metody byl. Otázku jsem zvolila proto, že mě zajímal hlavní důvod organizace k implementaci jednoho či více modelů řízení. Výsledky této otázky jsou uvedeny v tabulce 3.6. Tabulka 3.6 Otázka č. 2 Hlavní důvod pro zavedení metody byl CAF BMK Celkem CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Zlepšit komunikaci s občany Získání lepších informací o organizace Zjištění silných a slabých stránek Možnost srovnávat s jinými Jiný důvod, jaký Celkem

58 Vyhodnocení dotazníkového šetření Hlavní důvod pro zavedení metody CAF je podle respondentů zjistit silné a slabé stránky celé organizace, což vyplývá i z podstaty metody CAF. Stejně tak u benchmarkingu, jehož hlavním cílem je možnost porovnávání organizací mezi s sebou, označilo nejvíce dotazovaných tuto možnost. Z nabídnutých odpovědí byla využita i jiná odpověď, kde respondenti uvedli následující odpovědi: - zlepšit kvalitu poskytovaných služeb ve více rovinách (respondent uvedl u metody CAF), - zapojení do projektu krajského úřadu financovaného z EU, který mimo jiné podporoval metody kvality a uhradil za úřad poplatky (za 2 roky) za zapojení do BI 2005 (respondent uvedl u benchmarkingu), - detailněji popsat a tedy i poznat náročnost výkonu agend v přenesené působnosti, jejich dopad do rozpočtu města a posoudit potřebnost jejich rozšíření ve vztahu k občanské veřejnosti (také u benchmarkingu). 3. Výsledky otázky č. 3 (Vaše zkušenosti se zavedením metody jsou) zobrazuje následující tabulka: Tabulka 3.7 Otázka č. 3 Vaše zkušenosti se zavedením metody jsou CAF BMK Celkem CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Velmi dobré Spíše dobré Spíše špatné Velmi špatné Nevím Suma Velmi dobré zkušenosti s metodami má 37% úřadů, a 61% spíše dobré. Dobré zkušenosti s aplikací metod jsou velmi důležité. Motivují úřady k opakovanému použití metod a zároveň roste jejich zájem o další nové metody řízení. 4. Otázky č. 4, 5 a 6 a směřují k velikosti pracovní skupiny (týmu), která je důležitá zvláště u sebehodnocení dle CAF. Dosavadní zkušenosti ukazují, že CAF tým tvoří 5 až 20 členů. Aby způsob práce byl efektivní a relativně neformální, jsou obecně nejvýhodnější CAF týmy, které mají kolem 10 účastníků. 41 Pracovní skupina by měla být složena 41 Kol. autorů: Společný sebehodnotící rámec CAF Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s

59 Vyhodnocení dotazníkového šetření z různých útvarů (odborů), funkcí a s různými zkušenostmi a být schopná poskytnout co nejpřesnější informace o organizaci zevnitř. Obrázek 3.6 Otázka č. 4 Jak velká byla Vaše pracovní skupina? do a více 21 a více Jak je z grafu zřejmé, nejvíce organizace vytvářely skupiny do 10 členů a 11 členů a více. Potvrzují se tak dosavadní zkušenosti, jak bylo zmíněno výše. 21 členů a více využívaly dvě organizace, které implementovaly benchmarking. Jak ale vyplynulo z dotazníků, otázka nebyla položená příliš vhodně, protože v prvním roce zavádění metod se některé pracovní skupiny v organizace skládala z více členů a dalším roce se jejich velikost snížila. 5. Zajímavější otázka byla zda velikost pracovní skupiny byla vyhovující (otázka č. 5). Tabulka 3.8 znázorňuje, že 98% respondentů je s velikostí spokojeno. Pouze jedna odpověď u metody CAF je negativní. Respondent hodnotí velikost skupiny jako spíše nevyhovující z důvodu příliš velké skupiny (10) a malé motivace pracovníků. Dále popisuje nedostatečné množství kvalifikovaných pracovníků, kteří by mohli provádět hodnocení zodpovědně a kvalitně. Respondent navrhuje řešení v rozsáhlejším a specializovanějším školení pro pracovní tým projektu. V tomto případě se skupina kolem 10 členů jako efektivní nepotvrdila

60 Vyhodnocení dotazníkového šetření Tabulka 3.8 Otázka č. 5 Vyhovovala Vám velikost pracovní skupiny? CAF BMK Celkem CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Ano určitě Spíše ano Spíše ne Ne, nevyhovovala Suma Otázka č. 7 směřuje k množství administrativy využité při používání metod.. Jedná se o různé příručky a metodiky nutné k nastudování, dále potřebné podklady pro zdůvodnění a vyplňování bodového hodnocení, stanovení měřítek atp. Tabulka 3.9 Otázka č. 7 Vyžadovala metoda nadměrné množství administrativy? CAF BMK Celkem CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Ano určitě Spíše ano Spíše ne Určitě ne Nevím Suma Tabulka 3.9 ukazuje, že celkem 47% respondentů hodnotí, že metoda spíše nevyžadovala nadměrné množství administrativy. Příliš velké množství by mohlo zaměstnance i vedení úřadu demotivovat, tudíž zaleží na přístupu úřadu k této problematice. 8. Otázka č. 8 se zabývá časovou náročností při aplikaci metod. Jedná se o čas, který vedení i zaměstnanci museli vynaložit při zavádění metod řízení. Jak můžeme vidět v tabulce 3.10 celkem 25 % respondentů ohodnotilo aplikaci metod zcela určitě a 45% spíše časově náročnou. Zaměstnanci i vedení musí do svých pracovních povinností zahrnout i čas věnovaný metodám, většinou nad rámec pracovní doby. 29% respondentů hodnotí metody jako spíše časově nenáročné. Zavádění metod bývá nejvíce časově náročné především v prvním roce implementace. Může k tomu vést špatná komunikace mezi vedením a zaměstnanci, nedostatečné školení, nízká motivace a hlavně nedostatek zkušeností

61 Vyhodnocení dotazníkového šetření Tabulka 3.10 Otázka č. 8 Bylo zavedení metody časově náročné? CAF BMK Celkem CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Ano, určitě Spíše ano Spíše ne Určitě ne Suma Devátá otázka se týká komplikací, které zavedení metody mohly ovlivnit průběh. Jak plyne z tabulky 3.11 žádné komplikace nezaznamenalo u metody CAF 45% a u benchmarkingu 28%. Přesto skoro více jak polovina dotazovaných odpovídala na otázku kladně. Tabulka 3.11 Otázka č. 9 Vyskytly se v průběhu nějaké komplikace? CAF BMK Celkem CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Ano,ale včas byly odstraněny Ano, ale jen drobné, neovlivnily průběh Ne, žádné komplikace Jiná odpověď Suma Mezi nejčastější komplikace spojené s aplikací metody CAF patří (v závorce je uveden počet respondentů): nedůvěra a neochota zaměstnanců (4), neporozumění významu některých otázek v subkritériích (3), časové zatížení úředníků, členové týmu musí zvládnout svoje povinnosti a až poté se mohou věnovat procesu sebehodnocení (2), nedůvěra, která vznikla nejen u zaměstnanců, ale i na straně vedení města, které metoda nerozumělo a nepodporovalo ji (1), nedostatečné množství kvalifikovaných pracovníků (pomohlo by specializovanější školení týmu CAF) (1),

62 Vyhodnocení dotazníkového šetření špatná interpersonální komunikace (1), volby a změna sebehodnotícího týmu (1). Problémy s implementací benchmarkingu jsou dle odpovědí respondentů následující: nutnost překonat počáteční nedůvěru a neochotu zaměstnanců, důsledné vysvětlení výhod (5), nepřesná definice jednotlivých sledovaných ukazatelů, která vedla k nejednotnosti zadávaných dat zúčastněných úřadů a následně k jejich neporovnatelnosti (nedostatečná formulace vstupních údajů a chybné vyplnění dat, změny v metodice vyplňování údajů) (7), stanovení konkrétních ukazatelů v jednotlivých agendách (2), zpočátku obtížné získávání dat (1), nízká motivace vedoucích pracovníků, bylo nutné je přesvědčit, že vynaložený čas se jim vrátí ve formě výsledků k porovnávání (2), časové zatížení úředníků (3). 11. Další otázka (otázka č. 11) se zaměřuje na využití úřady společností poskytující služby v této problematice. Jedná se společnosti, které nabízejí služby v oblasti poradenství, školení, vzdělávání a manažerských služeb obcím s ohledem na využití nástrojů řízení veřejné správy. Tyto služby mohou úřadům velmi usnadnit zavádění metod především v prvním roce. Relativní četnosti respondentů k této otázce jsou uvedeny na obrázku 3.7. Obrázek 3.7 Otázka č. 11 Využili jste služeb společností zabývající se touto problematikou? 22% 2% 6% 70% Ano, využili jsme Uvažovali jsme o tom, ale nevyužili Ne, tuto možnost jsme nevyužili Jiná odpověď

63 Vyhodnocení dotazníkového šetření Z grafu je zřejmé, že 70% respondentů odpovědělo kladně. Nejvíce úřady využívají služeb Vzdělávacího centra pro veřejnou správu ČR, 42 které většinou během jednoho týdne proškolí vybrané členy týmu. 12. Přes všechny výše uvedené problémy, které se vyskytují v počátcích aplikace, přinesly obě dvě metody důležité přínosy pro celý úřad (otázka č. 12). Z obrázku 3.8 můžeme vidět, že pouze 5% respondentů u metody CAF a 3% u benchmarkingu hodnotí, že aplikace metody přínos spíše nepřinesla. Odpověď určitě ne není do grafu zahrnuta, protože danou možnost nevyužil ani jeden respondent. Obrázek 3.8 Otázka č. 12 Přinesla metoda přinos pro Vaší organizaci? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 5% 41% 55% CAF 3% 45% 52% BMK Ano určitě Spíše ano Spíše ne 13. Přínosy metody CAF uvedené respondenty (počet odpovědí je uveden v závorce): identifikace silných a slabých stránek (7), sestavení akčního plánu zlepšování, plánů dalšího postupu úřadu (10), lepší poznání úřadu, nalezení oblastí, ve kterých je třeba věci ještě zlepšovat (1) zapojení zaměstnanců a reakce na jejich podněty, zlepšení komunikace mezi zaměstnanci (3), pochopení, že je možné využívat různé nástroje řízení veřejné správy (1), možnost srovnávat s jinými úřady (1) zvyšování informovanosti o kvalitě a metodách řízení kvality občanů i úřadu (1), zvýšení spokojenosti občanů (2), zvýšení spokojenosti zaměstnanců (2) pochopení postaty práce, různý pohled na problematiku (1)

64 Vyhodnocení dotazníkového šetření Přínosy benchmarkingu: možnost srovnání s podobnými úřady či městy se stejnou velikostí (18), přístup k databázi dobré praxe (11), možnost konzultace, setkávání skupin, získání nových kontaktů, výměna zkušeností (4), podklad pro personální a organizační rozhodování (6), možnost srovnávat počet zaměstnanců, počet úkonů a náklady na danou agendu (3), zjištění silných a slabých stránek (2). Dále respondenti uvádějí, že při benchmarkingových setkávání skupin je důležité najít vysvětlení výrazně rozdílných údajů u srovnatelných subjektů a stejných agend. Nejde tedy jen o přečtení například statistických odchylek, ale především pohled na skutečnost a zjistit podstatu problému. A také vztah k veřejnosti při zapojovaní se do procesu řízení kvality, tzn. sdělování výsledků i občanům. 14. Otázka č. 14 zní Porovnávali jste výsledky implementace s jinými organizacemi? Výsledky odpovědí znázorňuje obrázek 3.9. Obrázek 3.9 Otázka č. 14 Porovnávali jste výsledky implementace s jinými organizacemi? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 9% 27% 41% 23% CAF BMK 0% 10% 7% 83% Jiná odpověď Ne, neměli jsme pro to důvod Ano, ale spíše jen pro zajímavost Ano, porovnní výsledků byl pro nás důležitý výstup Jak jsem předpokládala, nejvíce odpovědí týkající se porovnávání výsledků s jinými organizacemi je u benchmarkingu (83%), u metody CAF porovnávalo celkem 64% úřadů

65 Vyhodnocení dotazníkového šetření Srovnávání, výměna zkušeností a příklady dobrých praxí jsou důležité nejen pro úřady, které metody již aplikovaly, ale především pro úřady zavádějící metody v současné době. 15. Kolik prostředků vynaložily úřady v souvislosti s implementací metod se zabývá otázka č. 15. Jedná se především o prostředky vynaložené na vzdělávání a školení, cestovné, provozní náklady (papír, tisk, kopie), odměny atp. Výsledky (viz tabulka 3.12) potvrzují, že zavedení metody je jednoduché a není nutné vynaložit nadměrné množství finančních prostředků při aplikaci. Tabulka 3.12 Otázka č Kolik prostředků jste vynaložili v souvislostí s implementaci metody? CAF BMK Do ,- Kč ,- Kč ,- Kč 0 0 Nad ,- Kč 0 0 Neodpovědělo 1 0 Celkem Otázka č. 16 se zaměřuje na ocenění, která lze získat za aplikaci metody. Ministerstvo vnitra každoročně uděluje ceny za kvalitu a inovaci ve veřejné správě. Cílem je podpořit a ocenit orgány a instituce veřejné správy, které se aktivně zabývají zvyšováním kvality své práce. Tabulka 3.13 Otázka č. 16 Byla Vám udělena cena za implementaci metody? CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Ano Ne Neodpovědělo Udělují se tři typy cen: 1) Cena za inovaci ve veřejné správě (oceňuje nové netradiční nápady, které slouží jako příklad dobré praxe) ocenění uvedly 4 úřady z celkového počtu 51 respondentů 2) Organizace dobré veřejné služby (za dosažení stanovených parametrů, dokládající potřebnou kvalitu) v roce 2005 až 2007 obdrželo cenu 7 úřadů z celkového počtu

66 Vyhodnocení dotazníkového šetření 3) Organizace zvyšující kvalitu veřejné služby (za zaměření se organizace na zlepšování kvality a dosažení prvních úspěchů) - v roce 2005 až 2007 získalo 14 z 51 dotazovaných úřadů. Podmínkou pro získání ocenění je přihlásit se do soutěže a Ministerstvu vnitra předložit závěrečnou hodnotící zprávu. Některé organizace jako důvod neobdržení ceny uvedly to, že se do soutěže nepřihlásily. 17. Jak vyplývá z otázky č. 17 (Uvažujete v budoucnu o zavedení jiné metody řízení kvality?) většina úřadu počítá se zavedením dalších metod řízení. Tabulka 3.14 Otázka č. 17 Uvažuje v budoucnu o zavedení jiné metody řízení kvality? Ano, určitě budeme zavádět i jiné metody Spíše ano, v současné době ale nemáme ještě úplnou představu Určitě ne, o dalších metodách neuvažujeme CAF BMK Celkem CAF (%) BMK (%) Celkem (%) Jiná odpověď Suma Z dotazníků plyne, že většina organizací, které uplatňují CAF nebo benchmarking zároveň používá nebo do budoucna plánuje používat i jiné metody řízení veřejné správy - 15 organizací plánuje do budoucna zavedení metody Balanced Scorecard, 14 ISO a 8 sebehodnocení dle CAF. Závěrečné dvě otázky jsou identifikační. Obrázek 3.10 znázorňuje celkový počet zaměstnanců jednotlivých dotazovaných úřadů. Očekávala jsem, že velikost pracovní skupiny se odvíjí od počtu zaměstnanců úřadu. Což se ale nepotvrdilo, protože i malé úřady dokáží vytvořit podobně velkou pracovní skupinu jako úřady s větším počtem zaměstnanců

67 Vyhodnocení dotazníkového šetření Obrázek 3.10 Otázka č. 19 Kolik zaměstnanců má Vaše organizace celkem? počet úřadů do a více CAF BMK Obrázek 3.11 zařazuje respondenty do jednotlivých krajů. Kromě Libereckého kraje a hlavního města Prahy, se mi podařilo získat údaje ze všech krajů. Obrázek 3.11 Otázka č. 20 Pod který kraj spadáte? 4 Počet úřadů Vysočina Pardubický Moravskoslezský Jihomoravsky Olomoucký Zlínský Ústecký Plzeňský Kraj Středočeský Jihočeský Královehradecký Karlovarský CAF BMK

68 Vyhodnocení dotazníkového šetření 4 Shrnutí a diskuze Dotazníkový průzkum přinesl ucelené informace o metodách, které obce s rozšířenou působností využívají. Z výše uvedeného vyplývá, že organizace mají kladný přístup k zaváděným metodám (což plyne i z počtu vrácených dotazníků). Metody i přes počáteční menší či větší komplikace přinesly úřadům mnoho přínosů. Většina z nich uvažuje o zavádění dalších metod, především ISO a Balanced Scorecard, což hodnotím velmi pozitivně. Nelze ovšem jednoznačně říci, kterou metodu lze považovat jednodušší a kterou z nich lze doporučit úřadům aby aplikovaly jako první. U metody benchmarking jsou např. vyšší pozitivní zkušenosti s aplikací, než u metody CAF a naopak, u benchmarkingu se nevyskytuje tolik komplikací jako u modelu CAF. Nezaleží proto na tom, kterou metodu úřady aplikují jako první. Důležité je rozhodnout se, začít jednou metodou a v dalších letech zapojovat metody další. Rozhodnout se, překonat počáteční problémy, realizovat, učit se novým věcem, hodnotit a bodovat, porovnávat výsledky s jinými úřady, vyměňovat zkušeností a příklady dobré praxe jsou velké změny správným směrem ke zvyšování kvality a efektivnosti institucí veřejné správy. Odměnou jsou nejen výše uvedené přínosy ale i získané ceny Ministerstva vnitra. Z průzkumu je tedy zřejmé, že úřady mají velmi kladný přístup k metodám řízení. Všechny městské úřady s rozšířenou působností, které aplikují metody řízení veřejné správy, stály při implementaci metody před velkým rozhodnutím. Společně s komunikací se svými zaměstnanci, zapojení je do procesu, překonání počáteční nedůvěry a komplikací, udělaly velký krok správný směrem, kteří přináší přínos nejen samotnému úřadu, ale i celé obci a kraji. Obce nacházející se v jednom kraji mají větší možnost spolupráce, výměny zkušeností, pořádat schůzky a navazovat kontakty

69 Závěr 5 Závěr Zájem organizací veřejné správy v České republice o metody řízení stále roste. Organizace kladou důraz na zvyšování úrovně svých poskytovaných služeb, spokojenost občanů a zapojují do svých činností nástroje řízení, což lze považovat za velmi pozitivní. Všechny modely řízení veřejné správy se mohou zdát náročné. Vedení i všichni zaměstnanci musí vynaložit úsilí, které ovšem někdy může přinést zklamání, a mít silnou motivaci, aby s modelem začali pracovat. Metodu může aplikovat každý úřad, aniž by byla nutná registrace a je dostatečně jednoduchá, aby úřad nemusel platit vysoké částky poradenským firmám za jeho zavedení. Nespornou výhodou metod v delším časovém horizontu je možnost srovnání výsledků v samotném úřadu i mezi úřady obcí s rozšířenou působností navzájem. V úvodu práce byla vyřčena hypotéza, že Obce s rozšířenou působností ve Zlínském a Pardubickém kraji nedokáží vhodně implementovat inovativní metody řízení tak, aby byla posílena zpětná vazba mezi klientem a poskytovatelem veřejné služby a tím zajištěn efektivní výkon veřejné správy. Hypotézu zamítám. Pokud se blíže zaměřím na Zlínský kraj, obec Vsetín přistupuje k trvalému zlepšování všemi možnými cestami, které se jim nabízejí a zastává názor, že organizace veřejné správy se mají navzájem inspirovat a pomáhat si na své cestě ke zvyšování kvality života. Ve Zlínském kraji z celkového počtu 13 obcí z rozšířenou působností má zkušenosti se zavedením některé z metod řízení veřejné správy 7 obcí. 43 Metodu CAF aplikoval i Krajský úřad Zlínského kraje. V Pardubickém kraji aplikovalo metodu 6 44 úřadů z celkového počtu 15 obcí s rozšířenou působností a Krajský úřad Pardubického kraje má také s managementem kvality zkušenosti. Městský úřad Chrudim i Vsetín se aktivně zapojují do různých projektů, zejména CAF a benchmarking a jejich pozitivní přístup by měl být inspirací pro všechny další úřady s rozšířenou působností v obou krajích. Rostoucí celkový zájem obcí s rozšířenou působností ve všech krajích o inovativní metody řízení zvyšují efektivnost i kvalitu výkonu veřejné správy. Dokazuje to nejen vyhodnocení dotazníků, ale i příklady dobrých praxí a zájem obcí o další metody řízení. Úřady si uvědomují rostoucí zájem občanů o kvalitní služby, spolupracují s občany, provádí dotazníkové průzkumy spokojenosti, zapojují občany do činností úřadu a mění přístup k občanům při jednání na úřadě. 43 září roku září roku

70 Závěr Myslím si, že inovativní metody řízení veřejné správy budou postupně implementovat všechny obce s rozšířenou působností v České republice. Zkušeností a příkladů dobré praxe v současně době není málo a úřady, které se rozhodnou pro zavedení metod mají již nyní k dispozici dostatek praktických informací, které jim rozhodnutí i aplikaci usnadní. Je ovšem nutné si uvědomit, že žádná z metod nemůže vyřešit všechny problémy. Kombinací metod a jejich opakovaným používáním však lze nejlépe zvyšovat kvalitu i efektivnost výkonu nejen městských úřadů obcí s rozšířenou působností, ale i dalších orgánů a institucí veřejné správy. Tato práce se zaměřovala na inovativní metody, které jsou do řízení veřejné správy v tuzemsku implementovány. V první části práce byly charakterizovány pojmy kvalita a efektivnost a popsány nejvýznamnější metody řízení veřejné správy. Druhá část práce se zaměřila na praktické znázornění aplikace modelů řízení veřejné správy na Městském úřade Vsetín a Chrudim. Poslední část práce zobrazuje výsledky dotazníkového šetření týkající se zkušeností obcí s rozšířenou působností s implementací metod řízení. Zavedení inovativních metod řízení veřejné správy vede ke zlepšení image města nejen pro občany, ale i v rámci celého regionu či České republiky. Na úřadu pomocí metod dochází ke zvýšení efektivity činnosti úřadu, občané, podnikatelé, zastupitelé jsou spokojenější a z toho vyplývá i spokojenější zaměstnanec

71 Literatura 6 Literatura Monografie 1) ADAMČÍK, S. Regionální politika a management regionů, obcí a měst. 1.vyd. VŠB Technická univerzita Ostrava, s. ISBN ) HORVÁT & PARNERS. Balanced Scorecard v praxi. 1.vydání. Praha: Profess Consulting, s. ISBN ) HRABALOVÁ, S. Metody a nástroje řízení ve veřejné správě. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, s. ISBN ) KOL. AUTORŮ. Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru. 1. vydání. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s. ISBN ) KOL. AUTORŮ. Benchmarking ve veřejné správě. 1. vydání. Praha: Ministerstvo vnitra, s. ISBN ) KOL. AUTORŮ. Řízení procesů výkonu státní správy (případová studie Vsetín). 1. vydání. Praha: Ministerstvo vnitra České republiky, s. ISBN ) KOL. AUTORŮ. Reforma veřejné správy v České republice. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s. ISBN ) KOL. AUTORŮ. Společný hodnotící rámec CAF vydání. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s. ISBN ) KOL. AUTORŮ. Společný hodnotící rámec (Model CAF). Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. 2. upravené vydání. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s. ISBN ) PŮČEK, M. Jak efektivně uplatnit CAF soubor příkladů. 1. vydání. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, s. ISBN ) WOKOUN, R. Management regionální politiky a reforma veřejné správy. 1. vydání. Praha: Linde, s. ISBN ) WRIGHT, G. Management veřejné správy: teorie a praxe. 1. vydání. Praha: Ekopress, s. ISBN Internetové zdroje 1) KOL: AUTORŮ. Sborník národních příspěvků 2. Národní konference ve veřejné správě. [online] Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s. [cit. 20. dubna 2005]. Dostupné na internetu:<

72 Literatura 2) KOL: AUTORŮ. Sborník národních příspěvků 3. Národní konference ve veřejné správě. [online] Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s. [cit. 23. dubna 2008]. Dostupné na Internetu: < 3) KOL: AUTORŮ. Sborník národních příspěvků 4. Národní konference ve veřejné správě. [online] Praha: Ministerstvo vnitra ČR, s. ISBN [cit. 23. dubna 2008]. Dostupné na internetu: < 4) MICHALEC, R. Cena a výkon. [online]. Veřejná správa 23/2004. [cit. 11.dubna2008]. Dostupné na Internetu: < 5) OLŠOVÁ, P. Management územní správy. [online] Dostupné na Internetu: < 6) VOLDÁNOVÁ, J. Benchmarking: moderní nástroj řízení. [online]. Veřejná správa 13/2004. [cit. 14. dubna 2008]. Dostupné na Internetu: < /kvalita.html>. 7) VLČEK, M. BSC ve veřejných a neziskových organizacích. [online] [cit. 20. dubna 2008]. Dostupné na Internetu: < org.pdf>. Ostatní 1) 4 th Quality Conference for Public Administration in the EU [online] Dostupné na Internetu : < 2) European Institute of Public Admministration. Hlavní centrum evropského vzdělávání a rozvoje pro veřejný sektor. Dostupné na Internetu: < 3) Česká společnost pro jakost, o.s. Váš partner na cestě za vyšší kvalitou. Dostupné na Internetu: < 4) Databáze Dobré praxe. Dostupné na Internetu: < 5) Internetové stránky benchmarkingové databáze ČSJ vytvořené pro organizace veřejného sektoru, které se rozhodly implementovat model CAF. Dostupné na Internetu: <http// 6) Internetové stránky ČSJ o benchmarkingu. Dostupné na Internetu: <

73 Literatura 7) Ministerstvo vnitra České republiky. Dostupné na Internetu: < 8) Mepco Mezinárodní poradenské centrum obcí. Dostupné na Internetu: < 9) Národní síť zdravých měst ČR NSZM ČR. Dostupné na Internetu: < 8) Oficiální internetové stránky města Chrudim. Dostupné na Internetu: < 9) Oficiální web města Vsetín. Dostupné na Internetu: < 10) Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o.p.s. Benchmarkingová iniciativa Dostupné na Internetu: < 11) Závěrečná zpráva z řešení soutěžícího o získání ceny MV za kvalitu ve veřejné správě, Městský úřad Chrudim

74 Seznam obrázků, tabulek a příloh 7 Seznam obrázků, tabulek a příloh SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 2.1: Model Cíl veřejné správy Obrázek 2.2: Model CAF Obrázek 2.3: Metoda CAF v ČR (září 2007) Obrázek 2.4: Benchmarkingový cyklus Obrázek 2.5: Benchmarking v České republice Obrázek 2.6: Metoda BSC pro samosprávu Obrázek 2.7 Orientační strategická mapa BSC Brisbane Obrázek 2.8: Metody aplikované na městských úřadech obcemi III. typu září Obrázek 3.1: Postup Vsetína Obrázek 3.2: Výsledky kriterií hodnocení dle metody CAF Vsetín Obrázek 3.3 Část strategické mapy Vsetín Obrázek 3.4: Výsledky hodnocení kritérií Obrázek 3.5 Přehled aplikovaných metod Obrázek 3.6 Otázka č. 4 Jak velká byla Vaše pracovní skupina? Obrázek 3.7 Otázka č. 11 Využili jste služeb společností zabývající se touto problematikou? Obrázek 3.8 Otázka č. 12 Přinesla metoda přinos pro Vaší organizaci? Obrázek 3.9 Otázka č. 14 Porovnávali jste výsledky implementace s jinými organizacemi? Obrázek 3.10 Otázka č. 19 Kolik zaměstnanců má Vaše organizace celkem? Obrázek 3.11 Otázka č. 20 Pod který kraj spadáte? SEZNAM TABULEK Tabulka 2.1 Panel hodnocení výsledků Tabulka 2.2 Panel hodnocení předpokladů Tabulka 2.3 Hodnocení subkritéria Tabulka 2.4 Celkové hodnocení kriteria Tabulka 2.5 Příklad otázek a podotázek subkritéria 4.1 a Tabulka 2.6 Bodové hodnocení subkritéria Tabulka 2.7 Celkové hodnocení Tabulka 2.8: Panely hodnocení klasické bodové hodnocení CAF Tabulka 2.9: Panel výsledku klasické hodnocení CAF Tabulka 2.10 Ukázka bodového hodnocení s jemným rozlišením - subkritérium 1.1 (panel předpokladů) Tabulka 2.11 Ukázka bodového hodnocení s jemným rozlišením subkritérium 9.1 (panel výsledků) Tabulka 2.12 Městský úřad Prostějov hodnocení Kritéria Tabulka 2.13 Část tabulky silných a slabých stránek a oblastí pro zlepšování Městského úřadu Prostějov Tabulka 2.14 Ukázka základních poměrových ukazatelů Tabulka 2.15 Ukázka analyzovaných agend Tabulka 2.16 Příklad měřítek Tabulka 3.1 Hodnoty kritérií Vsetín Tabulka 3.2 Příklad souboru měřítek strategických témat města Vsetín Tabulka 3.3: Měřítka pro vizi Tabulka 3.4 Část BSC úřadu odvozený od BSC obce Tabulka 3.5 Přehled dotazníkového průzkumu Tabulka 3.6 Otázka č. 2 Hlavní důvod pro zavedení metody byl Tabulka 3.7 Otázka č. 3 Vaše zkušenosti se zavedením metody jsou

75 Seznam obrázků, tabulek a příloh Tabulka 3.8 Otázka č. 5 Vyhovovala Vám velikost pracovní skupiny? Tabulka 3.9 Otázka č. 7 Vyžadovala metoda nadměrné množství administrativy? Tabulka 3.10 Otázka č. 8 Bylo zavedení metody časově náročné? Tabulka 3.11 Otázka č. 9 Vyskytly se v průběhu nějaké komplikace? Tabulka 3.12 Otázka č Kolik prostředků jste vynaložili v souvislostí s implementaci metody? Tabulka 3.13 Otázka č. 16 Byla Vám udělena cena za implementaci metody? Tabulka 3.14 Otázka č. 17 Uvažuje v budoucnu o zavedení jiné metody řízení kvality? SEZNAM PŘÍLOH Příloha 8.1Deset kroků ke zlepšování organizace Příloha 8.2 Porovnání organizace s jinými v jednotlivých kritériích Příloha 8.3 Porovnání organizace s jinými v jednotlivých kritériích Příloha 8.4 Základní poměrové ukazatele Příloha 8.5 Seznam pracovních skupin Příloha 8.6 Seznam agend analyzovaných v projektu Příloha 8.7 Benchmarkingová iniciativa Příloha 8.8 Strategická mapa Vsetín Příloha 8.9 Společný hodnotící rámec MÚ Chrudim Příloha 8.10 Akční plány Chrudim Příloha 8.11 Dotazníkový průzkum Příloha 8.12 Hlavní kroky při zavedení BSC

76 Příloha 8.1Deset kroků ke zlepšování organizace 8 Přílohy Příloha 8.1Deset kroků ke zlepšování organizace DESET KROKŮ KE ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACE S VYUŽITÍM MODELU CAF Fáze 1 Zahájení práce s modelem CAF Krok 1 ROZHODNĚTE O PLÁNOVÁNÍ A ORGANIZOVÁNÍ SEBEHODNOCENÍ - rozhodnutí vedení organizace o projektu, včetně konzultace v rámci organizace - definování rozsahu a přístupu sebehodnocení - volba způsobu bodového hodnocení - určení manažera projektu Krok 2 INFORMUJTE O PROJEKTU SEBEHODNOCENÍ definování a realizace plánu komunikace -podněcování zaměstnanců k účasti v projektu - komunikace v průběhu různých fází se všemi zainteresovanými stranami Fáze 2 Proces sebehodnocení Krok 3 VYTVOŘTE JEDNU NEBO VÍCE SKUPIN PRO SEBEHODNOCENÍ (TZV. CAF TÝMŮ) - rozhodnutí o počtu CAF týmů - vytvoření CAF týmu, který je ve všech svých aspektech adekvátní pro celou organizaci, se zřetele k souboru kritérií - zvolení vedoucího CAF týmu (týmů) - rozhodnutí, zda by členem CAF týmu měl být zástupce(i) vedení organizace Krok 4 POŘÁDEJTE ŠKOLENÍ - zajištění informovanosti a školení vedení organizace - zajištění informovanosti a školení CAF týmu - zajištění seznamu všech příslušných dokumentů manažerem projektu - definování klíčových zainteresovaných stran, služeb/produktů a klíčových procesů Krok 5 PROVEĎTE SEBEHODNOCENÍ - individuální hodnocení kritérií - dosažení konsensu v CAF týmu - bodování Krok 6 VYPRACUJTE SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVU S POPISEM VÝSLEDKŮ SEBEHODNOCENÍ áze 3 Plán zlepšování a stanovení priorit Krok 7 VYPRACUJTE PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ - stanovení prioritních zlepšovatelských činností - diferenciace činností v rámci realistického časového rozsahu - integrace plánu zlepšování do běžného strategického a plánovacího procesu

77 Příloha 8.1Deset kroků ke zlepšování organizace Krok 8 INFORMUJTE O PLÁNU ZLEPŠOVÁNÍ Krok 9 REALIZUJTE PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ - definování konzistentního přístupu při monitorování a hodnocení aktivit zlepšování na základě cyklu PDCA (Plan Do Check Act) - určení odpovědné osoby pro každou aktivitu zlepšování pravidelné uplatňování odpovídajících nástrojů řízení Krok 10 PLÁNUJTE DALŠÍ KOLA SEBEHODNOCENÍ - nové hodnocení dosaženého zlepšování prostřednictvím realizace dalších kol sebehodnocení

78 Příloha 8.2 Porovnání organizace s jinými v jednotlivých kritériích Příloha 8.2 Porovnání organizace s jinými v jednotlivých kritériích Zdroj: Pozn. Modrý sloupec ukazuje průměrný počet bodů dosažených všemi organizacemi v databázi za dané kritérium, červený sloupec ukazuje výsledné hodnoty zadané uživatelem

79 Příloha 8.3 Porovnání organizace s jinými v jednotlivých kritériích Příloha 8.3 Porovnání organizace s jinými v jednotlivých kritériích Zdroj: Pozn. Modrý sloupec ukazuje průměrný počet bodů dosažených 10% nejlepšími organizacemi v databázi za dané kritérium, červený sloupec ukazuje výsledné hodnoty zadané uživatelem

80 Příloha 8.4 Základní poměrové ukazatele Příloha 8.4 Základní poměrové ukazatele Statutární Cena za Tuny KO Tuny Neinvest. Neinves. město likvidaci 1 na jednoho odpadu Výdaje na Výdaje na 1 tuny obyvatele celkem na 1 jednoho tunu KO komunálního odpadu obyvatele obyvatele A ,17 0,27 257, B ,20 0,31 143, C ,19 0,47 323, D ,22 0,41 344, E ,23 0,34 380, F ,18 0,29 283, Průměrná ,20 0,35 288, hodnota Maximální ,23 0,47 380, hodnota Minimální hodnota ,17 0,27 143, Zdroj:Kol.autorů: Benchmarking ve veřejné správě..praha:ministerstvo vnitra ČR, s

81 Příloha 8.5 Seznam pracovních skupin Příloha 8.5 Seznam pracovních skupin PRACOVNÍ SKUPINA A : města se správním obvodem s více než obyvateli Děčín, Havířov, Chomutov, Jihlava, Kladno, Ostrava, Plzeň, Přerov, Teplice, Zlín PRACOVNÍ SKUPINA B : Města se správním obvodem s obyvateli Havlíčkův Brod, Hodonín, Cheb, Kroměříž, Písek, Příbram, Šumperk, Tábor, Uherský Brod, Vsetín PRACOVNÍ SKUPINA C : Města se správním obvodem s obyvateli Beroun, Hlučín, Hranice, Litvínov, Louny, Nymburk, Otrokovice, Strakonice, Valašské Meziříčí PRACOVNÍ SKUPINA D : Česká města se správním obvodem se obyvateli Boskovice, Dačice, Kralovice, Nový Bydžov, Ostrov, Přelouč, Stříbro, Varnsdorf, Vimperk, Vrchlabí, Vamberk PRACOVNÍ SKUPINA E : Moravská města se správním obvodem s obyvateli Králíky, Lanškroun, Luhačovice, Moravské Budějovice, Rosice, Světlá nad Sázavou, Štenberk, Vítkov, Zábřeh Zdroj:Kol.autorů: Benchmarking ve veřejné správě..praha: Ministerstvo vnitra ČR, 2004.sr

82 Příloha 8.6 Seznam agend analyzovaných v projektu Příloha 8.6 Seznam agend analyzovaných v projektu Skupina Agenda Dílčí oblasti A Evidence obyvatel Matrika Občanské průkazy Cestovní doklady Řízení lidských Vzdělávání zdrojů pracovníků Stavební úřad Doprava B C D E Silniční a správní úřad Dopravně správní agendy Památková péče Územní plánování Stavební úřad obecný přestupky Živnostenský úřad Sociální dávky a sociálně právní ochrana dítěte Životní prostředí Silnice Registr vozidel Registr řidičů Zkušební komisaři Dopravní přestupky Vodní hospodářství Lesní hospodářství odpady Ochrana ovzduší Zemědělství Ochrana zvířat proti týrání Ochrana přírody a krajiny Myslivost Rybářství MHD Taxi Měření emisí Veterinární péče Zdroj:Kol.autorů: Benchmarking ve veřejné správě..praha: Ministerstvo vnitra ČR, 2004 s

83 Příloha 8.7 Benchmarkingová iniciativa 2005 Příloha 8.7 Benchmarkingová iniciativa 2005 Zdroj: