STO NEJVĚTŠÍCH ČESKÝCH FIREM FÉNIX ŠKODA AUTO: PROČ VSTAL Z POPELA JAK SE KŘÍSÍ PO REVOLUCI SOCIALISTICKÉ ZNAČKY

Transkript

1 STAVBY BUDOUCNOSTI ZÁVOD O DALŠÍ GOOGLE Ze stránek FÉNIX ŠKODA AUTO: PROČ VSTAL Z POPELA JAK SE KŘÍSÍ PO REVOLUCI SOCIALISTICKÉ ZNAČKY POJIŠŤOVNA PATRIE: KONEC TRPASLÍKA V OBORU STO BIZ 1/2007 BIZ 100 STO NEJVĚTŠÍCH ČESKÝCH FIREM NEJVĚTŠÍCH ČESKÝCH FIREM W W W. C A S O P I S. B I Z cena: 49 Kč (69 Sk) 1/2007 vydává Computer Press

2 speciál KATALOG DIGITÁLŮ Jedinečný průvodce současným trhem zima 2006 digitální fotografie u nás KATALOG DIGITÁLŮ podzim 2006 speciál nejlepší rádce při výběru nového digitálního fotoaparátu KATALOG DIGITÁLŮ speciál podzim 2006, fotoaparátů 240 objektivů V prodeji od 6. listopadu za K! podrobné parametry užitečné rady k nákupu cenové srovnání Všechny modely roku 2006/2007 jak vybírat digitál a objektiv pro zrcadlovku 99,90 Kč (149,90 Sk) ocenění a názory redakce DIGIfota vydává Computer Press, a. s.

3 K O M E N T Á Ř B I Z U Cizinci, kteří nechtějí mluvit česky Výroční zpráva je interní dokument firmy. I tento nový poznatek jsme si odnesli z přípravy druhého ročníku žebříčku BIZ 100, který odhaluje největší firmy v Česku. LUKÁŠ NÁPRAVNÍK Sneochotou firem poskytovat výroční zprávy či jakékoliv jiné dokumenty vypovídající o finančních výsledcích společnosti v České republice se v BIZu setkáváme poměrně často. Především nadnárodní společnosti rády lákají novináře na tiskové konference o všem možném, ale když přijde řeč na čísla, stočí se hovor k finančním výsledkům celé korporace nebo ke konstatování, že podobná čísla nezveřejňují. Při osobnějším rozhovoru potom zástupci těchto firem tvrdí, že mají publikaci těchto informací zakázanou z centrály. Je překvapivé, že firmy se zahraničním kapitálem, společnosti mnohdy obchodované na burze a zvyklé publikovat data, dělají s výsledky v jednotlivých zemích takové tajnosti. Očekával bych to naopak od českých firem. Češi jsou národ, který o penězích příliš veřejně nemluví a většinu svých úspor svěřuje bankám. Nejsou zvyklí investovat například na burze a zajímat se o finanční výsledky firem. Významné podniky, které se nacházejí v českých rukou, však svá data publikují na webu a na vyžádání také ochotně zasílají. Mají pravděpodobně nějakou společenskou zodpovědnost. Uvědomují si, že existují skupiny, které mají právo vědět, jak se společnosti finančně daří. Nejen investoři, ale také zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci a další obchodní partneři, ale i další zájmové skupiny, jejichž vlastní budoucnost může být spojena s tím, jak se daří zmíněné firmě. Nemám nic proti globalizaci, je ekonomicky velice efektivní vyvíjet jeden produkt a distribuovat ho celosvětově, podpořený adekvátní marketingovou strategií, která reflektuje specifika dané země či regionu. Ale nadnárodní společnosti by si měly uvědomovat, že pokud nejsou na domácí půdě, musejí přijmout za své nejen místní předpisy, ale také jisté etické zásady a společenskou zodpovědnost vůči lidem a zemi, ve které působí. Možná to zní až příliš naivně, ale tato společenská zodpovědnost je více zakořeněná v českých firmách právě proto, že když podnikají doma, mají k dané zemi nějaký vztah. Neberou Česko jen jako trh s potenciálem X miliard dolarů nebo jako zdroj levné pracovní síly. To dělají chlapci v centrálách v New Yorku, Tokiu, Pekingu, Londýně a spol. Ti nikdy nebudou, a ani nechtějí mluvit česky, chtějí jen české peníze. Autor je vedoucím projektu BIZ LEDEN 2007 BIZ 3

4 OBSAH S T A R T P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M 7 Dopisy redakci BIZu 8 / Jaký zisk máte z inovací? Pouze inovuješ, anebo vytváříš i hodnotu? Základní otázka, která stála na začátku mezinárodní studie Smart Innovations, publikovaná společností Arthur D. Little. Roman Smělý 9 Akce & reakce 10 Evropská protialkoholní léčebna Záměr politiků zdražit alkoholické nápoje je pokračováním úsilí moderovat z moci úřední chování lidí, regulací relativních cen měnit spotřební vzorce. Václav Rybáček 38 Jeden hot, a druhý čehý Jak řešit problém vyvážení rozvoje a nutnosti interní organizace firmy v případě, že dva nejdůležitější muži v čele společnosti mají zcela odlišné názory? Jakub Nosek 42 Nad Pojišťovnou Patrie se zavřela voda Pojišťovna Patrie nebyla žádný zázrak. Může alespoň sloužit jako ukázka toho, jak se v posledních letech vyvíjel trh s pojišťovnictvím. Robert Klos 12 / 100 největších českých firem Které společnosti nejvíce rostly a kdo nejvíce vydělává? Výnosy firem z žebříčku BIZ 100 v roce 2005 tvořily 78 % HDP České republiky a jejich ziskem by bylo možné 2,5krát splatit rozpočtový deficit. Lukáš Nápravník, Eva Krčková, Aneta Mlčochová, Matěj Mlčoch, Lenka Tichá, Roman Smělý 26 / Fénix Škoda Auto Letos do konce listopadu vyrobila Škoda Auto pět milionů vozů. Za strop kapacity přitom před deseti lety vedení automobilky považovalo 340 tisíc vozů. Lenka Tichá 42 Ze stránek 44 / Design pro život Přestože stavby oživují své okolí, nejsou běžně považovány za živé. Zkusme najít stavbu, která dýchá, ukládá se k spánku a každé ráno se zase probouzí. Není to nemožné. William McDonough 47 Calatravova lehkost bytí Santiago Calatrava, který proslul vzletnými konstrukcemi mostů a světlem zalitými budovami, je asi nejvýznamnějším architektem současnosti. Julie Schlosser Jste táaaaaaaak předvídatelní Každý online nákup o vás něco vypovídá. Co vznikne, když všechny tyto výpovědi vložíte do jedné složky obsahující data o vás a vašem nákupním chování? Obchodníkův ráj. Jeffrey M. O Brien S T O R Y 32 / Nostalgie vyvažovaná zlatem Kříšení starých značek má kouzlo. Když se oživení podaří (třeba Vitana, Plzeňský Prazdroj), aktéři o něm mluví téměř s dojetím. Robert Klos K N O W H O W 56 / Já jsem vedoucí, já jsem king Jsou vaši podřízení spokojení? Úspěšný manažer umí rozvíjet a motivovat jednotlivce i celý pracovní tým a také kultivovat svůj styl, nejen důležitě koukat do diáře. Lenka Tichá 4 LEDEN 2007 BIZ

5 OBSAH 58 Receptář mediálních nápadů Co by měl vědět šéf firmy, který se rozhodne sám proniknout do světa mediálních her. Aneb co by měli vědět ti, které šéf vyslal, aby se postavili před mikrofony, diktafony či kamery. 77 Auto news 79 Hračky pro dospělé 61 Start up: Rusko 62 Emoce a design Produkt dokonalý po technologické stránce úspěch na trhu nezaručí. K tomu je zapotřebí víc. V silné světové konkurenci jsou na vrcholu firmy, které ovládají svoji image. Denis Tomáš 64 / Banánový marketing Lidé jsou přetíženi různými sděleními, která je každý den zavalují. Navíc se dramaticky změnilo množství médií (kanálů), jimiž se na člověka tato sdělení valí. Mirek Zeman 65 Nová štika v křemíkovém údolí? Kdo by kdy řekl, že vedle hi-tech a bio-tech budeme mít v Silicon Valley i automobilku. A ne ledajakou, rovnou závodní. Tesla Motors. Dušan Vítek 66 Jaké je IQ vaší firmy? České firmy loni investovaly do technologií Business Intelligence téměř 21 milionů dolarů, což představuje 3,2% meziroční nárůst. Petr Sodomka I N V E S T O V Á N Í 72 Kdo chce získat anděla, musí vyjít i s ďáblem Co hledá investor v podnikateli? Dobrou myšlenku, která je relativně nová a unikátní, která je zároveň dobře právně ochráněna a v již pokročilejší fázi vývoje. Michael Prokop 73 / Chce to odvahu a disciplínu V Česku obchoduje většina obchodníků na tuzemském trhu s českými akciemi. Finanční deriváty, až na výjimky, se u nás zatím neobchodují, stejně jako komodity. Ludvík Turek O S O B N Í B I Z 76 / Peugeot 407 Coupé V6 HDi: lví král Elegance a špičková technika. Peugeot 407 Coupé není v nabídce automobilky tím nejdražším či největším modelem, přesto jej lze považovat za vrcholný produkt značky. Pavel Janda 78 Sněhový rebel Ve svých začátcích byl snowboarding v podstatě nelegální zábavou mladých nadšenců. Ještě v 80. letech byla jízda na prkně ve většině lyžařských středisek v USA zakázána. Lubomír Sušila 81 Index 82 ČERNÝ PETR ČASOPIS BIZ HLEDÁ redaktora POKUD TĚ ZAJÍMÁ, JAK LIDÉ A FIRMY DĚLAJÍ BYZNYS JSI SCHOPEN NEOTŘELÉHO POHLEDU NA VĚC A CHCEŠ PSÁT DO PRESTIŽNÍHO BYZNYSOVÉHO MAGAZÍNU pojď mezi nás REDAKCE ČASOPISU BIZ (měsíčník o byznysu, exkluzivní držitel licence FORTUNE pro český trh) HLEDÁ NOVÉHO KOLEGU/KOLEGYNI SE ZÁJMEM O EKONOMIKU A FUNGOVÁNÍ FIREM. Očekáváme alespoň základní znalosti z této oblasti (dokážeš rozlišit obrat od zisku, výnosy od nákladů?), dobrou znalost českého jazyka zejména v psaném projevu (ukázky publikovaných materiálů výhodou), znalost práce na PC, schopnost práce s archivem a rešeršemi, časovou flexibilitu a samostatnost. Nabízíme zázemí jednoho z největších vydavatelských domů v Česku, práci v sehraném týmu, možnost postupu a seberealizace. Nezanedbatelné jsou i zkušenosti z ekonomické žurnalistiky, které každý člen týmu BIZu dennodenně získává. MÍSTO PRÁCE: PRAHA Své životopisy s uvedením předmětu u Redaktor BIZu zasílejte na adresu zivotopis@cpress.cz LEDEN 2007 BIZ 5

6 E X E C U T I V E S U M M A R Y 100 Largest Czech Companies Which companies have been growing the most and who makes the most money? The revenues of companies from the BIZ 100 have interannually increased by 133 billion CZK; these companies have made 9 billion more in business and employed 6 thousand less members of staff. The revenues of the reported companies last year made 78 % of the Czech Republic s GDP and their profits could pay off the national budget deficit 2.5 times. An average company from the BIZ 100 made revenues of 64 million and earned nearly 4 million CZK per day. >12 Fénix Škoda Auto If you join Czech ingeniousness and creativity with German preciseness and sense of responsibility, the mythological Phoenix rises from the ashes. Škoda Auto has manufactured five million cars up to the end of November this year. Ten years ago, the management of the carmaker though considered 340 thousand cars as the capacity ceiling. The first few years after the merger with the German carmaker Volkswagen was characterised by a strong investment activity, the investments at that time were around 13 % of revenues. >26 Nostalgia Equilibrated by Gold Reviving of old brands has its lure. But take note. A touch of nostalgia is not a guarantee for a company s survival, the former owners of Liaz or Tesla could tell us about it. When revival comes off, its participators talk about it with slight emotion. This is certainly the case of Vitana, who still cooks for you. Before the Norwegian company Rieber & Son bought the post-socialist company Vitana, they carried out a survey on to what extent do Czechs and Slovaks know this brand and what comes to their minds when they hear the name. >32 The Waters Have Closed above the Insurance Company Patrie Initially, the insurance joint-stock company Patria commenced in the mid nineties. Four years later, it transformed into Pojišťovna Patrie. Just one more year further, and a trustee in bankruptcy had to come into the company. It had about four thousand clients at that time and it was one of the smallest operating in the market. Over 90 % of insurance premiums were from insurance of entrepreneurs and industry. >42 Tower of tomorrow Buildings consume 40 percent of our energy and can have life spans longer than humans. Because we live, work and associate with others in buildings, they form part of the fabric of human life and thus have an enormous effect not only on the quality of individual lives but also on the state of the earth. >44 The Recipe Book for Media Ideas Everything a company boss, who decides to penetrate alone into the world of media games, should know. Or, to put it differently, everything those, whom their boss send to stand in front of microphones, dictaphones or cameras, should do. We bring you advice on what to avoid in the world of media and what to do to make the most important information penetrate into the public. >57 Who Wants to Gain an Angel, Must Get On with the Devil Too What does an investor look for in an entrepreneur? The first and logical answer is that they look for a good idea, which is relatively new and unique, legally well protected and in an advanced stage of development ideally together with products or services, which somebody has already bought. It is logical, however not always the reality. There are only very few unique (and at the same time viable) ideas and legal protection is costly. >72 It Takes Some Courage, Discipline, and Patience Most brokers in the Czech Republic trade in the Czech market with Czech shares. Financial derivatives, save for exceptions, are not traded in the Czech Republic as yet, same for commodities. There is a large group of brokers, who actively trade in foreign markets most frequently in the USA markets. However, this does not mean that brokers will reach profits in highly developed markets easier. >73 6 LEDEN 2007 BIZ

7 PHOTOS.COM NÁZORY A KOMENTÁŘE V RUBRICE DOPISY NEVYJADŘUJÍ STANOVISKO ČASOPISU DOPISY@CASOPIS.BIZ Jak někdy tyto obchody fungují a jak by fungovat měly (reakce na článek Zkrásníte, zhubnete, zbohatnete BIZ 12/06) Nemusí jít jen o prodej produktu, často jde o různé zprostředkovatelské služby, reklamu. Funguje to podobně, jako když řeknete kolegyni: Dívej, koupila jsem si hezkou halenku, navíc tam mají velké slevy, a ona si díky této referenci taky něco koupí. Za to by vám měl obchod dát provizi. Stejné je to s firmami, které dělají multilevel marketing. Nepřímo říkají: informujte o našich produktech ostatní a my se s vámi podělíme o zisk. Je-li reference kladná, vzniká obchod. Je-li záporná, vniká zášť k firmě nebo značce. Sálová prezentace Voláte na zajímavý inzerát nabízející práci. Paní milým hlasem vysvětlí, že podrobnosti rozhodně nemíní sdělovat po telefonu, ale že se máte zúčastnit akce, kterou firma pro zájemce o práci pořádá. Nepodléhejte psychickému nátlaku, na kterém jsou tyto seznamovací seance postavené. Pokud reagujete na inzerát, ve kterém nejsou žádné konkrétní informace, zkuste si nejprve zjistit, čím se firma zabývá, co budete dělat. Většinou bude rozhovor směřovat k osobní schůzce. Je důležité setkat se na neutrálním místě v restauraci nebo na místě, které navrhnete. Nechte si vše vysvětlit a ptejte se na otázky a věci, které vám nejsou jasné. Ve stresu raději nic nepodepisujte, nechte si čas na rozmyšlenou. Pokud tápete, zda firma, u níž zvažujete práci, je vážně ta pravá, prověřte si ji na stránkách asociace osobního prodeje (www. osobniprodej.cz), kde najdete pouze seriózní společnosti. Další podvod Některé firmy chtějí na začátku poplatek za registraci. To může být v pořádku, neměl by však v žádném případě přesáhnout pět tisíc korun a musíte mít možnost ho nejméně do týdne dostat zpátky v plné výši a od smlouvy odstoupit. Problémy mohou být i u dnes často nabízené práce z domova. Dostanete balíček s materiály a katalog, podle kterých máte pracovat. Dopředu pošlete za jednu nabídku kolem tří set až šesti set korun, a pak už se vám nikdo neozve. Pokud se zcela logicky budete pokoušet Veškerá autorská práva k časopisu BIZ vykonává vydavatel. Jakékoli užití časopisu nebo jeho části, zejména šíření jeho rozmnoženin, přepracování, přetisk, překlad, zařazení do jiného díla, ať již v tištěné, nebo elektronické podobě, je bez souhlasu vydavatele zakázáno. Za obsah jednotlivých příspěvků odpovídají jejich autoři. Redakcí nevyžádané nabídnuté příspěvky se nevracejí. Právní režim vydání nabídnutých autorských děl se řídí autorským zákonem v platném znění a dalšími navazujícími právními předpisy. Zasláním příspěvku uděluje autor souhlas s jeho krácením a nezbytnými redakčními úpravami a pro případ vydání díla uděluje vydavateli svolení vydat jej v tištěné podobě v časopisu BIZ, jakož i v jeho elektronické podobě na webu, popřípadě na CD či v dalších periodických i neperiodických publikacích vydavatelství Computer Press Media, a. s., a to i opakovaně, stejně jako zařadit do monitoringu vybraných distributorů dat, a zároveň tím vyjadřuje souhlas s tím, že po dobu 5 let ode dne uveřejnění příspěvku není oprávněn jej vydat bez předchozího souhlasu vydavatele. Zasláním příspěvku současně autor vyjadřuje souhlas s tím, aby vydavatel tato oprávnění zcela nebo zčásti poskytl třetí osobě. Autorská odměna zahrnuje odměnu za všechna případná uveřejnění díla a bude uhrazena v měsíci následujícím po měsíci uveřejnění díla ve výši dle ceníku vydavatele, do kterého je možné nahlédnout v redakci vydavatele. dostat své peníze zpátky, zjistíte, že je adresa anonymní P. O. Box. Jestli vás někdo láká na miliony s tím, že do projektu musíte vložit prvních dvacet tisíc a pak přesvědčit další důvěřivce, aby udělali totéž, jde o staré známé letadlo. Tyto finanční hry jsou dnes již tak promyšlené, že k účasti S T O R Y O S O B N Í P R O D E J 34 PROSINEC 2006 BIZ W W W.CASOPIS.BIZ nemusíte mít v kapse ani korunu. Na místě vám vystaví úvěr. Pokud zjistíte, že se za inzerátem nabízejícím snadný výdělek skrývá podobný podvod, odmítněte a nenechte na sebe naléhat. Každý se občas setká se skvělou nabídkou. Doporučuji sám si odpovědět na následující otázky, které pomáhají rozpoznat podvod už během několika minut. 1) Musím do začátku něco zaplatit? Ano, chci vědět kolik, co za to dostanu. Nemělo by to být více než korun. 2) Kolik dnů mám na zkoušku? Seriózní firmy by měly počítat s tím, že si zájemce může spolupráci zkusit. V případě neúspěchu má možnost na vrácení registračního poplatku v plné výši. Ptám se, jak dlouho bude vracení trvat. 3) Kolik z peněz, které zaplatím, dostane někdo jiný? Odpověď musí být, že ani korunu, jinak jde o finanční hru a podvod. * * * Josef Nechvátal, ředitel projektu Personální a inzertní server Zkrásníte, zhubnete, zbohatnete KRISTIÁN HLOUŠEK Osobní prodej: miliardový byznys, o kterém se neví Představte si tu armádu prodejců. Jen těch registrovaných napočítáte na celém světě přes padesát milionů. Obrat členských firem Světové federace přímého prodeje dosáhl v roce 2005 zhruba 90 miliard dolarů. Nejvíce peněz přitom do pokladny nasypali Američani, Japonci a Brazilci. V Česku osobní prodej bojuje s agresivními diskontními řetězci, internetovým obchodem, ale především s vlastní špatnou pověstí. I tak se v něm však točí miliardy. Úspěch na finančních trzích Zkušenosti nejlepších amerických obchodníků Jack D. Schwager knihy.cpress.cz Marketing Očima světových marketing manažerů kolektiv autorů Management kolektiv autorů Marketingová komunikace INZERCE SLEVU 10 % využijte SLEVU 10 % uveďte heslo: BIZ Akce platí do Nelze kombinovat s jinými slevami! Miroslav Foret ASSET GUIDE Průvodce finančními indexy Martin Svoboda Kniha, která se Vám právě dostává do rukou, je sestavena z příběhů lidí ze všech oborů lidského konání, kteří se stali úspěšnými obchodníky na burze. Autor Jack Schwager se v knize každého z nich ptá, co vedlo k jejich úspěchům na burze, jaké metody používali, jak začínali, co pro ně bylo nejdůležitější, co naopak málo důležité a jak by popsali svou cestu až na vrchol burzovního nebe. Kniha je určena nejen pro začátečníky, ale pro každého, kdo chce uspět v obchodování na burze. Vyčerpávající (zároveň i inovativně pojatý) pohled na moderní marketing jako disciplínu, ale především skutečné příběhy předních marketingových manažerů. Uvidíte tak, že za každých úspěchem i neúspěchem stojí reální lidé, kteří se musí rozhodovat v konkrétním prostředí a čase. Dozvíte se, jak ke svému rozhodnutí došli a jestli se jim potvrdilo a vyplatilo. Poznáte klíčové postavy u firem jako IBM, Reebok, Sedan či Nissan. Do povinné výbavy každého manažera patří dovednosti týkající se plánování, organizování, motivování, kontroly a odměňování, i komunikace a umění argumentace. Bible managementu se vyčerpávajícím způsobem věnuje každému z uvedených okruhů. Většinou čerpá z domácího firemního prostředí, jež má své specifické vlastnosti. Nabízí množství příkladů v textu se setkáte s příběhy, které proběhly v domácích firmách, s lidmi, jež autoři potkali během své poradenské praxe. 272 stran, 404 Kč 449 Kč, 608 stran, 1080 Kč 1200 Kč, 736 stran, 1080 Kč 1200 Kč, prodejní kód: KE0411 prodejní kód: KE0378 prodejní kód: KE0191 Kontakty: distribuce@cpress.cz bezplatná linka: SMS: (ve tvaru: kód knihy, počet, jméno, příjmení, ulice, číslo, PSČ, město, heslo) Komunikace se zákazníkem patří ke klíčovým oblastem marketingu. Přehledně koncipovaná publikace vás krok za krokem zasvětí do celého procesu. Poradí vám jak zákazníka poznat, jak vytvořit sdělení šité přesně na něj, jaký vybrat komunikační kanál tak, aby ho co nejlépe i nejefektivněji oslovil, a jak vyhodnotit úspěšnost celé akce. Na CD najdete doplňující materiály ke každé z lekcí reklamy, letáky, rozhlasové a TV spoty a praktické úkoly, které vám pomohou upevnit si nabyté znalosti. 464 stran, 715 Kč 795 Kč, prodejní kód: KE0389 Kompletní nabídku více než knižních titulů naleznete v našem internetovém obchodu. Zajímá vás, jak co, do čeho a kde investovat? Publikace vám prozradí, jaké existují trendy i zákonitosti napříč komoditami (obory) i regiony. Bude vás informovat o tom, v kterých světadílech ba podrobněji státech existují jací akcioví tahouni. Zda jsou v růstu, stabilitě nebo naopak klesají či nebezpečně kolísají. Seznámí vás, jaké dnes existují indexy, zdali investovat v Číně, USA či některém evropském státu apod. 392 stran, 441 Kč 490 Kč, prodejní kód: KE0412 vydává mediální dům

8 S T A R T U D Á L O S T I, G L O S Y, K O M E N T Á Ř E Jaký zisk máte z inovací? Pouze inovuješ, anebo vytváříš i hodnotu? Základní otázka, která stála na začátku mezinárodní studie Smart Innovations, kterou publikovala společnost Arthur D. Little. Studie se zúčastnilo více než 100 významných podniků na německém, švýcarském a rakouském trhu. Přesto jsou její výsledky velmi důležité i pro české podniky. Inovace představuje v mnoha případech páku k růstu a zvyšování hodnoty společnosti. Toto vysvětlení je však příliš jednoduché: Již letmý pohled na ty zvlášť úspěšné podniky ukazuje, že se zabývají inovací jednak zcela odlišně (obchodní modely/ postupy/produkty/služby) a jednak tak činí se zcela odlišnou intenzitou. Nadto existují i podniky, které přes masivní inovační snahy nedosahují přiměřené hospodárnosti. Že však sama inovace úspěch nezajistí, je více než jasné. Nekontrolovaná a také nekontrolovatelná inovace se může stát dokonce pastí z důvodu nedostatku komplexnosti. Výhody inovace pak díky nekomplexnímu přístupu přestávají mít svou pravou podstatu přinést podniku benefity ve formě zvýšení konkurenceschopnosti, udržení trvalého růstu hodnoty společnosti, radikálního snížení nákladů a podobně, říká Dean Brabec, partner společnosti Arthur D. Little, který se opírá o právě publikovanou studii Smart Innovations. Dean Brabec (Arthur D. Little): Nekontrolované a nekontrolovatelné inovace se mohou stát i pastí Autoři studie šli ještě dále a rozdělili zkoumané podniky do jednotlivých kvadrantů (viz graf) podle současné úrovně komplexnosti a inovačních výsledků. Lze definovat, že v případě tradicionalistů je inovační výsledek a úroveň komplexnosti Úroveň komplexnosti DO KTERÉHO KVADRANTU PATŘÍ PRÁVĚ VAŠE SPOLEČNOST? na podprůměrné úrovni. Inovace zde nehrají nosnou roli, vysokého výkonu lze dosáhnout i bez nich za předpokladu efektivních kroků a schopnosti zvládnout komplexnost odpovídajícím způsobem. Nabízeči prémií pak vykazují vysokou úroveň komplexnosti a velkou inovační sílu, kterou potřebují proto, aby posílili pozici podniku a aby se vyrovnali s vysokými nároky zákazníků, zatímco puristé se vyznačují podprůměrným výsledkem v inovační aktivitě i komplexnosti. Jednatelé o změnách jak už sám název napovídá, ústřední úlohu zde hrají inovace obchodních modelů, jimiž se odkrývají potřeby zákazníka a hledají cesty, jak nejlépe a nejefektivněji uspokojit jeho potřeby. Studie doporučuje, jak využít potenciál uvnitř společnosti a přetvořit jej ve skutečně fungující systém. Popisuje, jak nové myšlenky měnit ve skutečné inovační výhody důležité pro budoucnost podniku, jak je umět zachytit, řídit a vyhodnocovat. -ro- Jeden pohled zpět: Vzpomeňme si na společnost Timex svého času inovačního vůdce v quarz hodinkách. V polovině sedmdesátých let nesly každé druhé hodinky prodané v Americe značku Timex. Nadměrná komplexnost produktů a procesů způsobila, že podnik nehledě na technologický pokrok z trhu téměř zmizel. Existují i takové podniky, které naopak s malou mírou inovací dosahují velmi dobrých hospodářských výsledků. Zcela zřejmě nehodnotí zákazník novinku v každém případě stejně. Nebo jinak řečeno: Vedoucí úloha inovace nepřináší automaticky růst zisku naproti tomu růstu společnosti lze dosáhnout i s malým podílem inovací. Záleží tedy na správném stupni inovace. ÚROVEŇ KOMPLEXNOSTI TRADICIONALISTÉ PURISTÉ ZDROJ: ADL COIN STUDIE 2006 ATEL, CONTINENTAL, DRESCHNER BANK, KÜHNE+NAGEL, SÜDCHEMIE, TUI AXPO, GSAG, LANXESS, MÜNCHENER RÜCK, VERSICHERUNGSKAMMER BAYERN NABÍZEČI PRÉMÍ AXA, CABLECOM, COMDIRECT, ING, DiBa, KARMANN, RYANAIR, UPC, ZF ALLIANZ, DEGUSSA, DEUTSCHE BANK, DEUTSCHE POST, KRONES, LUFTHANSA JEDNATELÉ O ZMĚNÁCH INOVAČNÍ VÝSLEDEK 8 LEDEN 2007 BIZ

9 U D Á L O S T I, G L O S Y, K O M E N T Á Ř E S T A R T Kdo chce zabít agenturu Firmy s tržbami nižšími než 100 milionů korun ročně se chovají ve vztahu k marketingovým a komunikačním agenturám jinak než všechny ostatní, které mají tržby vyšší. Na to přišla firma Advertures, která si nechala zpracovat průzkum managementu sta českých podniků. Malé firmy rovněž méně inklinují k tomu, že svoji agenturu odstřelí a najdou si novou. Vztah agentury a zákazníka je v případě malých firem mnohem užší než v případě firem velkých. To znamená, že pokud agentura není schopna zvládnout určité činnosti, menší klient často danou marketingovou aktivitu ani nerealizuje, vysvětluje Jiří Malý z firmy Advertures a dodává: V případě velkých firem rozhodují pragmatičtější měřítka a pro tyto firmy není problém takovou účelovou činnost nechat realizovat třetí stranu. Malé firmy dokonce raději ani o koncepcích, které agentura není schopna realizovat, nechtějí slyšet. A jak firmy zmíněné agentury vlastně využívají? Základním poznatkem je totiž to, že většina oslovených společností spolupracuje s některou z marketingových či komunikačních agentur. Společnosti, které služby těchto agentur nevyužívají, jsou vesměs opět malé firmy. Malé firmy v mnohem menší míře využívají direct marketingových metod (zatímco A K C E & R E A K C E První čínská investice v Česku na zelené louce. Díky spolupráci s finanční skupinou PPF zatloukli Číňané první kolík i na území Čech a budou v Nymburku vyrábět LCD televize. Zpočátku se stovkou lidí, a jakmile se výroba rozběhne naplno, má jejich počet v továrně firmy Sichuan Changhong Electric dosáhnout tří set. Bude oko za oko, zub za zub? Pokusí se Češi okopírovat čínské know how? Dvě miliardy korun v cestovním ruchu navíc. Podle Asociace českých cestovních kanceláří a agentur (AČCKA), sdružujících více než 270 podnikatelských subjektů, byl rok 2006 nejlepším za poslední období. Češi za zájezdy utrácejí více, protože chtějí větší komfort. Tím pádem poprvé překonali hranici 30 miliard korun. Hitem do budoucna má být Slovensko. Podpoří čeští turisté již tak extrémní hospodářský růst Slovenska? Á propos Slovensko a pivo. Dva pivovary našich východních sousedů se spojují: Šariš a Topvar. Oba patří nadnárodní skupině SABMiller, která značku Šariš hodí přes palubu. Nadále bude existovat jenom firma Topvar v Topoľčanech. Bratia, zvykejte si na světové pivo s unifikovanou chutí a vůní. Výběr se úží. Skutečnou ukázku podnikavého ducha předvedli Čechům Poláci. V Moravskoslezském kraji začali obsluhovat vesnice pojízdnými prodejnami. Fungují Jiří Malý (Advertures) na základě výsledků průzkumu soudí, že marketingové akce malých firem se často nesou ve stylu ad-hoc všechny ostatní metody, vyjma PR, využívají zhruba shodně jako velké firmy). Protože velké firmy obvykle oslovují i širokou základnu zákazníků, stává se direct marketing nikoliv nástrojem přímé komunikace se zákazníkem, ale spíše nástrojem masového oslovení trhu. Malé firmy mnohem méně formálně plánují, proto mají i jejich marketingové aktivity nejčastěji charakter ad-hoc reakce na bezprostřední událost. U malých firem je hlavním faktorem pro spokojenost klienta schopnost agentury plnit zadání. Klienti jednoznačně oceňují, když se agentura nebojí přicházet s novými nápady navzdory předchozím instrukcím zadavatele. Případně je pozitivně hodnoceno, když je agentura schopna připravit celou koncepci nezávisle na klientovi, která je pro něj přínosná. U klientů s většími obraty je důležitá i kreativita, samostatnost, strategie a schopnost plnit zadání. Hlavní motiv, který vede ke spokojenosti manažerů velkých společností, se v průzkumu odhalit nepodařilo. Firmy se při volbě agentury rozhodují primárně podle jejích prokázaných zkušeností s podobnými projekty (ať už je agentura prezentuje sama či prostřednictvím médií). U menších klientů pak dominuje osobní doporučení. Potěšující zprávou je, že většina firem má metriky na posouzení efektivity agentury, přičemž tyto metriky navíc bývají často odvozeny od obchodních výsledků. Překvapivé je, že v případě velkých firem (oproti malým) mnohem častěji převažuje subjektivní hodnocení spolupráce. A když něco nefunguje? Nejběžnějším způsobem pro vyjádření nespokojenosti s agenturou je osobní setkání, kde si společnosti se zástupci agentury vyjasní případné nejasnosti a problémy. -ro- tak, že do bílého tranzitu naloží v Polsku pečivo, džusy, sýry, klobásy, nealko nápoje a vyrazí na Moravu každé úterý, čtvrtek a sobotu. Uzeniny jsou prý daleko kvalitnější a některé ceny potravin až o 30 % nižší než v hypermarketech. Kdepak asi soudruzi z Jednoty, která pojízdné prodejny provozovala a nakonec pro nerentabilitu zrušila, udělali chybu? Tesco v Česku zkusí automaty místo prodavaček. Takzvané samoobslužné pokladny jsou teprve ve fázi přípravy na testovací provoz v některém ze 6 obchodních domů, 47 hypermarketů a 33 supermarketů. Podle mluvčí Tesco Stores ČR Jany Matouškové takové pokladny snižují mzdové náklady a urychlují odbavení zákazníků. Aby ne, když nemají ženské potíže a pro jejich management stačí člověk s nulovým emočním kvocientem. -ro- LEDEN 2007 BIZ 9

10 S T A R T U D Á L O S T I, G L O S Y, K O M E N T Á Ř E H O Z E N Á R U K A V I C E VÁCLAV RYBÁČEK Evropská protialkoholní léčebna Evropská komise navrhla zvýšit nejpozději od roku 2010 minimální daň na alkohol a alkoholické nápoje o inflaci od roku 1993, celkem o 31 %. U piva by v ČR šlo o asi 30 haléřů na půllitr, konečná cena by vzrostla asi o korunu. Není to příliš, jde však o daleko víc než o 0,0105 eurocentu daně. Záměr politiků zdražit veřejnosti alkoholické nápoje je jen pokračováním úsilí moderovat z moci úřední chování lidí, regulací relativních cen měnit preference a spotřební vzorce. Lidé si prý totiž škodí, ustaraní byrokraté proto musejí o zdraví občanů pečovat, převzít tuto zodpovědnost na sebe. Máme být rádi? Že jsou úřední snahy o omezení konzumace alkoholu ve výsledku naprosto sterilní, ukazuje vedle teorie i historie. Jsou snad byrokraté nepoučitelní? Možná jsou kamenem úrazu spíše skutečné motivace. Úlohou daní bylo vždy zajištění příjmů veřejných rozpočtů, poptávkově neelastické statky či služby jako právě alkohol jsou velkou vábničkou. Navíc lze tento prostý přesun vytvořených zdrojů do rukou byrokracie líbivě obhajovat bojem se škodlivými účinky zdaňovaného produktu na zdraví a společnost. Rozpočet na prvním místě V první řadě jde tedy o naplnění rozpočtů a řádné zdůvodnění. Že to se starostí o tělesnou schránku lidí skutečně nebude tak žhavé, ukazuje i rozčilená reakce Evropské komise na zavedení prohibitivních daní na dovoz skotské whisky do Indie. Komise dokonce pohrozila Indii řízením u WTO. Indové si prostě zdraví ničit mohou, občan EU však má být zdravý, platit do veřejných rozpočtů a ze státních systémů čerpat pokud možno co nejméně. I v otázce zdanění alkoholu a alkoholických nápojů hrají svoji roli zájmové skupiny. Ty se tlakem na příslušných místech snaží přinutit celou společnost skrze politický proces sdílet jejich představy a ideály. V tomto případě omezit pití alkoholu. Návrh proto podporují různí odborníci či organizace zabývající se alkoholismem. Výzvu Evropské komisi k řešení problému s pitím alkoholu zaslala například nevládní organizace EuroCare, jež je napojena na nejvyšší evropské politické struktury. Předala i nezbytné argumenty, údaje o zničených manželstvích, životech dětí, sebevraždách, nákladnosti zdravotní péče a podobně. Snahou organizace je protlačit mezi priority politických elit řešení pijáctví. U sociálních inženýrů nacházejí vítanou odezvu. Daňová zátěž by u alkoholu a alkoholických nápojů měla vzrůst. Napoprvé to ale navrhovatelům začátkem listopadu nevyšlo, návrh nebyl odhlasován. Hrozba růstu cen regulací ale nezmizela. Boj o zdanění a výši cen pokračuje. Stará ekonomická pravda však říká, že růst cen produktu, jež zvyšuje lidský blahobyt, začne dříve či později motivovat k substituci levnějším produktem a v případě alkoholu třeba i zdraví škodlivějším. Jiným následkem téhož bývá kvetoucí černý trh. Alkoholismus je problém individuální, vyšší daně však dopadnou na všechny, kdož se alkoholu neštítí Skutečným výsledkem růstu zdanění bude přísun financí úředníkům, další pokřivení relativních cen, ale problém alkoholismu zůstane nevyřešen. Pijáci u své vášně zůstanou, ostatní občasní popíječi mají vše dále pod kontrolou i bez daňových motivací. A není rozhodně jejich chybou, že někteří jejich spoluobčané svůj chtíč nezvládají a při zdravotních potížích jsou nuceni navštěvovat státem provozovaná a financovaná zdravotnická zařízení. Alkoholismus je tedy problém individuální, vyšší daně však dopadnou na všechny, kdož se alkoholu neštítí. Osobní zodpovědnost Lidé však problém alkoholu sami vnímají a přizpůsobují se riziku nadměrné konzumace. Pokud někteří chtějí směnit požitek z konzumace za riziko horšího zdraví či návyku, pak je to jejich osobní zodpovědnost a žádná komise vynucující morálku tomu nezabrání. Před možnými nepříznivými vlivy alkoholu na lidské zdraví nezavírají oči ani výrobci alkoholických nápojů, jimž přirozeně jde o pověst jejich výrobku. Sami šíří osvětu, přizpůsobují marketing, pořádají konference. Existuje například fórum pro zodpovědnou konzumaci alkoholických nápojů jako iniciativa soukromých výrobců a dovozců alkoholických nápojů. Možná i to přispělo k rostoucí poptávce po nealkoholickém pivu a klesající spotřebě destilátů v ČR. Společnost prostě bez nic neřešícího úředního aktu v chaosu neskončí. Proč všechna ta slova? Jejich smělou ambicí je ukázat, že v samotné společnosti existují mechanismy řešení tohoto problému a motivace k němu, a přitom lze neztratit glanc svobodné společnosti prosté direktivních zásahů shora. Oproti tomu úřední cesta je pro všechny nákladná a omezuje osobní svobodu. Ale především nepřináší žádné řešení, pouze vybírá, i na nátlak zájmových skupin, vítězný problém, který bude mít byrokracie tendenci řešit. Tímto oslím můstkem zpět k dění na evropském kolbišti partikulárních zájmů. Napoprvé návrh zvýšit minimální daň neprošel, pod což se podepsal odpor dostatečně silné skupiny. Proti návrhu byly vedle Česka i Německo či Francie. Připít si na oslavu nezdražení sklenkou dobrého alkoholu by bylo předčasné. Boj nekončí, přinejmenším protialkoholoví nadšenci se svých představ jen tak nevzdají. Mimochodem, víte, že je vědecky a statisticky prokázáno, že sledování napínavých sportovních zápasů zvyšuje počet infarktů? Autor je doktorandem na katedře hospodářské a sociální politiky VŠE v Praze KOMENTÁŘE V RUBRICE HOZENÁ RUKAVICE NEVYJADŘUJÍ STANOVISKO ČASOPISU 10 LEDEN 2007 BIZ

11 Vaše jistota na trhu IT INFORMAČNÍ SYSTÉMY BEZPEČNOST KOMUNIKACE SYSTÉMOVÁ INTEGRACE SPRÁVA DOKUMENTŮ Naše řešení pro váš úspěch ICZ a.s. Hvězdova 1689/2a Praha 4 Tel.: info@i.cz

12 S T O R Y B I Z Dozvíte se, které společnosti nejvíce rostly a kdo nejvíce vydělává 6 Výnosy firem z BIZ 100 meziročně vzrostly o 133 miliard korun, tyto společnosti vydělaly o 9 miliard více a zaměstnávaly o 6 tisíc lidí méně. LUKÁŠ NÁPRAVNÍK EVA KRČKOVÁ ANETA MLČOCHOVÁ MATĚJ MLČOCH LENKA TICHÁ ROMAN SMĚLÝ PROJEKT BIZ PROBĚHL VE SPOLUPRÁCI SE SPOLEČNOSTÍ ČEKIA

13 B I Z S T O R Y Výnosy firem z BIZ 100 v roce 2005 tvořily 78 % HDP České republiky a jejich ziskem by bylo možné 2,5krát splatit rozpočtový deficit. Průměrná firma z BIZ 100 denně vykázala výnosy ve výši 64 milionů a vydělala téměř 4 miliony korun. Aby si na tuto částku přišel průměrný Čech, musel by na ni pracovat 17 let. Druhý ročník žebříčku BIZ 100 nepřinesl na první příčce žádné změny. Největší firmou roku 2006 je společnost Škoda Auto, která zároveň dosahuje největších tržeb. Nejziskovější firmou se stal ČEZ a nejvíce lidí zaměstnávají České dráhy. Fluktuace na dalších příčkách žebříčku je opravdu vysoká. Nezajímá nás, která z firem, jež jsou ochotny zveřejnit svá data, je nejvýznamnější. Naším cílem je zjistit, které firmě tento titul náleží, a udělit jí ho, ať chce, nebo nechce VÝNOSY CELKOVÝ RŮST VÝNOSŮ (SOUHRN VŠECH SPOLEČNOSTÍ ŽEBŘÍČKU BIZ 100) Svou loňskou pozici si udrželo jen 11 společností a zlepšilo si ji 41 společností. Důvodem je fakt, že žebříček BIZ 100 hodnotí firmy podle jejich výnosů. Primárně nás zajímá, kolik peněz firmami proteklo, nikoliv jen informace o tom, kolik společnost utržila svou běžnou činností. To zároveň způsobuje, že žebříček není až trapně předvídatelný. Firmy v BIZ 100 dosáhly celkových výnosů ve výši 2,3 bilionu korun, tržeb 2,1 bilionu korun a vytvořily čistý zisk ve výši 140 miliard korun. Těchto hodnot dosáhly prostřednictvím více než 370 tisíc zaměstnanců. Pro bližší představu tato čísla znamenají, že firmy z BIZ 100 dosáhly v loňském roce průměrných denních výnosů 6,4 miliardy korun a denního zisku 385 milionů korun. Ve srovnání s předchozím ročníkem redakčního žebříčku vzrostly firmám z BIZ 100 výnosy o 6,1 %, tržby o 5,1 % a zisk o 6,7 %. Naopak počet zaměstnanců se o 1,6 % snížil. Tato čísla ukazují na trend rostoucí výkonnosti nejvýznamnějších českých firem při současném snižování počtu zaměstnanců. Zisk firem přitom roste větším tempem než jejich obrat. Stále živý žebříček Když jsme vám před rokem představovali první ročník BIZ 100, uváděli jsme, že je v mnohém neobvyklý. Kromě unikátní metodiky, která umožňuje vzájemně srovnávat výkonnost běžných firem, bank i pojišťoven, také pátrá po absolutní pravdě. Nezajímá nás, která z firem, jež jsou ochotny zveřejnit svá data, je nejvýznamnější. Naším cílem je zjistit, které firmě tento titul náleží, a udělit jí ho, ať chce nebo nechce. Nesedíme v kanceláři a nečekáme, až nám firmy doručí své výroční zprávy. Ve spolupráci s partnerem tohoto žebříčku, společností Čekia, telefonujeme a mailujeme do společností, stahujeme digitalizované výkazy z portálu justice.cz a běháme na rejstříkový soud do sbírky listin, abychom vám předložili maximální množství relevantních informací. Zároveň ani již představený žebříček nenecháme spát. Průběžně zpřesňujeme odhady a doplňujeme chybějící údaje hned, jakmile je získáme. Žebříček BIZ 100 tak s využitím aktuálně dostupných informací za jednotlivé ročníky odpovídá na otázku, která firma byla v daném roce nejvýznamnější. Stejným způsobem se nám podařilo zpřesnit a doplnit údaje v žebříčku z minulého ročníku, přičemž některé znamenaly i posun pozic jednotlivých firem v žebříčku. Ty nejaktuálnější údaje můžete najít na webu projektu BIZ 100 ( ZISK FIRMY VYDĚLALY O 9 MILIARD VÍCE (SOUHRN VŠECH SPOLEČNOSTÍ ŽEBŘÍČKU BIZ 100) Retailoví tajnůstkáři Stejně jako v loňském roce ani letos našim požadavkům na poskytnutí výročních zpráv nebyly ochotny vyhovět všechny firmy. Přístup firem ke zveřejňování finančních výsledků se oproti loňskému ročníku zlepšil. Většina z nich si je vědoma toho, že výroční zpráva je způsob, jak se pochlubit výsledky ročního úsilí; za její vyhotovení dokonce firmy utrácejí vysoké částky. NEJVĚTŠÍ SKOKANI Skok Jméno SIEMENS VDO AUTOMOTIVE SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY OSKAR MOBIL SKANSKA DS PARAMO SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ ZENTIVA STRABAG SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY PANASONIC AVC NETWORKS CZECH TESCO STORES ČR JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ SHELL CZECH REPUBLIC AGIP ČESKÁ REPUBLIKA ARAL ČR ED SYSTEM CZECH PLUS DISCOUNT PRAŽSKÁ ENERGETIKA DOPRAVNÍ PODNIK HL.M. PRAHY PHOENIX LÉKÁRENSKÝ VELKOOBCHOD AGROFERT HOLDING CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY LIDL ČESKÁ REPUBLIKA CHEMOPETROL CARREFOUR ČESKÁ REPUBLIKA OKD LUCAS VARITY JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY AHOLD CZECH REPUBLIC PHARMOS ALLIANCE UNICHEM CZ PLZEŇSKÝ PRAZDROJ CAC LEASING RWE TRANSGAS T-MOBILE CZECH REPUBLIC FORD MOTOR COMPANY UNIPETROL RAFINÉRIE FOXCONN CZ TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA ČESKÁ POJIŠŤOVNA ZAMĚSTNANCI POČET ZAMĚSTNANCŮ KLESL (SOUHRN VŠECH SPOLEČNOSTÍ ŽEBŘÍČKU BIZ 100) 2 190, , , , MEZIROČNÍ ZMĚNA 6,1 % [MLD. KČ] MEZIROČNÍ ZMĚNA 6,7 % [MLD. KČ] MEZIROČNÍ ZMĚNA 1,6 % [ZAMĚSTNANCŮ] LEDEN 2007 BIZ 13

14 ARCHIV ŠKODA AUTO S T O R Y B I Z Letošní žebříček největších českých firem BIZ 100 s přehledem vede Škoda Auto. V roce 2005 měla firma obrat 182 miliard korun Tajnůstkářství zůstává nyní doménou spíše firem z dolních sfér žebříčku (často těch, které se do něho vůbec neprobojovaly) a také retailových obchodních řetězců. Společnosti provozující diskonty, supermarkety a hypermarkety sice mají poměrně dobře propracovaný systém komunikace odpovídají na y, zvedají telefony, ale čísla z nich stejně nikdo nedostane. Děkujeme za optání a tím projevený zájem o naši společnost. Výroční zprávy, bohužel, neposkytujeme, vzhledem k tomu, že data interní potřeby nepublikujeme. Děkuji za pochopení a přeji hezký zbytek dne, zněla například ová odpověď ze společnosti Kaufland Česká republika. Obdobná odpověď dorazila také z další firmy, z německé skupiny Schwarz, tentokráte ještě důvtipně obalená marketingovým balastem: Velmi si ceníme faktu, že jste se rozhodli zařadit naši společnost do žebříčku nejvýznamnějších firem v ČR. Výroční zprávu Vám bohužel z interních důvodů nemůžeme poskytnout, a tak doufáme, že za naše počínání mluví naše skutky to je 150 otevřených prodejen na území České republiky a naši spokojení zákazníci, odepsali nám z Lidl Česká republika. Zajímavou taktiku slíbím, ale nepošlu zvolil Ahold Czech Republic (supermarkety Albert a hypermarkety Hypernova). Do společnosti jsme několikrát mailovali a telefonovali, až nám nakonec bylo zaslání výroční zprávy přislíbeno. Bohužel stejně jako v loňském roce žádná nedorazila. Seznam všech firem z BIZ 100, které svá data úzkostlivě tají a ani je nevložily do sbírky listin na rejstříkovém soudu, naleznete v tabulce Černá listina tajnůstkářů. Inovujeme, doplňujeme Výraznou změnou v tomto ročníku BIZ 100 prošla hlavní výsledková tabulka. Novinkou je zveřejnění informace o tržbách, které společnosti vykázaly, a také informace o vlastnících společností, zemích původu a výši jejich podílu. Zároveň jsme přidali několik doplňkových tabulek, které umožňují vytvořit si představu o charakteru podnikání společností a jejich výkonnosti. Další informací, kterou je možné v letošním žebříčku BIZ 100 nalézt, je jméno nejvyššího představitele managementu a předsedy představenstva společnosti. Zmíněné dva údaje nepocházejí z roku 2005, ale jsou aktuální; přinášejí tak informaci o tom, kdo momentálně působí v nejvýznamnějších firmách České republiky. U firem, které dnes již neexistují, protože zanikly například sloučením (Eurotel Praha), naleznete v těchto položkách jména lidí, kteří dané funkce zastávali k datu zániku společnosti. Tržby a výkonnostní ukazatele, o které jsme letošní výsledkovou tabulku doplnili, umožňují sofistikovanější srovnání a přinášejí poměrně zajímavý pohled na firmy. Například rozvaha společnosti Spar Invest CZ meziročně významným způsobem změnila strukturu. Zatímco na konci roku 2004 tvořily cizí zdroje 2,85 miliardy korun (80 % hodnoty aktiv), na konci roku 2005 to bylo necelých 8 milionů (0,5 % hodnoty aktiv). Firma zároveň meziročně snížila hodnotu aktiv o téměř 60 % na 1,45 miliardy. Černá listina tajnůstkářů FIRMY, KTERÉ NEPOSKYTLY DATA A NEZVEŘEJŇUJÍ JE DLE ZÁKONA O ÚČETNICTVÍ VE SBÍRCE LISTIN. AHOLD CZECH REPUBLIC ED SYSTEM CZECH KAUFLAND ČESKÁ REPUBLIKA LIDL ČESKÁ REPUBLIKA MAG MEDIA 99 PANASONIC AVC NETWORKS CZECH PANASONIC MOBILE & AUTOMOTIVE SYSTEMS CZECH 14 LEDEN 2007 BIZ

15 15 LEDEN 2007 BIZ ŽEBŘÍČEK A KONSOLIDACE Výnosy a zisky firem uvedené v žebříčku BIZ 100 nezahrnují údaje za dceřiné či jinak ovládané společnosti. Ukazují tedy, jakého obratu či zisku dosáhla samotná firma. Důvodem tohoto řešení je snaha BIZu vytvořit žebříček firem, které hodnoty skutečně produkují, nikoliv těch, které tyto společnosti vlastní, ale samy o sobě tak vysoký obrat či zisk nevytvoří. Veškeré finanční údaje uvedené v BIZ 100 vycházejí z nekonsolidované rozvahy a nekonsolidovaného výkazu zisků a ztrát, zpracovaných podle Českých účetních standardů nebo podle Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS). VÝNOSY OSOBNÍ A OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI Výnosy nefinančních společností uvedené v žebříčku BIZ 100 odpovídají součtu výnosů zachycených ve výkazu zisků a ztrát společnosti. Zahrnují tedy následující položky: tržby za prodej zboží, tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu, ostatní provozní výnosy, tržby z prodeje cenných papírů a podílů, výnosy z dlouhodobého finančního majetku (od této položky se odečítají výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem), výnosy z krátkodobého finančního majetku, výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů, výnosové úroky, ostatní finanční výnosy, mimořádné výnosy. V případě, že společnost sestavuje účetní závěrku podle IFRS, jsou výnosy počítány jako součet položek: tržby, ostatní provozní výnosy a finanční výnosy. BANKY Za výnosy bank je v BIZ 100 považován součet těchto položek výkazu zisků a ztrát, sestaveného podle Českých účetních standardů: výnosy z akcií a podílů, výnosy z úroků a podobné výnosy, výnosy z poplatků a provizí, ostatní provozní výnosy, mimořádné výnosy. Započítána není položka podíl na ziscích nebo ztrátách účastí s rozhodujícím nebo podstatným vlivem. V případě, že společnost sestavuje účetní závěrku podle IFRS, jsou započítány ekvivalentní položky. POJIŠŤOVNY Za výnosy pojišťoven je v BIZ 100 považován součet těchto položek: předepsané hrubé pojistné, výnosy z finančního umístění (investic) kromě těch, které pocházejí z ovládaných osob, ostatní výnosy, mimořádné výnosy z výkazu zisků a ztrát na technických i netechnických účtech za příslušný rok. Obdobně jako u firem nejsou v případě pojišťoven do výnosů započítávány výnosy z podílu se zvláštním uvedením těch, které pocházejí z ovládaných osob. V případě, že společnost sestavuje účetní závěrku podle IFRS, jsou započítány ekvivalentní položky. ZISKY Zisku v BIZ 100 odpovídá položka výsledek hospodaření za účetní období z výkazu zisků a ztrát. AKTIVA Položka aktiva odpovídá netto sumě firemních aktiv. Údaj byl zjišťován k příslušného roku, případně ke konci účetního období společnosti. VLASTNÍ KAPITÁL Položka vlastní kapitál odpovídá stejnojmenné pasivní rozvahové položce. Údaj tedy zahrnuje hodnoty základního kapitálu, kapitálových fondů, rezervních fondů, nedělitelného fondu a ostatních fondů ze zisku, výsledek hospodaření minulých let a výsledek hospodaření běžného účetního období. Údaje jsou počítány k daného roku, případně ke konci účetního období společnosti. AGIP ČESKÁ REPUBLIKA AGROFERT HOLDING AHOLD CZECH REPUBLIC ALLIANCE UNICHEM CZ ALLIANZ POJIŠŤOVNA ARAL ČR BARUM CONTINENTAL BENZINA BOSCH DIESEL CAC LEASING CARREFOUR ČESKÁ REPUBLIKA CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY COAL ENERGY CONOCOPHILLIPS CZECH REPUBLIC CONTINENTAL TEVES CZECH REPUBLIC COOP CENTRUM ČEPRO ČEPS ČESKÁ POJIŠŤOVNA ČESKÁ POŠTA ČESKÁ RAFINÉRSKÁ ČESKÁ SPOŘITELNA ČESKÉ AEROLINIE ČESKÉ DRÁHY ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA ČESKÝ TELECOM ČEZ ČSOB LEASING DELVITA DOPRAVNÍ PODNIK HL.M. PRAHY ED SYSTEM CZECH EUROTEL PRAHA FERONA FIC CZ FORD MOTOR COMPANY FOXCONN CZ GECO TABAK GLOBUS ČR CHEMOPETROL IMPORT VOLKSWAGEN GROUP JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY KAUČUK KAUFLAND ČESKÁ REPUBLIKA KOMERČNÍ BANKA KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA LIDL ČESKÁ REPUBLIKA LUCAS VARITY MAG MEDIA MAKRO CASH & CARRY ČR METALIMEX METROSTAV MITAS MITTAL STEEL OSTRAVA MORAVIA STEEL OKD OMV ČESKÁ REPUBLIKA OSINEK OSKAR MOBIL PANASONIC AVC NETWORKS CZECH PANASONIC MOBILE & AUTOMOTIVE SYSTEMS CZECH PARAMO PENNY MARKET PHARMOS PHILIP MORRIS ČR PHOENIX LÉKÁRENSKÝ VELKOOBCHOD PLUS DISCOUNT PLZEŇSKÝ PRAZDROJ PRAŽSKÁ ENERGETIKA PROCTER & GAMBLE MATERIALS MANAGEMENT CZECH REPUBLIC ROBERT BOSCH RWE TRANSGAS SETUZA SEVEROČESKÁ ENERGETIKA SEVEROMORAVSKÁ ENERGETIKA SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ SHELL CZECH REPUBLIC SIEMENS SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY SIEMENS VDO AUTOMOTIVE SKANSKA CZ SKANSKA DS SLOVNAFT ČESKÁ REPUBLIKA SOKOLOVSKÁ UHELNÁ, PRÁVNÍ NÁSTUPCE SPAR INVEST CZ SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC STRABAG STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ ŠKODA AUTO TESCO STORES ČR T-MOBILE CZECH REPUBLIC TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY UNIPETROL RAFINÉRIE VALEO AUTOKLIMATIZACE VISTEON - AUTOPAL VÍTKOVICE STEEL VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA VYSOKÉ PECE OSTRAVA ZENTIVA ABECEDNÍ REJSTŘÍK FIREM SPOLEČNOST POŘADÍ V BIZ 100 SPOLEČNOST POŘADÍ V BIZ 100 VYSVĚTLIVKY A POZNÁMKY S T O R Y B I Z A Praha C Jihočeský B Jihomoravský K Karlovarský J Vysočina H Královéhradecký L Liberecký T Moravskoslezský M Olomoucký E Pardubický P Plzeňský S Středočeský U Ústecký Z Zlínský KRAJE Společnost Pořadí v BIZ Zisk po zdanění [mil. Kč] [mil. EUR] CARREFOUR ČESKÁ REPUBLIKA ,56 48,94 PANASONIC AVC NETWORKS CZECH ,51 39,11 OSKAR MOBIL ,30 30,49 DELVITA ,73 28,92 ČESKÉ DRÁHY 9 589,79 20,33 BENZINA ,16 18,90 ČESKÉ AEROLINIE ,06 17,10 DOPRAVNÍ PODNIK HL.M. PRAHY ,80 14,13 PARAMO ,54 5,88 SLOVNAFT ČESKÁ REPUBLIKA ,64 4,02 OMV ČESKÁ REPUBLIKA ,97 4,00 SETUZA 62 84,77 2,92 VALEO AUTOKLIMATIZACE 78 40,01 1,38 FORD MOTOR COMPANY 75 10,19 0,35 ZTRÁTOVÉ FIRMY V BIZ přepočítáno kurzem eura k 31. prosinci 2005: 1 euro = 29,005 Kč 2 k současnému datu, v případě již neexistujících společností ke dni zániku 3 výkonný ředitel 4 IFRS 5 prezident 6 za období od 1. března 2005 do 28. února jednatel 8 zanikla 31. května 2006, ke stejnému dni se společnost OKD, Mining přejmenovala na OKD 9 údaj za nově vzniklé OKD, viz poznámka u názvu společnosti 10 od 1. července 2006 Telefónica O2 Czech Republic 11 údaj za rok odhad BIZu 13 zdroj: ČT z výkazů sestavených k 28. únoru společník 16 z výkazů sestavených k 31. lednu nyní součást Telefónica O2 Czech Republic 18 za období od 1. dubna 2005 do 31. prosince člen představenstva 20 od 1. února 2006 Vodafone Czech Republic 21 z výkazů sestavených k 31. březnu května 2006 se přejmenovala na Panasonic Automotive Systems Czech 23 finanční ředitel 24 za období od 1. července 2004 do 30. června ředitel 26 za období od 1. října 2004 do 30. září předseda dozorčí rady 28 pověřen řízením října 2006 zanikla, nahradila ji společnost stejného názvu, má však jiné IČO 30 z výkazů sestavených k 30. září za období od 1. dubna 2005 do 31. března za období od 1. května 2005 do 30. dubna od 2. srpna 2006 Cheshunt Stores ČR 34 od 30. ledna 2006 OMV PLUS ČR, která zanikla 20. září 2006 sloučením se společností OMV Česká republika 35 zanikla 31. prosince 2005 sloučením s Česká produkční 2000, která také zanikla, pokračovatelem je CME Media Services 36 z výkazů sestavených k 30. červnu 2005 POZNÁMKY

16 S T O R Y B I Z NEJVĚTŠÍ ČESKÉ FIRMY BIZ 100 Pořadí Výnosy Tržby Zisk po zdanění Společnost Kraj [mil. Kč] [mil. EUR] 1 % změna oproti roku 2004 [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí % změna oproti roku 2004 [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí % změna oproti roku ŠKODA AUTO A , , , , ,00 253, UNIPETROL RAFINÉRIE U , , , , ,52 19, RWE TRANSGAS A , , , , ,41 178, ČEZ A , , , , ,00 608, MITTAL STEEL OSTRAVA T , , , , ,82 160, FOXCONN CZ E , , , , ,52 20, MORAVIA STEEL T , , , , ,62 61, ČESKÁ POJIŠŤOVNA A , , , , ,28 160, ČESKÉ DRÁHY A , , , , ,79 20, OKD 8 T , , , , ,88 234, BARUM CONTINENTAL Z , , , , ,67 59, ČESKÝ TELECOM 10 A , , , , ,00 246, AHOLD CZECH REPUBLIC B , , , , METALIMEX A , , , , ,27 15, MAKRO CASH & CARRY ČR A , , , , ,73 48, TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY T , , , , ,94 71, CHEMOPETROL U , , , , ,42 85, ČESKÁ SPOŘITELNA A , , , , ,00 336, SHELL CZECH REPUBLIC A , , , , ,57 46, ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA A , , ,00 893, ,00 289, T MOBILE CZECH REPUBLIC A , , ,91 943, ,88 163, KOMERČNÍ BANKA A , , , , ,00 315, KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA A ,24 999, ,55 914, ,87 32, ČEPRO A ,50 993, ,22 985, ,73 0, PANASONIC AVC NETWORKS CZECH P , , ,00 948, , , VYSOKÉ PECE OSTRAVA T ,88 942, ,38 872, ,54 15, AGROFERT HOLDING A ,92 920, ,50 788, ,99 16, TESCO STORES ČR A ,89 917, ,56 874, ,62 3, OMV ČESKÁ REPUBLIKA A ,94 912, ,67 903, ,97 4, SLOVNAFT ČESKÁ REPUBLIKA A ,83 897, ,31 895, ,64 4, AGIP ČESKÁ REPUBLIKA A ,65 881, ,13 825, ,74 20, KAUFLAND ČESKÁ REPUBLIKA A , , , , PHOENIX LÉKÁRENSKÝ VELKOOBCHOD A ,72 818, ,94 813, ,18 5, ČESKÉ AEROLINIE A ,73 815, ,46 739, ,06 17, EUROTEL PRAHA 17 A ,76 813, ,86 793, ,41 131, FIC CZ A ,38 765, ,82 724, ,87 5, SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY A ,18 760, ,59 217, ,33 136, OSKAR MOBIL 20 A ,40 747, ,11 728, ,3 30, CONOCOPHILLIPS CZECH REPUBLIC A ,69 745, ,17 682, ,77 8, METROSTAV A ,81 733, ,66 716, ,59 24, BOSCH DIESEL J ,26 697, ,13 652, ,61 46, PANASONIC MOBILE & AUTOMOTIVE SYSTEMS CZECH 22 E , , , , FERONA A ,78 676, ,11 649, ,72 12, STRABAG A ,67 655, ,92 638, ,73 12, GLOBUS ČR A ,78 655, ,40 629, ,11 5, JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY L ,31 651, ,59 618, ČSOB LEASING A ,16 614, ,06 567, ,58 10, ČESKÁ POŠTA A ,99 609, ,91 589, ,85 22, ALLIANZ POJIŠŤOVNA A ,95 571, ,85 318, ,85 21, SEVEROMORAVSKÁ ENERGETIKA T ,29 551, ,06 522, ,53 45, LEDEN 2007 BIZ

17 B I Z S T O R Y Aktiva (netto) Vlastní kapitál Zaměstnanci Statutární orgán, management Vlastník [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí Počet Pořadí Zástupce statutárního orgánu 2 Ředitel 2 Jméno Podíl [%] Země původu , , , , Wittig Detlef Ernst 3 Wittig Detlef Ernst VOLKSWAGEN 100 Německo ,42 456, ,32 48, Bruna Stanislav Vleugels Francois Theresia UNIPETROL 100 Česko , , , , Jobs Ulrich 5 Jobs Ulrich RWE GAS INTERNATIONAL 100 Nizozemsko , , , , Roman Martin Roman Martin MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY 68 Česko , , , , Münstermann Gregor Johannes Münstermann Gregor Johannes MITTAL STEEL HOLDINGS 72 Švýcarsko ,05 456, ,11 34, Chang Jimmy Chang Jimmy 7 FOXCONN HOLDINGS 100 Nizozemsko ,48 404, ,78 146, Sikora Jan Blažková Lenka R.F.G. 50 Česko , , ,17 719, Friese Lard Bartoníček Ladislav PPF GROUP 100 Nizozemsko , , , , Bazala Josef Bazala Josef , , , , Goj Josef 9 Bakala Zdeněk 9 KARBON INVEST 100 Česko ,27 733, ,61 470, Machovec Stanislav Pravec Pavel 7 CONTINENTAL HOLDING FRANCE 45 Francie , , , , Smith Basterra Jaime Smith Basterra Jaime TELEFÓNICA 69 Španělsko , , , , Werf Buck, van der Boeijenga Albert Johannes ACRH V LIKVIDACI 100 Česko 5 363,23 184, ,55 72, Otava Petr Otava Petr ,03 394, ,73 176, Dlouhý Martin Dlouhý Martin 7 METRO CASH & CARRY INTERNATIONAL HOLDING 100 Nizozemsko ,90 741, ,57 501, Cienciala Jiří Cienciala Jiří MORAVIA STEEL 69 Česko ,56 830, ,70 476, Vleugels Francois Theresia Vleugels Francois Theresia UNIPETROL 100 Česko , , , , Stack John James Stack John James ERSTE BANK DER OESTERREICHISCHEN SPARKASSEN 100 Rakousko 8 354,92 288, ,33 146, Šenych Pavel Šenych Pavel SHELL OVERSEAS INVESTMENTS 100 Nizozemsko , , , , Kavánek Pavel Kavánek Pavel KBC BANK 90 Belgie , , ,87 913, Mahler Roland Höttges Timotheus C MOBIL 61 Nizozemsko , , , , Goutard Laurent Goutard Laurent SOCIÉTÉ GÉNÉRALE 60 Francie , , ,00 96, Mráz Vladimír Mráz Vladimír WIENER STÄDTISCHE ALLGEMEINE VERSICHERUNG 85 Rakousko ,30 558, ,27 236, Švarc Pavel Švarc Pavel MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY 100 Česko 6 787, , , , Asahi Tadanori Moriya Atsushi 7 PANASONIC EUROPE 100 Velká Británie 8 030,74 276, ,14 88, Foretník Alois Buryan Josef MITTAL STEEL OSTRAVA 100 Česko 8 584,72 295, ,46 142, Babiš Andrej Babiš Andrej BABIŠ ANDREJ 100 Česko ,65 669, ,12 475, Clarke Philip James Clarke Philip James TESCO HOLDINGS 100 Nizozemsko 5 073,82 174, ,22 102, Thurner Hubert Andreas Thurner Hubert Andreas 7 OMV REFINING & MARKETING 100 Rakousko 3 227,28 111, ,18 21, Kubiš Jan Dsupin Attila 7 SLOVNAFT 99 Slovensko 5 964,05 205, ,19 83, Bechi Massimo 7 ENI INTERNATIONAL 100 Nizozemsko 6 926, , , , Geraldy Armin Harald Josef Kaufland Management ČR 15 KAUFLAND TSCHECHIEN WARENHANDEL 0 Německo 8 899,87 306, ,30 43, Houser Jiří Houser Jiří PHOENIX INTERNATIONAL BETEILIGUNGS 99 Německo ,51 412, ,49 59, Lašák Radomír 5 Lašák Radomír MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY 56 Česko , , ,77 775, Anglada Gonzalez Salvador Anglada Gonzalez Salvador ,98 84, ,89 12, Pucholt Pavel 3 Chen Pin Vincent Lee 7 FIC FIRST INTERNATIONAL HOLDING 100 Nizozemsko , , , , Komárek Jan Komárek Jan ,24 786, ,27 598, Maher Grahame Hrenchuk Frederick W. 19 VODAFONE GROUP 100 Velká Británie 4 213,31 145, ,58 22, Kumins Barry Norman Gros Josef 7 CONOCO CENTRAL AND EASTERN EUROPE HOLDINGS 100 Nizozemsko ,92 391, ,59 97, Bělohlav Jiří Hess Jindřich DOPRASTAV BOHEMIA 51 Česko ,32 687, ,62 363, Janik Kersten Heyn Markus 7 ROBERT BOSCH INVESTMENT NEDERLAND 100 Nizozemsko 5 578, , , , Harada Akihiro Masahisa Shibata 7 MATSUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL CO. 70 Japonsko 9 388,54 323, ,42 128, Plajner Jiří Plajner Jiří IRG STEEL 100 Velká Británie ,01 405, ,82 149, Svoboda Jiří Svoboda Jiří ILBAU PLZEŇ 1 Česko 3 584,99 123, ,61 60, Ochs Karl Josef 23 Globus Management GLOBUS HOLDING Německo ,75 346, ,40 31, Jindra Josef 25 Johnson Controls Czech JOHNSON CONTROLS CZECH Česko , , ,85 160, Bouček Karel Bouček Karel ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA 100 Česko ,48 584, ,84 312, Kratina Karel Svoboda Libor 27 MINISTERSTVO INFORMATIKY 100 Česko ,77 566, ,92 45, Maxima Milan 25 Tacl Miroslav ALLIANZ NEW EUROPE HOLDING 100 Rakousko ,30 566, ,96 361, Řeřucha František Řeřucha František ČEZ 100 Česko LEDEN 2007 BIZ 17

18 S T O R Y B I Z NEJVĚTŠÍ ČESKÉ FIRMY BIZ 100 Pořadí Výnosy Tržby Zisk po zdanění Společnost Kraj [mil. Kč] [mil. EUR] 1 % změna oproti roku 2004 [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí % změna oproti roku 2004 [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí % změna oproti roku SKANSKA CZ A ,78 550, ,48 530, ,02 9, ČEPS A ,69 550, ,42 538, ,98 84, JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ B ,58 534, ,16 533, ,14 28, STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC A ,68 534, ,77 521, ,83 19, CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY 29 A ,85 532, ,04 521, ,32 9, SOKOLOVSKÁ UHELNÁ, PRÁVNÍ NÁSTUPCE K ,91 526, ,05 256, ,30 18, VÍTKOVICE STEEL T ,43 516, ,78 494, ,43 88, SIEMENS A ,02 511, ,25 435, ,82 12, PENNY MARKET A ,24 488, ,88 486, ,48 11, PLZEŇSKÝ PRAZDROJ P ,57 477, ,63 467, ,00 116, CAC LEASING A ,48 460, ,11 426, ,66 6, SETUZA U ,15 454, ,10 255, ,77 2, DOPRAVNÍ PODNIK HL.M. PRAHY A ,99 444, ,40 126, ,80 14, PRAŽSKÁ ENERGETIKA A ,06 435, ,81 426, ,08 42, PLUS DISCOUNT A ,34 421, ,80 411, ,29 2, SIEMENS VDO AUTOMOTIVE A ,98 419, ,46 330, ,48 29, SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ T ,88 412, ,70 410, ,99 20, BENZINA A ,63 406, ,92 388, ,16 18, CARREFOUR ČESKÁ REPUBLIKA 33 A ,26 405, ,64 373, ,56 48, PHILIP MORRIS ČR A ,00 401, ,00 399, ,00 105, STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ A ,31 399, ,68 398, ,13 38, VISTEON AUTOPAL T ,08 396, ,45 381, ,19 14, IMPORT VOLKSWAGEN GROUP A ,09 395, ,22 381, ,96 5, KAUČUK A ,78 393, ,44 358, ,21 17, FORD MOTOR COMPANY A ,78 391, ,14 165, ,19 0, LIDL ČESKÁ REPUBLIKA A , , , , SKANSKA DS B ,24 387, ,44 370, ,29 30, VALEO AUTOKLIMATIZACE A ,00 386, ,73 368, ,01 1, PHARMOS T ,32 375, ,32 373, ,14 1, CONTINENTAL TEVES CZECH REPUBLIC H ,22 365, ,79 353, ,36 32, PARAMO E ,98 365, ,44 361, ,54 5, ED SYSTEM CZECH T ,56 354, ,00 349, ,64 3, ZENTIVA A ,45 354, ,48 335, ,51 51, ARAL ČR 34 A ,99 354, ,48 347, ,97 0, OSINEK T 9 935,24 342, ,91 78, ,21 114, SEVEROČESKÁ ENERGETIKA U 9 895,98 341, ,23 333, ,69 30, VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA H 9 727,00 335, ,76 321, ,38 46, ALLIANCE UNICHEM CZ A 9 609,70 331, ,54 330, ,85 2, MITAS A 9 527,50 328, ,51 250, ,53 3, SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY T 9 502,94 327, ,96 290, ,82 32, GECO TABAK A 9 425,76 324, ,76 321, ,53 6, ČESKÁ RAFINÉRSKÁ U 9 402,41 324, ,78 320, ,00 8, ROBERT BOSCH C 9 380,60 323, ,01 306, ,26 12, SPAR INVEST CZ A 9 332,88 321, ,43 266, ,48 24, COOP CENTRUM A 9 108,80 314, ,38 313, ,17 0, MAG MEDIA A 9 050, , , , LUCAS VARITY L 8 859,36 305, ,95 295, ,65 37, DELVITA A 8 811,23 303, ,21 289, ,73 28, COAL ENERGY A 8 792,00 303, ,00 300, ,00 3, PROCTER & GAMBLE MATERIALS MANAGEMENT CZECH REPUBLIC A 8 622,67 297, ,88 293, ,92 5, Celkem , ,28 18 LEDEN 2007 BIZ

19 B I Z S T O R Y Aktiva (netto) Vlastní kapitál Zaměstnanci Statutární orgán, management Vlastník [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí [mil. Kč] [mil. EUR] 1 Pořadí Počet Pořadí Zástupce statutárního orgánu 2 Ředitel 2 Jméno Podíl [%] Země původu ,89 403, ,17 123, Burda Zdeněk Burda Zdeněk SKANSKA KRAFT 100 Švédsko ,18 745, ,03 567, Tošovský Vladimír Tošovský Vladimír OSINEK 51 Česko 8 317,70 286, ,62 192, Tichý Tomáš 28 Tichý Tomáš RWE GAS INTERNATIONAL 48 Nizozemsko 7 592,44 261, ,93 100, Kačena Bořivoj Kačena Bořivoj EUROVIA 94 Francie 2 732,69 94, ,41 19, Daďa Patrik Christian Michael Mruck ADVENT INTERNATIONAL ,24 498, ,30 194, Štěpánek František Štěpánek František ŠTĚPÁNEK FRANTIŠEK 40 Česko 9 551,84 329, ,73 226, Bail Vladimír Bail Vladimír MASTERCROFT 100 Kypr 3 947,78 136, ,43 41, Kafka Pavel Kafka Pavel 7 SIEMENS 100 Německo 4 105,48 141, ,34 68, Schneider Klaus Kebísek Pavel 7 REWE BETEILIGUNGS HOLDING INTERNATIONAL 100 Německo ,53 554, ,96 325, Short Michael John Short Michael John PILSNER URQUELL INVESTMENTS 100 Nizozemsko ,61 728, ,55 38, Matula Jiří Matula Jiří BANK AUSTRIA CREDITANSTALT LEASING 100 Rakousko 4 325,19 149, ,50 57, Janů František Janů František ČESKÝ OLEJ 91 Česko , , , , Jílek Tomáš Šteiner Radovan Francis HLAVNÍ MĚSTO PRAHA 100 Česko ,69 441, ,43 335, Ruta Drahomír Ruta Drahomír PRAŽSKÁ ENERGETIKA HOLDING 51 Česko 3 263,87 112, ,26 35, Rinnensland André Rinnensland André 7 PLUS WARENHANDELSGESELLSCHAFT 100 Německo 4 343,81 149, ,78 73, Thiel Günter Gerhard Heini 25 Thiel Günter Gerhard Heini 7 SIEMENS 100 Německo 6 251,30 215, ,79 157, Fejgl František 25 Broukal Jindřich RWE GAS INTERNATIONAL 50 Nizozemsko 7 631,71 263, ,41 39, Durčák Martin Vleugels Francois Theresia UNIPETROL 100 Polsko 8 396,69 289, ,12 68, Clauet Dominique Gustave Albert 25 Friml Miroslav 7 TESCO HOLDINGS 100 Nizozemsko ,00 480, ,00 335, Fiedler Anja Davidson Graeme PHILIP MORRIS HOLLAND 78 Nizozemsko 8 628,89 297, ,92 271, Holomková Petra Holomková Petra ČEZ 98 Česko 6 178,65 213, ,07 119, Glogar Ladislav Vrobel Aleš 7 VISTEON INTERNATIONAL HOLDING 100 USA 3 355,61 115, ,61 20, Javurek Rudolf Horn Michael 27 VOLKSWAGEN 100 Německo 8 947,93 308, ,94 233, Věk Radomír Vleugels Francois Theresia UNIPETROL 100 Česko 843,66 29, ,91 0, Vošický Vladimír Vošický Vladimír 7 FORD MOTOR COMPANY THE AMERICAN ROAD 100 USA , , , , Siers Jan Lidl Holding 15 LIDL HOLDING Česko 6 521,83 224, ,24 89, Hájek Josef Hájek Josef SKANSKA CZ 100 Česko 5 469,32 188, ,94 42, Müller Hartmut 25 Drbohlavová Lenka 7 VALEO SYSTEMES THERMIQUES 100 Francie 4 003,79 138, ,76 18, Kejzlar Roman Kejzlar Roman ČESKÁ LÉKÁRNICKÁ 72 Česko 6 912,69 238, ,69 178, Drážný Ladislav Drážný Ladislav 7 CONTINENTAL 100 Německo 4 202,59 144, ,82 65, Ottis Ivan Ottis Ivan UNIPETROL 74 Česko 1 685,69 58, ,63 12, Slouka Petr 3 Galvánek Radim ,17 255, ,50 122, Michal Jiří Michal Jiří ZENTIVA 100 Nizozemsko 3 261,22 112, ,06 40, Durčák Martin 3 Bachura Jan 19 BP HOLDINGS INTERNATIONAL 100 Nizozemsko ,49 712, ,95 665, Staněk Jiří Staněk Jiří MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY 100 Česko 8 727,19 300, ,20 261, Holub Josef Holub Josef ČEZ 100 Česko 8 732,62 301, ,21 279, Sadil Josef Filipi Pavel ČEZ 100 Česko 3 209,70 110, ,00 14, Rohrbacher Jan Rohrbacher Jan 7 PREWOS 1 98 Lucembursko 6 433,62 221, ,17 96, Čechura Jaroslav Němec Tomáš ČESKÁ GUMÁRENSKÁ SPOLEČNOST 100 Česko 3 098,90 106, ,34 54, Przybyla Zdeněk Przybyla Zdeněk 7 SIEMENS AUTOMOTIVE BETEILIGUNGS 100 Německo 1 225,68 42, ,74 12, Chrobok Libor Chrobok Libor GECO 100 Česko ,98 817, ,50 577, Souček Ivan Souček Ivan UNIPETROL 51 Česko 3 786,26 130, ,94 96, Gruber Franc Hoffmann Bertram Albert 7 ROBERT BOSCH INVESTMENT NEDERLAND 100 Nizozemsko 1 453,31 50, ,41 49, Plašilová Lidmila Drexel Guntram 27 ASPIAG MANAGEMENT 100 Švýcarsko 1 251,61 43, ,90 1, Holub Josef 25 Juračka Zdeněk SVAZ ČESKÝCH A MORAVSKÝCH SPOTŘEBNÍCH DRUŽSTEV 51 Česko 1 434, , , , Dvořák Petr 7 844,28 270, ,00 200, Endler Pavel Veselý Vladimír 7 TRW AUTOMOTIVE 100 Německo 5 896,72 203, ,75 72, Allard Claude Beckers Pierre Oliver DELHAIZE THE LION NEDERLAND 100 Nizozemsko 1 021,00 35, ,00 5, Paukner Petr Paukner Petr SEVEROČESKÉ DOLY 20 Česko 1 586,98 54, ,15 13, Hájek Roman 7 PROCTER & GAMBLE INTERNATIONAL OPERATIONS 100 Švýcarsko , , LEDEN 2007 BIZ 19

20 S T O R Y B I Z POŘADÍ PODLE VÝKONNOSTI NEJVYŠŠÍ NÁRŮST VÝNOSŮ Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 Výnosy [%] změna oproti roku Výnosy [mil. Kč] [mil. EUR] NEJVYŠŠÍ TRŽBY Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 [mil. Kč] 2005 Tržby [mil. EUR] Tržby [%] změna oproti roku VÍTKOVICE STEEL , ,43 516,48 2 SETUZA 62 70, ,15 454,03 3 MITAS 89 54, ,50 328,48 4 SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY 37 53, ,18 760,67 5 OSKAR MOBIL 38 47, ,40 747,82 6 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE 66 39, ,98 419,31 7 UNIPETROL RAFINÉRIE 2 36, , ,43 8 AGIP ČESKÁ REPUBLIKA 31 32, ,65 881,08 9 TESCO STORES ČR 28 31, ,89 917,46 10 PANASONIC AVC NETWORKS CZECH 25 31, ,00 958,46 11 SHELL CZECH REPUBLIC 19 29, , ,87 12 STRABAG 44 27, ,67 655,43 13 SKANSKA DS 77 27, ,24 387,32 14 PHOENIX LÉKÁRENSKÝ VELKOOBCHOD 33 26, ,72 818,47 15 AGROFERT HOLDING 27 23, ,92 920,05 16 PARAMO 81 20, ,98 365,01 17 JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY 46 20, ,31 651,48 18 RWE TRANSGAS 3 19, , ,81 19 OKD 10 19, , ,50 20 CHEMOPETROL 17 17, , ,24 21 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 67 16, ,88 412,3 22 ZENTIVA 83 16, ,45 354,4 23 ARAL ČR 84 15, ,99 354,25 24 METROSTAV 40 14, , GECO TABAK 91 14, ,76 324,97 26 ŠKODA AUTO 1 14, , ,43 27 ED SYSTEM CZECH 82 13, ,56 354,96 28 FOXCONN CZ 6 12, , ,17 29 AHOLD CZECH REPUBLIC 13 12, , ,96 30 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 53 12, ,58 534,82 31 CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY 55 11, ,85 532,11 32 SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY 90 11, ,94 327,63 33 ČESKÁ POJIŠŤOVNA 8 11, , ,57 34 LIDL ČESKÁ REPUBLIKA 76 11, ,00 389,59 35 ČESKÝ TELECOM 12 10, , ,59 36 PHARMOS 79 9, ,32 375,12 37 KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA 23 9, ,24 999,25 38 BOSCH DIESEL 41 9, ,26 697,1 39 OMV ČESKÁ REPUBLIKA 29 9, ,94 912,25 40 SLOVNAFT ČESKÁ REPUBLIKA 30 9, ,83 897,74 41 DOPRAVNÍ PODNIK HL.M. PRAHY 63 9, ,99 444,92 42 PANASONIC MOBILE & AUTOMOTIVE SYSTEMS CZECH 42 8, ,00 682,64 43 ČESKÁ POŠTA 48 8, ,99 609,93 44 T-MOBILE CZECH REPUBLIC 21 8, , ,41 45 COAL ENERGY 99 7, ,00 303,12 46 ALLIANCE UNICHEM CZ 88 7, ,70 331,31 47 PRAŽSKÁ ENERGETIKA 64 7, ,06 435,27 48 FORD MOTOR COMPANY 75 7, ,78 391,37 49 CARREFOUR ČESKÁ REPUBLIKA 69 6, ,26 405,08 50 KAUČUK 74 6, ,78 393,48 1 ŠKODA AUTO , ,74 15,80 2 UNIPETROL RAFINÉRIE , ,89 37,40 3 RWE TRANSGAS , ,52 20,40 4 ČEZ , ,15 8,70 5 MORAVIA STEEL , ,24 5,10 6 FOXCONN CZ , ,08 9,80 7 MITTAL STEEL OSTRAVA , ,50-33,30 8 ČESKÁ POJIŠŤOVNA , ,96-2,40 9 OKD , ,92 15,70 10 AHOLD CZECH REPUBLIC , ,17 12,70 11 BARUM CONTINENTAL , ,42 7,20 12 ČESKÉ DRÁHY , ,34-4,50 13 MAKRO CASH & CARRY ČR , ,58 3,00 14 ČESKÝ TELECOM , ,74-2,60 15 METALIMEX , ,26 5,30 16 ČESKÁ SPOŘITELNA , ,71 7,30 17 TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY , ,82 5,30 18 CHEMOPETROL , ,59 7,40 19 KOMERČNÍ BANKA , ,31 4,30 20 SHELL CZECH REPUBLIC , ,91 24,70 21 ČEPRO ,22 985,84-17,60 22 PANASONIC AVC NETWORKS CZECH ,00 948,11 32,80 23 T-MOBILE CZECH REPUBLIC ,91 943,21 5,00 24 KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA ,55 914,59 9,80 25 OMV ČESKÁ REPUBLIKA ,67 903,14 9,60 26 SLOVNAFT ČESKÁ REPUBLIKA ,31 895,48 9,00 27 ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA ,00 893,78-11,20 28 TESCO STORES ČR ,56 874,18 31,80 29 VYSOKÉ PECE OSTRAVA ,38 872,69 0,10 30 KAUFLAND ČESKÁ REPUBLIKA ,00 868,82 0,90 31 AGIP ČESKÁ REPUBLIKA ,13 825,28 28,50 32 PHOENIX LÉKÁRENSKÝ VELKOOBCHOD ,94 813,96 26,10 33 EUROTEL PRAHA ,86 793,31-21,70 34 AGROFERT HOLDING ,50 788,92 9,50 35 ČESKÉ AEROLINIE ,46 739,03 19,30 36 OSKAR MOBIL ,11 728,53 49,80 37 FIC CZ ,82 724,90 1,70 38 METROSTAV ,66 716,66 14,80 39 CONOCOPHILLIPS CZECH REPUBLIC ,17 682,54 26,70 40 PANASONIC MOBILE & AUTOMOTIVE SYSTEMS CZECH ,00 665,40 10,80 41 BOSCH DIESEL ,13 652,89 10,30 42 FERONA ,11 649,48-3,20 43 STRABAG ,92 638,68 28,10 44 GLOBUS ČR ,40 629,04 8,50 45 JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY ,59 618,02 20,00 46 ČESKÁ POŠTA ,91 589,58 7,60 47 ČSOB LEASING ,06 567,77 0,50 48 ČEPS ,42 538,58 3,10 49 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ ,16 533,19 13,70 50 SKANSKA CZ ,48 530,03-1,70 20 LEDEN 2007 BIZ

21 B I Z S T O R Y POŘADÍ PODLE VÝKONNOSTI RENTABILITA TRŽEB NEJVYŠŠÍ ZISKY Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 Rentabilita tržeb (zisk/tržby) [%] Pořadí Společnost Pořadí v BIZ Zisk po zdanění [mil. Kč] [mil. EUR] Zisk [%] změna oproti roku OSINEK ,20 2 SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY 37 62,80 3 ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA 20 32,40 4 ČESKÁ SPOŘITELNA 18 31,30 5 KOMERČNÍ BANKA 22 31,00 6 PHILIP MORRIS ČR 70 26,30 7 ČEZ 4 26,10 8 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ 60 24,90 9 ČESKÝ TELECOM 12 22,20 10 OKD 10 18,10 11 VÍTKOVICE STEEL 57 17,90 12 T-MOBILE CZECH REPUBLIC 21 17,40 13 EUROTEL PRAHA 35 16,60 14 ČEPS 52 15,70 15 ZENTIVA 83 15,20 16 VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA 87 14,60 17 LUCAS VARITY 97 12,80 18 ČESKÁ POJIŠŤOVNA 8 11,60 19 SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY 90 11,00 20 PRAŽSKÁ ENERGETIKA 64 10,10 21 STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ 71 9,60 22 SPAR INVEST CZ 94 9,20 23 MITTAL STEEL OSTRAVA 5 9,20 24 CONTINENTAL TEVES CZECH REPUBLIC 80 9,10 25 SEVEROČESKÁ ENERGETIKA 86 9,00 26 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE 66 8,80 27 SEVEROMORAVSKÁ ENERGETIKA 50 8,70 28 CHEMOPETROL 17 8,40 29 SKANSKA DS 77 8,20 30 RWE TRANSGAS 3 7,40 31 SOKOLOVSKÁ UHELNÁ, PRÁVNÍ NÁSTUPCE 56 7,20 32 BOSCH DIESEL 41 7,10 33 ALLIANZ POJIŠŤOVNA 49 6,90 34 TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY 16 6,70 35 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 53 5,30 36 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 67 5,10 37 KAUČUK 74 4,90 38 BARUM CONTINENTAL 11 4,90 39 SHELL CZECH REPUBLIC 19 4,60 40 ŠKODA AUTO 1 4,10 41 MAKRO CASH & CARRY ČR 15 4,10 42 ROBERT BOSCH 93 4,10 43 ČESKÁ POŠTA 48 3,90 44 VISTEON AUTOPAL 72 3,80 45 STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC 54 3,80 46 KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA 23 3,60 47 METROSTAV 40 3,40 48 MORAVIA STEEL 7 3,30 49 SIEMENS 58 2,80 50 ČESKÁ RAFINÉRSKÁ 92 2,80 1 ČEZ , ,60 2 ČESKÁ SPOŘITELNA ,00 336,49 29,60 3 KOMERČNÍ BANKA ,00 315,39 3,00 4 ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA ,00 289,74 18,60 5 ŠKODA AUTO ,00 253,85 110,60 6 ČESKÝ TELECOM ,00 246,99 11,50 7 OKD ,88 234,02 32,90 8 RWE TRANSGAS ,41 178,19 32,00 9 T-MOBILE CZECH REPUBLIC ,88 163,66 10,80 10 MITTAL STEEL OSTRAVA ,82 160,10 44,70 11 ČESKÁ POJIŠŤOVNA ,28 160,02 11,20 12 SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY ,33 136, ,30 13 EUROTEL PRAHA ,41 131,68 36,80 14 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ ,00 116,43 14,00 15 OSINEK ,21 114,44 313,20 16 PHILIP MORRIS ČR ,00 105,26 30,80 17 VÍTKOVICE STEEL ,43 88,79 75,60 18 CHEMOPETROL ,42 85,28 45,70 19 ČEPS ,98 84,64 26,40 20 TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY ,94 71,30 19,70 21 MORAVIA STEEL ,62 61,32 14,50 22 BARUM CONTINENTAL ,67 59,77 28,20 23 ZENTIVA ,51 51,15 7,40 24 MAKRO CASH & CARRY ČR ,73 48,26 6,20 25 VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA ,38 46,94 55,00 26 SHELL CZECH REPUBLIC ,57 46,43 62,20 27 BOSCH DIESEL ,61 46,08 9,30 28 SEVEROMORAVSKÁ ENERGETIKA ,53 45,32 79,70 29 PRAŽSKÁ ENERGETIKA ,08 42,93 29,10 30 STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ ,13 38,27 54,60 31 LUCAS VARITY ,65 37,64 2,80 32 KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA ,87 32,71 93,50 33 CONTINENTAL TEVES CZECH REPUBLIC ,36 32,28 29,70 34 SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY ,82 32,06 5,20 35 SKANSKA DS ,29 30,28 217,60 36 SEVEROČESKÁ ENERGETIKA ,69 30,05 7,00 37 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE ,48 29,25 17,00 38 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ ,14 28,24 30,60 39 SPAR INVEST CZ ,48 24,60 307,20 40 METROSTAV ,59 24,26 54,70 41 ČESKÁ POŠTA ,85 22,99 50,00 42 ALLIANZ POJIŠŤOVNA ,85 21,89 2,10 43 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ ,99 20,79 72,60 44 FOXCONN CZ 6 590,52 20,36 557,50 45 AGIP ČESKÁ REPUBLIKA ,74 20,33 20,30 46 UNIPETROL RAFINÉRIE 2 579,52 19,98 45,40 47 STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC ,83 19,78 9,80 48 SOKOLOVSKÁ UHELNÁ, PRÁVNÍ NÁSTUPCE ,30 18,39 49 KAUČUK ,21 17,66 90,10 50 AGROFERT HOLDING ,99 16,24 31,70 LEDEN 2007 BIZ 21

22 S T O R Y B I Z POŘADÍ PODLE VÝKONNOSTI NEJVYŠŠÍ NÁRŮST ZISKU Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 Zisky [%] změna oproti roku Zisk po zdanění 1 SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY , ,33 136,51 2 ČESKÁ RAFINÉRSKÁ ,90 257,00 8,86 3 FOXCONN CZ 6 557,50 590,52 20,36 4 OSINEK , ,21 114,44 5 SPAR INVEST CZ ,20 713,48 24,60 6 VYSOKÉ PECE OSTRAVA ,40 451,54 15,57 7 SKANSKA DS ,60 878,29 30,28 8 ČEPRO ,60 21,73 0,75 9 GECO TABAK ,80 182,53 6,29 10 ARAL ČR ,60 1,97 0,07 11 ŠKODA AUTO 1 110, ,00 253,85 12 KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA 23 93,50 948,87 32,71 13 KAUČUK 74 90,10 512,21 17,66 14 SETUZA 62 87,90 84,77 2,92 15 SEVEROMORAVSKÁ ENERGETIKA 50 79, ,53 45,32 16 VÍTKOVICE STEEL 57 75, ,43 88,79 17 GLOBUS ČR 45 74,20 164,11 5,66 18 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 67 72,60 602,99 20,79 19 SHELL CZECH REPUBLIC 19 62, ,57 46,43 20 VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA 87 55, ,38 46,94 21 METROSTAV 40 54,70 703,59 24,26 22 STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ 71 54, ,13 38,27 23 VALEO AUTOKLIMATIZACE 78 54,20 40,01 1,38 24 ČESKÁ POŠTA 48 50,00 666,85 22,99 25 CHEMOPETROL 17 45, ,42 85,28 26 PENNY MARKET 59 45,10 319,48 11,01 27 DOPRAVNÍ PODNIK HL.M. PRAHY 63 42,90 409,80 14,13 28 ČEZ 4 42, ,00 608,00 29 JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY 46 36,00 0,49 0,02 30 OKD 10 32, ,88 234,02 31 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 53 30,60 819,14 28,24 32 ČESKÁ SPOŘITELNA 18 29, ,00 336,49 33 PRAŽSKÁ ENERGETIKA 64 29, ,08 42,93 34 SLOVNAFT ČESKÁ REPUBLIKA 30 28,70 116,64 4,02 35 BARUM CONTINENTAL 11 28, ,67 59,77 36 CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY 55 27,80 267,32 9,22 37 ČEPS 52 26, ,98 84,64 38 VISTEON - AUTOPAL 72 20,00 423,19 14,59 39 ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA 20 18, ,00 289,74 40 METALIMEX 14 17,50 461,27 15,90 41 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE 66 17,00 848,48 29,25 42 PHARMOS 79 14,60 42,14 1,45 43 MORAVIA STEEL 7 14, ,62 61,32 44 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ 60 14, ,00 116,43 45 ALLIANCE UNICHEM CZ 88 11,80 67,85 2,34 46 ČESKÁ POJIŠŤOVNA 8 11, ,28 160,02 47 T-MOBILE CZECH REPUBLIC 21 10, ,88 163,66 48 STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC 54 9,80 573,83 19,78 49 ZENTIVA 83 7, ,51 51,15 50 MAKRO CASH & CARRY ČR 15 6, ,73 48,26 [mil. Kč] [mil. EUR] NEJVĚTŠÍ ZAMĚSTNAVATELÉ Pořadí Společnost Pořadí v BIZ Počet zaměstnanců 1 ČESKÉ DRÁHY ČESKÁ POŠTA ŠKODA AUTO OKD AHOLD CZECH REPUBLIC DOPRAVNÍ PODNIK HL.M. PRAHY ČESKÁ SPOŘITELNA MITTAL STEEL OSTRAVA TESCO STORES ČR ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA ČESKÝ TELECOM KOMERČNÍ BANKA ČEZ BOSCH DIESEL ČESKÁ POJIŠŤOVNA TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY GLOBUS ČR ČESKÉ AEROLINIE SOKOLOVSKÁ UHELNÁ, PRÁVNÍ NÁSTUPCE VISTEON AUTOPAL BARUM CONTINENTAL KAUFLAND ČESKÁ REPUBLIKA KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY MAKRO CASH & CARRY ČR METROSTAV SPAR INVEST CZ CARREFOUR ČESKÁ REPUBLIKA DELVITA PENNY MARKET PLZEŇSKÝ PRAZDROJ PANASONIC AVC NETWORKS CZECH T-MOBILE CZECH REPUBLIC CHEMOPETROL EUROTEL PRAHA MITAS STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC SIEMENS VDO AUTOMOTIVE SKANSKA DS FOXCONN CZ SKANSKA CZ STRABAG SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY PLUS DISCOUNT ROBERT BOSCH OSKAR MOBIL VÍTKOVICE STEEL LIDL ČESKÁ REPUBLIKA FERONA PHILIP MORRIS ČR LEDEN 2007 BIZ

23 B I Z S T O R Y POŘADÍ PODLE VÝKONNOSTI RENTABILITA VÝNOSŮ RENTABILITA AKTIV Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 Rentabilita výnosů (zisk/výnosy) [%] Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 Rentabilita aktiv (zisk/aktiva) [%] 1 OSINEK 85 33,40 2 KOMERČNÍ BANKA 22 31,00 3 ČESKÁ SPOŘITELNA 18 30,90 4 ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA 20 27,90 5 PHILIP MORRIS ČR 70 26,20 6 ČEZ 4 26,10 7 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ 60 24,40 8 ČESKÝ TELECOM 12 18,20 9 SPRÁVA ŽELEZNIČNÍ DOPRAVNÍ CESTY 37 17,90 10 VÍTKOVICE STEEL 57 17,20 11 OKD 10 16,30 12 EUROTEL PRAHA 35 16,20 13 T-MOBILE CZECH REPUBLIC 21 15,90 14 ČEPS 52 15,40 15 ZENTIVA 83 14,40 16 VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA 87 14,00 17 LUCAS VARITY 97 12,30 18 PRAŽSKÁ ENERGETIKA 64 9,90 19 SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY 90 9,80 20 STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ 71 9,60 21 ČESKÁ POJIŠŤOVNA 8 9,30 22 CONTINENTAL TEVES CZECH REPUBLIC 80 8,80 23 SEVEROČESKÁ ENERGETIKA 86 8,80 24 SEVEROMORAVSKÁ ENERGETIKA 50 8,20 25 MITTAL STEEL OSTRAVA 5 8,10 26 SKANSKA DS 77 7,80 27 SPAR INVEST CZ 94 7,60 28 CHEMOPETROL 17 7,50 29 RWE TRANSGAS 3 7,30 30 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE 66 7,00 31 BOSCH DIESEL 41 6,60 32 TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY 16 6,20 33 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 53 5,30 34 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 67 5,00 35 KAUČUK 74 4,50 36 BARUM CONTINENTAL 11 4,40 37 SHELL CZECH REPUBLIC 19 4,30 38 MAKRO CASH & CARRY ČR 15 4,10 39 ŠKODA AUTO 1 4,00 40 ROBERT BOSCH 93 3,80 41 ALLIANZ POJIŠŤOVNA 49 3,80 42 ČESKÁ POŠTA 48 3,80 43 STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC 54 3,70 44 VISTEON AUTOPAL 72 3,70 45 SOKOLOVSKÁ UHELNÁ, PRÁVNÍ NÁSTUPCE 56 3,50 46 METROSTAV 40 3,30 47 KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA 23 3,30 48 MORAVIA STEEL 7 3,30 49 ČESKÁ RAFINÉRSKÁ 92 2,70 50 SIEMENS 58 2,40 1 SPAR INVEST CZ 94 49,10 2 SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY 90 30,00 3 VÍTKOVICE STEEL 57 27,00 4 PHILIP MORRIS ČR 70 21,90 5 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ 60 21,00 6 ZENTIVA 83 20,10 7 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE 66 19,50 8 SHELL CZECH REPUBLIC 19 16,10 9 OSINEK 85 16,10 10 VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA 87 15,60 11 MORAVIA STEEL 7 15,20 12 GECO TABAK 91 14,90 13 LUCAS VARITY 97 13,90 14 CONTINENTAL TEVES CZECH REPUBLIC 80 13,50 15 SKANSKA DS 77 13,50 16 T-MOBILE CZECH REPUBLIC 21 13,00 17 STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ 71 12,90 18 EUROTEL PRAHA 35 12,50 19 MAKRO CASH & CARRY ČR 15 12,20 20 ČEPS 52 11,40 21 OKD 10 10,90 22 COAL ENERGY 99 10,70 23 RWE TRANSGAS 3 10,30 24 CHEMOPETROL 17 10,30 25 SEVEROČESKÁ ENERGETIKA 86 10,00 26 AGIP ČESKÁ REPUBLIKA 31 9,90 27 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 53 9,80 28 CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY 55 9,80 29 PRAŽSKÁ ENERGETIKA 64 9,70 30 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 67 9,60 31 TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY 16 9,60 32 ROBERT BOSCH 93 9,50 33 SIEMENS 58 9,00 34 MITTAL STEEL OSTRAVA 5 9,00 35 ŠKODA AUTO 1 8,80 36 METALIMEX 14 8,60 37 BARUM CONTINENTAL 11 8,20 38 SEVEROMORAVSKÁ ENERGETIKA 50 8,00 39 PENNY MARKET 59 7,80 40 STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC 54 7,60 41 VISTEON AUTOPAL 72 6,80 42 FIC CZ 36 6,80 43 BOSCH DIESEL 41 6,70 44 ČESKÝ TELECOM 12 6,60 45 ČEZ 4 6,40 46 METROSTAV 40 6,20 47 ED SYSTEM CZECH 82 5,80 48 KAUČUK 74 5,70 49 VYSOKÉ PECE OSTRAVA 26 5,60 50 CONOCOPHILLIPS CZECH REPUBLIC 39 5,60 LEDEN 2007 BIZ 23

24 S T O R Y B I Z POŘADÍ PODLE VÝKONNOSTI RENTABILITA VLASTNÍHO KAPITÁLU OBRAT AKTIV Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 Rentabilita VK (zisk/vlastní kapitál) [%] 1 COAL ENERGY 99 63,00 2 FOXCONN CZ 6 59,60 3 SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY 90 59,10 4 GECO TABAK 91 50,20 5 SPAR INVEST CZ 94 49,40 6 ALLIANZ POJIŠŤOVNA 49 48,10 7 CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY 55 47,40 8 FIC CZ 36 45,00 9 ZENTIVA 83 41,90 10 MORAVIA STEEL 7 41,80 11 UNIPETROL RAFINÉRIE 2 41,20 12 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE 66 39,60 13 VÍTKOVICE STEEL 57 39,20 14 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ 60 35,80 15 CONOCOPHILLIPS CZECH REPUBLIC 39 35,60 16 KOOPERATIVA, POJIŠŤOVNA 23 33,90 17 SKANSKA DS 77 33,70 18 SHELL CZECH REPUBLIC 19 31,60 19 PHILIP MORRIS ČR 70 31,40 20 SIEMENS 58 29,30 21 IMPORT VOLKSWAGEN GROUP 73 28,30 22 MAKRO CASH & CARRY ČR 15 27,30 23 ED SYSTEM CZECH 82 26,20 24 METROSTAV 40 24,80 25 AGIP ČESKÁ REPUBLIKA 31 24,40 26 ČESKÁ SPOŘITELNA 18 23,30 27 ČESKÁ POJIŠŤOVNA 8 22,20 28 METALIMEX 14 22,00 29 STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC 54 19,60 30 ČESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA 20 19,60 31 LUCAS VARITY 97 18,80 32 KOMERČNÍ BANKA 22 18,20 33 CONTINENTAL TEVES CZECH REPUBLIC 80 18,10 34 T-MOBILE CZECH REPUBLIC 21 17,90 35 CHEMOPETROL 17 17,90 36 VYSOKÉ PECE OSTRAVA 26 17,60 37 OSINEK 85 17,20 38 EUROTEL PRAHA 35 17,00 39 VÝCHODOČESKÁ ENERGETIKA 87 16,80 40 CAC LEASING 61 16,80 41 ALLIANCE UNICHEM CZ 88 16,20 42 PENNY MARKET 59 16,20 43 ŠKODA AUTO 1 15,80 44 MITTAL STEEL OSTRAVA 5 15,70 45 ČEPS 52 14,90 46 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 53 14,70 47 TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY 16 14,20 48 STŘEDOČESKÁ ENERGETICKÁ 71 14,10 49 OKD 10 14,00 50 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 67 13,20 Pořadí Společnost Pořadí v BIZ 100 Obrat aktiv (tržby/aktiva) 1 FIC CZ 36 8,62 2 COAL ENERGY 99 8,53 3 SLOVNAFT ČESKÁ REPUBLIKA 30 8,05 4 GECO TABAK 91 7,61 5 COOP CENTRUM 95 7,27 6 UNIPETROL RAFINÉRIE 2 6,14 7 ED SYSTEM CZECH 82 6,02 8 METALIMEX 14 5,84 9 FORD MOTOR COMPANY 75 5,70 10 CCS ČESKÁ SPOLEČNOST PRO PLATEBNÍ KARTY 55 5,53 11 SPAR INVEST CZ 94 5,31 12 OMV ČESKÁ REPUBLIKA 29 5,16 13 GLOBUS ČR 45 5,09 14 CONOCOPHILLIPS CZECH REPUBLIC 39 4,70 15 MORAVIA STEEL 7 4,57 16 PANASONIC AVC NETWORKS CZECH 25 4,05 17 AGIP ČESKÁ REPUBLIKA 31 4,01 18 FOXCONN CZ 6 3,88 19 PLUS DISCOUNT 65 3,66 20 KAUFLAND ČESKÁ REPUBLIKA 32 3,64 21 SHELL CZECH REPUBLIC 19 3,49 22 PANASONIC MOBILE & AUTOMOTIVE SYSTEMS CZECH 42 3,46 23 PENNY MARKET 59 3,43 24 MAG MEDIA ,42 25 IMPORT VOLKSWAGEN GROUP 73 3,30 26 SIEMENS 58 3,20 27 VYSOKÉ PECE OSTRAVA 26 3,15 28 ARAL ČR 84 3,09 29 MAKRO CASH & CARRY ČR 15 2,99 30 ALLIANCE UNICHEM CZ 88 2,99 31 SIEMENS AUTOMOBILOVÉ SYSTÉMY 90 2,72 32 PHARMOS 79 2,71 33 AGROFERT HOLDING 27 2,67 34 PHOENIX LÉKÁRENSKÝ VELKOOBCHOD 33 2,65 35 AHOLD CZECH REPUBLIC 13 2,50 36 PARAMO 81 2,50 37 ROBERT BOSCH 93 2,35 38 SIEMENS VDO AUTOMOTIVE 66 2,21 39 ŠKODA AUTO 1 2,12 40 FERONA 43 2,01 41 STAVBY SILNIC A ŽELEZNIC 54 1,99 42 VALEO AUTOKLIMATIZACE 78 1,95 43 SEVEROMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 67 1,90 44 JIHOMORAVSKÁ PLYNÁRENSKÁ 53 1,86 45 METROSTAV 40 1,83 46 ČESKÉ AEROLINIE 34 1,79 47 VISTEON AUTOPAL 72 1,79 48 JOHNSON CONTROLS AUTOMOBILOVÉ SOUČÁSTKY 46 1,79 49 ČEPRO 24 1,76 50 SETUZA 62 1,71 24 LEDEN 2007 BIZ

25 KOMERČNÍ PREZENTACE Ušetříte jinde, než čekáte Hlasové služby NEOVOICE na bázi Voice over ATM nenabízejí svým zákazníkům úsporu paušálů, nikde nenajdete ani zmínku o korunách a haléřích za volání do vybraných destinací a podobné falešné soby. Koupí si někdo dnes takovou službu? S novou generací telefonních služeb NEOVOI- CE NextGeneration se poskytovatel BroadNet Czech a.s. obrací zejména na větší firmy. Úspory nákladů jdou ruku v ruce s úsporou investic. Na rozdíl od neustálého snižování cen hovorů na této úspoře profituje i poskytovatel služby. Většina poskytovatelů služeb VoIP, či chceteli alternativních operátorů, víří již několik let trh telekomunikačních služeb nabídkami levných hovorů do zahraničí, voláním zdarma vybraným uživatelům a podobně. Masový přechod na tyto služby se zatím nedostavil. Kromě nadšenců, kteří si opravdu telefonují přes internet, si technologie VoIP hledá cestu do firemní komunikace jen těžko. Podle společnosti BroadNet je za tímto neúspěchem nízká kvalita nabízené služby i slabé provozní garance, které odrazují firmy od používání těchto služeb. Právě BroadNet, dceřiná společnost amerického Comcastu, postavila svoji nabídku hlasových služeb na těchto dvou bodech kvalitě a garanci. Tomu se musí přizpůsobit i konektivita zákazníků, rychlé ADSL v tomto případě nestačí. Proto BroadNet upřednostňuje pevné digitální okruhy s garantovanou kapacitou nebo bezdrátové technologie FWA chráněných licencovaných pásem 26 a 28 GHz. To je základem pro poskytování garantovaných služeb od kvalitního přístupu k internetu, přes rozsáhlé privátní datové sítě, až po komplexní hlasové služby. BroadNet v pozici operátora musel vyřešit u zákazníků i problém stávajícího hardware. Nezačal je nutit, aby se původních ústředen zbavili dosud používané služby založené na ISDN či analogové telefonii začal podporovat. Zákazníci tak mohou připojit standardní pobočkové ústředny či přímo i telefonní přístroje. Do služeb patří také telefonování přes internet, založené na otevřeném standardu, kde telefonující není vázán typem připojení či lokalitou. Tato služba je však vzhledem k omezeným funkcím vhodná pro SOHO segment. Klíčovou novinkou, na kterou BroadNet sází, je NEOVOICE NextGeneration. Standardní podnikové řešení spočívá v pořízení lokální ústředny, to je investice s mnohdy složitým rozhodovacím procesem z pohledu budoucího rozvoje firmy, říká Roman Fůra, obchodní ředitel BroadNetu. Takové řešení nutí firmu odhadnout množství uživatelů, požadavky na služby a jejich vývoj v dalším období. To přináší výraznou pořizovací investici doprovázenou nemalými náklady v čase náklady spojené se správou a servisem ústředny, s licenční politikou nadstandardních služeb a v neposlední řadě s potenciálními limity pro rozšiřování kapacit či funkcí. BroadNet nabízí jinou, podstatně zajímavější alternativu, založenou na spojení telefonních přístrojů se vzdálenou virtuální ústřednou. Díky tomu nabízí segmentu B2B ekonomicky velmi výhodnou variantu současně s funkcemi výrazně převyšujícími možnosti lokální ústředny. V prvé řadě odpadá nemalá investice do samotné ústředny včetně ztrát spojených s nesprávným rozhodnutím o kapacitě či funkcionalitě. Virtuální ústředna je k dispozici se všemi svými možnostmi a v podstatě s neomezenou kapacitou. Zákazník rovněž neplatí paušální poplatky či licence podle množství uživatelů či určitých funkcí, ani poplatky za správu či servis. Firma tak platí jen za hovorné mimo prostor své virtuální ústředny. Jak lze u takovéto služby garantovat provozuschopnost a kvalitu? To dovoluje výjimečný přístup BroadNetu v technologické oblasti. Hlasové služby primárně využívají vlastní přístupovou síť FWA v kombinaci s přenosovým prostředím ATM, na kterém vytváří oddělené a nezávislé okruhy. Toto stabilní a garantované přenosové prostředí s garantovanou základní úrovní SLA 99,9 % zajišťuje ustálené podmínky pro komunikaci se vzdálenou virtuální ústřednou. Férový přístup k zákazníkům dokumentuje i možnost zálohování tras přes sítě dalších providerů. Pro samotné uživatele se v tomto případě telefonní přístroj stává terminálem. Pokud jsou zaváděny nové funkce, jsou ihned k dispozici a telefonní přístroj není třeba měnit či provádět upgrade. Uživatel není díky tomu ani vázán na svůj konkrétní přístroj, ale může se, podobně jako u počítače, přihlásit na libovolném přístroji, a to včetně přístrojů například na pobočce. Právě ochrana investic a poskytnutí provozních garancí společností BroadNet se setkává se zájmem zákazníků na českém trhu i v mezinárodních projektech. Mezi ně patří i projekt pro významného evropského investora a developera, společnost ORCO Property Group, kde je mimo hlasových služeb nové generace implementováno řešení pro garantovanou datovou komunikaci a videokonference. O perspektivě této cesty je BroadNet přesvědčen. Nová alternativa telefonních služeb NEOVOICE výrazně přispěla k výsledkům v letošním rekordním roce, kdy firma předpokládá meziroční nárůst obratu o téměř o 40 % v porovnání s minulým rokem. Roman Fůra, BroadNet Czech a.s., Ředitel pro obchod, marketing a rozvoj podnikání

26 ARCHIV ŠKODA AUTO Škoda Auto Spojíte-li český důvtip a kreativitu s německou precizností a smyslem pro zodpovědnost, bájný Fénix povstane z popela Letos do konce listopadu vyrobila Škoda Auto pět milionů vozů. Žebříček největších českých firem BIZ 100 vede se 100miliardovým náskokem před číslem dvě společností Unipetrol Rafinérie. Nový podnik je sebevědomý a ambiciózní. Za maximální strop mladoboleslavské kapacity přitom před deseti lety vedení automobilky považovalo 340 tisíc vozů. LENKA TICHÁ

27 Š K O D A A U T O P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M První léta po spojení s německou automobilkou Volkswagen charakterizuje silná investiční činnost, investice v té době činily zhruba 13 % z výnosů. Firma je ve ztrátě, ze které se poprvé dostává v roce V této době se zvyšuje výrobní kapacita na 250 tisíc automobilů ročně. Zlepšující se hospodářské výsledky automobilka přičítá úspěšnému přijetí nového vozu Felicia a restrukturalizaci. Velkou zásluhu na tom, že se Škodovka dokázala po pěti letech od transformace v akciovou společnost Škoda (Škoda Mladá Boleslav) dostat do černých čísel, má bezesporu tehdejší předseda představenstva Ludvík Kalma, který zahynul při autonehodě v listopadu 1996 v novém modelu své firmy Octavii. Frank Farsky měl jako ředitel marketingového oddělení v letech za úkol postavit značku Škoda na nohy Muži první hodiny Představenstvo automobilky Škoda tehdy uvedlo, že Kalma patřil k vrcholovému týmu mužů první hodiny, kteří začali systematicky a koncepčně budovat Škodu v rámci koncernu Volkswagen. K těm dalším patřili například Frank Farsky, který stál v čele nově vzniklého marketingového oddělení, Jiří Hrabovský, který působil v čele firemní komunikace a v roli tiskového mluvčího, ale i ti na méně exponovaných pozicích, jako je Jindřich Zlámal, vedoucí výroby dílů. Díky nim a ještě mnoha dalším se Škoda vrátila na světové trhy a dařilo se jí smývat nelichotivý punc auta odněkud z Východu. Tím definitivně přestala být v minulém roce, kdy prodala více větších a dražších vozů Octavií a Superbů než levnějších malých Fabií. Velká neznámá Spojení Škody a Volkswagenu vyvolávalo smíšené pocity; vzbuzovalo obavy i velká očekávání. Setkaly se dva renomované podniky, které v daných národních ekonomikách zaujímaly vedoucí postavení. Škodovka jako třetí nejstarší výrobce automobilů na světě byla známá (i když neblaze) nejen v Evropě. Dodávala v té době zhruba 170 tisíc vozů do asi 27 zemí, především zemí východního bloku. Za značkou Volkswagen stál mezinárodní koncern rovněž s dlouhou tradicí v automobilovém průmyslu. Frank Farsky vyjednával jako zástupce Volkswagenu s československou vládou a se Škodovkou podmínky vstupu předtím, než se uskutečnil sňatek obou podniků. Jako člen koncernového týmu mapoval v automobilce situaci během prvních jednání. Byl jsem přesvědčen, že tato investice má potenciál, přestože Škoda Auto byla v té době výrobním závodem orientovaným dovnitř, neměla obchodní nebo marketingovou strategii, byla to nahá tovární mentalita, tvrdí Frank Farsky, který dnes vede českou pobočku Renault Trucks. Zpráva o stavu Škodovky měla však dost pozitivních bodů a to, co mohla firma nabídnout, zdaleka nebyla pouze levná pracovní síla. Byla to také kvalifikovaná pracovní síla, schopnost kreativně myslet, improvizovat, dlouhá tradice výroby a zlaté české ručičky. Věděli jsme, že pracovní síla nebude levná donekonečna, uvádí Frank Farsky a dodává: Řekli jsme, že v časovém horizontu deseti let má Škodovka potenciál vyrobit 350 až 400 tisíc vozů a dodávat je do 45 zemí. Co očekávali ostatní účastníci sňatku? Československá vláda chtěla ze společného podniku vyždímat, co se dalo, politickou slávu a stabilitu. Myslím, že všichni podcenili význam a dopad této spolupráce na české hospodářství. Nečekali, že automobilka bude mít deset let po sametové revoluci tak obrovský vliv, konstatuje Frank Farsky. Lidé u výrobních linek se obávali o budoucí vývoj firmy, pochybovali o spolehlivosti německých závazků, o tom, zda nedojde k rozbití českého podniku a degradování Škody na pouhou dílnu a dodavatele koncernu Volkswagen. Německá strana zase trochu podcenila možnosti českého personálu. Nečekala, že v socialistické fabrice najde lidi schopné myslet i na celosvětové úrovni. Pole neorané Po realizaci joint venture mě vedení Volkswagenu povolalo, abych dokázal, že to, co jsem ve zprávě pro dozorčí radu napsal, lze realizovat, vysvětluje Frank Farsky. V automobilce měl jako ředitel marketingového oddělení v letech za úkol postavit značku na nohy. Bylo to pole neorané, protože marketing v té době neexistoval. Oddělení jsem začal budovat se dvěma lidmi, a když jsem odcházel, tak jich tam pracovalo 67 a každý věděl, jak se má plánovat produkt, objem, jak se dívat na konkurenci z hlediska cen, dodává Frank Farsky. Rozdělil jsem svou práci do tří oblastí košů. Jeden trh představovalo Československo, kde byla Škodovka nutné zlo a bylo potřeba obrátit vnímání značky, aby byla dobrá, vážená a žádaná. Druhý koš představovala západní Evropa, kde měla značka velmi špatnou pověst. Do třetího koše patřily neznámé trhy, na nichž se měla firma teprve etablovat, vysvětluje Frank Farsky. Náklady na propagaci ješ- Když jedeme v minutovém taktu, tak půlhodinová přestávka znamená 30 kusů. A každý kus je dobrý Vývoj produkce Vývoj tržeb * ŘÁDNÉ ÚČETNICTVÍ BYLO VEDENO AŽ OD DUBNA 1991, PO SPOJENÍ S KONCERNEM VW * [V KS] [MIL. KČ] LEDEN 2007 BIZ 27

28 LENKA TICHÁ P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M Š K O D A A U T O Každý den sjede z montážního pásu v mladoboleslavském závodě 860 Octavií. Právě Octavia je pro statisíce Němců a Britů synonymem proměny české značky tě dnes nejsou veřejným údajem. Na české poměry to bylo hodně, ale jen zlomek rozpočtu, se kterým pracovala na podobných projektech konkurence. Za málo peněz hodně muziky. V první řadě šlo o kvalitu, přitažlivost a spolehlivost produktu, k tomu se připojila dealerská síť, cenová politika a pak teprve komunikace, propagace a sponzoring. Všechny prvky musely být vzájemně provázány, aby dosáhly svého cíle, vysvětluje Frank Farsky. Starou dealerskou síť nahradila nová, která vycházela z metodiky reagující na požadavky zákazníků. Cenová politika byla sladěna s konkurencí na rozdíl od dřívější centrálně určované, která byla vzdálená tržní realitě. Vývoj nových produktů Ačkoli výroba převodovek nebyla při spojení obou firem v kurzu, protože výroba agregátů stojí vždy trochu v pozadí, vznikla v roce 2001 nová montážní hala na výrobu motorů a převodovek. Je složité dělat výrobek, po kterém chcete, aby o něm člověk vůbec nevěděl, konstatuje vedoucí výroby dílů Škoda Auto Jindřich Zlámal. Do té doby vůbec největší dílčí investiční projekt automobilky měl hodnotu 17 miliard korun. Výrobní kolektiv převodovek čítá dnes asi 650 stálých zaměstnanců. Denně se v mladoboleslavském závodě vyrobí 2 tisíce kusů převodovek, v 70. letech to bylo kolem tisícovky (přičemž se vyrábělo asi 250 tisíc aut ročně) a na jejich výrobě pracoval zhruba dvojnásobný počet zaměstnanců. Kapacity se využívají na maximum provoz je třísměnný nebo nepřetržitý, přičemž se pokrývají i přestávky. Když jedeme v minutovém taktu, tak půlhodinová přestávka znamená 30 kusů. A každý kus je dobrý, dodává Jindřich Zlámal. Málokdo dnes používá výraz fištrón, tento 60letý veterán ano. Pamatuje dobu, kdy novým vozem Škodovky byla embéčka. Začínal jako řadový dělník a během čtyřiceti let postupně prošel jednotlivými funkcemi od plánovače přes směnového mistra Jiří Hrabovský pokládá období strávené v čele firemní komunikace Škoda Auto za krásnou kapitolu své kariéry až na současnou pozici. Novou převodovku, která byla zkonstruována v roce 2000, dokázal smontovat sám. Investice do nové převodovky přinesla velký posun v kvalitě, nové technologie mají mnohem větší výkonnost než dříve. Konečný produkt je společným dílem projektantů, konstruktérů, ale i lidí z výroby. Vývoj byl německý, ale měli jsme možnost ovlivnit ho po projekční stránce. Měli jsme zkušenosti a věděli jsme, jak výrobu zlepšit. Výrobní zařízení jsme se snažili získat od co nejmenšího počtu dodavatelů. Unifikovaly se řídicí systémy na strojích, což umožňuje snadnější zapracování personálu, méně náročnou údržbu a minimální náklady při opravách. Od začátku výroby nové převodovky se produktivita zvýšila o 25 %, vysvětluje Jindřich Zlámal. Bolestivé změny Zpočátku byl majoritním akcionářem (70 %) stát, manažerská zodpovědnost byla plně v rukou Volkswagenu, což byla jedna z podmínek koncernu. V prvních letech po spojení do Škodovky nastoupilo obratem asi 250 manažerů z Volkswagenu a koncern převzal řízení. Organizační změny se přizpůsobily modelu, který se osvědčil v centrále ve Volfsburgu plochý systém řízení, v němž každý člen představenstva zodpovídá za určitou oblast a jemu jsou podřízeni vedoucí oddělení. Pro předávání manažerského knowhow byly zavedeny tandemy, to znamená, že 28 LEDEN 2007 BIZ

29 Š K O D A A U T O P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M vedoucí funkce byla obsazena vždy českým a německým manažerem. Německý partner v tandemu má podle tohoto konceptu působit jako poradce a opora (jako kouč) českého manažera a pomáhat při zvládání nových požadavků. Partneři se mění po třech letech. Učili jsme se navzájem. Museli jsme si zvykat na odlišnou mentalitu, jiný způsob řízení, získat si jejich důvěru. My jsme do toho vložili český fištrón, zájem, nasazení, flexibilitu. Němečtí kolegové zase přinesli preciznost, systematičnost, smysl pro pořádek a odpovědnost. Velice rychle jsme německé manažery přesvědčili o schopnostech celého kolektivu, jak řídícího, tak výrobního, a tím jsme je získali na svou stranu, popisuje česko-německé vztahy Jindřich Zlámal. Nové pojetí organizace výroby zvýšilo nároky kladené na zaměstnance. Vycházelo z modelu fraktální továrny, kdy se jednotlivá oddělení začínají chovat jako podnik uvnitř podniku. Německý management se snažil skoncovat se starou škodováckou mentalitou. Museli jsme změnit myšlení lidí, ať to byli vedoucí, nebo dělníci pracující na linkách. V minulém režimu byla kvantita povýšená nad kvalitu. Najednou tu byl zákaznický princip, učili jsme se chovat zákaznicky mezi sebou, tak, že jedno oddělení je pro druhé klientem, přibližuje nový způsob spolupráce Jindřich Zlámal. Na řídicí úrovni docházelo k mnohem radikálnějším a bolestivějším změnám. Stávající vedoucí museli projít assessment centry, což je speciální diagnostická metoda výběru pracovníků, zaměřená hlavně na manažerské nebo obchodní pozice. Účastníci jsou hodnoceni v konkrétních situacích, které simulují reálné problémy rozhodují se, vytvářejí tým nebo vzájemně komunikují. Nové požadavky se dost lišily od toho, na co jsme byli za minulého režimu zvyklí. Třetina mistrů assessmentem neprošla, další třetina byla způsobilá, ale vyžadovala intenzivní doškolení, a jenom třetina splňovala požadavky stanovené německými partnery. Museli jsme hledat nové mistry, investovat do nich, najít nové formy školení, věnovat se talentům a hlavně lidi motivovat k podnikatelskému myšlení. Každý mistr je v podstatě podnikatel, vysvětluje Jindřich Zlámal. Vedoucí výroby dílů Škoda Auto Jindřich Zlámal tvrdí, že není vůbec jednoduché dělat výrobek, po kterém chcete, aby o něm člověk vůbec nevěděl Jiří Hrabovský, který dnes pracuje v agentuře Ewing PR, líčí, jak Volkswagen zaváděl do Škodovky zlepšovatelské hnutí, s nímž revoluce zatočila jako s komunistickým přežitkem. Byla to obrovská legrace. Když přišli Němci, ptali se, kdo má na starosti zlepšováky a kde jsou nástěnky s portréty nejlepších zaměstnanců. Mnohočlenný tým pak do automobilky pracně zaváděl něco, co tam za socialismu bylo samozřejmé, jenom tomu dávali nový obsah a nový smysl. K dobře organizované interní komunikaci to patří. Portréty nejlepších zaměstnanců dnes v závodu v Mladé Boleslavi nenajdete, ale zlepšovatelské hnutí funguje, každý zaměstnanec podává v průměru tři zlepšovací návrhy ročně. Podle Jindřicha Zlámala to není jen formální záležitost, zlepšováky pro zlepšováky. Realizuje se 96 % návrhů. Letos jsme díky zlepšovacím návrhům ušetřili 30 milionů korun na nákladech. Není to otázka jenom několika koumáků, z celého výrobního kolektivu převodovek chceme zapojit 75 % lidí. Klíčové hodnoty Ve stávající modelové řadě Favorit byla provedena řada technických, vizuálních a estetických změn. První kladné ohlasy přišly za tři roky z Anglie, pak z Německa, dodává Frank Farsky. Na technická vylepšení navázala vtipná reklama a sponzoring viditelný i v zahraničí. Možná si budete pamatovat televizní reklamu, v níž známý herec pobíhá kolem Favoritu a lepí na něj vlaječky: tady a tady, celkem 548 zlepšení. Zároveň už byl netrpělivě očekáván nový model, který byl na trh uveden v roce 1994 Felicia. Spolu s rostoucí kvalitou vozů pomalu ustávalo vtipkování na účet Škodovek v zahraničí. Vtipy typu Víte, proč má Škodovka vyhřívané zadní okno? Aby vám v zi- INZERCE HLAS. DATA. INTERNET. PROFESIONÁLNĚ. NEOVOICE NOVÁ GENERACE HLASOVÝCH SLUŽEB Digitální či analogové telefonování vám nabídne mnoho operátorů. Kolik z nich vám však nabídne nový standard VOICE over ATM? Garantované a profesionální řešení propojení vašich poboček? Spolehlivý širokopásmový přístup do Internetu? Společnost BroadNet Czech a.s. nabízí komplexní a cenově výhodné telekomunikační služby prostřednictvím unikátního spojení prostředí ATM a technologie FWA 26 GHz a 28 GHz, čímž si může dovolit garanci dostupnosti služeb na 99,9% jako standard Nová generace telekomunikačních služeb pod obchodním názvem NEOVOICE, NEOTOUCH a NEOiNET je charakteristická těmito vlastnostmi: garance, profesionalita a flexibilita. Informujte se na konkrétní výhody, cenové podmínky a reference.

30 P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M Š K O D A A U T O mě nemrzly ruce, už dnes téměř upadly v zapomnění. Oddělení komunikace muselo zapracovat na tvorbě image. Jak vypráví Jiří Hrabovský, který stál v letech v čele firemní komunikace, vtipkování bylo ostře sledováno: Angažovali jsme v Británii malou armádu studentů, kteří sledovali rozhlas a televizi a vždy, když zaznamenali celooborové recese zvyšovat výrobu a odbyt jako Škoda Auto počet vyrobených vozů dosáhl 265 tisíc. Automobilka se stala největším českým podnikem a nejvýznamnějším českým exportérem export vozů s okřídleným šípem představoval 7 % celkového českého exportu. V roce 1996 firma vyvážela do 66 zemí světa, na export šly dvě třetiny produkce. Třetina z toho se prodala v západní Evropě nejvíce v Německu a Velké Británii a na Slovensku. Ke slibným trhům patřilo Rusko, Čína a Indie. Pod vedením Vratislava Kulhánka se nabídka firmy postupně rozšířila o další dvě modelové řady Fabii, nástupce Felicie, a luxusní limuzínu Superb Ludvík Kalma se jako předseda představenstva do velké míry podílel na myšlence zahájení výroby vozu střední třídy Octavie, která se začala prodávat v listopadu Její premiéra na pařížském autosalonu v říjnu 1996 předčila očekávání a Octavia se stala historicky prvním českým vozem, který se dostal do V klinických studiích, které předcházely uvedení nového modelu na trh a které mapovali názor veřejnosti, považovala velká část účastníků průzkumu tuto novinku za nový model BMW nebo Volva. Podle Jiřího Hrabovského to znamenalo, že jdou správnou cestou: Na ta srovnání jsme byli pyšní nejen z toho důvodu, že jsou to respektované značky, ale protože jsme si například Volvo vybrali jako benchmark. Vývoj nové řady Octavia stál asi čtyři miliardy korun. Do této částky se promítají i náklady na odvozené verze, jako například Combi, která byla představena o rok později. Dalších osm miliard korun putovalo na zajištění nových výrobních zařízení a rozběh výroby. V roce 1996 byla pro Octavii postavena nová montážní hala, kde se měl nejlépe uplatnit nový model výroby s novou technologií a personálem to mělo jít snadněji. Dodavatelé objemných dílů byli začleněni přímo pod střechu nové montážní linky. U Škodovky byli v podstatě v nájmu, což mělo výhody pro obě strany. Rozumný nájem nemuseli dodavatelé kompenzovat vysokou cenou svých dílů a na druhé straně nebyli Ludvík Kalma nebyl zrovna prototypem tvrdého manažera západního střihu. Měl cit pro lidi, politiku a pro napojení různých jiných prvků, což bylo u člověka z Východu neobvyklé vtip, nahlásili nám to. My jsme pak poslali za moderátorem poslíčka s dopisem a klíči od Felicie. Málokdo byl tak arogantní, že by nabídku odmítl. Klíčové hodnoty značky nebyly za socialismu definovány, stejně jako vize a poslání. Škoda měla nyní symbolizovat větší užitnou hodnotu za přijatelnou cenu, spolehlivost. Navázala na tradice automobilového sportu, stala se hlavním sponzorem světového hokejového šampionátu. Ve všech zemích, kde se hraje hokej, šla Škodovka nahoru. Na světových mistrovstvích měla značka obrovskou propagaci; pro organizační výbor byla například připravena flotila mnoha desítek vozů. Reklamní kampaně byly trochu provokativní, měly budit zájem, shrnuje příklady propagace Jiří Hrabovský. Octavia vrací Škodovku do lepší společnosti Během prvních pěti let v rámci koncernu Volkswagen dosáhla Škoda Auto řady úspěchů. Rychlý a strmý vzestup kvality vozů nemá podle odborníků ve světě obdoby. Málokterá automobilka dokázala v letech finále prestižní soutěže Auto roku. Octavia vyjížděla z mladoboleslavské automobilky v roce, kdy se v západní Evropě očekával prodej dvanácti a půl milionu vozů. Díky tomuto vozu se automobilka dostala na segment trhu s modely střední třídy, který je v Evropě nejvíce obsazen, a panuje v něm tedy nejtvrdší konkurence. Octavia je postavena na společné koncernové platformě. Z toho také pramení určitý pokles podílu českých dodavatelů. V rozhovoru pro Lidové noviny tehdy Ludvík Kalma uvedl, že nová velká Škodovka je z nadpoloviční většiny tuzemským produktem. Jestliže u Felicie činil podíl českých a slovenských dodavatelů zhruba 80 %, u Octavie to bylo něco přes polovinu. Volkswagen se vždy snažil dát všem dodavatelům stejnou šanci, ale zároveň bylo jasné, že pokud chce koncern vyrábět kvalitní auta za dobrou cenu, musí jít cestou unifikace, která přinášela výhodu nákupu dílů ve velkých objemech. Jenom několik českých firem do této koncernové strategie zapadlo, vysvětluje Jiří Hrabovský. nuceni investovat vysoké částky do výstavby vlastních nových provozů někde poblíž Mladé Boleslavi. Továrna měla být produktivnější než dosavadní evropská špička. Halu měl každé tři minuty opustit jeden vůz, čtyři sta aut denně. Myslím, že s Octavií Škodovka uzavřela kapitolu negativního vnímání značky. Pět let stačilo k tomu, aby se Škodovka vrátila do nejlepší společnosti světového automobilového průmyslu, uvádí Jiří Hrabovský. Tehdejší šéf Ludvík Kalma nebyl zrovna prototypem tvrdého manažera západního Vývoj zisku * ŘÁDNÉ ÚČETNICTVÍ BYLO VEDENO AŽ OD DUBNA 1991, PO SPOJENÍ S KONCERNEM VW 841* [MIL. KČ] 30 LEDEN 2007 BIZ

31 Š K O D A A U T O P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M střihu, ovšem měl podle Franka Farskeho cit pro lidi, politiku a pro napojení různých jiných prvků, což bylo z mého hlediska u člověka z Východu neobvyklé. Velmi rychle se v novém prostředí zorientoval a uměl v dané situaci nejenom plavat, ale také ji ovlivnit vlastní iniciativou. Dokázal vytvořit vzájemný respekt mezi sebou a členy představenstva. Důvěru si získal i ve Volfsburgu. Konsolidace a další vývoj Po jeho smrti přišel do čela firmy Vratislav Kulhánek, který v řízení firmy pokračoval již započatým směrem. Firma byla rozběhnutá, fungovala bez velkých problémů. Etapa základní přestavby ze socialistického v kapitalistický podnik byla u konce. Vratislav Kulhánek nastoupil do společnosti Škoda Auto, když začínal proces konsolidace a dalšího vývoje. Za sebou měl pět let budování českobudějovického závodu Robert Bosch a cenné zkušenosti z prostředí německé firmy. Měl dohlédnout na bezproblémový rozběh výroby Octavií (plánovaný objem produkce pro rok 1997 činil 65 tisíc vozů) a přípravu varianty Combi. Německý systém řízení je perfekt- V budoucnosti se může stát, že Škoda Auto bude českým podnikem z menší části, nebo pouze papírově. Většina ně propracovaný, je produktů se bude vyrábět v Číně, Indii a dalších zemích, v něm obrovský cit kde je poměr kvality a ceny práce příznivější, odhaduje pro detail, aby se pře- analytik společnosti Patria David Marek dešlo chybám, vyhodnocují se všechny možné alternativy. Propracované je ale i řízení rizik pokud vyhoří dodavatelská firma, je připravena alternativa. Na druhou stranu je tento systém příliš konzervativní, strnulý, v případě potřeby je problém rychle něco změnit, popisuje své zkušenosti Vratislav Kulhánek. Pod jeho vedením se nabídka firmy postupně rozšířila o další modelové řady Fabii, nástupce Felicie (1999), a luxusní limuzínu Superb (2001). Škoda Auto nyní stojí na třech nohou. Prodej vozů Škoda vzrostl z v roce 1997 až k hranici půl milionu vozů. Obrat společnosti se zvýšil o 170 % na 155 miliard korun a výše čistého zisku se zdvojnásobila na 3 miliardy korun (v roce 2004). Podíl exportu vzrostl z 63 % na 84 % celkových prodejů značky. vyneslo na první příčku žebříčku výkonnosti tuzemských firem EVA Ranking ČR, který sestavuje ČEKIA spolu s CE Capital. Škoda Auto působí na téměř 90 trzích v rámci celého světa. Téměř dvě třetiny produkce končí v západní Evropě, přičemž největším trhem je Německo. Kromě klíčového postavení na domácím trhu, kde automobilka za letošních jedenáct měsíců prodala vozů, což představuje 55% podíl na trhu nových vozů, má Škoda stále dominantní pozici i na slovenském trhu (57 %). Vratislav Kulhánek nemá důvod být s pozicí firmy na domácím trhu nespokojený: Ukažte mi jinou světovou značku, snad kromě Ruska, která by na domácím trhu měla takový podíl. Počítal jsem s tím, že časem klesne ke čtyřiceti procentům, ale zatím se drží. Ve střední a východní Evropě má Škodovka 18% tržní podíl (včetně ČR). Volkswagen se vždy snažil dát všem dodavatelům stejnou šanci, ale zároveň bylo jasné, že pokud chce koncern vyrábět kvalitní auta za dobrou cenu, musí jít cestou unifikace Do představenstva tehdy přišli noví lidé, takže jsme měli vytvořit tým, rozjet Octavii, připravit Fabii, dostat firmu do zisku, zvyšovat výrobu a prodej, popisuje své úkoly Vratislav Kulhánek. Rozhodnutí o důležitých otázkách, ať už to byl design, konstrukce, systém kontroly a řízení jakosti nebo strategie odbytu, vycházela z výměny názorů vrcholového týmu. Nepamatuji si, že bychom někdy museli hlasovat, protože vždy dojde ke vzájemné shodě, dodává Vratislav Kulhánek. Když Frank Farsky srovnává osobnost obou mužů, říká: Kalma byl přímý, Vráťa je větší diplomat. Lidské zdroje POČET KMENOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ, BEZ PRACOVNÍKŮ ZAPŮJČENÝCH AGENTURAMI A BEZ DCEŘINNÝCH SPOLEČNOSTÍ V roce 2004, kdy byla na trh uvedena nová Octavia, odešel Vratislav Kulhánek do čela dozorčí rady a předsedou představenstva se stal poprvé od vzniku společného podniku Němec Detlef Wittig. Povolání do dozorčí rady je pro mne pocta, o to cennější, že přichází ve chvíli, kdy je Škoda Auto po letech tvrdé práce všech spolupracovníků stabilizovanou a prosperující firmou, uvedl Vratislav Kulhánek. Nejziskovější fabrika koncernu Letos v létě přibyla ke třem nohám čtvrtá v podobě malého velkoprostorového vozu Roomster. Nabídka automobilky pokrývá všechny kategorie, od nejlevnější Fabie po nejdražší Superb. Dnes vymýšlíme auta pro volný čas Scout, Yeti a podobně, dodává Vratislav Kulhánek. Škodovka je nejziskovější fabrikou v rámci koncernu zisk v loňském roce vzrostl o 111 % na 7,3 miliardy korun, což jsou čtyři procenta z celkových tržeb. Zaměření se na dražší a komfortněji vybavené vozy typu Octavia či Roomster se mladoboleslavské automobilce vyplácí. Přidaná hodnota, představující přínos pro akcionáře, loni dosáhla téměř 4,5 miliardy korun, což automobilku Škoda Auto má výhodu, že má svou výrobní základnu v České republice, kde je poměr kvality a ceny práce příznivý. Produktivita práce roste rychleji než mzdy, a to umožňuje firmě zvyšovat konkurenceschopnost především na evropském trhu, dodává analytik společnosti Patria David Marek. Skupina Škoda Auto zaměstnává téměř 27 tisíc lidí a vyrábí automobily také v Bosně a Hercegovině, Indii, Kazachstánu, na Ukrajině a v Číně. Motivem pro přesun výroby do jiných zemí je vysoké clo a daně na dovážené vozy a v neposlední řadě také nižší mzdové náklady. V Evropě obecně mzdové náklady stále porostou a automobilka se tomu může přizpůsobit tím, že bude expandovat do jiných zemí. Může dojít k tomu, že v budoucnosti bude Škoda Auto českým podnikem z menší části, nebo pouze papírově a většina produktů se bude vyrábět v Číně, Indii a dalších zemích, kde je poměr kvality a ceny práce příznivější, odhaduje David Marek. Tou dobou by ale žebříček BIZ 100, který zohledňuje díky své metodice především skutečný byznys v Česku, už asi nevedl. dopisy@casopis.biz LEDEN 2007 BIZ 31

32 S T O R Y S E N T I M E N T Á L N Ě O F I R M Á C H Nostalgie vyvažovaná zlatem ROBERT KLOS RAJSMICHU.CZ Křísení starých značek má v sobě kouzlo. Ale pozor. Nádech nostalgie není zárukou, že firma přežije, o čemž by mohli vyprávět bývalí majitelé Liazu nebo Tesly. Ovšem když se oživení podaří, aktéři o něm mluví s lehkým dojetím. To je případ Vitany, která stále vaří za vás. Než norská společnost Rieber & Son koupila postsocialistický podnik Vitana, nechala si udělat průzkum, nakolik znají lidé v Česku a na Slovensku tuto značku a co se jim při jejím vyslovení vybaví. Tehdy prý odpovídaly i pětileté děti a Vitanu samozřejmě znaly. Kdo ví, jak by taková anketa dopadla dnes. Časy se mění a červeno-žlutý ovál už dávno nemá monopol na polévky v prášku. Co se tehdy asi honilo norskému investorovi hlavou? Možná si spočítal, že i kdyby Vitana neprorazila s exportem do zahraničí, tak by měla několik milionů jistých zákazníků v Česku a na Slovensku, protože ti si při pohledu na známé logo vybaví svá mladší léta. Sentiment umí prodávat. Aktuální čísla říkají, že 95 % obratu, který předloni dosáhl 2,4 miliardy korun, přináší Vitaně český a slovenský trh. Ostatně podobnou strategii je možné vysledovat u Rieber & Son v Polsku. Tam investoval do firmy Delecta (za socialismu Kujawskie Zakłady Koncentratów Spożywczych), která je na polském trhu obdobou Vitany má obdobný vývoj, a to včetně socialistické éry, kdy lidé jiné výrobky v daném segmentu prakticky neznali. Zkrátka byly podniky, jimž pro pomalost administrativních postupů a soudních procedur tehdy ujel vlak Privatizovat. Ale komu? Doba zásadních politických a ekonomických změn po roce 1989 může být v mnohém poučná. Autor myšlenky kupónové privatizace a tehdejší ministr pro privatizaci Tomáš Ježek tvrdí, že pokud postsocialistické podniky nedostaly zahraničního investora, tak se většinou potýkaly s nízkou úrovní řízení, zastaralým a nadbytečným výrobním aparátem, přezaměstnaností a s obtížemi při hledání a nalézání výrobní náplně, po níž by byla poptávka. Marketing byl tehdy věcí téměř neznámou. Pro jejich úspěch byl nakonec vždy rozhodující kapitálově silný vlastník schopný najmout prvotřídní manažery a jen omezeně závislý na bankovním financování, uvádí Ježek, který nyní přednáší na Vysoké škole ekonomické a o privatizaci české ekonomiky nedávno vydal knihu. Jako příklad úspěchu jmenuje Vitanu a Škodu. Ty jsme na počátku 90. let 32 LEDEN 2007 BIZ

33 S E N T I M E N T Á L N Ě O F I R M Á C H S T O R Y privatizovali do rukou velkých, osvědčených, kapitálově silných a manažersky vyspělých zahraničních společností, které nebyly nalezeny metodou tahání králíka z klobouku ve veřejných soutěžích, nýbrž přímým výběrem prostřednictvím excelentních amerických poradců, popisuje Tomáš Ježek. Jak dodává, seznam takto privatizovaných podniků je delší a všechny dodnes prosperují. Hodně lidí si myslí, že jsme měli firmy s dobrými předpoklady k ozdravění, ale byla pro privatizaci velkým soustem. Zkrátka byly podniky, jimž pro pomalost administrativních postupů a soudních procedur ujel vlak. Ve většině případů to bylo tak, že když neuspěl první vlastník, uspěl druhý nebo třetí. Bylo-li vůbec možné uspět. Vitana v ohrožení Hynek Slavík nastupoval jako ředitel do Vitany v roce 1990 a vzhledem k tomu, že Podle Tomáše Ježka byl pro úspěch postsocialistických firem nakonec vždy rozhodující kapitálově silný vlastník schopný najmout prvotřídní manažery a jen omezeně závislý na bankovním financování ve firmě léta pracoval, věděl o jejích slabinách. Za socialismu sice nebyla ve špatném stavu a ani pak se nedostala do rukou manažerů-experimentátorů, ale ve srovnání se zázemím zahraničních nadnárodních firem bylo zřejmé, že Vitana bude potřebovat obrovské investice do technologií a do modernizace areálu. Chyběla čistička odpadních vod a při bližším pohledu bylo zřejmé, že továrna vznikla přestavbou cukrovaru. Tehdy jsem jednoznačně věděl, že Rusové přestali ze dne na den od Vitany odebírat. V Česku se navíc rozpadla síť velkoobchodních skladů nepovedlo se to. Často se v této souvislosti uvádějí strojírenské podniky, jako byla ČKD a další. Jejich neúspěch je však třeba přičíst mnohem spíše zcela nové situaci, v níž se ocitly po rozpadu RVHP. Jako příklad zmiňuje Ježek kladenskou Poldovku, která bez pomoci zahraničního kapitálu, bez silného partnera by Vitana nepřežila nápor Knorru, Nestlé a podobných společností. Bankovní trh u nás nebyl ustálený, výše úroků byla neúnosná. Firmu by nebylo možno restrukturalizovat pomocí tuzem- Čedok jde ruku v ruce s leteckou společností Na zájezdy se kdysi stávaly před Čedokem a CKM, neboli Cestovní kanceláří mládeže, fronty. Po sametové revoluci se na trhu vyrojily desítky podnikavců, kteří chtěli vydělat na hladu lidí po cestování. Často podcenili rizika a skončili v konkurzu. Čedok si zachoval profesionální přístup, nepodbízel se cenami a zužitkoval zkušenosti. Přesto se potýkal s ekonomickými problémy. Nyní patří mezi čtyřku nejsilnějších cestovek, které ovládají více než polovinu českého trhu. V polovině 90. let do Čedoku vstoupila společnost Unimex podnikatele Jiřího Šimáně. V tendru za firmu nabídl 407 milionů korun. Hlavním problémem jsou nesplacené, respektive nedobytné pohledávky. Pokud bych poměřil pohledávky a závazky, šlo by o prosperující společnost, zhodnotil tehdy Šimáně pro deník Právo stav jedné z největších cestovních kanceláří u nás. Největším konkurentem jí byl (a stále je) Fischer. Čedoku hraje do karet fakt, že minimálně polovina Čechů dává přednost velkým cestovním kancelářím před malými Čedok, původně zkratka pro Československou cestovní a dopravní kancelář, je nejstarší značka tuzemské cestovní kanceláře působící na trhu nepřetržitě od roku Letošní tržby by mohly dosáhnout 3,1 miliardy korun, což by byl o 300 milionů lepší výsledek než v předchozím roce. Zisk by se měl pohybovat kolem 40 milionů korun. Čedok se zabývá jak příjezdovou turistikou, tak zájezdy do zahraničí. Do karet mu hraje také fakt, že minimálně polovina PHOTOS.COM Čechů dává přednost velkým cestovním kancelářím před malými, u nichž bývá větší riziko selhání. Proč uspěl: Zachoval si profesionální přístup bez podbízení. Má silnou oporu ve vlastníkovi; mimochodem pod Unimex Group spadá také letecká společnost Travel Service, která je po Českých aeroliniích druhou největší v zemi. Čedok navíc drží krok s novými trendy. Třeba se zvyšující se poptávkou po luxusních zájezdech nebo po zájezdech do Bulharska. rk- LEDEN 2007 BIZ 33

34 S T O R Y S E N T I M E N T Á L N Ě O F I R M Á C H Čím je dán úspěch tradičních českých značek DOBRÝ MARKETING DOBRÁ KVALITA TRADICE CENOVÁ DOSTUPNOST ZÁJEM SPOTŘEBITELŮ PODPOROVAT DOMÁCÍ ZNAČKY NOSTALGIE 20 % 40 % 60 % 80 % ZDROJ: MATHER COMMUNICATIONS ských úvěrů, míní bývalý ředitel a předseda představenstva Slavík. V té době mířilo 20 % produkce Vitany do Ruska, což se ukázalo jako problém. Rusové přestali ze dne na den odebírat, neplatili. Museli jsme zajistit, aby Vitana vůbec přežila období do privatizace, popisuje Hynek Slavík. Obrovské starosti způsobil také rozpad sítě velkoobchodních skladů Potravin a Jednoty. Dříve bylo v Československu 350 potravinových skladů, kam Vitana automaticky měsíčně dodávala zboží. To skončilo. Firma proto musela rychle najímat po republice skladovací prostory, kam dovážela výrobky a odkud jezdili obchodníci po prodejnách a samoobsluhách. Problémy s distribucí později částečně vyřešil nástup supermarketů a obchodních řetězců. Logistika ovšem byla na svou dobu racionální. Většina zboží cestovala v kontejnerech po železnici, vlaky zajížděly přímo do areálu. Nákladní auta se používala pro rychlou přepravu nebo pro zavážení zboží do Prahy, kde se ukázala železnice jako málo efektivní. Vláda ve spolupráci s managementem firmy vybírala strategického partnera. Chtěla mít záruku, že investor bude výrobu rozvíjet, že nekoupí Vitanu jen proto, aby produkci utlumil, a tím se zbavil konkurence. Nestlé a Knorr takovou důvěru neměly, protože jejich moderní továrny stály vcelku nedaleko od našich hranic. Proč by měly investovat do další fabriky někde v Česku? Norské námluvy začaly na podzim 1990 a prvním výsledkem spolupráce s Rieber & Son byla série polévek v černých obalech, mimo jiné rybí polévky typické pro severské země. Manažeři hned narazili na nepružnost trhu. Jistý tuzemský výrobce nebyl schopen dodat hliníkové obaly Do marketingu a prodeje investuje Vitana odhadem 13 procent z tržeb. Pokud to tak je, pak v loňském roce dala 240 milionů korun Propagace plzeňského piva stojí miliony. Liber, eur Ozývají se hlasy, že i kdyby do Plzeňského Prazdroje nevstoupil nadnárodní investor, značka to byla natolik silná, že by ve světě bez problémů prorazila. Nicméně jejím majitelem se v roce 1999 stala jihoafrická společnost SAB (dnes SABMiller) a pro Plzeňský Prazdroj to znamenalo historický okamžik. Značka Pilsner Urquell se stala vlajkovou lodí celé skupiny SABMiller. Podle manažera firemní značky Vladimíra Juriny tím byl umožněn růst prodejů na zahraničních trzích. Dokládá to čísly: roku 1999 mířilo na export asi 315 tisíc hektolitrů Pilsner Urquell, zatímco v uplynulém fiskálním roce to byl skoro dvojnásobek 585 tisíc hektolitrů. Například v Německu je nyní plzeňské pivo, co se týče množství, v čele všech dovážených druhů piv. SABMiller investuje do marketingu značky ve světě nemalé částky. Jen ve Velké Británii je to letos kampaň za 2 miliony liber. Takové investice do marketingu značky na jednom trhu by si Prazdroj jako samostatná firma mohl těžko dovolit, říká Jurina. Od vstupu do Plzeňského Prazdroje investovala jihoafrická společnost asi 11,5 miliardy korun do modernizace a zvýšení kapacit pivovarů. Přinesla know how v budování silných značek, prosadila efektivnější systém distribuce lepší management financí. Firmě se vyplatí také společný nákup některých komodit na evropských trzích. Na českém trhu je Plzeňský Prazdroj se svými značkami Pilsner Urquell, Gambrinus, Radegast a Velkopopovický Kozel na prvním místě v objemu prodeje piva. A vzhledem k tomu, že pivní prostředí je v Česku vyspělé a bojují v něm další kvalitní značky, soustředí se SABMiller hlavně na export. Z pohledu tržeb a zisků bude letošní rok pro Prazdroj rekordní. Tržby Plzeňský Prazdroj nabírá na síle ÚDAJE JSOU ZA FISKÁLNÍ ROK, KTERÝ ZAČÍNÁ VŽDY 1. DUBNEM A KONČÍ 31.BŘEZNEM [MLD. KČ] TRŽBY ZISKY Ve Velké Británii má letos Plzeňský Prazdroj kampaň za 2 miliony liber. Takové investice do marketingu značky na jednom trhu by si Prazdroj jako samostatná firma mohl těžko dovolit, říká Vladimír Jurina ZDROJ: PLZEŇSKÝ PRAZDROJ dosáhnou 13,5 miliardy korun, zisk kolem 3,4 miliardy. Proč uspěl: Plzeňské pivo mělo výbornou pověst už za socialistického Československa, vyváželo se ve velkém a ne nadarmo se mu říkalo tekuté zlato. Nový majitel se nemusel potýkat s velkými finančními problémy, Prazdroj šlapal a dařilo se mu. Ještě před příchodem SABu začala fúze Plzeňského Prazdroje s Radegastem a velkopopovickým pivovarem. Jihoafrickému vlastníkovi stačilo jen rozšířit výrobu a investovat do propagace. rk- 34 LEDEN 2007 BIZ

35 Hodnotu značek jako Kofola odhaduje ředitel společnosti Mather Communications Ondřej Obluk na stovky milionů korun v žádané kvalitě, takže jsme je nechali tisknout v Německu, vzpomíná Slavík. O tři roky později získali Norové ve Vitaně majoritu. Na oplátku dostali nevytunelovaný podnik, v němž se ale léta neinvestovalo do vývoje a kde dosud proběhly jen pokusy o vytvoření marketingové strategie. Volání po finanční injekci bylo vyslyšeno. Za dobu svého působení investoval Rieber & Son do Vitany 3,2 miliardy korun. Nemalé částky putovaly do vývojové laboratoře. Norští manažeři kritizovali hlavně špatný marketing, neprůhledné peněžní toky a způsob distribuce zboží. Nejdříve přebudovali prodejní a marketingové oddělení tak, aby odpovídalo tržnímu prostředí. Vznikl tým obchodních zástupců a útvar marketingu. Vše bylo vytvářeno na základě zásady Customer is a King, uvádí mluvčí Vitany Michal Linka. Nový vlastník dále zavedl rozpočtová pravidla, stanovil zodpovědnost za příslušné položky rozpočtu nejen v oblasti prodejní, ale i provozních nákladů. A také nechal vybudovat centrální distribuci hotových výrobků tak, aby platilo, že jedna objednávka se rovná jedné dodávce zboží. Vitana sice tají, kolik investuje do marketingu a prodeje (údajně jde o citlivou informaci, kterou firma nesděluje kvůli konkurenci), ale známé jsou tyto náklady u mateřské společnosti Rieber & Son. Loni se pohybovaly na úrovni 13,5 % tržeb, v roce 2004 to bylo 12,5 %. Dá se očekávat, že Vitana se v tomto nebude příliš lišit, míní analytik společnosti Cyrrus Marek Hatlapatka. Jestliže měl český výrobce loni tržby ve výši zhruba 1,8 miliardy korun, pak náklady na marketing dosahují odhadem 240 milionů korun. INZERCE NEVÍM tisknete neefektivně Získejte více bezpečí s komplexním tiskovým systémem ANO potřebujete zabezpečený tiskový systém NE NE Albatros na prodej Nakladatelství Albatros odchovalo svými dětskými knihami nejednu generaci. Největší přerod a ozdravnou kúru zažilo v roce 1998, kdy se stalo součástí holdingu Bonton, jehož zakladatelem byl hudebník, jazzman a byznysmen Martin Kratochvíl. Ten později prodal většinový podíl Bontonu americkým fondům a nyní se opět prodává celý holding po jednotlivých segmentech zábavního průmyslu. Analýza společnosti ukázala, že prodej po jednotlivých divizích či společnostech se jeví jako nejzajímavější a z finančního hlediska i nejvýhodnější, píše se ve starší tiskové zprávě, kterou má Bonton na svých internetových stránkách. V Albatrosu je teď rušno. Jen pár týdnů má firma nového ředitele. O neklidu v nakladatelství vypovídá i to, že nikdo z vedení neměl čas a chuť odpovědět na otázky týkající se významných změn ve firmě během posledních let. Knižní nakladatelství patří mezi divize s nejsilnějším podílem na obratu Bontonu. I proto možná vlastníky při prodeji netlačí čas. Za loňský rok Albatros hospodařil se ziskem přes 22 milionů korun, přičemž tržby se pohybovaly kolem 200 milionů. Albatros má v ruce jedno eso. Exkluzivní smlouvu na český překlad knih o malém kouzelníkovi Harry Potterovi spisovatelky Joanne Rowlingové. Na tomto fenoménu se nedá prodělat, i když se před vydáním posledního dílu objevil pirátský překlad na internetu. Nicméně podle odborníků zdaleka nedosahoval úrovně oficiálního překladu. Kritici se shodli na tom, že stojí za to koupit si kvalitní verzi od Albatrosu. Uspěje? Albatros stojí na rozcestí. Pokud se nakladatelství podaří prodat někomu, kdo bude mít jasnou představu o jeho směřování, není asi důvod dělat si starosti. Rizika neúspěchu vyplývají z oboru, v němž Albatros působí. Knižní trh zaplnila nová nakladatelství a vydavatelství a těžko se hledají mezery příležitosti. Konkurovat může i internet, kde se již nyní objevují virtuální knihovny zdarma. rk- NEVÍM ANO hledáte optimální řešení ANO Bezpečný tisk Konica Minolta esetq je součástí komplexního tiskového systému Konica Minolta. Vše individuálně posoudíme a zajistíme kompletní zabezpečení a kontrolu všech tiskových úloh: sledování nákladů na uživatele či středisko, zabezpečený přístup k vytištěným dokumentům, odložený tisk, možnost tisku na jakémkoli zařízení, správa tisků přímo na terminálu. edoc + eset + epro + econ + optimální tiskové zařízení = komplexní tiskový systém NE LEDEN 2007 BIZ 35

36 S T O R Y S E N T I M E N T Á L N Ě O F I R M Á C H Symbolem úspěšného závodu za socialismu byly Slušovice. Ale i ty měly k nástrojům, jako je účinná reklamní kampaň, daleko RAJSMICHU.CZ Síla značky Komunikační agentura Mather Communications udělala průzkum mezi 250 šéfy marketingu velkých českých společností a ptala se jich, která spící značka podle nich čeká na svou příležitost. Anketa dále zjišťovala, kde odborníci vidí hlavní důvody úspěchu českých značek u spotřebitelů. Osobní automobil Škoda, značka tmavé limonády Kofola nebo světoznámé české pivo Pilsner Urquell to jsou tři značky, které na prvních místech uváděli šéfové marketingu, když měli označit úspěšné vzkříšení. Ze značek, po kterých se jim stýská a které by si zasloužily opět se prosadit na trhu, nejčastěji jmenovali automobily Tatra, legendární motocykly Jawa a boty značky Botas. V anketě se objevila také Vitana. Zabodovala v hitparádě českých značek na jedenáctém místě hned za společností ČEZ. Marketingoví odborníci známkovali jako ve škole, přičemž Vitana dostala průměrnou známku 1,81. Pro zajímavost: na opačném konci žebříčku, s průměrnou známkou horší než 4, se umístily značky Spokar, Antiperle, Larisa či Emgeton. Největší síla Vitany spočívá právě v zavedené domácí značce. Patří mezi jména, která mají hodnotu řádově stovek milionů korun. Hodnotu značek, které působí převážně v Česku, například Kofola, bych odhadoval kolem 300 až 400 milionů korun. Značky, které působí globálně jako Škoda Auto, jsou o řád až dva řády výše, uvedl pro Mladou frontu Dnes ředitel společnosti Mather Communications Ondřej Obluk. Potenciální síla značky by ale nebyla ničím bez kvalitního zázemí a silného investora. Vitana začala posilovat značku i tím, že jako jedna z prvních rozpoutala vlnu ochutnávek v obchodech. Ukázaly se jako nejúčinnější podpora prodeje. Vyplatí se v obchodech s prodejní plochou od 200 metrů čtverečních výše a často jdou ruku v ruce s reklamní kampaní nebo s akcí dočasně zlevněných výrobků. ETA vidí šanci na Východě Ačkoli se v průzkumech o nejznámější českou značku drží ETA na předních místech, není tomu tak dávno, kdy hrozil krach celé firmy vyrábějící elektrické spotřebiče (viz článek Na západ nás nedostanou BIZ 03/06). Na přelomu století narostly její dluhy do závratných výšek a věřitelé ztráceli trpělivost. Zlomovým se ukázal rok Tehdy se majitel společnosti Plastkov Marek Rybář rozhodl vstoupit do ETY a opět ji přebudovat v prosperující podnik. Stal se jejím jediným vlastníkem Po kupónové privatizaci v roce 1993 získaly největší podíl akcií privatizační fondy velkých bank, v čele se skupinou Buď restrukturalizační plán vyjde, nebo už žádný další nebude, uvedl současný místopředseda představenstva ETY Miloš Mrva PPF či ČSOB. Ty ovládaly ETU až do konce roku Tou dobou měla firma 600 milionů korun v úvěrech u bank a zhruba 120 milionů korun závazků po splatnosti. Jedinou možností bylo provést kompletní restrukturalizaci podniku. Prvním krokem bylo vypracování restrukturalizačního plánu a přesvědčení bank a věřitelů, aby ETU podržely. Problém byl v tom, že předkládaný dokument nebyl první. Předchozí vedení firmy již předložilo čtyři, ani jeden nevyšel. My jsme říkali, že tohle je už naprosto poslední plán. Buď to vyjde, nebo už žádný další nebude, uvedl současný místopředseda představenstva Miloš Mrva. Postupně byly odstraněny hlavní neziskové oblasti. Dále se obchodovalo s pohledávkami. ČSOB předala úvěr do České konsolidační agentury a Komerční banka svůj odprodala. Další velký balík úvěrů se podařilo zaplatit prodejem některých ztrátových divizí. ETA postupně zavřela brány svého závodu v Miloticích či Litovli. Po tuzemských pobočkách následovala čistka i v zahraničí. Například nejztrátovější se ukázala dceřiná společnost v Polsku. ETA se také snaží uchytit v segmentu automotive, tedy plastových výlisků pro automobilový průmysl. Tržby v tomto oboru rostou každým rokem o sto procent. Rovněž se rozhlíží v Číně, kde založila dceřinou společnost EQA. Když vedení firmy zjistilo, že tamní továrny jejich zboží kopírují, začalo vyhledávat partnery přímo v Číně a snaží se dodávat zboží rovnou z Asie do celého světa. A to i za cenu prodeje pod jinou značkou některého z nových partnerů. Uspěje? ETA sice má dlouholetou tradici, ale nyní je pod tlakem obchodních řetězců, které srážejí cenu elektrických spotřebičů na minimum, a konkurence z asijských zemí. -jj, rk- 36 LEDEN 2007 BIZ

37 S E N T I M E N T Á L N Ě O F I R M Á C H S T O R Y Nadnárodní kolbiště U Vitany je těžké hledat měřitelná data, jimiž by se daly srovnat staré a nové časy. Dříve vyvážela tisíce tun potravin; nyní je číslo vyšší, ale v něm se odráží fakt, že společnost Rieber & Son rozšířila firmu o další značky akvizicí Emarko Varnsdorf (koření) a Bask Roudnice nad Labem (rýže a luštěniny). Nyní Vitana zaměstnává na tisíc zaměstnanců, kteří pracují ve třech provozovnách: v Byšicích, v Roudnici nad Labem a ve Varnsdorfu. Těsně po sametové revoluci nabízela Vitana kolem 140 druhů výrobků, aktuální číslo je asi 350 druhů. Před deseti lety uváděla na trh patnáct nových výrobků ročně. Tempo inovací se zvyšovalo a rok 2002 byl podle mluvčího firmy Milana Linky rekordní: přes sto nových výrobků. V tomto čísle se odrazily zmíněné akvizice. Teď se situace opět zklidnila, uvádíme na trh desítky novinek ročně, dodal. Před sametovou revolucí Vitana ovládala odhadem přes 80 % trhu, zbývající část Po sametové revoluci nabízela Vitana kolem 140 druhů výrobků. Aktuální číslo je zhruba 350 druhů tvořil dovoz. V současnosti se konkurenční boj přiostřil. Počítáme-li asijské polévky, působí v Česku asi osm až deset silných dodavatelů včetně Knorru a Nestlé (značka Maggi). Máme vedoucí pozici na českém trhu v několika klíčových produktových kategoriích, více než 50% podíl držíme například u polévek, omáček, bujónů, tekutých ochucovadel, koření nebo rýže, vypočítává mluvčí Vitany Milan Linka. Právě na tyto výrobky Vitana sází i do budoucna. Loni spustila novou výrobní linku, která umožní dále inovovat produkty jako polévkové koření, sójové či worcestrové omáčky, marinády, steakové omáčky či tekuté bujóny. Tekuté marinády půjdou také na zahraniční trhy v rámci celé skupiny Rieber. V uplynulých letech Vitaně mírně klesaly tržby i zisky, což souvisí se situací na tuzemském trhu: vysoce konkurenční prostředí vzhledem k přítomnosti nadnárodních výrobců spojené se silným postavením obchodních řetězců. Přesto se zdá, že Vitana se pohybuje po pevném ledě. Skupina Rieber & Son dosahuje ročního prodeje kolem 420 milionů eur. Centrála sice sídlí v Bergenu, hlavní výroba probíhá v Norsku, ale Česko a Polsko jsou nejvýznamnějšími odnožemi. Gulášovka ze sáčku s tradičním logem tak bude ještě dlouho připomínat doby, jejichž podstatným znakem bylo chataření a hledání svobody na čundrech. Karlovarské minerální vody pod italskou vlajkou Když do Karlovarských minerálních vod přišel v roce 1992 nový italský majitel Antonio Pasquale, nikdo netušil, že se mu za pár let bude přezdívat pan Mattoni a že ovládne většinu českého trhu s minerálními vodami. A zastaví ho teprve antimonopolní úřad. Ale zpět do historie. Při restartu Karlovarských minerálních vod byla největším problémem zastaralá technologie, do jejíž náhrady bylo třeba značně a dlouhodobě investovat. Dalším oříškem byly spotřební návyky československé populace, která mezi jednotlivými minerálními vodami nedělala velké rozdíly. Problém by se dal shrnout slovy informovanost a osvěta spotřebitelů, vzpomíná mluvčí Karlovarských minerálních vod Michal Donath. Projevily se také kulturní rozdíly. Italská emotivní povaha versus český racionální přístup. Z toho pramenila různá nepochopení, dodává Donath. Lahví Mattoni, Magnesie či Aquily se ročně prodá za více než tři miliardy korun, přičemž loni firma vykázala zisk 381 milionů korun. Loňský rok sice nepatřil k rekordním, ale uvedená čísla se v posledních letech nijak zásadně nevychylují. Spotřeba minerálních a balených vod v České republice podle Donatha dosáhla standardu západoevropských zemí. Třiasedmdesátiletý Pasquale neusíná na vavřínech. Kromě Karlovarských minerálních vod mu patří také značky jako Dobrá voda či Poděbradka. Proč uspěl: Vycítil ve správnou chvíli příležitost, kterou přinášejí plastové lahve. Nebál se v tomto směru udělat zásadní rozhodnutí a investovat do nových technologií. Dále vsadil na propagaci. Značka Mattoni už byla na stolech před pár desítkami let a měla punc té zdravé vody z lázeňských Karlových Varů. Při privatizaci minerálních společností v 90. letech byl podíl Mattoni na trhu přibližně Firma investuje nemalé částky do sponzorovnání akcí, které jsou vidět. Příkladem je Český slavík Mattoni Podle mluvčího Karlovarských minerálních vod Michala Donatha pramenila různá nedorozumění z kulturních rozdílů: italská emotivní povaha versus český racionální přístup stejný jako podíl Hanácké kyselky. To se změnilo. Masivní reklama vyzdvihla historické kořeny Mattoni, logo se objevovalo téměř všude. Také další značky jako Aquila nebo Magnesia byly podporovány intenzivní marketingovou kampaní. A vyplatilo se. rk- LEDEN 2007 BIZ 37

38 P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M C A S E S T U D Y Jeden hot, a druhý čehý Dnešní jednání představenstva bylo slavnostní. Na rozdíl od těch předchozích jsme nejednali přímo ve fabrice, ale pronajali si salonek v blízkém hotelu. Ke slavnostní atmosféře byl jasný důvod. Naše společnost dosáhla největšího obratu ve své historii překonala hranici 400 milionů korun. JAKUB NOSEK JOSEF FRAŠKO DŮLEŽITÉ UPOZORNĚNÍ: PODOBNOST S VAŠIMI REÁLNÝMI ZKUŠENOSTMI JE ČISTĚ NÁHODNÁ. 38 LEDEN 2007 BIZ

39 C A S E S T U D Y S T O R Y Začalo to docela nenápadně před sedmi lety. Dohromady se dali tři restituenti lesů na Valašsku a řekli si, že když už mají přístup ke dřevu, tradice je zavazuje s ním něco dělat. Rozhodli se, že založí firmu na výrobu nábytku. Začínali v malém, ale firma postupně rostla a začala se zaměřovat na výrobu nábytku vyšší kategorie na míru. Postupem času se původní vlastníci rozhodli, že předají otěže řízení firmy profesionálnímu managementu a sami budou chod firmy kontrolovat z pozice členů představenstva. Tak jsem se před dvěma lety dostal na místo výkonného ředitele, kam si mě vybral současný generální ředitel. Role jsme si rozdělili celkem jasně, generál měl na starosti zajištění obchodní činnosti a prezentaci firmy, já jsem se staral o interní chod a výrobu. Jakub Nosek, majitel Atwave Consulting Jednání představenstva se neslo v uvolněné, nicméně pracovní atmosféře. Byli přítomni všichni tři vlastníci firmy, generální ředitel a já. Generál podal zprávu o výsledcích uplynulého roku, zdůraznil získaná ocenění, růst obratu, počet nových zákazníků a počet nových zemí, kam jsme prodali naše výrobky. Prezentace čísel a grafů byla ještě úchvatnější Dostali jsme se dál k našim plánům chceme se etablovat jako dodavatel luxusního nábytku pro západní Evropu, chceme zřídit síť obchodních míst. Pro příští rok odhaduje nárůst obratu o dalších 70 %. Nevhodná kritika Všechno to znělo krásně optimisticky. Věděl jsem ale svoje. Nebude to vůbec snadné Asi to na mně bylo vidět, protože když generál skončil, jeden z majitelů se mě zeptal, co si o tom myslím z pohledu interního zajištění. Moc mě těší, jak rosteme a jak se rozvíjíme, začal jsem. Ze svého pohledu ale vidím pro další období možné problémy. Jak byste řešili problém vyvážení rozvoje a nutnosti interní organizace firmy v popsaném případě? Jak byste se dívali na věc z pohledu manažera a vlastníka? Co byste doporučili oběma hlavním aktérům našeho příběhu k vyřešení jejich aktuálního sporu? David Mencl, generální ředitel společnosti Ekonomické stavby Rozpor pohledů obou manažerů je velmi obvyklý. Generální ředitel jako nositel vize a reprezentant zájmů majitelů společnosti chce využít prostor k expanzi, zatímco výkonný ředitel jako muž praxe vidí za každým rozšířením provozu další starosti a komplikace. Rozdílný pohled logicky vyplývá z různých rolí představitelů ve společnosti a není příčinou problému; odlišné názory naopak nejsou ve fungování společnosti vůbec na škodu. Sám jsem v pozici generálního ředitele a jsem přesvědčen, že nevyužít prostor k expanzi je velkou chybou. Trh se vyvíjí, kam nepůjdeme my, půjde konkurence, říkal jsem vždy svým výkonným manažerům, když jsem s nimi diskutovalo svojí vizi růstu a narážel na podobný odpor jako v popsaném případě. V případové studii nastala chyba v komunikaci, v tomto případě naprosto nedostatečné komunikaci. Oba manažeři jako vrcholoví představitelé společnosti mají velmi úzce spolupracovat, přičemž zásadní chybou je nedostatečná vzájemná komunikace a z toho vyplývající vzájemné překvapování se svými stanovisky na širším fóru, jakým bylo setkání s majiteli a následný mítink vedení společnosti. Neřeším v tuto chvíli určitou netaktnost postupu na obou stranách, která danou situaci zbytečně vyostřuje. Druhotným nebezpečím, které se v tomto případě projevilo, je určitý střet o vliv. Oba manažeři, místo aby pracovali v souladu, se snaží získat pracovníky na svou stranu, a tím firmu rozdělují na dva tábory. Zvládnutí růstu bude pro společnost velmi náročné, proto je od obou představitelů velmi nezodpovědné a nebezpečné využívat této situace k upevnění své pozice a k přerozdělování vlivu. Myslím, že řešením je začít znovu od začátku, od momentu chyby. Oba manažeři se musejí vrátit k velmi úzké vzájemné spolupráci. Oba si musejí být navzájem nápomocní a považovat se za partnery, kteří si mohou věřit. Základní komunikace a vyjasnění stanovisek a postupů musí s ohledem na situaci probíhat diskrétně mezi nimi. Před zbytek týmu pak musejí předstoupit s jedním společným stanoviskem, které oba plně podporují. Generální ředitel by měl výkonného ředitele seznámit s plány vývoje a se strategií, kterou pro společnost zvolil. Optimálně by ho pro tuto strategii měl získat, tedy v tomto případě přesvědčit ho o správnosti růstu. Úkolem výkonného ředitele je najít cestu, jak situaci uvnitř podniku zvládnout. Jako druhý krok bych od něho očekával detailní popsání rizik, která jsou s růstem spojena, a alespoň rámcový návrh řešení. Z popsaného případu souhlasím s růstem společnosti. Zároveň se i pro budoucí zvládání podobných situací zcela jistě přikláním ke standardizaci procesů společnosti. Standardizace nemusí být překážkou expanzi. Společnost může využít nějaký již vytvořený univerzální systém, ve kterém jsou veškeré procesy popsány, a je tedy možné je rychle implementovat LEDEN 2007 BIZ 39

40 P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M C A S E S T U D Y Rychlá změna názorů a chování je pro okolí nevěrohodná Generál se na mě podíval velmi přísně, ale nezalekl jsem se. Mluvil jsem o tom, že nejsme připraveni na tak rychlý růst. Nemáme standardizován chod firmy, děláme věci na koleně, nemáme popsány rutinní postupy, a tak se nemůžeme zlepšovat. To přináší problémy s kvalitou, více reklamací, a to je v našem byznysu hodně drahé. Trpí tím ale hlavně naše jméno. Chceme se rozvíjet, ale nemáme dost lidí na spuštění další směny zkrátka už tady v okolí nejsou. Takže musíme outsourcovat, ovšem to je drahé. Ještě chvíli jsem pokračoval a majitelé se tvářili stále vážněji. Když jsem skončil, debatovali jsme o tom ještě aspoň hodinu, ale k nějakému závěru jsme alespoň pro tentokrát nedošli. Zpátky do fabriky jsem jel v autě s generálem. Jakmile se zavřely dveře a my se dostali na silnici, hned na mě zhurta spustil: Co to mělo znamenat? Tak já tam prezentuji naše skvělé výsledky a snažím se majitelům ukázat, jak dobrou práci děláme, a ty spustíš tohle? Proč to děláš? To, že děláme skvělou práci, je přece jasné, ale máme také určité problémy. Během jednání představenstva jsme na domácí půdě. A tady si přece musíme říkat pravdu, odpověděl jsem. Ale ty s mě úplně shodil! Pravdu, pravdu. Za ty roky v manažerských pozicích bys už měl vědět, že pravda je subjektivní. Ano, ale my jsme zodpovědní za dlouhodobý rozvoj firmy a musíme jej ustát. Jako členové představenstva máme mimo jiné odpovědnost, o našich rozhodnutích existuje zápis, bránil jsem se. Cože? Já snad nevěřím svým uším. Tak ty to děláš kvůli zápisu? Ty se chceš pojistit? Tak to je tedy loajalita v praxi! A co, vlastně interní organizace je tvůj problém, tak se starej! Zadání máme jasné růst. Předpokládám, že připravíš návrh opatření, která bychom měli udělat hned a rychle abychom byli na růst připraveni. Do fabriky jsme jeli aspoň půl hodiny, ale cestou už nepadlo ani slovo. Veřejná konfrontace Generál měl vlastně pravdu. Zajistit interní fungování byla moje práce. S tak rychlým rozvojem to ale nebude vůbec lehké. Začal jsem uvažovat, proč vlastně nemůžeme alespoň trochu přibrzdit. Co generála motivuje k takovému uhánění? Jak dlouho dopředu myslí? Není to náhodou tak, že je odměňován pouze za růst obratu? To by ale bylo od vlastníků hodně krátkodobé uvažování. Nakonec jsem se vnitřně srovnal s tím, že další růst bude překotný, a začal jsem uvažovat více pozitivně. Co všechno musíme zařídit? Na to jsem sám nestačil, a tak jsem začal postupně obcházet ostatní manažery a rozebírat s nimi, co bude právě v jejich části firmy potřeba zařídit. Byl jsem potěšen, že někteří měli stejný pohled na nutnost lepší vnitřní organizace jako já. Našel jsem ale i takové, kterým se zdálo, že by nás lepší organizace v tuto chvíli příliš omezovala v rozletu, svazovala naši kreativitu a ubírala zdroje, které potřebujeme využít jinde. Byl jsem firmě hodně oddaný, a tak jsem připravil bodový program toho, co by se mělo změnit, včetně harmonogramu a rozpisu potřebných zdrojů. Když jsem měl příležitost, probíral jsem to s manažery, kteří projevili zájem. Chtěl jsem získat jejich feedback před veřejnou prezentací. Pravidelný manažerský mítink právě začal, ale já ho vůbec nebral jako obyčejný. Přišel čas mluvit o vnitřní organizaci. Byl jsem připravený a chtěl jsem vyvolat pocit naléhavosti změny zdůraznit, že rozvoj může být úspěšný pouze v případě, když se na něj připravíme interně. Přihlásil jsem se o slovo a začal: Expandujeme příliš rychle, nemáme nastavený systém vnitřního fungování, procesy. Z toho plynou problé- bez nutnosti dlouhého složitého vývoje. Já jsem v podobné situaci zvolil systém jakosti ISO 9001, který je dostatečně univerzální pro různé typy společností; proces jeho implementace v Ekonomických stavbách trval 6 měsíců a plně vytížil jednoho manažera. Nevýhodou každého rychle zavedeného univerzálního systému pochopitelně je určitá neobratnost v jednotlivých detailech fungování společnosti. Tuto nevýhodu však lze odstranit postupným sladěním standardizovaných procesů a zvyklostí společnosti, které probíhá postupně a v mírném tempu v rámci normálního provozu společnosti. Postupně se tedy vyvíjí celý systém jakosti především tam, kde je o změnu zájem a kde má vývoj smysl. Jako prevenci podobných konfliktů bych oběma manažerům doporučil více komunikovat. Každý má ze svého pohledu a postavení ve společnosti svoji pravdu. Je však nutné, aby si tyto pravdy navzájem sdělovali, nejlépe na společných uzavřených a diskrétních jednáních. Ladislav Janda, ředitel internetového prodejce vozů Automodul.com Z příběhu nelze jasně určit, zda jsou problémem firmy skutečně rozdílné pohledy dvou řídicích pracovníků. Situace může skrývat ještě jiné problémy. Aby mohl být problém řešen, musel by být nejprve objektivně formulován, což nelze, neboť oba jediní řídicí pracovníci vyslovují opačné názory. Určitě tady vidím chybnou organizaci řízení podniku nebo alespoň chybějící článek top managementu, který by byl právě v takovém případě jazýčkem na vahách a především je nezbytností v organizaci dané firmy tím by měl být manažer nebo ředitel logistiky a vnitřních zdrojů se současnou restrukturalizací řízení. Sama vertikální struktura: generální ředitel výkonný ředitel, navíc s tímto rozdělením kompetencí. To není nejšťastnější. Možná odpovídala počáteční fázi vývoje firmy, ale neodpovídá etapě rozvoje, kterou firma prochází. Generální ředitel by měl řešit oblasti strategie, marketingu, reprezentace a ekonomiky, tedy postavení firmy na trhu, její strategii a po finanční stránce přímo skládat účty majitelům. Otázky obchodu a výroby by měl řídit jemu podřízený manažer a další manažer na stejné úrovni by měl zajišťovat provozní a logistické záležitosti. Pak by nemohlo dojít k tak fatální chybě, že dva (jediní) manažeři, navíc v nadříze- 40 LEDEN 2007 BIZ

41 my s kvalitou a reklamace. Už teď nemáme dost kvalifikovaných lidí jak chceme příští rok zajistit dvojnásobnou výrobu? Dával jsem těžké otázky, ale odpovědi na ně byly ještě těžší. S panem ředitelem jsme se shodli, že je potřeba provést změny. Chtěl bych vám prezentovat seznam bodů, kterých se budou týkat. Generál se na mě nechápavě podíval, ale nechal mě pokračovat. Vyjmenoval jsem osm oblastí, které je potřeba akutně změnit, abychom měli alespoň nějakou šanci další nápor zakázek zvládnout. Když jsem skončil, ředitel se na mě dlouze zadíval. V kanceláři se rozhostilo ticho. Podíval jsem se na kolegy a zdálo se mi, že se rozdělili na dvě skupiny. Jedna souhlasně pokyvovala hlavou, druhá udiveně zírala. Všichni seděli mlčky a jejich pohledy se upíraly ke generálovi. Ten si dal na čas pauza byla až dramatická. Pak ale začal zostra: Chceš zabrzdit náš vývoj? Všichni víme, že už tak nestíháme. Právě teď chceš dělat reinženýring a formalizovat procesy? Na to přece není čas, musíme dopředu. Teď nemůžeme zastavit. Ve chvíli, kdy je naše firma na vrcholu a máme tak úžasné vyhlídky do budoucna, se máme bavit o tom, jak popisovat procesy? Všichni asi cítí, že teď je ze všeho nejdůležitější být flexibilní jak v termínech, tak ve variantách výrobků o tom to je musíme jít na ruku našim zákazníkům. Studená sprcha Byl jsem šokován. Myslel jsem, že sdílíme potřebu zlepšení organizace. To ano, ale jde o to, abychom byli schopni fungovat i za rok, za dva. Aby nás ta flexibilita nestála příliš mnoho zdrojů, nestandardních postupů, horšící se kvalitu a destrukci jména, snažil jsem se argumentovat. Generál měl ale jasno: Zastavit, obětovat zdroje směrem dovnitř, přijmout taková opatření teď, to je nesmysl. Je to ztráta času, nemá cenu se o tom bavit. Seděl jsem za stolem a cítil se osaměle. Zdálo se mi, že skupina mých příznivců se nějak zmenšila Cestou do mojí kanceláře se mi hlavou honila spousta věcí. To, co řekl generál, jsem si vzal velmi osobně. Tak napřed mi řekne, ať připravím program opatření, a teď mě takhle setře. A proč to udělal tak drsně a před ostatními? Nešlo to decentněji? Myslel jsem to přece dobře a cílem všeho toho je, aby naše firma dlouhodobě dobře fungovala. Vidím a chápu, že máme obrovské příležitosti, ale takhle hrozí, že je pohřbíme. Co mám teď dělat? Vnitřně nesouhlasím. Jsem přesvědčen, že v dlouhodobé perspektivě mám pravdu já. Proč to nevidí? Nebo to nechce vidět? Někteří lidé jsou ještě stále na mé straně. Mám ném, respektive podřízeném postavení, spolu ve věcech pro firmu klíčových nekomunikují, respektive každý v sobě skrývá své teze strategických pohledů a bez ohledu na postavení je prosazuje. Z pohledu majitelů se musí jednat o jasný signál nespolupráce klíčových subjektů řízení; osobně bych věc řešil jejich odvoláním nebo výzvou k narovnání jejich komunikace a vnímání kompetencí. Oba udělali zásadní chyby nadřízený nezná a zřejmě ho ani nezajímají názory podřízeného a je zřejmé, že o těchto věcech s ním ani běžně nekomunikuje, podřízený opakovaně veřejně vystoupí s odlišným názorem na stav věcí, aniž by to dříve s nadřízeným probral, upozornil na stav věcí a tak dále. Objektivní stav půjde těžko posoudit bez reorganizace kompetencí. Výkonný ředitel je příliš odpovědný pouze za vnitřní chod firmy, výrobu a podobně a nedoléhá na něj odpovědnost za budoucnost. Proto by měla být jeho odpovědnost za řízení výroby spojena i s odpovědností za realizaci obchodu. Druhý (nový), na stejné úrovni postavený manažer logistiky by měl převzít definovanou část kompetencí a odpovědnosti za vnitřní chod, výrobní prostředky, dopravu, zdroje surovin či optimalizaci toků, a tím svým názorem objektivizovat stav věcí. Generální ředitel by pak měl skloubit nutnost a možnosti expanze firmy s jejími reálnými možnostmi a na základě toho zpracovat, především z ekonomického pohledu a hlediska reálných finančních možností, a předložit majitelům postup rozvoje nebo fungování firmy. právo této podpory využít pro dobrou věc? Mám ale právo jít proti svému šéfovi? Mám dokonce právo probrat svůj návrh přímo s majiteli? A co na to generál? To teda byl mítink, pomyslel jsem si. Jsem tady generální ředitel a já jsem za tuto společnost odpovědný. A on si přijde a chce tady něco zavádět. Musíme dopředu, musíme. Jsem o tom přesvědčen. Teď se nedá přibrzdit. Na druhou stranu chápu jeho obavy; proč to ale se mnou neprobral? Vyhnuli bychom se konfrontaci před ostatními. Co teď s tím? Můžu mu věřit? Velkou část lidí jsem přesvědčil, ale kolik lidí stojí za ním? A kolik dalších ještě může získat? Co to hraje za hru? A nemá to souvislost s jeho posledním vystoupením na představenstvu? Co na mě chystá? Mám ho ještě držet ve svém týmu? Co myslíte? Jak byste řešili problém vyvážení rozvoje a nutnosti interní organizace firmy v popsaném případě? Jak byste se dívali na věc z pohledu manažera a vlastníka? Co byste doporučili oběma hlavním aktérům našeho příběhu k vyřešení jejich aktuálního sporu? dopisy@casopis.biz Pokud jsou oba schopni uvědomit si stav destabilizace způsobený jejich jednáním, bez ohledu na to, kdo z nich má pravdu, pak by si měli vzít ze současného stavu poučení a ihned jednat ve vzájemném souladu. A především začít spolu vůbec komunikovat, protože je nepřijatelné, aby o tak významných věcech spolu nemluvili dříve, nežli promluví veřejně. Nadřízený by měl mít zájem znát názory svého podřízeného, zejména s takto konkrétně stanovenou odpovědností. Nicméně pochopení je především na straně podřízeného, jenž by měl konzultovat své názory, se kterými chce vystoupit veřejně, s nadřízeným. Jeho jednání, byť zdánlivě opodstatněné, je z hlediska hierarchie a řízení firmy nepřijatelné a bylo zjevně impulsem k vyvolání následných reakcí a z toho vzniklého stavu. INZERCE Stačí zapnout! INZERCE IntranetBOX intranet nové generace

42 P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M V Z P O M Í N Á M E Nad Pojišťovnou Patrie se zavřela voda ROBERT KLOS Pojišťovna Patrie nebyla žádný zázrak. Nenápadně vznikla, nenápadně zanikla; i když její konec provázela trestní oznámení. Patrie může alespoň sloužit jako ukázka toho, jak se v posledních letech vyvíjel trh s pojišťovnictvím. Vpolovině devadesátých let vznikla nejdříve Patria, pojišťovací akciová společnost. O čtyři roky později se změnila na Pojišťovnu Patrie. Stačil další rok, aby do firmy musel přijít nucený správce. Měla tehdy zhruba čtyři tisíce klientů a na trhu patřila k nejmenším. Přes 90 % předepsaného pojistného tvořilo pojištění podnikatelů a průmyslu. Zbytek byly smlouvy s občany, většinou na pojištění domácností, budov a staveb. V začátcích vsadila na nízké pojistné. Například základní pojištění rodinného domku v hodnotě jeden a půl milionu korun přišlo v roce 1996 v celé republice na šest set korun. Počet pojišťoven podle původu kapitálu POJIŠŤOVNY S ROZHODUJÍCÍ TUZEMSKOU MAJETKOVOU ÚČASTÍ POJIŠŤOVNY S ROZHODUJÍCÍ ZAHRANIČNÍ MAJETKOVOU ÚČASTÍ POBOČKY POJIŠŤOVEN ZE ZEMÍ EU (DO ROKU 2003 ORGANIZAČNÍ SLOŽKY) ZDROJ: ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA Propagační materiály uváděly, že pojistku běžné domácnosti lze v Patrii sepsat okamžitě při první návštěvě pobočky. A to aniž by některý ze zaměstnanců byt navštívil a jeho vybavení ohodnotil. Zakladateli Patrie byly tuzemské firmy ITK Holding (aktuálně v konkurzu), Gigant a Excelent. U zrodu stál Pavel Válka, který šéfoval pojišťovně až do úplného konce. Zná její původní podnikatelské plány, ví o problémech, s nimiž se potýkala. Nechce ale vzpomínat. Už je to dávno, nerad bych se k tomu vyjadřoval. Pro mě je to uzavřená záležitost, říká stroze a zavěšuje telefon. Jeho firma se dlouhodobě potýkala se ztrátou, skončila s dluhem přes 34 milionů korun. V pojišťovně se celou dobu nevyskytoval jiný kapitál než český, přičemž Válka byl významným akcionářem. Těsně po zavedení nucené správy Válka Mladé frontě Dnes tvrdil, že pojišťovnu mohl zachrá nit americký investor Na účet pojišťovny mělo 1999 tehdy dorazit sto milionů korun jako navýšení základního jmění od nového zahra ničního partnera americké 2002 finanční společnosti Avon. Zvýšením kapitálu Patrie 2003 z původních 61,5 na 161, milionu korun by Avon získal téměř 80 % pojišťovny. Tím 2005 by sice byla finanční situace pojišťovny vyřešena, ale zavedení nucené správy asi investora odradilo. Nakonec tam nevstoupili, řekl Válka. Vinu tehdy dával i státnímu dozoru, který prý původně slíbil, že o nucené správě nebude veřejnost informovat, dokud vyjednávání s Američany neskončí. Zpráva o problémech Patrie se ale rychle rozšířila. Společnost, která žila v nájmech Nucený správce Petr Turoň vstoupil do pojišťovny v říjnu Už pomalu nebylo co zachraňovat. Nezbylo nic jiného než připravovat firmu na konkurz. Byla v zoufalém stavu, probíhala tam exekuce a nebylo na výplaty. Abych zaplatil většině zaměstnanců, kteří byli ve výpovědní lhůtě, musel jsem začít rozprodávat movitý majetek. A tím nějak překlenout období, než se připraví návrh na konkurz, vzpomíná Turoň. Prodával počítače, nábytek, auta, co se dalo. Firma neměla vlastní nemovitosti, sídlila v nájmech po celé republice od Prahy, Pardubic, Brna až po Plzeň. Ke konci už nebyla schopna ani za nájmy platit. Příčin, proč společnost zkrachovala, mohlo být více. Tato pojišťovna byla poměrně malým a nepříliš významným subjektem na trhu, zaměřeným na podnikání v odvětvích neživotního pojištění. Doplatila na předluženost a špatné hospodaření, říká Pavel Zúbek z České národní banky, pod kterou letos přešel státní dohled nad pojišťovnami. Projevit se mohla také zhoršená ekonomická situace, která v té době zasáhla české firmy. Jsou-li totiž podnikatelé hlavním zdrojem pojistného, jejich stagnace se odráží i v pojištění. Zostřená konkurence na trhu měla za následek pokles sazeb, což zhoršilo hospodaření především malých ústavů. Patrii nepomohl ani fakt, že byla členem České asociace pojišťoven. Podíl Patrie na trhu se pohyboval v setinách procenta pod- 42 LEDEN 2007 BIZ

43 V Z P O M Í N Á M E P Ř Í B Ě H Y L I D Í A F I R E M PHOTOS.COM Pojistný trh u nás stále roste, nejrychlejší vzestup zaznamenalo neživotní pojištění le předepsaného pojistného, uvádí Marcela Kotyrová ze zmíněné asociace a dodává: Důvody krachu nám nejsou známy. Příčiny úpadku pojišťoven mohou být různé špatné nasazení sazeb, špatné řízení rizik, nedostatečné zajištění, nedostatečný kapitál a podobně. Uvedené záležitosti se projevují v ukazatelích solventnosti stanovených zákony. Pokud pojišťovna nesplňuje ukazatele solventnosti, zasahuje dohled, a to až do vyhlášení nucené správy a odnětí licence. Takový scénář se v případě Patrie odehrál. Od pádu komunismu šlo v Česku v pořadí o druhou pojišťovnu, která se dostala do problémů. Prvním případem byla Pojišťovna Morava. Její konec byl ovšem mnohem dramatičtější. Ministerstvo financí jí odebralo licenci okamžitě, zatímco u Patrie byla nucená správa nejdřív dočasná a teprve pak zvolna mířila ke konkurzu. Velká část pojištěnců plynule přešla do Kooperativy. Střídání správců O dramatickou vsuvku se postaral vstup nového správce konkurzní podstaty Stanislava Pokorného. Narážel na krátkou paměť prakticky všech dosavadních aktérů a navíc zjistil chyby svého před chůdce odvolaného konkurzního správce Jaroslava Kratochvíla. Bývalý správce přivedl firmu do stavu rozprodání veškerého majetku a pohledávek, aniž by byla sepsána konkurzní podstata. Najal si nějakou agenturu, přes kterou majetek prodal bez souhlasu soudu, a tedy nezákonně. Peníze si nechal na pokrytí svých údajných výdajů, popisuje Pokorný. Případ bývalého správce dostala na stůl policie, nový správce musel žalovat neplatnost již uzavřených smluv. Což dopadlo dobře. Přišly alespoň nějaké peníze z pohledávek, které byly nezákonně převedeny na třetí fyzické osoby. S tímto majetkem bylo možné konkurz ukončit, dodal Stanislav Pokorný. Soud před pár týdny schválil konečnou zprávu o konkurzu, což znamená definitivní tečku za Patrií. Už vzhledem k tomu, jak malý podíl na trhu Patrie měla, hodnotí odborníci její pád jako oběť pročišťování. Malé firmy končily, větší a zdravé zůstávaly. Právě na přelomu tisíciletí balancovalo na ostří nože více pojišťoven. Činnost ukončila Česká úrazová pojišťovna a také pojišťovny Certusia a Universal. Padnou další? Bouřlivá léta má tuzemské pojišťovnictví za sebou, přesto se ještě dá očekávat snižování počtu pojišťoven. Loni tak například přišly o povolení k činnosti pojišťovna Union a pojišťovna právní ochrany Arag. Podle statistik České národní banky se ukazuje, že roste počet ústavů se zahraničním kapitálem. Na jedné straně tím firmy získávají větší jistotu, že na trhu přežijí, ovšem přitvrdí také konkurenční boj. Hlavním rysem vývoje pojistného trhu bylo zvýšení zájmu pojišťoven z jiných evropských zemí provozovat zde pojišťovací činnost, uvádí Česká národní banka v hodnocení loňského roku. Počet ústavů se sídlem v Česku se stabilizoval a nyní jejich seznam čítá 33 jmen. Zlepšuje se také solventnost pojišťoven. Zatímco v roce 2003 bylo v kategorii velmi solventní v případě neživotního pojištění 20 pojišťoven, nyní je jich o dvě víc. Z předběžných výsledků, které počátkem března shromáždila Česká asociace pojišťoven od svých členů za loňský rok, vyplývá, že pojistný trh stále roste. Celkové předepsané pojistné se oproti roku 2004 zvýšilo o 3,7 % a dosáhlo úrovně 115,8 miliardy korun. Vyšší dynamiku růstu zaznamenalo neživotní pojištění, u kterého se předepsané pojistné zvýšilo o 5,2 % na 70,9 miliardy. LEDEN 2007 BIZ 43

44 K N O W H O W A K C E Já jsem vedoucí, já jsem king Tuto rubriku připravujeme s největší online nabídkou vzdělávání na českém internetu. Jsou vaši podřízení spokojení? Úspěšný manažer umí rozvíjet a motivovat jednotlivce i celý pracovní tým a také kultivovat svůj manažerský styl, nejen důležitě koukat do diáře, jak o tom v jedné písničce zpívá Chinaski. Jisté vedení a motivace při změnách kurz, Top vision Tento trénink se soustředí především na zvládání psychologie individualit a týmů, správnou a cílenou komunikaci, vyhodnocení situace ve změnovém týmu či týmech a na vytváření pozitivní motivace. Zjistíte, jak jednat s lidmi různě nakloněnými změnám, naučíte se orientovat v situacích, kdy dojde k vyvolaným personálním pohybům či kdy vy sami budete pověřeni novými zodpovědnostmi. Odborníci vám poradí, jak získat návyky pro jisté vedení v obtížných změnových situacích. Získáte cenné tipy v oblasti realizace změn, odporu ke změnám či řešení typických týmových situací. PHOTOS.COM Koučování a mentoring kurz, Tutor Tento kurz je určen především všem vedoucím pracovníkům a manažerům, kteří ve své pracovní praxi vedou zaměstnance nebo pracovní týmy a při své práci chtějí jako efektivní techniky vedení používat koučování a mentoring. Na tomto kurzu se seznámíte s konkrétními technikami koučování i s metodou mentoringu. Po absolvování tohoto kurzu si osvojíte individuální rozvoj schopnosti koučování a také zvládnutí jednotlivých konkrétních technik vedení zaměstnanců. Leadership, vedení lidí Emoční Leadership kurz, Expertis Praha Kurz vám pomůže lépe využívat vlastní zdroje tak, abyste mohli poodstoupit Datum Název Pořadatel Web Jisté vedení a motivace při změnách TOP VISION Manažerská abeceda znalosti, zkušenosti, dovednosti pro vedoucí týmů 1. VOX Národní certifikační program studia managementu etiky organizací Manažeři etiky & compliance CG PARTNERS Vedení lidí klíčová způsobilost manažera PRAGOEDUCA Koučování a mentoring TUTOR Top Management ČESKÝ INSTITUT REKLAMNÍ A MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE Trénink interních koučů T&CC Vedení pracovního týmu GRADUA-CEGOS Leadership ICV Emoční leadership EXPERTIS PRAHA Efektivní manažer nástroje zvyšování výkonnosti týmu cyklus III GRADUA-CEGOS od operativního řízení a soustředit se na řízení strategické. Tím zajistíte rozvoj vlastní firmy či jejích zaměstnanců. Seznámíte se s metodami kvalitnějšího řízení lidí. Tím bude podpořena jejich adaptabilita, schopnost zvládat nové situace či změny i zájem pracovat na sobě samém. Vedení pracovního týmu kurz, Gradua-CEGOS Kurz je určen především těm, kterým v jejich kvalifikaci chybí dostatek zkušeností k tomu, aby si osvojili efektivní styly vedení zaměstnanců, vybudovali neformální autoritu či dobře analyzovali dynamiku vývoje týmu, rozvíjeli ho a motivovali. I vy jste členem týmu, jehož úspěch závisí na kvalitě vašeho vedení. 56 LEDEN 2007 BIZ

45 P U B L I C R E L A T I O N S K N O W H O W ROBERT KLOS Receptář mediálních nápadů Co by měl vědět šéf firmy, který se rozhodne sám proniknout do světa mediálních her. Aneb co by měli vědět ti, které šéf vyslal, aby se postavili před mikrofony, diktafony či kamery. Přinášíme pár rad, čeho se při kontaktu s mediálním světem vyvarovat, a co naopak udělat, aby žádoucí informace pronikly na veřejnost. K tomu je třeba znát alespoň základní metody práce médií. Každá redakce má svůj způsob práce a svůj pohled na věc. Ale jedno mají média společné: jakýsi práh citlivosti, který rozhodne o tom, že se z události stane zpráva. Aby měla informace šanci proniknout na stránky novin nebo na obrazovky, musí splňovat některé z následujících kritérií: Musí být schopna oslovit co nejširší okruh lidí. Jestliže vodárna chystá opravy v jediném domě ve městě a lidé budou tři dny bez vody, nikdo si toho nevšimne. Když se totéž odehraje na celém území Prahy, zaměstná tato událost nejspíš desítky redaktorů. Budou zvědaví, proč se to děje, nakolik je oprava výjimečná, budou zjišťovat přímo mezi lidmi, jak se bez vody obejdou. Jiný příklad: Zkusme si přestavit, jak to vypadá u hromadného propouštění zaměstnanců. Malé firmě odchod pracovníků projde bez povšimnutí. V případě stovek či dokonce tisícovek lidí bude asi nutné vysvětlovat takový krok veřejnosti. Měla by být překvapivá. Když bývalý předseda lidovců Miroslav Kalousek vyjednával o vládě s předsedy ODS a Strany zelených a schůzky se táhly několik týdnů, zprávy o tom postupně zapadaly na zadní stránky novin. Kalouskovo jméno ale zazářilo na titulních stranách deníků ve chvíli, kdy oznámil, že půjde do vlády se sociálními demokraty za podpory komunistů. Překvapením lapali po dechu i sami lidovci. Podobný šok nastal mezi ekonomy poté, co Česko prohrálo spor ohledně ochrany investic americké společnosti CME. Ta nejenže získala zpět televizi Nova, ale i miliardy navíc. Překvapení ale nemusí být spontánní, s jeho načasováním se dá pracovat a některé PR agentury to dovedou. Stává se ale, že jim ten správný moment vyfouknou novináři-slídilové Můžete vymyslet kuriozitu. Větší šanci dostat se do médií bude mít nejspíš informace, že pivovar začal vyrábět speciální pivo s medem, křenem a s jablečným džusem, než že začal produkovat kromě světlého i tmavé pivo. Jak říká neustále omílané pravidlo: pro INZERCE

46 K N O W H O W P U B L I C R E L A T I O N S novináře není zajímavé, když pes pokouše člověka, ale když člověk pokouše psa. Dalším rysem je personifikace. Články v tiskovinách (nejen těch masových, ale i specializovaných) jsou pro lidi, a ti nejraději čtou o lidech. Abstraktní témata se lépe dokládají na případech konkrétních osob. Na oblibě lidských příběhů se dá také vystavět solidní image. Kdo se jen trochu zajímá o podnikání, ví, že Radim Jančura je majitelem společnosti Student Agency, zná jeho názory. Podnikatel se neschovává, naopak ochotně poskytuje rozhovory a komentuje různé jevy. Média přednostně sahají po PHOTOS.COM osobitých komentářích než po anonymních firemních prohlášeních, pod která se z alibismu nechce nikdo podepsat. Zajímavá je konfrontační událost. Co nejlépe oživí pozornost diváka či čtenáře? Přece střet, souboj, konfrontace dvou a více stran. Je to jen pár týdnů, co se v ulicích Prahy objevili brigádníci, kteří roznášeli a vylepovali umělé parohy (symbol předvánočního Vodafonu) na místech, kde měli konkurenti (T-mobile a Telefónica O2) své plakáty nebo telefonní budky. Vodafone tím vyvolal bouři nevole, což byl evidentní cíl kampaně. O konfliktu, který měla řešit Rada pro reklamu, informovala řada médií. Negativní informace zabírá. Nic naplat, máloco přitáhne pozornost tolik jako negativní zpráva. Ztráty firem, hospodářská kriminalita, dramatické kariérní pády. Účelově s tím umějí pracovat například zemědělci, když svolávají tiskové konference s prohlášeními, že po letošních vedrech (záplavách) bude málo obilí, hrozí krach celého odvětví, a oni proto potřebují větší dotace. Výčet není samozřejmě konečný. Každý titul má svůj typ čtenářů a podle toho má seřazena kritéria pro výběr informací a událostí, jimiž se bude zabývat. Čísla? To jsou jen kulisy Chce-li se firma propagovat v médiích, aniž by použila profesionálních služeb PR agentur, může zkusit obesílat redakce svými zprávami. Ovšem nic není tak jednoduché, jak se na první pohled zdá. Nejdříve by měla vzniknout databáze novinářů, kteří se daným oborem zabývají; aby zpráva o hospodářských výsledcích firmy nedorazila redaktorovi, který píše divadelní recenze. Výstup pro média, ať již je to tisková zpráva, nebo konference, nejenže musí odpovědět na základní otázky (co, kdy, kde, kdo), ale novinář by měl získat vysvětlení jak a proč. Jinak zpracovávají informace zaměstnanci tištěných médií, jinak rozhlasu a televize. Klasické zpravodajství v novinách má podobu obrácené pyramidy. V prvním odstavci by mělo být obsaženo jádro výpovědi, hlavní sdělení. Pak následují reakce respondentů a na konci textu bývá background, neboli méně podstatné či starší údaje, které zasazují informaci/událost do kontextu. S tím vědomím pište tisková sdělení. To nejdůležitější řekněte v prvních odstavcích, upřesňující informace nechte na konec. Není na škodu zvýraznit důležité pasáže tučně, usnadní to orientaci v textu. Pokud jdete ve své ochotě tak daleko, že chcete servírovat médiím informace na 58 LEDEN 2007 BIZ

47 P U B L I C R E L A T I O N S K N O W H O W míru, vězte, že rozhlas a televize nesnesou dlouhá souvětí. Co se týče tištěných médií, rozhodně není chybou přiložit ke zprávě ilustrační fotografii například z provozu firmy nebo portrétní snímek člověka, který informaci poskytuje. A kontaktní údaje pro případ, že by měl novinář doplňující otázky. Od věci nejsou ani grafy, číselné řady, tabulky, jimiž můžeme podložit svá tvrzení. Novináře sice čísla baví, ale nesmí jich být moc. Ve zpravodajství i publicistice mají funkci jakýchsi kulis; čísla jsou názorná, dodávají na serióznosti, ale většinu novinářů zajímá, co je za nimi. Proto čím jednodušeji vysvětlíme význam číselných řad nebo grafů, tím menší je riziko, že je někdo jiný vysvětlí chybně. Ale i tady platí: všeho s mírou. Chybou je obesílat média fasciklem s desítkami stránek. Hlavně redaktoři deníků nemají čas probírat se záplavami vět a čísel. Bohatě stačí hlavní O autorizaci rozhovoru sice můžete požádat, ale nemáte na ni zákonné právo. Nejlépe je domluvit si pravidla s redaktorem předem teze. Kdo bude chtít, tak se zeptá. Některé PR agentury s touto metodou pracují cíleně. Pokud potřebují zakrýt nějaký jev, který by se mohl zvrhnout v problém, předloží záplavu nadbytečných informací, čímž tu nejvíce problémovou přebijí. Říkejme tomu třeba cenzura množstvím. I když hovoříte s jedním novinářem, mějte na paměti, že na výsledném produktu se podílí množství dalších lidí. Editoři, korektoři, šéfové vydání. Těžko vyčítat autorovi článku titulek, který má bulvární nádech. Právě titulky bývají v režii editorů ti jsou v hierarchii nad redaktory a mohou navíc jejich texty krátit, nebo naopak požádat o doplnění nějaké informace nebo komentáře protistrany, aby se výsledná zpráva co nejvíce přiblížila objektivitě. Autorizaci nelze vynutit A je tady situace, kdy sedíte za stolem v pozici šéfa společnosti, zpovídá vás cizí člověk a odpovědi si nahrává na diktafon. Mluvte s rozvahou, co jednou řeknete, budete brát těžko zpátky. O autorizaci sice můžete požádat, nemáte na ni ale zákonné právo. Nejlépe je domluvit si pravidla s redaktorem předem. Jak se vzájemně vidí novináři a PR manageři Luď ka Raimondová, výkonná ředitelka Asociace Public Relations Agentur Public relations, především media relations, a novináři patří k sobě. A fungují vedle sebe více než sto let. Za určitý mezník lze považovat vydání první tiskové zprávy, které se odehrálo právě před 100 lety, kdy Ivy Lee rozdával tiskovou zprávu, v níž informoval o železničním neštěstí Pennsylvania Railroad s. Tehdy novináři zajásali, že dostali ucelenou informaci v podobě, která jim usnadňovala práci a umožňovala rychle zprostředkovat informace dál. A jak vypadá reakce novinářů dnes, když dostanou do svého inboxu tiskovou zprávu? Na úvod je asi nutné říci, že media relations, tedy vztahy s médii, jsou pouze jedním z nástrojů public relations, často mají v celém komunikačním komplexu rozhodující váhu, ale obvykle bývají provázány i s ostatními nástroji PR. Často právě novináři, kteří přejdou do praxe public relations, bývají překvapeni, že public relations není jenom o mediálních aktivitách. Novináři si obvykle stěžují na velký počet tiskových zpráv, které denně dostávají; na formu zpracování tiskových zpráv a telefonické dotazování zástupců PR agentur a společností, zda zaslané informace využijí. Neoblíbené jsou také telefonáty, které ověřují, zda novináři stále působí v daném médiu a zda se stále zabývají stejnou problematikou. Výsledek dotazování slouží k sestavování databází novinářů na danou problematiku, kterou musejí PR agentury prezentovat před svými klienty a samozřejmě s ní podle potřeb pracovat. A jak vidí novináře PR profesionálové? Především zdůrazňují nedostatečnou znalost konkrétní problematiky; nedostatek času na zpracování tématu; dříve to byla i častá fluktuace novinářů, nyní se zdá, že v současné době je trh ve významných médiích stabilizován. Ze strany PR managerů také můžete zaslechnout stesky na nezájem novinářů o běžná témata, která vytvářejí každodenní život, a s tím spojený nezájem o úspěchy a mezníky společností, k výhradám patří také nedostatečná znalost nových technologií a nedostatečné počítačové vybavení médií. Často také PR manageři zmiňují tzv. mesiášský komplex novinářů, kteří již přicházejí s hotovým názorem a jenom potřebují část vyjádření PR managera k zařazení do článku či reportáže podle svých potřeb. A co tedy public relations media relations a PR manageři přinášejí novinářům? Informace. Ano, to je to jediné, co mohou novináři od PR managerů očekávat. Odkud jinud by novináři získávali informace? Očekávat, že je pošle generální ředitel, předseda představenstva, předseda politické strany či ministr, je poměrně naivní. Oficiální informace z komerčního a neziskového sektoru, stejně jako ze státní a veřejné správy nemohou novináři získat jinak než od pracovníků oddělení komunikace či od agentur, které těmto společnostem a institucím poskytují své služby v oblasti media relations. Novináři nemají možnost získat tyto informace z jiných zdrojů. Ano, mohou používat své informační zdroje, které nemohou citovat, mohou prezentovat názory, které nechce nikdo podepsat, což samozřejmě vždy snižuje jejich důvěryhodnost a hodnotu samotné informace před čtenáři, posluchači či diváky. PR profesionálové jsou tedy pro média významným informačním a rešeršním zdrojem, který se zajisté podílí i na vytváření obsahu médií, tedy na tzv. agenda setting. A PR manageři na druhé straně očekávají, že s poskytnutými informacemi novi- LEDEN 2007 BIZ 59

48 K N O W H O W P U B L I C R E L A T I O N S Pokud noviny uveřejní chybná data, zkuste nejprve požádat neoficiální cestou o opravu. Seriózní redakce uzná chybu a dodatečně zveřejní správné údaje. Teprve když neuspějete a máte pocit, že vás nebo vaši společnost zpráva poškozuje, oficiálně požádejte o odpověď nebo o dodatečné sdělení. Institut odpovědi a dodatečného sdělení stanovuje zákon a uvádí také termíny, do kdy se musí žádost podat a do kolika dní musí vydavatel reagovat. Za chyby odpovídá vydavatel, tudíž jednejte přímo s ním. V posledních letech se zřetelněji vymezily hranice mezi PR agenturami, novináři a těmi, o nichž média referují (podnikatelé, politici, celebrity ). Jsou dána pravidla hry, na všech frontách existují etické kodexy. Někdy je zkrátka dobré důvěřovat profesionálům a nemluvit jim za každou cenu do práce. Tady je několik příkladů sporů, s nimiž se redaktoři setkávají poměrně často: Profesionální novinář umí s PR agenturami pracovat a dokáže zabránit tomu, aby se nechal zneužít ke skryté reklamě či disfamační kampani Nechtějte, aby novináři uváděli u jmen tituly. Většina redakcí má vnitřní úzus, který to ani nepřipouští. Existují sice výjimky, ty ale musejí mít opodstatnění. Tituly se používají například v článcích o vědě a výzkumu; když se píše o objevu, jehož autorem je profesor XY z věhlasné univerzity. Stejné problémy nastávají u názvů firem. Pokud má společnost u obchodního rejstříku zapsán svůj název verzálkami, neboli velkými písmeny, v žádném případě to neznamená, že ve stejně psané formě se jméno firmy objeví v médiích. Zvykem bývá psát velkými písmeny zkratky jako ČEZ nebo BP, ale pokud je název delší, píše se velké jen první písmeno. Snažit se zviditelnit tím, že budu trvat na vypsání názvu verzálkami, je zkrátka zbytečné a kontraproduktivní. Není vyloučeno, že takto psaný název by v článku působil směšně. Redakční pravidla často stanovují i to, zda pokaždé vypisovat jméno i příjmení citovaného (samotné příjmení může někomu připadat nedůstojné), nebo jestli používat označení pan/paní, což by bylo sice korektní, ale současné zpravodajství a publicistika jde spíše úsporným směrem neunavovat čtenáře či diváka často se opakujícími slovy. náři relevantně naloží, zařadí je správně do kontextu a profesionálně je zpracují. A na samotný závěr je asi důležité podotknout pokud existuje nějaký vztah již jedno století, tak je určitě oprávněný a legitimní, ač z různých stran můžeme slyšet leccos. Markéta Pudilová, ekonomická redaktorka deníku Právo PR agenti jsou občas velice prudiví, volají kvůli věcem, které absolutně nemáme šanci ovlivnit, jako například kdy článek vyjde a v jakém rozsahu. Občas mají také naprosto nereálné požadavky ohledně rozsahu článku, případně podoby citací. A velice často také mají pocit, že jsme povinováni tisknout to, co oni posílají. Nicméně kvalita PR rozhodně roste, na což má podle mého názoru vliv především to, že se lidé do PR rekrutují z řad bývalých žurnalistů, a tudíž občas dokáží vymyslet téma, jež je opravdu zajímavé. Přístup, který bych ocenila, je věcný, klidný a se schopností přijmout, že do novin se některé věci zkrátka nemají šanci dostat. Od pracovníků public relations nic závratného neočekávám, čemuž odpovídá i míra případného zklamání. Takřka neodpustitelné je, když nějakou informaci potřebuji rychle v případě, že se ve firmě něco opravdu stalo a dostanu ji za tři dny. Tady je ale otázka, jestli za to mohou PR pracovníci, nebo jejich nadřízení uplatňující taktiku mlčení. Jan Vávra, ředitel agentury Ariston PR Vývoj na mediální scéně za posledních třináct let, kdy jsem jeho aktivní součástí, je obrovský. Od roku 1992 do roku 1998 jsem pracoval jako novinář zaměřený na ekonomickou žurnalistiku, od roku 1999 až do současnosti působím v PR, posledních šest let jako ředitel agentury Ariston PR. Za tuto dobu se zásadně změnila jak samotná práce novinářů, zejména jejich profesionalita, tak i práce PR konzultantů. Na začátku devadesátých let stačilo nadšení a trocha zdravého rozumu. Dnes je potřeba maximální profesionalita, a to na obou stranách. Čímž neříkám, že je jí vždy dosahováno Vztah médií a PR u nás je standardní a normálně fungující, někdy je zbytečně démonizován. Profesionální novinář umí s PR agenturami pracovat, umí je využít a získat informace, které chce, a jistě se zároveň umí ubránit tomu, aby se nechal zneužít ke skryté reklamně či nějaké difamační kampani. Špatný novinář to neumí a jeho články podle toho také vypadají. Profesionalita PR agentury tkví ve znalosti a dobrém odhadu toho, jaké téma je pro dané médium zajímavé, v kvalitní přípravě podkladů, v rychlosti a flexibilitě a samozřejmě i v dobrých kontaktech s jednotlivými pracovníky médií. Ač PR není o podstrkávání podloudných informací někde v temných zákoutích, jak to známe z filmů, nýbrž zejména o rychlém a relevantním informování, osobní kontakty jsou důležité v každém druhu lidské činnosti, PR a média nevyjímaje. Zklamání z práce svých partnerů-novinářů jsem samozřejmě zažil mnoho. Jsou dvojího druhu: První vzniká neprofesionalitou či neschopností porozumět problematice. Druhý druh zklamání, ve svém důsledku mnohem závažnější, zažívám ve chvíli, kdy zejména při informování o kontroverzních tématech očividně dochází k záměrnému ignorování či zkreslování faktů, pokud přímo nezapadají do připraveného scénáře článku či reportáže. Jednoduše řečeno tehdy, když novinář není veden zájmem objektivně informovat, nýbrž poškodit. A ač si nevedu žádné statistiky, nejsem si jist, zda takových případů v tuzemských médiích ubývá. 60 LEDEN 2007 BIZ

49 S T A R T - U P K N O W H O W Investujte do impéria Po rozpadu sovětského bloku a krizi v roce 1998 se rodí nové Rusko VZDÁLENOST PRAHA MOSKVA KM JAN ŠIMEK Přímé investice zahraničních investorů do byznysu v Rusku v prvním pololetí minulého roku vzrostly ve srovnání se stejným obdobím roku 2005 o 41,9 % a dosáhly výše 23,4 miliardy dolarů. Čeští podnikatelé investovali nejvíce peněz do zpracovatelského průmyslu a do finančního sektoru. Rusko je obrovská země nových příležitostí v byznysu, ale také kontrastů. Země má dolarové miliardáře, ale i početnou skupinu obyvatel žijících na hranici bídy. Růst ekonomiky je stále ze 70 % dosahován díky vysokým a rostoucím cenám ropy. Nemalým problémem je nerovnoměrný rozvoj ruských regionů a demografický vývoj. Během posledních let počet obyvatel výrazně poklesl. Na druhou stranu se ekonomická politika ruské vlády snaží maximálně posilovat makroekonomickou stabilitu a postupně zlepšovat investiční klima. Rok 2005 byl prvním rokem, kdy příliv kapitálu ze zahraničí převýšil jeho odliv. Infrastruktura jako základ Rusko trpí, ostatně jako všechny bývalé země sovětského bloku, nedostatečnou a nekvalitní infrastrukturou. V nejbližší budoucnosti vláda slibuje napumpovat do této oblasti nemálo peněz. K projektům, které by měly výrazně zlepšit tuto situaci, patří dálnice a rychlostní železniční trať mezi Moskvou a Petrohradem. Taktéž by mělo vzniknout logistické centrum v blízkosti přístavu Novorossijsk a měly by být vybudovány okružní silniční trasy kolem Moskvy a Soči. Export roste Objem vzájemného česko-ruského obchodu se od roku 2003 neustále zvyšuje. K výraznému skoku došlo v roce 2005 a podle vývoje v posledních měsících lze očekávat stoupající trend. Těžištěm vývozu českých exportérů jsou především stroje, strojní zařízení a dopravní prostředky, které tvoří přibližně polovinu českého vývozu do Ruské federace. Dále se hodně vyvážejí osobní automobily, léky, výpočetní technika, vysílací zařízení pro mobilní sítě a stroje pro různá průmyslová odvětví. Speciální zóny Vláda Ruské federace se přede dvěma roky rozhodla pro založení prvních šesti zvláštních ekonomických zón, mezi které již rozdělila osm miliard rublů z federálního rozpočtu. Tyto finanční prostředky budou v prvních dvou letech použity na financování infrastruktury. K zakládání zvláštních ekonomických zón v Rusku dochází za účelem rozvoje ekonomiky, zdokonalování vysokých technologií, vývoje nových druhů výrobků a vybudování dopravní infrastruktury. Pro investory z toho vyplývá řada výhod: osvobození od majetkové a pozemkové daně, úlevy na dani ze zisku, osvobození dováženého výrobního zařízení od dovozního cla a možnost odpisu 100 % ztráty z předchozího roku. Mocná byrokracie Mezi nejčastější problémy při rozjíždění byznysu v Rusku patří zaostalé soudnictví, nestandardní procesy proclívání a všudypřítomná korupce ve velkém formátu. České exportéry může odradit poměrně značná finanční náročnost při pronikání na trh a administrativy s tím spojené a také značné náklady na reklamu a propagaci. Nepříjemnosti působí i četné mocenské zásahy státu do ekonomiky. Proto je obecně doporučováno se před vstupem na ruský trh řádně připravit. Složitá jednání Obchodní jednání s ruskými partnery bývají často komplikována různými byrokratickými omezeními, probíhají složitě, vyžadují nekonečnou trpělivost a cílevědomost. Mnoha problémům lze předejít výběrem obchodního partnera, který má úzké vazby na místní úředníky, jinak řečeno, všude vládne korupce. Za málo pravděpodobnou lze považovat možnost uzavření dohody hned při prvním jednání. Při obchodních jednáních není vhodné vyvíjet nátlak na partnera, ale ponechat věci čas. Rusové mají poněkud odlišné vnímání času, proto nejsou žádnou výjimkou například časté změny časového harmonogramu nebo pozdní příchody na obchodní jednání. Tipy pro exportéry strojírenství energetika komunální služby zemědělství potravinářství chemický průmysl České centrum v Moskvě Velvyslanectví ČR v Rusku Poptávky z ruské strany Informace o výstavách První česko-ruská banka sklářství pivovarnictví stavebnictví textilní průmysl veřejná doprava Internetové odkazy ARCHIV LEDEN 2007 BIZ 61

50 K N O W H O W I M A G E Emoce a design Image jako hlavní marketingový nástroj Produkt dokonalý po technologické stránce dnes úspěch na trhu nezaručí. K tomu je zapotřebí mnohem více. V silné světové konkurenci jsou na vrcholu firmy, které dokonale ovládají svoji image. DENIS TOMÁŠ Jak ale vyvolat v lidech ten správný chtíč? Jak přesvědčit miliony lidí, aby si koupili právě váš výrobek? Složitá otázka, na kterou lze odpovědět poměrně jednoduchou rovnicí. Skvělý produkt plus výborná image se rovná úspěch na trhu. Můžete vyrobit opravdu geniální výrobek. Pokud ho ale lidé nebudou chtít, na vrchol nedosáhnete. Všeobecně můžeme image rozdělit na neplánovanou a plánovanou. Výjimečně se z obyčejného produktu může stát legenda. Nejvíce takových produktů nalezneme u automobilek. Fiat 500, MiniCooper, VW Beetle, Ford T. Nikdo si nemyslel, že budou vyrábět jeden model i více než čtyřicet let. Ze značek, které se staly legendami, můžeme zmínit například walkman. Jednou z posledních, které zaznamenaly raketový nástup, je určitě Google. Jen málo manažerů na světě dokáže předem odhadnout situaci na trhu a připravit produkt, který okouzlí davy lidí. Steve Jobs z firmy Apple to dokázal. Jeho trio produktů Mac, ipod a itunes má vynikající a pečlivě připravovanou image. Motorola Razr O úspěchu Motoroly Razr jste se mohli dočíst v jednom z minulých čísel časopisu BIZ. Příběh veleúspěšného mobilního telefonu, který si i přes nekomfortní ovládání získal srdce milionů lidí, doplním pouze o několik čísel. Ta zřetelně ukazují, jak úspěšnou firmou se Motorola stala. V roce 2004 se s tržním 16% podílem držela na druhé příčce těsně před dotírajícím Samsungem, jehož tržní podíl je 13 %. Motorola se navíc v roce 2004 zmítala v problémech, její tržní podíl klesal a nevypadalo to s ní moc dobře. Konkurence z Asie začala silné dvojici Motorola a Nokia šlapat na paty. Rok po uvedení Razru je najednou podíl Motoroly 22 %, třetí Samsung spadl na 7,9 %. Hodně velký skok, co říkáte? Jeden produkt dokázal velmi razantně zamávat s tržními podíly výrobce a jeho konkurentů. Legendární ipod Že je případ Motoroly Razr ojedinělý? Ale kdepak. Firmě Apple se to povedlo v posledních letech dokonce třikrát. Rok Na scénu nastupuje imac. Originální design počítače oslovil v prvních pěti měsících 800 tisíc zákazníků. Díky tomuto úspěchu se firma dostala po pěti letech z červených čísel. Apple však neusnul na vavřínech. Naopak. Následuje rok Přichází kapesní přehrávač hudebních souborů ipod. Zpočátku se mu tolik nedůvěřovalo, ale originální nadčasový design doplněný o netradiční a velmi jednoduché ovládání přesvědčil už více než 60 milionů zákazníků. Cenově se přitom ipody drží o 20 % nad konkurencí. Nakonec Apple svůj fenomenální úspěch završil otevřením internetového obchodu s hudbou. Statistiky hovoří o více než miliardě prodaných skladeb. Úspěch kapesních přehrávačů s hudbou ve spojení s hudebním obchodem pomohl i prodeji počítačů firmy Apple. Jeden známý mi nedávno řekl: U Applu nikdy nedokážu odhadnout, s čím přijde na trh. Už to samo o sobě vyvolává v lidech velkou zvědavost a je to jednoznačná strategie, jak vyvolat v lidech touhu po výrobcích této firmy. Apple na marketingových aktivitách nešetří. Fenomenální úspěch ipodu je jen těžko překonatelný Nové Punto Fiat nám ukázkově převedl, jak si už tak pošramocenou image dokázal na přelomu století maximálně pokazit. Po sympatických modelech Punto I a Fiat Bravo přišlo Punto II a Stilo. Především Stilo se nepodařilo (a to jsem ještě v hodnocení hodně mírný). Italové, proslavení svým perfektním designem, si najali německého designéra a doufali, že tak budou více konkurovat německým rivalům. Bohužel se stal přesný opak. Tradiční zákazníci nové Stilo s neitalským designem nepřijali a přešli ke konkurenci. Fiat šel velmi rychle ke dnu. Dostal se do hluboké krize a jeho život visel na třetí generaci Punta. Tradiční zákazníci nové Stilo s neitalským designem nepřijali a přešli ke konkurenci. Fiat šel velmi rychle ke dnu ARCHIV 62 LEDEN 2007 BIZ

51 I M A G E K N O W H O W ARCHIV měly telefony velmi komplikované a složité ovládání a zaostávaly také po funkční stránce. A hlavně byly velmi levné. A levné věci se do módních butiků nehodí. Telefony si za svou krátkou kariéru žádnou image nedokázaly vybudovat. Siemens se dokázal velmi rychle poučit z neúspěchu. Po ukončení nepovedené kolekce Xelibri připravil speciální edici svého nejlepšího telefonu ve spolupráci s módní firmou Escada. To už byla trefa do černého. Pozadu nezůstali ani ostatní výrobci. Motorolu Razr například oblékli módní návrháři Dolce&Gabana. Fiat Grande Punto napravil špatnou pověst automobilky V případě, že by neuspěl, zadlužená automobilka by se těžko postavila znovu na nohy. Italové si naštěstí velmi rychle uvědomili své přednosti, které na novém Grande Puntu dokonale ukázali. Perfektním designem a dobrou kvalitou svých aut dokázali napravit pošramocenou pověst automobilky. Po uvedení nového modelu se Fiat dostal poprvé od roku 2000 do černých čísel. Prodeje meziročně vzrostly až o 15 % na evropských trzích. Grande Punto bylo v lednu 2006 nejprodávanějším automobilem na západoevropských trzích. Přímo učebnicový příklad, jak jeden úspěšný produkt dokáže postavit na nohy celou firmu. V poslední době odborníci poukazují na to, že nové Punto nemůže celou firmu táhnout donekonečna. Fiat velmi potřebuje úspěch s další generací Fiatu Bravo. Podaří se mu stejnou strategii úspěšně zopakovat i podruhé? Komunikátor Treo Pokud s image nepracujete dlouhodobě, můžete dopadnout podobně jako firma Palm. Americký výrobce kapesních počítačů uvedl v roce 2003 na trh legendární komunikátor Treo 600. Kapesní počítač osazený operačním systémem Palm OS byl doplněn o malou plnohodnotnou klávesnici a GSM modul. Vytvořili tak jedinečné zařízení typu all-inone, které je dnes kopírováno všemi výrobci mobilních zařízení. Treo si okamžitě získalo ohromnou popularitu a během prvního roku zajistilo více než 50 % z celkových tržeb firmy. Příčinou úspěchu je originální a kvalitní zařízení a perfektní marketing. Po prvotním nadšení firma bohužel nedokázala přijít s vylepšeným operačním systémem, který by podporoval nejnovější technologie. Zařízení stárla a jeden z prvních výrobců kapesních počítačů musel nové zařízení osadit operačním systémem svého největšího rivala Windows. Za pár let uvidíme, jestli tato vlastizrada firmě ublížila, nebo ji zachránila. Siemens Xelibri: I mistr tesař se utne Na příkladu Siemensu si ukážeme, jak je problematika plánovaní image náročná a nesmírně složitá. Představíme jeden nadějný projekt, který neměl valný úspěch. Přitom se Siemens snažil o perfektní image a měl snahu vyvolat v lidech správné emoce. Módní řada telefonů Siemens Xelibri. Představena byla počátkem roku Několik mobilních telefonů netradičních tvarů s prapodivnými klávesnicemi se snažilo ohromit svět. Celá kolekce vypadala jako ze sci-fi filmu. Snahou firmy Siemens bylo každoročně představit kolekci mobilních telefonů, podobně jak to známe u módních návrhářů. V designu by se tak měly odrážet nejnovější designové trendy (tvary, barvy, materiál). Výrobce chtěl prodávat telefony především v buticích s oblečením, nikoliv v klasických prodejnách s mobilními telefony. Koncept to byl určitě velmi zajímavý. Bohužel se i přes veškerou snahu výrobce neujal. Vytvořeny byly pouze dvě kolekce a projekt se zastavil. Proč to Siemensu nevyšlo? Na rozdíl od výše zmíněné Motoroly Razr Komunikátor Treo 600 si po uvedení na trh získal ohromnou popularitu a během prvního roku zajistil více než 50 % z celkových tržeb firmy Palm Ve všech čtyřech případech (a mezi námi jich je daleko více) zde hlavní roli hrály emoce a perfektní design, který je dokáže vyvolat. To jsou dnes hlavní prvky, se kterými musejí marketingová oddělení počítat. Funkce jsou dnes důležité, ale v době, kdy jsou si výrobky konkurentů podobné jako vejce vejci, nehrají při výběru produktu hlavní roli. Pochopila to i naše Škodovka, která doposud vyráběla modely s velmi konzervativním designem. A najednou se zjevil Roomster. A nikoli náhodou. Snaha dnešní Škodovky je vyvolávat emoce a vylepšit image svých modelů. Trend, že si výrobky kupujeme podle parametrů, se pomalu vytrácí a nastupuje nákup na základě subjektivního vnímání produktu a značky. Výrobce, který se tomuto trendu dokáže co nejdříve přizpůsobit, má v dnešní době velkou šanci na úspěch. ARCHIV LEDEN 2006 BIZ 63

52 P O H L E D E M M I R K A Z E M A N A Banánový marketing MIREK ZEMAN V kleci je pět opic a nad schůdky banán. Jakmile se ho některá z nich pokusí sebrat, ostatní pokropí voda. Když pak jednu opici vymění a ta nová chce sebrat banán, ostatní ji napadnou. Pokud se takto po jedné vymění všechny opice, nová generace už se banán sebrat nepokusí, přestože voda je již dávno vypnutá. Tak funguje zprostředkovaná zkušenost. Podobné je to bohužel s marketingem. Voda už je dávno vypnutá, ale banán si jednoduše vzít neumíme. Marketéři (a nejen ti čeští) stále postupují podle zakořeněných představ o tom, jak se jejich zákazníci chovají. Dřív mělo každé tradiční médium v lidském životě své místo a čas. Člověk se ráno probudil, pustil si u snídaně rádio a po cestě do práce si koupil noviny, které pak u oběda přečetl. Večer přišel z práce a po večeři si pustil televizi, u níž potom strávil zbytek večera. Takhle to úspěšně fungovalo desítky let a marketing si v rámci těchto kanálů zažil určité modely chování. Jenomže dnes je situace úplně jiná. Lidé jsou zcela přetíženi různými sděleními, která je každý den zavalují. Navíc se dramaticky změnilo množství médií (kanálů), jimiž se na člověka tato sdělení valí. Vedle původního rozhlasu, novin a televize přibyl internet a jeho kanály: Úřadujte z domu JAN Internetoví Pražané Ambiciózním cílem nového informačního portálu Prahy je významně zjednodušit a urychlit komunikaci obyvatel Prahy s magistrátem a dalšími úřady. Pro budoucí e-občany je připraveno několik desítek formulářů s možností jejich podání bez nutnosti osobní návštěvy úřadu. Prostřednictvím portálu je možno rovněž komunikovat s dodavateli služeb a provádět potřebné změny elektronickou cestou. Portál hlavního města Prahy je taktéž provázán se servery dalších úřadů, organizací a institucí, jako jsou dopravní informace, databáze městské knihovny, tiskové zprávy ČTK, kurzy měn ČNB, databáze kradených a neplatných dokladů. V plánu je také vytvoření univerzální platební brány pro úhradu poplatků, daní či pokut. Architektura portálu je již nyní připravena na využívání karet Pražanů, které budou sloužit k ověřování totožnosti uživatelů. Bittorent, ICQ, Skype, MySpace, Second Life, YouTube, MMORPG, mobilní hry, videohry, GIS, interaktivní panely a desítky dalších, jimž lidé věnují stále více svého času. A ačkoli se marketing vždycky vydával za otevřenou a kreativní disciplínu, vůbec na tyto změny nebyl schopen zareagovat. Světlou výjimkou jsou například vizionáři v Nike nebo Firefox, ale to je asi tak všechno. Zejména mladí lidé dnes před pasivním přijímáním informací prostřednictvím televize nebo tištěných médií dávají přednost aktivní komunikaci. To je holý fakt. Podle studie Universal McCann například 71 % aktivních uživatelů internetu do 34 let píše do blogu nebo nějaký spravuje. To už je slušně velká cílová skupina, které může být televize ukradená a na kterou se musí jinak než kobercovými nálety televizní reklamy. ŠIMEK Vítejte v elektronickém státě Na internetové adrese portal.gov.cz naleznete elektronický portál, který se snaží zjednodušit přístup k mnoha službám státní správy. Již není třeba úmorně hledat konkrétní službu přes vyhledávače a procházet servery všech ministerstev, správních celků a městských částí. Tento portál funguje jako rozcestník, který vás během několika kliknutí nasměruje na příslušné stránky. Navigace je členěna přehledně a jednoduše, základní dělení je podle resortů jednotlivých ministerstev (práce, právo, finance atd.) a podle typu návštěvníka (občan, podnikatel, turista). Jednoduchá je také navigace podle mapy České republiky, stačí zvolit územní oblast a potom vybrat konkrétní město. Kromě informací o úřadech České republiky zde také naleznete seznam webových odkazů týkajících se Evropské unie. Ale pozor. Uvažovat podle starého vzorce, do kterého se jen dosadí nová média, to také nefunguje. Naopak takové chování může přinést více škody než užitku. Příkladem je nedávné fiasko firmy Wal-Mart, která se uživatelům internetu pokoušela podstrčit blog psaný jejich PR agenturou a vydávala jej za autentický. K utržení banánu, který se nám všem houpe nad hlavou, je zkrátka najednou potřeba uvažovat jinak a být skutečně kreativní. Jinak vyhazujeme peníze oknem. A víc než jen tu pověstnou polovinu z výdajů na reklamu, o které nikdo neví, která že to vlastně je. Mirek Zeman pracuje ve společnosti Advertures Digitální polibek to není Potřebujete se rychle dostat k elektronickým informacím o konkrétním městě nebo obci? Vše naleznete na jednom internetovém místě: www. epusa.cz. Jedná se o elektronický portál územních samospráv, který poskytuje kontakty na městské a obecní úřady. Úvodní stránka je přehledně rozdělena podle jednotlivých krajů a měst. Navigace tedy probíhá podle územního členění České republiky, lze tak postupně vypisovat kraje, správní obvody s rozšířenou působností, obce s pověřeným obecním úřadem, okresy, obce, městské části nebo městské obvody. Dvěma kliknutími se můžete rychle dostat na webovou stránku magistrátu města či obce. portal.gov.cz 64 LEDEN 2007 BIZ

53 DUŠAN VÍTEK Tesla Motors: nová štika v křemíkovém údolí? Kdo by kdy řekl, že vedle hi-tech a bio-tech budeme mít v Silicon Valley i automobilku. A ne ledajakou, rovnou závodní. Před zhruba třemi lety vstoupil na scénu automobilový start-up Tesla Motors, jemuž kromě řady venture kapitálových fondů poskytli finanční zázemí i Sergey Brin a Larry Page z Googlu. Ž I V Ě Z E S I L I C O N V A L L E Y Tesla Motors má v tuto chvíli jediný produkt: elektrický roadster v ceně 100 tisíc dolarů. Se svým třífázovým indukčním motorem o výkonu 250 koní dokáže vyvinout rychlost až 210 km/h a z nuly na sto zrychlí za 4 sekundy. Používá sadu 6831 lithium-iontových článků, které dohromady váží 450 kilogramů a odpovídají zhruba baterií používaných v noteboocích. Na jedno nabití ujede 400 kilometrů. První série roadsteru se montuje ručně v britské továrně Group Lotus PLC, která vyrábí stejnojmenné malé sporťáky. V příštím roce plánuje Tesla vyrobit 225 vozů a série je už teď vyprodaná. V roce 2008 plánuje automobilka zvýšit produkci na vozů. Druhý model je plánovaný na rok 2009 nebo 2010, měl by stát zhruba polovinu a plánovaná produkce je vozů. A právě v tom spočívá problém Tesly. Na takto vysokou produkci potřebuje vlastní továrnu. A to v Silicon Valley není tak úplně jednoduché. Tesla Motors sídlí ve městě San Carlos, asi pětadvacet minut autem jižně od San Francisca. Šéf automobilky Martin Eberhard by rád postavil továrnu v kalifornském Central Valley, které je zhruba dvě hodiny ze Silicon Valley a kde jsou levné pozemky. Náklady na vybudování továrny firma odhaduje na 100 milionů dolarů a měla by zaměstnat 300 lidí. Eberhard ovšem záhy zjistil, že investiční pobídky, které Kalifornie nabízí, jsou zaměřeny na rozšiřování existujících továren, nikoli na výstavbu nových. Kalifornie nabízí daňové úlevy, ale startupy v začátcích nevydělávají žádné peníze. Guvernér Schwarzenegger sice široce propaguje kalifornské výrobky a na jaře se dokonce při představení Tesla Roadster nechal ve voze vyfotografovat, jeho administrativa ale nemá zájem dorovnat investiční pobídky na úroveň těch, které firmě nabídly jiné státy americké unie. Pro Eberharda jsou ale náklady kritické. Severní Karolína a Arizona mu nabídly investiční pobídky, které by ukrojily 15 milionů dolarů z počátečních nákladů na výstavbu. Kalifornie nabídla daňové úlevy na zaměstnance ve výši 30 tisíc dolarů to, co si představuje Eberhard, se ale spíše blíží 80 tisícům. Někteří lidé v kalifornské administrativě si myslí, že firma, která vyrábí luxusní a drahý produkt se zázemím bohatých investorů, by měla najít chybějících 15 milionů ve svých vlastních zdrojích. Pro Eberharda je to ale rozhodnutí založené čistě na analýze nákladů. Naším cílem je vybudovat novou skvělou americkou automobilovou firmu a udělat ji profitabilní pro změnu, dodává Eberhard. Každý čtvrtý start-up s imigrantem Nedávno zveřejněná studie publikovaná Národní asociací venture kapitálových firem ukázala, že během posledních patnácti let imigranti stáli u vzniku čtvrtiny dnes veřejně obchodovatelných společností, které v začátcích rostly z venture kapitálu. Tyto firmy dnes mají tržní kapitalizaci 500 miliard dolarů. U high-tech firem procento stouplo až na čtyřicet. Společnosti jsou koncentrované v Kalifornii, Massachusetts, New Jersey, Washingtonu a Texasu, přičemž zakladatelé pocházeli z Indie, Izraele a Tchaj-wanu. Uvádí se, že 46 % podnikatelů přijelo do Spojených států jako studenti a více než polovina z nich založila svoji firmu během prvních dvanácti let pobytu v Americe. Vedle veřejně obchodovatelných firem se studie zaměřila i na privátní firmy, do kterých investovali rizikoví kapitalisté. U nich má 47 % mezi zakladateli nějakého imigranta a tyto high-tech a bio-tech firmy jsou opět hlavně v Kalifornii, Massachusetts a New Yorku. Zakladatelé pocházejí z Indie, Velké Británie, Číny, Iránu a Francie. Asociace tuto studii publikovala jako součást lobbingové kampaně, Jediný produkt jediné automobilky v Silicon Valley: elektrický roadster v ceně 100 tisíc dolarů jejímž cílem je, aby Kongres zvýšil limit pracovních víz H-1B, která umožňují americkým firmám zaměstnávat odborníky ze zahraničí. Dušan Vítek je marketingovým ředitelem společnosti Kerio Technologies LEDEN 2007 BIZ 65

54 Jaké jeiqvaší firmy Nástroje Business Intelligence začínají mít ve firmách zelenou PETR SODOMKA V minulém roce investovaly české firmy do technologií Business Intelligence téměř 21 milionů dolarů, což představuje 3,2% meziroční nárůst. V příštích letech se předpokládá ještě větší akcelerace růstu tohoto trhu a razantnější průnik Business Intelligence do dalších oblastí byznysu včetně neziskového sektoru. Tyto technologie mohou výrazně zefektivnit řízení podniku a s jistou nadsázkou vylepšit jeho IQ. Proto ovládněte informace a zvyšte zisk. Vedení každé organizace, ať už ziskové či nekomerční, musí plnit vytyčené cíle a měřit efektivitu jejich dosahování. K tomu potřebuje mít co nejucelenější informace, které jsou zasazeny do kontextu těchto cílů. V souvislosti s praktickým využitím informačních technologií, zejména pak analytických a reportovacích nástrojů, se proto často používá pojem Business Intelligence (BI). Podívejme se nyní, jaké typy aplikací se tímto pojmem označují, jak se v praxi využívají a jaké konkrétní produkty BI jsou dostupné na českém trhu. Narození inteligence S pojmem Business Intelligence se můžeme setkávat již od roku Tehdy jej poprvé použil Howard Dresner, který později působil jako ředitel výzkumu a viceprezident společnosti Gartner. BI definoval jako souhrn nástrojů umožňující uživatelům ucelený přístup k datům v podnikových informačních systémech a jejich analýzu za účelem lepšího porozumění podnikání a zákazníkům. BI aplikace v praxi tedy konkrétně slouží např. ke sledování trendů, podpoře loajality zákazníka, hledání nových příležitostí a řešení jiných každodenních problémů světa obchodu, tedy činností, které významně ovlivňují 66 LEDEN 2007 BIZ

55 strategické řízení a budování znalostní báze organizace. I když se v praxi můžete setkat s mnoha dalšími pojmy, jako je např. datový sklad (technologické řešení podpory manažerského rozhodování) nebo EIS (Executive Information System podpora výkonné složky managementu), my se budeme nadále zabývat pouze pojmem BI. Ten využijeme, podobně jako renomované výzkumné agentury, k označení platforem, na jejichž základě lze v organizaci vytvořit manažerský informační systém a jejichž přehled vám zároveň přinášíme v doprovodné tabulce. Rozdělení trhu Český trh s aplikacemi Business Intelligence je podobně jako světový trh široký a nepřehledný jak co do počtu, tak i typů dostupných produktů a technologií. Nabídku lze rozdělit v podstatě do tří oblastí: PHOTOS.COM B U S I N E S S I N T E L L I G E N C E BI platformy jsou ucelená řešení, pomocí nichž lze vybudovat manažerský informační systém s komplexní funkcionalitou, která však může být zabezpečována subdodávkami třetích stran. Integrované BI nástroje v transakčních systémech jsou integrální součástí řešení, nebo bývají zajišťovány subdodávkou funkcionality BI platformy. Dílčí nástroje a technologie lze shrnout do čtyř hlavních skupin, kterými jsou databázové platformy, ETL nástroje (Extraction, Transformation, Loading datová pumpa), pokročilé analytické aplikace a nástroje pro dolování dat. Nezávislost znamená flexibilitu Na českém stejně jako na světovém trhu jsou nabízeny BI platformy (řešení) orientované výhradně na analytickou funkcionalitu (např. SAS Enterprise Intelligence Platform) nebo platformy, které jsou integrální složkou komplexního podnikového řešení (SAP Business Intelligence jako součást mysap Business Suite apod.). K typickým požadavkům na vyspělé BI platformy patří nezávislost na operačním systému a databázové platformě. Nezávislá BI platforma pak může nabídnout především kompatibilitu, která dovoluje přizpůsobit se infrastruktuře v dané společnosti, znalostem a zaběhnutým praktikám jejích správců tak, aby byly dosavadní investice do IS/ICT zhodnoceny co nejlépe. Digitální sklad Dalším důležitým faktorem BI je kvalita podporované databázové platformy. Ta má významný vliv na rychlost a kvalitu zpracování a uložení dat, která jsou do jejího vlastního datového skladu jako centralizovaného úložiště čerpána z transakčních systémů (ERP, CRM apod.) a externích zdrojů (např. registr dlužníků). Na trhu jsou dostupné jak databázové platformy poskytující tvorbu relační i vícerozměrné databáze (Oracle Database, MS SQL Server apod.), tak také specializované platformy, které jsou dostatečně výkonné při čtení a lze je zároveň využít jako datové úložiště (NCR Teradata, Sybase AS IQ atd.). Většina dostupných databázových platforem je v současnosti dostatečně kvalitní na to, aby zvládla i ty nejnáročnější požadavky BI. Výslednou výkonnost silněji ovlivňuje spíše návrh architektury a datových struktur. Kvalitní databázová platforma poskytne BI řešení zejména vysokou výkonnost, spolehlivost a bezpečnost. Tyto vlastnosti jsou určující pro fungování jakéhokoliv informačního systému, u manažerského řešení se jedná o přímo kritické faktory úspěchu jeho nasazení a využívání, zvláště budou-li se zpracovávat objemy dat větší než v řádu terabajtů. Podle Gartner patří k lídrům trhu databázových platforem určených pro Business Intelligence produkty Oracle Database, NCR Teradata a IBM DB2. Umění pumpovat Abyste mohli vybudovat skutečně kvalitní manažerský systém, neobejdete se bez BI platformy umožňující využití nezávislé datové pumpy (ETL komponenty). Nezávislá ETL komponenta zajistí při vytváření manažerského systému především konzistentnost schopnost integrace, sdílení a centrální správy metadat celého podniku, kontrolu datové kvality vytvoření jedné verze skutečnosti a eliminaci nadbytečných informačních úložišť. Náklady jsou pak ušetřeny nejen díky jednodušší správě a údržbě, ale také tím, že není třeba vyvíjet vlastní ETL nástroje. Lídry na trhu v oblasti datových pump jsou Nejvíce podceňovanou součástí Business Intelligence platformy bývají nástroje, s nimiž pracují manažeři jako koncoví uživatelé podle Gartner produkty společností Informatica (PowerCenter), Oracle (Warehouse Builder) a Ascential (DataStage). ETL nástroje od prvních dvou jmenovaných společností lze na českém trhu nalézt v BI platformách Oracle Business Intelligence, Dataware a SAP Business Intelligence. Společnost Ascential patří od roku 2005 IBM, takže s jejími ETL nástroji se bude možné setkat v rámci BI platformy IBM DB2 Data Warehouse Edition. Výsada uživatele Nejvíce podceňovanou součástí BI platformy bývají nástroje, s nimiž pracují manažeři jako koncoví uživatelé. Přitom jde o jediné hmatatelné pojítko mezi uživatelem a manažerským informačním systémem. Nabídka nástrojů pro koncové uživatele bývá velmi LEDEN 2007 BIZ 67

56 B U S I N E S S I N T E L L I G E N C E PHOTOS.COM Firma pod kontrolou Corporate Performance Management představuje hlavní trend v rozvoji manažerských nástrojů. Pod tento pojem se obvykle zahrnuje podpora strategického řízení dle konceptu Balanced Scorecard, ekonomických analytických činností založených na modelu Activity Based Management (ABM), Value Based Management (VBM), komplexního řízení rizik či systémů řízení kvality využívajících metodologie European Foundation for Quality Management (EFQM) nebo Six Sigma. Moderní BI platformy poskytují širokou nabídku nástrojů pro koncové uživatele, neboť je třeba respektovat různé potřeby jednotlivých uživatelských skupin. K nejčastěji podporovaným klientským aplikacím moderních BI platforem patří MS Excel, dále pak Cognos PowerPlay a BusinessObjects, tedy nástroje vyznačující se širokou volností ve způsobu nasazení. Absolutní špičku orientovanou na CPM funkcionalitu, která je dostupná na českém trhu, představuje Cognos Metrics Manager, Oracle BSC a SAS for Performance Management. široká, od možnosti pasivního prohlížení přednastavených reportů, přes funkcionalitu umožňující provádět vlastní analytické dotazy, až po podporu komplexního řízení výkonnosti podniku (Corporate Performance Management). Uživatelské nástroje lze tedy rozdělit do tří hlavních oblastí: reportingové nástroje, analytické nástroje a nástroje pro komplexní řízení výkonnosti podniku. Reporting a analýza Reportingové nástroje představují prostředek, jímž uživatel přistupuje k datům. Umožňují převážně statický reporting s omezenou interaktivitou, která ale na druhé straně dovolí vytváření sestav nad složitými datovými strukturami. Vytvořené sestavy pak lze v nejrůznějších formátech distribuovat elektronicky uvnitř podnikové infrastruktury nebo s využitím mobilních technologií. Analytické nástroje jsou na rozdíl od reportingových určeny k tvorbě vlastních analýz. Nutnou podmínkou je jejich uživatelská přívětivost a možnost intuitivní práce tak, aby se manažer-ekonom nemusel při své práci spoléhat na IT specialistu. Možnosti distribuce výsledků jsou podobné jako u reportingových nástrojů. Díky neustálému zkracování životního cyklu produktů a rychle unikajícím obchodním příležitostem se opět dostávají ke slovu e-business aplikace, které již překonaly krizi přelomu století Vytěžte zlato Zásadní rozdíl mezi nástroji pro dolování dat (Data Mining) a jinými analytickými aplikacemi spočívá v použitém přístupu. Analýza dat běžně využívá přístup založený na ověřování. Uživatel definuje hypotézu o specifických vztazích mezi daty a pak použije nástroje k ověření či vyvrácení těchto domněnek. Tento ověřovací proces je podstatnou měrou závislý na intuici uživatele při kladení otázek a kultivování analýz postavených na výsledcích získaných z potenciálně komplexních dotazů oproti databázi. Efektivnost těchto analýz spočívá ve velké míře ve schopnosti uživatele klást vhodné dotazy, dále pak ve 68 LEDEN 2007 BIZ

57 B U S I N E S S I N T E L L I G E N C E schopnosti nástrojů rychle vracet výsledky a v celkové spolehlivosti a věrnosti dat, která jsou analyzována. K dolování dat slouží pokročilé analytické techniky, jako jsou rozhodovací stromy, analýza asociací, vyhledávání shluků, umělé neuronové sítě a mnoho dalších. Podle společnosti Gartner patří mezi lídry trhu s aplikacemi pro dolování dat SAS Institute (SAS Enterprise Miner) a SPSS (SPSS Clementine může být součástí např. BI řešení společnosti Adastra). Zákazník v hledáčku Na rozdíl od analýzy se k dolování dat používají metodologie zaměřené na odkrývání dříve nejasných či neznámých vztahů v rozsáhlých databázích. Ty pak obohacují manažerská rozhodnutí na všech úrovních o dosud neznámé, ověřené, a přitom použitelné znalosti. Například Česká spořitelna realizovala obsáhlý projekt segmentace svých pěti milionů zákazníků na bázi funkcionality SAS Customer Intelligence, konkrétně její součásti SAS Enterprise Miner. Analytikům České spořitelny se podařilo mj. definovat parametry loajálního zákazníka (sedm úrovní) a určit deset hlavních klientských segmentů podle jejich významu pro banku. Díky odhalení skrytých vztahů lépe porozuměli finančnímu chování klientů a jejich potřebám, což jim umožnilo lépe pochopit vývoj typických životních cyklů, komunikovat s klienty v marketingových nabídkách jejich jazykem (přizpůsobovat sdělení segmentu), a tím napomoci k jejich přemístění do ziskovějších segmentů. Inteligence v akci Moderní BI platformy lze z hlediska praktického využití odlišit na základě podpory dolování dat. Ty, které jsou v této oblasti silné, jako např. SAS Enterprise Intelligence Platform, nacházejí uplatnění především v těchto oblastech: investice získávání dat k analýze finančních a akciových trhů; bankovnictví detekce a prevence pojišťovacích a finančních podvodů; telekomunikace analýza zákaznických skupin se sklonem k migraci mezi poskytovateli služeb; lékařství stanovení správné diagnózy a vhodné léčby na základě známých symptomů; elektronický obchod získávání dat o prohlížení webových stránek uživateli a analýza jejich chování (Web Mining). Podobně je tomu například u platformy Business Objects (dodává Ness Czech), jejíž doménou je zejména špičková kvalita ETL nástrojů. BI platformy, jež zaostávají v oblasti prediktivních analýz a dolování dat, jako např. Cognos, a zároveň jsou absolutními špičkami v managementu metadat, ETL a nástrojích pro řízení výkonnosti podniku, pak nacházejí své místo ve výrobních a logistických organizacích. V nižších tržních segmentech (středně velké výrobní a obchodní podniky) se pak střetávají s konkurencí, která sice nepatří ke světové špičce, zato nabízí poměr cena/výkon (MIS Charlie, MIK Solution+ apod.) výhodný pro mnoho PHOTOS.COM tuzemských organizací (Kordárna, Velká nad Veličkou, Colorlak, Uherské Hradiště, Aramark, BORS Břeclav atd.). I pro malé Nabídka dodavatelů špičkových BI platforem se nejvíce soustřeďuje na segment velkých organizací, které si mohou dovolit nákladná, na míru uzpůsobená řešení. Malým a středně velkým firmám pak nabízejí řešení využívající přednastavených balíčků a standardních nástrojů, což značným způsobem snižuje LEDEN 2007 BIZ 69

58 Manažerský přehled systémů Business Intelligence na českém trhu Obecná charakteristika Charakteristika připraveného řešení Technologie Orientační ceny Země původu Určeno pro firmy Odvětví Ppřipravené řešení (balíček) Produkt Dodavatel Web ADASTRA BI.360, DW.360 ADASTRA Kanada S, V vertikálově nezávislá řešení CRM.360 (analytické), DW.360, BPM.360, QA.360, vertikálová řešení pro banky, pojišťovny, telekomunikace a retail DATOVÉ SKLADY PRO VSS; ANALÝZA DAT PRO CRM; TVORBA INFORMAČNÍ STRATEGIE AM DATA ČR; USA M, S, V univerzální datový sklad pro veřejnou a státní správu; tvorba informační strategie MIS ARBES TECHNOLOGIES ČR M, S, V univerzální MIS Hospital MIS Business Název Specializován na odvětví Nejvýznamnější reference v ČR Ahold Czech Republic, ČSOB Pojišťovna, Delvita, Julius Meinl, Jitex Písek, GTS Czech Podpora operačních systémů WinNT/2000/2003, Unix, Linux, OS/400 veřejná a státní správa Krajský úřad kraje Vysočina WinNT/2000/2003, Unix, Linux zdravotnictví nemocnice, investiční a leasingové společnosti CitiLeasing, Pioneer investiční společnost, Factoring KB DW COMPEKON COMPEKON ČR M, S, V univerzální DW COMPEKON základní jádro univerzální Hradecká lesní a dřevařská společnost, LESS Bohdaneč, KAZETO Přerov CORPORATE REPORTING DATAWARE (SOUČÁST ADASTRA CORPORATION) ČR M, S, V výrobní a obchodní společnosti, utilities Dataware Financials výrobní a obchodní společnosti Danzas, p.k.solvent (drogerie Teta), Bonatrans, Eurotel, Oskar, DHL Podpora databázových systémů MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2, Teradata, MS SQL Server, Oracle, Sybase IQ, IBM DB2, MySQL WinNT/2000/2003 MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2, Caché Win2000/2003 MS SQL Server základní jádro Kč/2 už. Win2000/2003, Unix, Linux, OS/400 ISAD WRH ISIT ČR S doprava Connex Morava WinNT/2000/2003, Unix, Linux Cena licence implementace za servis neuvedena statisíce až miliony Kč MS SQL Server, Oracle, IBM DB2 cena licencí jen za technologie Caché sólo Kč, síť Kč/1 už % ročně neuvedena neuvedena neuvedena Kč/5 už. 100 % neuvedena % 17 % neuvedena neuvedena cca Kč sólo Kč/rok, síť Kč/rok SYTELINE BUSINESS INTELLIGENCE ITEURO USA M, S, V strojírenství FINIDR Český Těšín, Grund Mladé Buky Win2000/2003 MS SQL Server neuvedena neuvedena neuvedena MIK SOLUTION+ KONZULTA BRNO Německo S, V univerzální ARAMARK, BORS Břeclav Win2000/2003 MS SQL Server MIK-OLAP od Kč/1 už. neuvedena 18 % ročně z celkové ceny licencí DS M-LINE M-LINE ČR M, S doprava, ekonomika DS M-line doprava, ekonomika ČSAD Hodonín WinNT/2000/2003 Caché Kč/1 už. neuvedena neuvedena DB2 UDB + DB2 DATA WAREHOUSE EDITION MF SERVIS USA M, S, V univerzální Generali Pojišťovna Praha, Precheza Přerov WinNT/2000/2003, Unix, Linux, OS/400 MS SQL SERVER MICROSOFT USA M, S, V univerzální Microsoft SQL Server univerzální Eurotel Praha, Arwen, Berentzen Distillers ČR MIS MINERVA ČESKÁ REPUBLIKA USA M, S, V univerzální MIS univerzální Jitona, Korado, Vitar WinNT/2000/2003, Unix, Linux MIS DECISIONWARE MIS AG (SOUČÁST INFOR) Německo S, V univerzální MIS Applications univerzální AstraZeneca Czech Republic, ČP Leasing, Dalkia Česká republika, GUMOTEX, LUMEN International, Moravské naftové doly, OSPAP velkoobchod papírem, Severočeské vodovody a kanalizace, Škoda Auto, Teplárna Ústí n/l., VEBA, textilní závody BUSINESS OBJECTS NESS CZECH Francie S, V univerzální Business Objects Analytic Applications ORACLE BUSINESS INTELLIGENCE & DATA WAREHOUSING PLATFORM ORM PERFORMANCE MANA- GEMENT ORACLE CZECH USA M, S, V univerzální Oracle Business Intelligence & Data Warehousing Platform ORM ČR/Kanada M, S, V zejména výrobní a obchodní společnosti ORM BI aplikace výrobní a obchodní společnosti DATOS TOOLS PRAŽSKÁ SOFTWAROVÁ ČR M, S, V univerzální DATOS tools for NAVISION, MIS PREIS (pro Abra Gx) univerzální UPC, Home Credit, Oskar WinNT/2000/2003, Unix, Netware univerzální České aerolinie (ČSA), Česká spořitelna, Aliatel, Český mobil finanční instituce, výrobní a obchodní společnosti, státní správa FEZKO, EMOS, MHBH, Elektrizace železnic EŽ Praha, REDA, SILON, Agrostroj Investiční kapitálová společnost KB, Investiční společnost České spořitelny, RAVAK, Kovošrot Praha, Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně BI+DWH PVT ČR M, S, V univerzální DWH univerzální Středisko cenných papírů ČR, Vězeňská služba České republiky COGNOS BUSINESS INTELLIGENCE SAP BUSINESS INFORMATION WAREHOUSE SAS ENTERPRISE ETL SERVER & SAS ENTERPRISE BI SERVER S&T SERVICES ČESKÁ REPUBLIKA Kanada M, S, V univerzální aplikace připravené pro SAP/R3, Oracle Financials, Baan, PeopleSoft SAP ČR Německo M, S, V univerzální Business Content retail, bankovnictví, služby, utility, telekomunikace, olejářský průmysl IBM DB Kč/1už Kč/1CPU (neomezený počet uživatelů) WinNT/2000/2003 MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2, Caché MS SQL Server, Oracle, Progress, Informix Red Brick Warehouse, MS Access WinNT/2000/2003, Unix MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2 WinNT/2000/2003, Unix, Linux WinNT/2000/2003, Unix, Linux univerzální Generali Pojišťovna WinNT/2000/2003, Unix HP-UX, IBM AIX, Sun Solaris O2, Škoda Auto, Keramika Horní Bříza WinNT/2000/2003, Unix, Linux, OS/400, Solaris, AIX, HP-UX, TRU64 SAS INSTITUTE ČR USA S, V univerzální variantní řešení univerzální ČP, ČS, GE, KB, T-Mobile, ŠkoFIN, ČSOB Leasing BUSINESS OBJECTS KXEN URBANA TECHNOLOGIES USA/Francie M, S, V univerzální Vodafone, Citroen, Kappa Smurfit, Citi Bank, UPC MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2 dohodou po úvodní studii 20 % individuální neuvedena neuvedena neuvedena neuvedena neuvedena desetitisíce Kč statisíce Kč desetitisíce až statisíce Kč od Kč/ 8 už. Oracle stovky tisíc korun/25 už. MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2, IBM Informix, MySQL dle rozsahu projektu od Kč 30 % z ceny projektu % 22 % 20 % ročně, včetně hot-line a upgradů % WinNT/2000/2003 INTERBASE individuální individuální individuální WinNT/2000/2003, Unix MS SQL Server, Oracle, Sybase 25 % 60 % 15 % WinNT/2000/2003, Unix, Linux WinNT/2000/2003, Unix HP/AIX/Solaris MS SQL Server, Oracle, IBM DB2 neuvedena neuvedena neuvedena MS SQL Server, Oracle, IBM DB2, Informix, ADABAS DB MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2 MS SQL Server, Oracle, Sybase, IBM DB2 individuální individuální individuální neuvedena neuvedena neuvedena Kč/ 10 už. dle ceny za konzultanta a den 20 % z ceny licencí POZN. OZNAČENÍ FIREM M MALÁ, S - STŘEDNĚ VELKÁ, V - VELKÁ

59 B U S I N E S S I N T E L L I G E N C E náklady a také urychluje nasazení. Tyto tzv. typové aplikace vytvořené v prostředí dané platformy (Cognos, SAS Enterprise Intelligence Platform, SAP Business Intelligence atd.) poskytují náhled na určitou část podnikové oblasti. Přibližně pětina dodavatelů tuto nabídku malým a středně velkým firmám neposkytuje. Ze zbývajících čtyř pětin je zhruba polovina předpřipravených řešení orientována oborově (strategické řízení, finanční řízení, obchod, logistika, telekomunikace, bankovnictví apod.) a druhou polovinu představují univerzální aplikace. Předpřipravená BI řešení s sebou přinášejí standardizované manažerské úlohy a know-how, které do nich buď přímo vkládají implementační partneři, nebo vzniká jako Best Practices (nejlepší praktika) na základě opakovaného nasazení dané aplikace. Tyto zkušenosti patří k tomu nejcennějšímu, co může předpřipravené řešení malým a středně velkým podnikům nabídnout. Expanze v budoucnosti Díky neustálému zkracování životního cyklu produktů a rychle unikajícím obchodním příležitostem se opět dostávají ke slovu e- business aplikace, které již překonaly krizi přelomu století. Narůstá rovněž popularita CRM systémů. Ty společně se zvyšující se potřebou řídit externí procesy v dodavatelských řetězcích vyvolávají požadavky na analytické zpracování velkých objemů dat z nejrůznějších zdrojů. Vzhledem k tomu, že součástí síťové ekonomiky nejsou pouze velké organizace, lze očekávat postupné pronikání BI i do malých a středně velkých podniků. Napomůže tomu jednak integrovaná BI funkcionalita v ERP systémech, jednak lze očekávat tzv. komoditizaci MIS právě pro tyto organizace, kde využití dat primárně nepřináší strategickou konkurenční výhodu. Kromě tradičních segmentů, jako je bankovnictví, telekomunikace a utility, tak můžeme očekávat vzrůstající poptávku po BI u výrobních podniků a obchodních organizací. Ty budou využívat BI především k tvorbě analytického CRM, které jim umožní lépe sledovat kupní chování zákazníků, předpovídat poptávku a rychleji reagovat na měnící se požadavky. Konkurenceschopnost firem se bude stále silněji odvíjet od fungování dodavatelského řetězce, jehož optimalizace se neobejde právě bez BI aplikací (např. SAS Supply Chain Intelligence). Řízení interních procesů se bude opírat o BI při zlepšování kontroly jakosti, kvality plánování a analýzy využití kapacit. Strategická úroveň řízení PHOTOS.COM bude vzhledem k rostoucí citlivosti podniků na měnící se okolní podmínky vyžadovat propracovanější predikce vývoje tak, aby bylo možné včas rozpoznat příležitosti a hrozby. Neziskový sektor Významným trendem, a to nejen ve výrobních a obchodních organizacích, bude posilování funkcionality dolování dat. BI a Data Mining budou více pronikat také do veřejné správy, školství a zdravotnictví. Zvláště situace ve zdravotnictví přímo nahrává masivnímu nasazení BI. Mnoho nemocnic a dalších zdravotnických institucí již zvládlo inovovat správu svých procesů nasazením moderního informačního systému (Microsoft Dynamics NAV, FEIS) či integrací lokálních řešení na bázi EAI platformy (IKEM Zlatokop). Nyní stojí před úkolem, jak zabezpečit špičkovou kvalitu služeb pacientům, a to při udržení minimálních provozních nákladů. Léčebný proces může být vylepšen sledováním postupů a analýzou jednotlivých diagnóz pacientů. Ekonomická činnost organizace může být vylepšena odhalováním finančních úniků, analýzou historických dat a sledováním aktuálních pohledávek. Podobně jsou na tom úřady veřejné správy. Ty budou čelit stále většímu tlaku na transparentní poskytování informací, zlepšování služeb občanům a ochranu před finančními úniky. BI aplikace mohou významně přispět ve všech zmíněných oblastech a samozřejmě napomoci k efektivnějšímu řízení těchto institucí za využití CPM nástrojů či analytického CRM. Autor je předsedou Centra pro výzkum informačních systémů odborné sekce ČSSI LEDEN 2007 BIZ 71

60 I N V E S T O V Á N Í A N D Ě L S K É I N V E S T O V Á N Í Kdo chce získat anděla, musí vyjít i s ďáblem Zkušenosti opravdového byznys anděla Co hledá investor v podnikateli? První a logická odpověď je, že dobrou myšlenku, která je relativně nová a unikátní, která je zároveň dobře právně ochráněna a v již pokročilejší fázi vývoje ideálně s produkty či službami, které již někdo zakoupil. Logické, ale ne vždy je to pravda. Za prvé unikátních (a zároveň realizovatelných) myšlenek je pramálo, a většina z nich tím pádem bojuje s existující konkurencí, která již má jak stávající tržní podíl, tak zákazníky. Za druhé právní ochrana myšlenky je nejen nákladná, ale v mnohých případech nemožná. Zatímco registrace designu je relativně jednoduchá, registrace patentu na úrovni ČR, natož EU je nákladná jak finančně, tak i časově. Je smutnou pravdou, že podnikatelé často přicházejí na kapitálový trh s neochráněnou myšlenkou a jsou vydáni napospas finančním žralokům. Ještě smutnější je, když podnikatel hledá investora na to, aby si svůj patent ochránil tento aspekt musí být dořešen dříve, než se začne hledat čerstvý kapitál. Za třetí, jen málokdy přichází podnikatel na kapitálový trh s kompletním produktem, který již na trhu působí a má své stálé zákazníky. Pokud tomu tak je, jedná se o velmi dobrou zprávu pro investora, protože zde již je většina rizik ošetřena a otestována trhem. Ve většině případů se však jedná o propozice, které potřebují kapitál právě na rozjezd neotestovaného produktu či myšlenky, a tím pádem nesou nejvyšší rizika. Podnikatelský anděl je zároveň realistou a chápe, že počet propozic, které vyžadují růstový kapitál oproti prvotnímu kapitálu na rozjezd, bude řádově 1 : 10, a tak nebude překvapen pouhou myšlenkou, která nemá výše zmíněné parametry. Investice do člověka Z těchto důvodů ve skutečnosti investor neinvestuje do myšlenky, ale do osoby podnikatele či vynálezce. I sebelepší myšlenka či projekt se neuskuteční, pokud za nimi stojí slabá osobnost; naopak houževnatý podnikatel, který má charisma, nadšení, ambice, motivaci, silnou osobnost a sebedůvěru, získá kapitál i v případech, kdy samotná myšlenka MICHAEL PROKOP všechny výše zmíněné prvky neobsahuje. I toto je jeden z důvodů, proč český bankovní sektor (přes veškeré proklamace) neumí ohodnotit riziko půjčky malým a středním podnikům (MSP). Zatímco skóringové systémy jsou dobře propracované pro stávající podniky s jakousi historií, půjčka začínajícímu MSP vyžaduje ohodnocení morálních a osobních vlastností jednotlivce, který za myšlenkou stojí. Banky totiž nemohou akceptovat to, že i když půjčují společnosti s ručením omezeným, ve skutečnosti půjčují jednotlivci a bankovní skóringové systémy neumějí hodnotit morální a osobní vlastnosti. Na to je potřebný dobrý bankéř a těch je zatím v Česku pramálo. Český bankovní sektor neumí ohodnotit riziko půjčky malým a středním podnikům Důležitá chemie Jak tedy vypadá skóringový proces podnikatelského anděla investora? Nejdříve se několikrát musí setkat s podnikatelem, a to jak v obchodním, tak i ve společenském prostředí. Mnoho investic ztroskotalo na tom, že investor byl nekuřák a podnikatel silný kuřák. Pokud podnikatel neumí správně používat příbor a investor si zakládá na společenské etiketě, je pravděpodobné, že si zrovna nepadnou do oka. Je totiž důležité si uvědomit, že pokud se investice uskuteční, je pravděpodobné, že tyto dvě osobnosti spolu budou trávit mnoho chvil, a to jak v pracovní době, tak i po ní. Pokud ponechám stranou výše zmíněné aspekty, které mohou mnozí považovat za malicherné, podnikatelský anděl si položí jednoduchou otázku je tento člověk schopen dokázat to, co má v plánu? Opakuji a to je klíčové jeho otázka není pouze Je toto dobrá a uskutečnitelná myšlenka?, ale i Je tento člověk schopen tuto myšlenku dostat z papíru na trh? Michael Prokop je britský podnikatel českého původu, který více než 30 let podniká a investuje ve Velké Británii Testovací otázky se samozřejmě budou týkat podnikatelského plánu (o tom bude řeč v následujících kapitolách), ale i osobních hodnot, pohledu na etické obchodní problémy jako opožděné platby, zaměstnanecké vztahy a podobně. Zde se nejedná o jakýsi morální test. To, co podnikatelský anděl očekává, je, že jeho názory budou opětovány. Mlčení se vyplácí Úspěšný podnikatel se na cestě za rizikovým kapitálem musí naučit být lidským chameleonem a být schopen vycházet i s ďáblem. Ne že bych tím chtěl naznačovat něco o charakteru investorů. Je však nutné akceptovat, že investor, který již ve svém životě vybudoval a posléze prodal několik podniků a tím pádem získal potřebný kapitál, bude člověk s vysokou sebedůvěrou, kterou budou mnozí (často neprávem) považovat za pompéznost. Jeho často vyhraněné názory nemusejí být vždy standardní a konvenční a jeho vysoká asertivita může hraničit až s agresivitou. Pokud se bude podnikatel snažit převychovat investora či radikálně polemizovat s jeho názory, a to jak v oblasti obchodních, tak i osobních hodnot, je opět pravděpodobné, že se investice neuskuteční. Realitou zůstává, že podnikatelů hledajících počáteční či růstový kapitál je mnoho; investorů podstatně méně. Proto se podnikatel bude mnohdy nucen kousnout do rtu a usmívat se i v situaci, kdy se s názory a postoji investorů neztotožňuje. Je to podobné jako při výběru životního partnera. Prvotní nadšení často opadne, mnohdy ještě před líbánkami. Emocionální investice, které investor vkládá do podnikatele, jsou často narušovány pozvolna tu nedorozumění, tu nepochopení nebo takhle jsem to nemyslel či si nepředstavoval. Najednou nastupuje rozčarování a posléze nevrlost. Bohužel rozvod bývá mnohdy finančně náročnější než manželství investor ztrácí sto procent své investice a získává pouze bezcenný podíl. Proto si jak z důvodu ochrany své peněženky, tak i svého duševního zdraví musí investor podnikatele očichat, ještě než vytáhne svou šekovou knížku. 72 LEDEN 2007 BIZ

61 F I N A N Č N Í N Á S T R O J E I N V E S T O V Á N Í Chce to odvahu, disciplínu a trpělivost Nástroje a možnosti na finančních trzích pro individuální obchodníky V České republice obchoduje většina obchodníků na českém trhu, s českými akciemi. Finanční deriváty, až na výjimky, se u nás zatím neobchodují, stejně jako komodity. LUDVÍK TUREK PHOTOS.COM Existuje zde početná skupina obchodníků, kteří aktivně obchodují na zahraničních trzích nejčastěji na trzích v USA. Neznamená to však, že obchodníci budou na vyspělejších trzích snadněji dosahovat zisku. Proč vlastně chtějí obchodníci obchodovat na zahraničních trzích, když existuje možnost obchodovat s akciemi i na českém trhu? Zahraniční trhy, především ty největší USA, Německo a další, jsou trhy velmi rozvinuté, likvidní, s obrovským množstvím zajímavých obchodovaných instrumentů akcií, dluhopisů, indexových akcií (ETF akcií na akciové indexy, bondy, komodity, sektory) a finančních derivátů. Investorovi či obchodníkovi se tak naskýtá celá řada možných investičních příležitostí, nesrovnatelných s malým českým trhem. Výhodami obchodování v zahraničí přes zahraniční brokerské společnosti jsou především nízké poplatky, široká nabídka obchodovaných produktů, velmi kvalitní obchodní platformy, možnost obchodovat různé instrumenty akcie, opce, futures, forex a různé světové trhy z jednoho obchodního účtu. Jednoduché strategie Začínající obchodníci by měli začít obchodovat jen s akciemi, bez nutnosti použití páky jako u derivátů. Nováčci jsou neustále ochotni podstupovat rizika ztráty svého kapitálu, s množstvím stresujících zážitků z agresivního obchodování pákových, rizikových produktů futures a opcí, místo aby se zpočátku pokusili obchodovat s akciemi, případně s jednoduchými, dlouhodobějšími, málo rizikovými opčními strategiemi. LEDEN 2007 BIZ 73

62 I N V E S T O V Á N Í F I N A N Č N Í N Á S T R O J E Když se podíváme na obchodníky z hlediska rozdělení základních stylů tradingu, zjistíme, že v převážné většině volí kupodivu i nováčci agresivní formy obchodování daytrading a scalping, navíc s pákovými produkty. Tedy kombinaci nejrizikovějších možností (jak stylu tradingu, tak i obchodního nástroje). rují komodity, futures, opce a další finanční deriváty (warranty, certifikáty). Z futures nejčastěji individuální obchodníci využívají tzv. e-mini kontraktů, tedy elektronicky obchodovaných futures kontraktů s menší pákou než standardní parketové futures. Díky nízké požadované marži, nízkým poplatkům, rychlosti exekuce a dalším výhodám jsou e-mini futures velmi likvidní trh a jsou obchodovány i profesionálními obchodníky a investory. Největší nebezpečí futures kontraktů je představováno jejich leverage pákovým efektem. Nedodržením pravidel pro řízení rizik a peněžních toků lze i během jednoho dne při velkém trendovém pohybu ve více pozicích na opačné straně trhu Obchodování pod vlivem emocí a vášní nikdy nemůže být profitabilní. Trhy s tím počítají a přesně tyto typy traderů mají nejraději Proč obchodníci volí tyto nejrizikovější kombinace? Odpověď je jednoduchá. Začínajícím, nezkušeným či permanentně ztrácejícím traderům jde jen o jedno jediné. O maximální zisk za co nejkratší dobu, pokud možno bez jakékoliv námahy, studia, testování a podobně. A v tomto světle se samozřejmě jeví daytrading s pákovými produkty futures či opcemi jako nejlepší Obchodní instrumenty AKCIE Cenné papíry, s nimiž jsou spojena práva akcionáře podílet se na řízení společnosti. Ne všechny akcie jsou veřejně obchodovatelné. Akcie se mohou obchodovat na organizovaných trzích burzách cenných papírů či dalších speciálních organizovaných trzích. Akcie velkých a silných společností jsou považovány za poměrně bezpečný nástroj pro aktivní individuální obchodníky a spekulanty. FINANČNÍ DERIVÁTY Odvozené finanční nástroje, většinou časově omezené. Investor nekupuje přímo podkladové aktivum, chce jen nějakým způsobem těžit z jeho pohybů. Výhodou derivátů je nízká požadovaná záloha pro zakoupení a držení kontraktů. Nejznámějšími finančními deriváty jsou futures, opce, warranty a certifikáty. KOMODITY Za komodity jsou považovány především suroviny tedy zemědělské produkty rostlinné i živočišné a nejrychlejší cesta k rychlému zbohatnutí a ke slávě. Velmi málo začínajících a nezkušených obchodníků vystačí jen se základními instrumenty, jako jsou akcie či ETF akcie. Akcie jsou pro ně nezajímavé, pomalé, neskýtají rychlou možnost zbohatnutí. Tito ziskuchtiví tradeři jednoznačně prefe- (bavlna, maso, pšenice), nerostné suroviny drahé kovy, energetické suroviny (ropa, plyn) a průmyslové produkty (kovy, benzin). Na trzích lze komodity nakoupit (či prodat) jen prostřednictvím komoditních kontraktů. Komoditní obchodování tedy znamená kupovat a prodávat tyto kontrakty na suroviny. FUTURES Standardizovaný finanční derivát, kterým se prodávající zavazuje v určitém termínu za určitou cenu a v určité kvalitě dodat kupujícímu držiteli futures kontraktu podkladové aktivum komoditu či finanční instrument (akcie, indexy, dluhopisy, měny). OPCE Představují právo na dodání či odběr standardizovaného množství akcií, futures kontraktů či komodit za stanovenou cenu do určitého času. Nevýhodou opce je, že přesně nekopíruje pohyb podkladového aktiva. Další nevýhodou opcí je postupné vyprchávání její časové hodnoty. výrazně snížit velikost účtu, či ho i zcela zlikvidovat. Dalším hojně využívaným pákovým nástrojem jsou opce. Neznalí obchodníci často podceňují rizika obchodování s opcemi. Na první pohled levných opcí nakoupí velké množství, v naději na velký profit. Ovšem čas jim nemilosrdně den za dnem ukrajuje z jejich hodnoty, až ztratí všechen do opcí investovaný kapitál. Miliony bez námahy Za dva dny tisíc dolarů zisku, bez námahy, šlo to skoro samo, to je přece úžasné, říkají často začínající obchodníci. Ovšem neuvědomí si, že šlo pouze o štěstí či shodu šťastných náhod. Je to podobné, jako kdyby tito obchodníci nastoupili na baseballový zápas s profesionálními hráči. Mohou mít obrovské štěstí, povede se jeden šťastný odpal a budou slavní a bohatí. Budou si samozřejmě chvíli myslet, že jsou stejně dobří jako profesionální hráči. Ovšem pokud to zkusí podruhé, potřetí, zcela jistě propadnou a skončí s ostudou. Největší chybou nejen začínajících soukromých obchodníků je overtrading realizování zbytečně velkého počtu obchodů. Čím větší počet obchodů, tím větší šance, že se projeví obrovské výhody soupeřů na trhu. Na trzích se individuální tradeři utkávají s nejlepšími obchodníky světa, jak s institucionálními obchodníky s neomezeným kapitálem, tak s profesionálními tradery s mnoholetými zkušenostmi. Nadto často i proti svému brokerovi. Jakou asi mohou mít šanci, pokud nebudou obchody pečlivě plánovat a disciplinovaně plán při obchodování dodržovat, se všemi správně stanovenými pravidly risk a money managementu? Začátečníci a neúspěšní obchodníci přehnaně riskují. Někteří z nich berou trading jako vysoce sofistikovanou a oceňo- 74 LEDEN 2007 BIZ

63 F I N A N Č N Í N Á S T R O J E I N V E S T O V Á N Í PHOTOS.COM FAQ: Radim Jančura ředitel Student Agency Jaká byla nejvyšší částka, kterou jste si v životě půjčil? Já jako osoba nikdy nic. Jako firma až po deseti letech podnikání. Největší půjčkou bylo 130 milionů korun na koupi Domu pánů z Lipé. Bankám těm je hej mají tuto půjčku jištěnou na pětkrát. -ltvanou aktivitu, za kterou mohou skrývat své sklony k hazardování a ke gamblingu. Takoví lidé obchodují velký počet obchodů jen pro vzrušení a podstupují enormní rizika. Obchodování pod vlivem emocí a vášní nikdy nemůže být profitabilní. Trhy s tím počítají a přesně tyto typy traderů mají nejraději. Neúspěšní obchodníci kromě nedodržování základních pravidel pro Rizikové obchodní nástroje DAYTRADING Obchodník začíná každý den takzvaně s čistým stolem. Pozice zásadně nedrží do druhého dne, každý obchodní den je daytrader před závěrem trhu striktně uzavírá, bez ohledu na zisk či ztrátu z aktuálních pozic. Daytrading je časově i psychicky velmi náročný styl obchodování. SCALPING Pozice jsou obchodníkem drženy jen několik sekund či několik málo minut. Scalping je brokery a jinými institucemi z burzovního průmyslu velmi často předkládán obchodnické veřejnosti jako funkční, bezpečný styl obchodování. Opak je však pravdou. Jedná se o velmi rizikový styl obchodování. Jeho podstatou je zobchodování velkých pozic s velkou pákou pro jen malý zisk. řízení peněžních toků často nedodržují pravidla řízení rizik. Proč chybují Výše uvedené chyby vyplývají právě z absolutně nevhodně zvoleného obchodovaného aktiva vzhledem k velikosti účtu. Úspěšně obchodovat komodity či indexové futures se šestitisícovým dolarovým účtem nelze. Začínající obchodníci jsou často podkapitalizováni. Pro jistotu začínají obchodovat s velmi malými účty, kde nelze dodržovat správně nastavená pravidla pro řízení rizik. Otvírají obchody s příliš velkými pozicemi vzhledem k velikosti účtu, a tím neúměrně zvyšují riziko. Pak stačí jen šňůra několika ztrátových obchodů a obchodník je vyřazen ze hry. Neúspěšní obchodníci pak, díky výše uvedeným chybám a chybným přístupům, často skončí své obchodování po první zdrcující ztrátě, kdy se vzdají a kapitulují. Někteří z nich zkusí ještě druhý či třetí pokus, ovšem bez dalšího vzdělávání se a pochopení základních zásad úspěšného obchodování končí s dalšími velkými ztrátami a na trading úplně zanevřou. Přitom je obchodování na finančních a kapitálových trzích výbornou možností pro všechny odvážnější, s nádherným potenciálem a s možnostmi vybudování velkolepého prosperujícího byznysu. Je jen nutno se vzdělávat, být připravený a seznámený se všemi zákonitostmi tohoto byznysu, být disciplinovaný a dodržovat pravidla svého obchodního systému. Autor je soukromým traderem Vyděláváte dost peněz? Jen tolik, kolik potřebuje člověk k životu. A jachta to určitě není. Když investujete, sázíte na jistotu? Vždy na jistotu, nejsem hazardér. Investujeme však vždy zásadně sami do sebe. O podílnictví v cizích firmách nemáme zájem. Kolik a na čem jste nejvíc prodělal? Student Agency prodělává naprosto na všem, ale jen zpočátku, to je přirozené. Je však možné, že v případě navýšení ceny jízdného o náklady na mýto zrušíme mnoho linek, které by toto zdražení již neunesly, a přestaneme rozvíjet investice do linkové dopravy. Pokud budou muset autobusy platit mýtné, je to signál vlády, že nechápe rozdíl mezi tím, že někdo vozí cement a někdo její občany. Jaká byla vaše nejvýhodnější investice? Koupě renesančního paláce v Brně na náměstí Svobody Domu pánů z Lipé. Je to dle mého názoru nejkrásnější dům v Brně s netušenými možnostmi. Zřídili jsme zde informační a kulturní středisko, pořádáme přehlídky a vernisáže. Takže trochu té kultury do toho našeho tvrdého byznysu. LEDEN 2007 BIZ 75

64 O S O B N Í B I Z Peugeot 407 Coupé V6 HDi: lví král Elegance a špičková technika. Přesně to se snaží skloubit Peugeot 407 Coupé s motorem 2,7 V6 HDi a automatickou převodovkou BVA. V nabídce automobilky sice není tím nej dražším či největším modelem, ale přesto jej lze považovat za vrcholný produkt značky. Jaký je? ARCHIV AUTO Coupé se v provozu i na parkovišti mezi ostatními doslova krčí, za což může pozměněná linie střechy Peugeot 407 Coupé je totiž přesně tím modelem, do kterého automobilky vrhají své úsilí, aby ukázaly, co umějí. Aby pozvedly svou image a nakonec jím donutily zákazníky koupit si třeba úplně jiný model. Peugeot nám v případě tohoto modelu neukazuje optimální skloubení kvality a ceny, ale jen to nejlepší ze svého repertoáru. Je Coupé 407 dost dobré na to, aby se prosadilo v konkurenci stylových vozů se sedmimístnými cenovkami? Hvězda bulvárů Vzhled posledních Peugeotů není přijímán s takovým nadšením, jak tomu bylo u jejich předchůdců. U 407 Coupé přesto neváhám vůz má své vzhledové mouchy, ale jako celek je okouzlující. Své okolí zkrátka umí zaujmout, jen to nedělá uhlazenou elegancí jako předchozí Coupé 406. Nové Coupé sází spíše na naznačenou sportovní dravost, za kterou vděčí nejen agresivní přídi, ale především vizuálně výrazně nižší stavbě. Coupé se v provozu i na parkovišti mezi ostatními doslova krčí, za což může pozměněná linie střechy. Záď s nízkými světlomety, vsazenými mezi tak trochu baculatý nárazník a výraznou odtrhovou hranu kufru, je parádní a svou délkou (zadní převis kvůli ní narostl až na 101 cm) dotváří vyvážený boční profil. 407 Coupé je zkrátka elegán, který nezapadne ani na věčně přeplněných Elysejských polích. Vymazlený nafťák Dieselům není snadné přijít na chuť, obzvláště ne v noblesních autech, kterým 407 Coupé určitě chce být. Vyzkoušeli jsme snad všechny šestiválcové diesely na dnešním trhu a nelze říci, že by byl kterýkoli z nich dost dobrý na to, aby vám v luxusním kupé nedělal ostudu. Až na jeden, 2,7 HDi. Je úžasný především svou akustikou a kultivovaností. Je to vůbec první nafťák, který stojí za to túrovat na místě. Zvuk nejen že není ošklivý, on je dokonce i docela hezký. Navíc se motor neklepe jako prochladlý jezevčík jak klidně zní, tak klidně se i chová. Charakter motoru už bohužel nezapře svůj rodokmen, přesto je naladěn velmi solidně. Výkon sice nastupuje až okolo obvyklých otáček, ale činí tak jemně a dokáže se držet při životě až za otáček. Žádné kopance v nízkých otáčkách, žádné rychlé vadnutí v otáčkách vysokých. K dostání jen s automatem Noblese motoru pomáhá i standardně dodávaná automatická převodovka s komerčním označením BVA. Má vše, co je pro moderní automat nezbytné šest rychlostí, manuální mód, sportovní režim a zimní režim. Ve zcela automatickém módu byla převodovka poněkud nepřizpůsobivá, logika řazení se nejevila jako optimální a převodovka někdy zbytečně řadila nahoru či dolů. Manuální režim byl o něčem jiném. V jeho případě zaujme hlavně okamžitá reakce na povel voliče, což je zásadní atribut, který dodává pocit kontroly nad řazením. Konkurence je na tom o poznání hůře, samotné přeřazení je sice vždy docela rychlé, ale mezi vaším pokynem a výslednou akcí uběhnou při rychlé jízdě věky. To je BVA cizí. Tiché granturismo Coupé 407 je hlavně výborné auto na rychlé přesuny. Zkrátka to není sporťák, byť tak může navenek působit. Už jen pohotovostní hmotnost krutých kg jasně říká, že toto je velké GT, a nikoli malý mrštný vůz. Testovaný model měl motor, převodovku a systém odpružení pocházející z modelu 607 a minimálně komfortem jízdy se větší šestsetsedmě blížil. Kromě výborného adaptivního podvozku se dvěma režimy nastavení, který nabízí dostatek jistoty a zároveň skvěle filtruje neduhy českých silnic, vás bude hýčkat i špičkový akustický komfort. Motor ani podvozek vám ouška jistě nepoškádlí, oslněni ale budete hlavně odstíněním interiéru od aerodynamického svistu. Ten je opravdu extrémně malý, nesrovnatelně nižší než u jakéhokoli kupé s bezrámovými okny a dokonce lepší než u ostatních 407, kde je rovněž minimální. I díky tomu vás vůz ani na dlouhých a spletitých cestách neunaví a právě v tom spočívá jeho kouzlo. Ano, ano, ano Peugeot 407 Coupé HDi přiroste k srdci. Jako víkendová hračka vás neuspokojí; pokud ale hlavně potřebujete někam dojet s vynikajícím komfortem, jakousi samozřejmostí rychlého přesunu a s působivým stylem, bude pro vás 407 Coupé tím pravým vozem. Pokud právě takové vlastnosti hledáte, připravte si korun za základní verzi s motorem V6 HDi, nebo ještě lépe korun za testovanou verzi ve vyšší výbavě Coupé Pack. Podrobný test naleznete na stránkách Automobil v číslech PAVEL JANDA Výkon: 150 kw/205 k Maximální rychlost: 225 km/h Zrychlení (GPS): km/h: 8,9 s km/h: 21,6 s km/h: 41,7 s Spotřeba paliva (l/100 km, min/max/ průměr): 5,2/21,3/11,3 76 LEDEN 2007 BIZ

65 AUTO NEWS O S O B N Í B I Z Šéf Volkswagenu skončil Snad největším překvapením roku 2006 mezi automobilovými bossy je ukončení působení Bernda Pischetsriedera jakožto šéfa Volkswagenu. Přitom mu před necelým půlrokem byla prodloužena smlouva až do roku Přesné důvody jeho odchodu nebyly specifikovány, spekuluje se však o dvou. Prvním je ekonomická situace koncernu, která není zrovna růžová. Ze společnosti Audi, Bentley, Lamborghini, Seat, Škoda a Volkswagen je totiž dlouhodobě v plusu pouze česká Škoda a německé Audi. Druhým možným důvodem jsou spory se šéfem dozorčí rady Ferdinandem Piechem. Tento důvod je jeví jako pravděpodobnější. Přestože není Volkswagen nejzdravějším koncernem, díky opatřením, která Pischetsrieder zavedl, se výrazně navýšil letošní čistý zisk, o téměř 80 % oproti minulému roku. Navíc Volkswagenu opět začali věřit i investoři, což dokazuje i sílící zájem o akcie a růst jejich cen. Bohužel pro Pischetsriedera bude mít v každém podobném sporu poslední slovo Ferdinand Piech, jehož rodina je prostřednictvím stuttgartského Porsche jedním z nejvýznamnějších akcionářů VW. Bernda Pischetsriedera nahradil ve funkcí dosavadní šéf Audi Martin Winterkorn. -pj- Ojetiny ničí prodeje Prodejci nových osobních vozů jsou stále zoufalejší, zato obchodníci s ojetinami mohou jásat. Zatímco do listopadu poklesly meziroční prodeje nových osobních automobilů o 2,2 % na vozů, prodejci a dovozci ojetin se mohou těšit z dalšího výrazného růstu. Do listopadu k nám bylo dovezeno a registrováno automobilů, což činí meziroční nárůst o více než 28,5 %. -pj- Karosa zmizí z trhu Český výrobce autobusů z Vysokého Mýta od nového roku definitivně skončí s výrobou vozů značky Karosa. Autobusy budou v dosavadních závodech vyráběny nadále, ale ponesou již výlučně jméno Iveco, respektive Irisbus. Vedení holdingu Irisbus, který vlastní již jen společnost Iveco, se totiž rozhodlo, že Karosu plně začlení do svých struktur a jiné jméno by bylo překážkou. -pj- INZERCE Cestu k úspěšnému byznysu Vám budeme prošlapávat i v novém roce. Pojďte s námi. We will be helping to find your path to successful business next year again. Come with us. Talent. Capital. Knowledge. TUESDAY. Get there. FIRST.

66 O S O B N Í B I Z S N O W B O A R D Sněhový rebel Život v adrenalinové rychlosti, zkuste prkno LUBOMÍR SUŠILA Ve svých začátcích byl snowboarding v podstatě nelegální zábavou mladých nadšenců. Ještě v osmdesátých letech byla jízda na prkně ve většině lyžařských středisek v USA zakázána. V polovině devadesátých let se z něho stala hvězda na nebi sportovních odvětví, ale stále s image mladé rebelské zábavy, kterou však obdivují už i normální občané. Vposlední době se stává módní také jízda v prašanu. Není to sice nic nového, ale se současnou výbavou je to mnohem příjemnější a jednodušší, což umožňuje výlety do backcountry daleko většímu počtu lidí. Potkáváte je s prkny speciálně navrženými pro jízdu v prašanu nebo na splitboardu, což je prkno, které se pro cestu nahoru dá přestavět na skialpinistické lyže a na sjezd ho jednoduše složíte do formy snowboardu. Široký výběr Dobré prkno dostanete zpravidla už v ceně kolem deseti tisíc korun. Pokud jste nároční nebo vybíraví (a že je z čeho vybírat!), nachystali pro vás výrobci množství technických vychytávek, vypozicovaných značek a designových šperků jdoucích s cenou běžně až k 25 tisícům korun. Většina snowboardistů používá měkké vybavení a zhruba stejným dílem jsou rozděleni mezi freestylisty a freeridisty. To je dáno atraktivitou free stylu pro mladé, větší vhodností freestylové výbavy pro začátečníky a u nás také ne příliš vhodnými terény pro alpine (carvingová prkna na sjezdovku). Buďte free Prkna pro freestyle a freeride se liší tvarem a vlastnostmi tak, aby co nejvíce vyhověla požadavkům konkrétního stylu. Zjednodušeně řečeno, freestylové prkno je designováno pro triky. Freeridové desky jsou navrženy tak, aby byly dobře ovladatelné v neupraveném terénu a při přímé rychlé jízdě. Délka a tuhost Dalším faktorem, který je třeba zvážit, jsou vaše tělesné proporce. Konkrétně jsou těmi základními výška, váha a velikost nohy. Od nich se odvíjejí délka a šířka prkna. Obecná poučka by mohla znít: prkno postavené na patku by mělo sahat k bradě jezdce, přičemž těžší, zkušenější a rychlejší jezdec sáhne po něčem delším, a naopak začátečník, lehká váha a člověk s pohodovějším pojetím si vystačí i s kratším nářadím. Vlastnosti prkna jsou také ovlivněny jeho flexí (tuhostí). Tužší prkno je náročnější na ovládání, za což se odvděčí přesnějším chováním a snese daleko tvrdší jízdu. Měkké prkno je vhodnější pro začátečníky. Délku a flexi prkna je dobré posuzovat v určitých souvislostech. Šířka podle boty Obecně řečeno, užší prkna jsou živější, ta širší jsou stabilnější a mimo jiné mají lepší vztlak v hlubokém sněhu. Šířka snowboardu by se měla odvíjet od velikosti boty. Bota by neměla příliš přesahovat přes hranu prkna. Pak by při průjezdu obloukem docházelo k drhnutí boty o sníh. Když je prkno příliš široké, vyžaduje daleko více umu a síly udržet je na hraně. Ideální šířku prkna ovlivňuje i úhel, v jakém je nastaveno vázání. Digitální výbava V oblasti vybavení se prkna dostávají na samou hranici technologického vývoje, a proto se pozornost zaměřuje na jiné oblasti, například design, oblečení, doplňky a podobně. Snowboardové oblečení přináší doplňkové funkce, můžete například propojit bundu či batoh s telefonem nebo s MP3 přehrávačem. Průkopníky v tomto směru jsou firmy Burton nebo O Neill. Z výrobců hardware pak zejména Apple a Motorola. Autor pracuje jako redaktor časopisu Snow ( 78 LEDEN 2007 BIZ

67 H R A Č K Y P R O D O S P Ě L É O S O B N Í B I Z Kohoutek, který hraje ve sprše Někdo si ve sprše prozpěvuje hity, někdo naplno zkouší operní árie. Jiní takovou odvahu nemají, ale rádi by si nějakou muziku při koupání poslechli. Hlavně pro ně je určen speciální kohoutek. Jde o AM/FM rádio, které lze snadno zabudovat do koupelny nebo sprchového koutu. Rádio je vodotěsné, je napájeno dvěma tužkovými bateriemi, instaluje se pomocí velké přísavky. Veškeré ovládání (ať již ladění, nebo zesilování) se provádí pouze otáčením kohoutkem. Jen si musíte dát pozor, abyste místo vytočení volume doprava nevytočili na maximum horkou vodu... cena: 20 dolarů Digitální Al Pacino a za**aní gangsteři Hry podle filmů bývají pokusem o vytažení peněz z kapes hráčů, které naláká známý název předlohy. Scarface: The World is Yours může být černou ovcí v dobrém slova smyslu. Zábava je určena pro hráče od 18 let; ani ne kvůli krvavým scénám, jako spíše s ohledem na šťavnatý slovník hrdinů. Hlavní postava, kterou ve filmu ztvárnil Al Pacino, se jmenuje Tony Montana a v kolonce zaměstnání má uvedeno gangster. Pro dosažení svých cílů se nezastaví před ničím, ale je natolik charismatický, že si jej nejspíš oblíbíte. Interaktivní příběh obsahuje klasické herní prvky; různé mise, honičky, střílení, balení koček. A taktizování. cena: 999 korun Točit, svítit, posilovat Když si řeknete, že je to zázrak, budete mít klid a nemusíte pátrat po fyzikálních zákonitostech fungování Powerballu. Zázrak to samozřejmě není. Vypadá jako míček nebo průhledná koule, funguje jako setrvačník. Když se žlutá rotační část uvede do vysokých otáček v řádu tisíců za minutu, začne se chovat jako gyroskop. Všemi silami se snaží, aby osa otáčení zůstala v původní poloze. V závislosti na typu Powerballu může při deseti tisících otáčkách za minutu síla odporu dosáhnout více než patnácti kilogramů. To už je celkem dost na živou klepající se věc, kterou držíte v prstech. Některé typy při otáčení svítí, jiné mají digitální otáčkoměr. cena: 395 až korun Přepychový aparát na nudlovité fotky Na počátku stál světový unikát 8Mpx Lumix DMC-LX1 se širokoúhlým čipem. Po roce uvádí Panasonic silnějšího nástupce: LX2 s desetimegapixelovým rozlišením. Pod kovovým opláštěním se skrývají špičkové technologie, jejichž potenciál fotoaparát plně využívá. Ve funkčním vybavení i v obrazové kvalitě stojí ve své třídě na pomyslné špičce. Zajímavostí je atypicky zabudovaný joystick lze jej využít k navigaci a zároveň jím po delším stisknutí vyvolat rychlou volbu z hlavní nabídky: člověk může ihned aktivovat požadovaný režim ostření, způsob měření, vyvážení bílé nebo rozlišení a kvalitu snímků. Fotoaparát pracuje se širokoúhlým Leica objektivem s možností až čtyřnásobného optického přiblížení. cena: korun Jaké je sedět u pařezu na rozlomeném stromu Nábytek v přírodním stylu frčí. Letošní prestižní výstava moderního bytového a nábytkového designu 100% Design, která začala v září v Londýně a skončila nedávno v Tokiu, zná své vítěze. V kategorii Nejlepší nový produkt byla oceněna švédská nábytkářská firma Swedese za kolekci nábytku s názvem Log. Tvoří ji dvě lavice (o různé délce), stolička a stůl s úložným prostorem. Autor vítězného designu Naoto Fukasawa přiznává, že jeho návrh je inspirován přírodou. Kompozice jednotlivých kusů nábytku vyrobených z lakovaného dubu má připomínat padlý strom. Strom padá a rozlomí se na tři kusy reprezentované lavicemi a židlí. Stát zůstává pouze pařez reprezentovaný stolem, říká Fukasawa. cena: dolarů Exkluzivní Nokia aneb telefon na okrasu Nokia 8800 Sirocco se tváří jako telefon pro horních deset tisíc a platí se hlavně za styl a předvádění luxusu. Jde o exkluzivní zboží; má výsuvnou konstrukci, kryt z leštěné nerez oceli, displej je chráněný safírovým sklem odolným vůči škrábancům. Ale nejzajímavější je zřejmě minimalistický design určený k reprezentaci a vyjádření osobitého stylu. Od předchozí verze se liší větší pamětí, má dvoumegapixelový fotoaparát a slot pro karty. Vydrží v pohotovosti až 240 hodin, podporuje formáty MP3, má rádio a čtveřici Java her. Ovšem takové funkce je možné najít i v telefonu za zhruba tři tisíce korun. Tady se připlácí hlavně za styl a provedení. cena: 25 tisíc korun LEDEN 2007 BIZ 79 PŘIPRAVIL ROBERT KLOS

68 O S O B N Í B I Z K V Í Z & P Ř E D P L A T N É O P R A V D O V Ý B Y Z N Y S kvíz aneb jak pozorně jste četli? 1 Co je novinkou žebříčku BIZ ? a) zveřejnění údajů o platech top manažerů b) zveřejnění údajů o tržbách c) křížovka s tajenkou 2 Kdo je majitelem Vitany? a) norská společnost b) Nestlé c) redakce BIZu 3 Co napravilo špatnou pověst Fiatu? a) PR agentura Lose & Ruin b) Grande Punto c) vietnamský design nových modelů 4 Co se líbí servírce z baru Vortex? a) chlapi s piercingem a tetováním b) chlapi s tučným kontem c) film Prázdniny v Římě 5 Co patří ke Calatravovým divům? a) egyptské pyramidy b) tunely uprostřed českých firem c) Muzeum umění v Milwaukee 6 K čemu používá Škoda Auto tandemy? a) ke speciálnímu one-to-one brainwashingu vytipovaných novinářů b) k seskokům z letadla při příletu německých manažerů c) k předávání know how 7 Co způsobilo krach Patrie? a) osud b) velké dluhy c) povodeň z roku lt- SPRÁVNÉ ODPOVĚDI (V ZÁVORCE STRÁNKA): 1 B (12), 2 A (32), 3 B (62), 4 C (52), 5 C (47), 6 C (26), 7 B (42) Tajemný boss mobilů S Harmonií ke krachu Wichterle: Sázka na moře a vítr Ze stránek O P R A V D O V Ý B Y Z N Y S ČERVEN Kč / 69 Sk Miliardy jsou jenom začátek Internetové firmy II: Znovu v akci Wal-Mart vtrhl do zdravotnictví Farmaceutický kolos Pfizer se léčí internet rulez BIZ 7-8/2006 K bohatství díky bohatým k bohatství díky bohatým PŘEDPLATNÉ ČASOPISU na jeden rok nepřijdete o žádné číslo doručíme BIZ až k vám do firmy nebo domů ušetříte oproti nákupu na stánku 3 čísla zdarma získáte celkem 11 čísel a zaplatíte pouze 8 čísel získáte členství v Klubu předplatitelů Ze stránek Tragédie O P R A V D O V Ý B Y Z N Y S ŘÍJEN Kč / 69 Sk BIZ 10/2006 Headhunters Český film bez vpašovaných reklam? Konec vánočních ozdob Jak komunikovat v krizi Ze stránek Muž, který bude novým Gatesem Padělky, ale zato originální Podnikatelky versus podnikatelé O P R A V D O V Ý B Y Z N Y S ČERVENEC-SRPEN Kč / 69 Sk Pekelní kovbojové z MySpace Mediální webová bublina už praská O bratrstvu Ferrari a jeho vášni Příběh nápoje, který dává křídla Proč prohrál, když byl Favorit? Byznys anděl radí Jak předplatné získat? BIZ 11/2006 Mýtus Komárek Google v Česku: Naučí nás také guglit místo vyhledávat? Tragédie Půl miliardy. Miliarda. Vaše firma by si jistě takovou ztrátu nemohla dovolit, ale České dráhy takto hospodaří. Jak by mohlo jejich podnikání vypadat, kdyby vlastníkem byl soukromý majitel? Byly by na cestě z tunelu? 500 největších firem světa Komerční genetika: odhalená příležitost na trhu Nestaňte se obětí manažerské hry Roční předplatné Proč zkrachoval imitátor Family Frost Příběh hraček Jany Procházkové Ze stránek Tibetské dráhy změnily zemi navždy Konec pravidel Jacka Welche RAZR: Mobil, který vznikl úplně jinak O P R A V D O V Ý B Y Z N Y S ZÁŘÍ Kč / 69 Sk W W W.CA S O P IS.BIZ cena 49 Kč (69 Sk) 11/2006 Ze stránek Bill Gates se loučí s Microsoftem jen za 399 Kč (555 Sk) Na stánku 539 Kč ušetříte 140 Kč Výhody členů Klubu předplatitelů výhodné předplatné vašich oblíbených časopisů kompletní archiv předplacených časopisů exkluzivní materiály jen pro předplatitele slevy a akce u partnerů Klubu účast v diskuzích pod vlastní přezdívkou NEW Investování SMS zprávou Pošlete textovou zprávu na číslo Zprávu pište bez háčků a čárek. Začněte slovem BIZ! a přidejte své jméno a adresu. Příklad BIZ! Jan Cerny, Modra 12, Praha Na internetu Na adrese casopisy.cpress.cz najdete formulář pro objednání předplatného em Pošlete objednávku s kontaktními údaji na adresu predplatne@cpress.cz Telefonicky Zavolejte na naši předplatitelskou linku Předplatné pro SR: predplatne@cpress.sk, tel.: LEDEN 2007 BIZ

69 I N D E X LIDÉ ALMIGHTY BRUCE...50 BENNETT JIM...50 BRABEC DEAN... 8 BRIN SERGEY...65 CALATRAVA SANTIAGO...47 CAVE NICK...50 DONATH MICHAL...32 DRESNER HOWARD...66 EBERHARD MARTIN...65 FARSKY FRANK...26 FUKASAWA NAOTO...79 GEHRY FRANK...47 GEITGEY ADAM...50 GOSLING SAM...50 HATLAPATKA MAREK...32 HRABOVSKÝ JIŘÍ...26 JAMAL AHMAD...50 JANČURA RADIM...57, 75 JANDA LADISLAV...38 JANDA PAVEL...76 JEŽEK TOMÁŠ...32 JOHNSON STEVE...50 JURINA VLADIMÍR...32 KALMA LUDVÍK...26 KALOUSEK MIROSLAV...57 KLOS ROBERT...32, 57 KOTYROVÁ MARCELA...42 KRATOCHVÍL JAROSLAV...42 KRATOCHVÍL MARTIN...32 KRČKOVÁ EVA...12 KUHLKE MATTHEW...50 KULHÁNEK VRATISLAV...26 LEVCHIN MAX...50 LINKA MICHAL...32 M. O BRIEN JEFFREY...50 MALÝ JIŘÍ... 9 MANBER UDI...50 MAREK DAVID...26 MATOUŠKOVÁ JANA... 9 MCDONOUGH WILLIAM...44 MENCL DAVID...38 MRVA MILOŠ...32 NÁPRAVNÍK LUKÁŠ... 3, 12 NORVIG PETER...50 NOSEK JAKUB...38 OBLUK ONDŘEJ...32 PAGE LARRY...65 PASQUALE ANTONIO...32 PIECH FERDINAND...77 PISCHETSRIEDER BERND...77 POKORNÝ STANISLAV...42 PROKOP MICHAEL...72 PUDILOVÁ MARKÉTA...57 RAIMONDOVÁ LUĎKA...57 RENTFROW JASON...50 RIEDL JOHN...50 ROWLINGOVÁ JOANNE...32 RYBÁČEK VÁCLAV...10 RYBÁŘ MAREK...32 SCHLOSSER JULIE...47 SLAVÍK HYNEK...32 SMĚLÝ ROMAN... 8 SMITH BRENT...50 SODOMKA PETR...66 STEEL DANIELLA...50 STEFANI GEN...50 SUŠILA LUBOMÍR...78 ŠIMÁNĚ JIŘÍ...32 ŠIMEK JAN...64 ŠIMEK JAN...61 TICHÁ LENKA...26 TOMÁŠ DENIS...62 TOTARO NUNZIO...55 TUREK LUDVÍK...73 TUROŇ PAVEL...42 VÁLKA PAVEL...42 VÁVRA JAN...57 VÍTEK DUŠAN...65 WESTERGREN TIM...50 WINTERKORN MARTIN...77 ZEMAN MIREK...64 ZLÁMAL JINDŘICH...26 ZÚBEK PAVEL...42 FIRMY 1. VOX...56 ADVERTURES... 9, 64 AHOLD ČESKÁ REPUBLIKA...12 AMAZON AOL APPLE... 50, 62, 78 ARAMARK ARISTON PR ARTHUR D. LITTLE...8 ASCENTIAL ASOCIACE ČESKÝCH CESTOVNÍCH KANCE- LÁŘÍ A AGENTUR...9 ASOCIACE PUBLIC RELATIONS AGENTUR 57 ATWAVE CONSULTING AUDI AUTOMODUL.COM AVON BAMTEX BASK...32 BENTLEY...77 BLOCKBUSTER...50 BMW...50 BONTON...32 BORS BŘECLAV...66 BURTON...78 CENTRUM PRO VÝZKUM INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ...66 CERTUSIA...42 CESTOVNÍ KANCELÁŘ MLÁDEŽE...32 CG PARTNERS...56 CLEVERSET...50 CME...57 COLORLAK...66 CYRRUS...32 ČEDOK...32 ČEKIA...12 ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN...42 ČESKÁ KONSOLIDAČNÍ AGENTURA...32 ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA...42 ČESKÁ ÚRAZOVÁ POJIŠŤOVNA...42 ČESKÉ AEROLINIE...32 ČESKÉ DRÁHY...12 ČESKÝ INSTITUT REKLAMNÍ A MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE...56 ČEZ...12 ČKD...32 ČSOB...32 DELECTA...32 DELSEY...50 DIRECTV...50 DYSON...50 EASYJET...55 E-BAY...50 EKONOMICKÉ STAVBY...38 EMARKO...32 EPINIONS...50 EQA...32 ETA...32 EUROCARE...10 EUROTEL PRAHA...12 EXCELENT...42 EXPERTIS PRAHA...56 EZAY...50 FIAT...62 FIREFOX...64 FISCHER...32 FLICKR...50 FORZIERI...50 GARTNER...66 GEORGIA TECH...50 GIGANT...42 GOOGLE...50, 65 GRADUA-CEGOS...56 HANÁCKÁ KYSELKA...32 CHOICESTREAM...50 ICV...56 INFORMATICA...66 IRISBUS...77 ITK HOLDING...42 ITUNES...50 JEDNOTA... 9, 32 KARLOVARSKÉ MINERÁLNÍ VODY...32 KAROSA...77 KAUFLAND...12 KDU-ČSL...57 KNORR...32 KOMERČNÍ BANKA...32 KOOPERATIVA...42 KORDÁRNA...66 LAMBORGHINI...77 LIAZ...32 LIDL...12 MATHER COMMUNICATIONS...32 MATCH...50 MCDONALDS...50 MLADÁ FRONTA DNES...32 MOTOROLA...50, 62, 78 MYSTRANDS...50 NAKLADATELSTVÍ ALBATROS...32 NESTLÉ...32 NETFLIX...50 NIKE...64 NOKIA NOVA...57 O NEILL...78 ODS...57 ORACLE...66 PALM...62 PANASONIC...79 PANDORA...50 PAYPAL...50 PEUGEOT...76 PLASTKOV...32 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ...32 POJIŠŤOVNA MORAVA...42 POJIŠŤOVNA PATRIE...42 POJIŠŤOVNA PRÁVNÍ OCHRANY ARAG...42 POJIŠŤOVNA UNION...42 POLDI KLADNO...32 POTRAVINY...32 PPF... 9, 32 PRAGOEDUCA...56 PRÁVO...32, 57 RENAULT TRUCKS...26 RIEBER & SON...32 SABMILLER... 9, 32 SEAT...77 SCHWARZ...12 SIEMENS...62 SICHUAN CHANGHONG ELECTRIC... 9 SNOW...78 SOLINGEN...50 SPAR INVEST CZ...12 START...55 STRANA ZELENÝCH...57 STUDENT AGENCY...57, 75 STUMBLEUPON...50 SUN...50 ŠARIŠ... 9 ŠKODA AUTO...26, 62, 77 TAG HEUER...50 TELEFÓNICA O TESCO... 9 TESLA...32 TESLA MOTORS...65 TIMEX... 8 T-MOBILE...57 TOP VISION...56 TOPVAR... 9 TRAVEL SERVICE...32 TUTOR...56 UNIMEX GROUP...32 UNIVERSAL...42 UNIVERSAL MCCANN...64 VITANA...32 VODAFONE...57 VOLKSWAGEN...26, 77 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE...10 WAL-MART...64 WHAT TO RENT WILLIAM MCDONOUGH & PARTNERS...44 WTO...10 YAHOO...50 INZERCE ABROADNET CZECH...25, 29 COMPUTER PRESS......DRUHÁ STRANA OBÁLKY 5, 7, 80 EASYJET...55 FLEXIO...TŘETÍ STRANA OBÁLKY ICZ...11 INSITE...57 KONICA MINOLTA...35 QBIZM...41 SILICON GRAPHICS...ČTVRTÁ STRANA OBÁLKY TUESDAY BUSINESS NETWORK O P R A V D O V Ý B Y Z N Y S BIZ@CASOPIS.BIZ redakce ( na všechny níže uvedené je podle vzoru jmeno.prijmeni@cpress.cz) Šéfredaktor Roman Smělý Zástupce šéfredaktora Robert Klos Redaktoři Lukáš Nápravník, Jan Šimek, Lenka Tichá Korektorka Terezie Vařeková Stálí spolupracovníci Jaromír Habáň, Pavel Janda, Renata Kamenická, Libuše Mohelská, Jakub Nosek, Petr Sodomka, Dušan Vítek Vedoucí tištěných médií Tereza Bočková Asistentka redakcí Gabriela Gubíková výroba, distribuce a marketing Art-director Pavel Junk Titulní strana Tomáš Dilhof Fotograf Martin Kovář Ilustrátoři Josef Fraško, Aleš Leznar Sazba a grafika Tomáš Dilhof Produkce Marcela Veselá, Diana Brabcová, Eva Větěchová Distribuce Zbyněk Tkadlčík, Evu Sedláková Marketing Martin Daněk, Alexandra Poláková, Zuzana Pospíšilová předplatné casopisy.cpress.cz Objednávky na předplatné přijímá každá pošta a doručovatel Slovenské pošty. Objednávky do zahraničia vybavuje Slovenská pošta, a. s., Stredisko predplatného tlače, Námestie slobody 27, Bratislava 5, zahranicna.tlac@slposta.sk Předplatné pro ČR predplatne@cpress.cz, tel.: reklamace@cpress.cz, tel.: Předplatné pro SR predplatne@cpress.sk, tel.: reklamacie@cpress.sk Upozornění pro předplatitele: kód předplatitele najdete vždy u doručovací adresy na folii, ve které časopis dostáváte. adresa redakce Computer Press Praha, Pod Vinicí 23, Praha 4-Modřany, tel.: , fax: inzerce Produktová manažerka Anna Erbanová Computer Press Praha Iva Bartošová, Anna Erbanová, Aleš Hemek, Petra Lahvičková, Richard Mařák, Barbora Terebová Pod Vinicí 23, Praha 4-Modřany tel.: , fax: Computer Press Brno Jitka Křivská Lidická 28, Brno tel.: , fax: Computer Press Bratislava Jana Brisudová (mail: jana.brisudova@cpress.sk ) Hattalova 12, Bratislava, Slovensko Tel: , fax: Foreign contacts Věra Harvánková (vera.harvankova@cpress.cz) Lidická 28, Brno Czech Republic tel.: , fax: vydavatel Computer Press, a. s. náměstí 28. dubna Brno-Bystrc tel.: , fax: Pro redakční práci využíváme hospodářské informace agentury ČEKIA Tisk: GRASPO CZ, a. s. Registrace ISSN , MK ČR E Vychází měsíčně. Rozšiřují Mediaprint & Kapa a soukromí distributoři. Podávání novinových zásilek povoleno Českou poštou, s. p. OZJM Ředitelství v Brně č. j. P/2 4623/96 ze dne Podávanie novinových zásielok pre Slovenskú republiku povolené RPP Bratislava, č. j. 485 RPP/95 zo dňa Computer Press, a. s. Názory autorů nemusí nutně odrážet stanovisko redakce BIZu ani vydavatele. Někteří autoři mohou být konzultanty nebo mít jiný vztah k firmám, o kterých píší. LEDEN 2007 BIZ 81

70 Test: Ať si MUDr. Uzel říká cokoli, na velikosti záleží. A kdo někdy přešel z malé firmičky do pořádné korporace (podobné jako v BIZ 100), ten mi to potvrdí. Velké firmy jsou prostě jiné; tak jiné, že je spousta lidí nikdy nerozdýchá a raději se vrátí zpátky do světa, kde jsou spejsy míň oupen, lidské zdroje víc o lidech než o zdrojích a kerír plening víc o kariéře než o plánování. Udělejte si test Černého Petra a zjistěte, jestli už z vaší fabričky vyrostla ta pravá korporace! 1 Co konzultanti? Zvete si někdy borce na radu? a) Kdepak, na co by nám byli! b) Ale ano, občas je tu vídám. c) A jak často! Jen za poslední rok jsme dvakrát měnili paradigma! 2 Když pro nového kolegu zařizujete služební telefon, máte na to formulář? a) Ne. Není to tak často, aby to potřebovalo extra papír. b) Ano, pořádek musí být. c) Moment. Vím, že nedávno posílali novou verzi tiskopisu, ale jako na potvoru ji zrovna nemůžu najít. Bude vadit, když použiju starou? 3 Jak to u vás vypadá s nástěnkami? Jaká moudra vám visí v kanclu? a) Post-it papírek se vzkazem Franto, ty noťasy přivezu ve 2. b) Bezpečnost práce a rozpis na volejbal. Některý měsíc i zaměstnanec měsíce, když si Bětka vzpomene. c) Něco hlubokého o týmu, nadšení, odhodlání a fokusu. 4 Máte ve firmě oddělení s názvem Business Process Improvement? a) Ne. b) Ano. c) Ano, a s jeho vznikem se věci hrozně zlepšily! 5 Jak jsou u vás v baráku pojmenované mítingovky? a) Mí-co? b) Na co jména? Říkáme prostě jdeme do zasedačky. c) Máme na to šikovný systém mají jména podle českých měst, podle barev nebo podle znamení zvěrokruhu. 6 Six Sigma. Lean Manufacturing. Marketing 2.0. Kaizen. TQM. J-I-T. Gemba. 5S. 4P. 3BŽ. Slyšeli jste už v práci některé z těchto zaklínadel? a) Ne. b) Možná, přijde mi to povědomé. c) Jasně, slyším tyhle mantry dvakrát denně! ČERNÝ PETR Už je z vás správná korporace? 7 Všiml by si někdo, kdybyste se zamkli na záchodě a dvě hodinky si tam v klidu četli BIZ? a) To by nešlo, lidi by měli řeči. b) Nevím, asi by mi to prošlo. c) Když jsem to udělal/a včera, nikdo ani nepípl! 8 Snažíte se někdy jako firma přesunout svoje puntíky z všelijakých ošklivých kvadrantů do toho vpravo nahoře? a) Pardon? b) Zažil/a jsem tyhle grafy na VŠE a stačilo mi to! c) Děláme to běžně! 9 Když někomu přeposíláte sprostý vtip, přidá vám k tomu firma třístránkovou doušku, že váš je čistě profesionální a důvěrný? a) Ne. b) Ano. c) Ano, dvojjazyčně! 10 Jsou nejnižší pozice ve vaší firmě Manager Security a Manager Cleaning? a) Ne, my si na tituly nehrajeme. b) Managera Security máme, ale tu druhou pozici ne. c) Máme obojí, a k tomu i Coordinatora Toilett Paper! Hodnocení Za každou odpověď a) si připočtěte jeden bod. Za každé béčko dva body a za céčko tři. Jestli jste u otázky č. 4 zaškrtli c), tak si přidejte ještě tři trestné body za lhaní Jak se říká, co je malé, to je hezké. A pro vaši firmu to musí platit dvojnásob. Ale poslyšte nenudíte se někdy v té vaší pohodě? Nechcete přijmout výzvu v nějaké té korporaci, aby vám nezakrněly politické buňky? Klid. Vaše firma je asi dost velká, ale v pohodě to zvládá. Není to ale moc normální, to vám řeknu. Nechcete občas vymyslet nějaký ten formuláříček či předepsat nový proces? Kolegové vám jednou poděkují. 24 a více Přátelé, achtung! Vám už ten podnik přerůstá přes hlavu! Dejte si pozor, aby vás nesložila akutní mítingitida, zaprocesované uzliny nebo maligní konzultáze. Bojujte dál a Černý Petr vám bude držet palce! Petr Černý je opravdový šéf v opravdové a veliké firmě. Jestli mu chcete něco napsat, zkuste cernous@casopis.biz 82 LEDEN 2007 BIZ

71 Stvořený pro rychlost Nový dvoujádrový procesor Intel Core 2 Duo v počítačích FLEXIO Multimedia Home je stvořený poskytnout ohromující výkon. Díky počítači FLEXIO Multimedia Home budete moci nejen sledovat Vaše oblíbené filmy, ale lehce vytvoříte i svoji vlastní video prezentaci. Ilustrační fotografie VSTUPENKA DO VAŠEHO KINA PC FLEXIO Multimedia Home + LCD 19 wide Multimediální počítač vhodný pro celou rodinu. Sledujte TV nebo Váš oblíbený film na DVD a pokud Vás přestane bavit hollywoodská produkce proměňte záběry z Vaší dovolené nebo oslavy v oskarový snímek. S výkonným procesorem Intel Core 2 Duo hravě zvládnou Vaše děti domácí úkoly a po té budou moci relaxovat u své oblíbené hry nebo surfovat po Internetu. procesor Intel Core 2 Duo E6300 Microsoft Windows XP Home MediaCenter Edition operační paměť 1GB DDR2 Intel Graphics Media Accelerator 3000 pevný disk 320GB 7200 ot./min. multiformátová DVD/RW TV+FM tuner zvuková karta integrovaná 5.1 síťová karta: 10/100 bezdrátová klávesnice bezdrátová myš s kolečkem LCD monitor Acer 19 wide záruka 24 měsíců KČ cena bez DPH cena včetně DPH Kč Změna cen vyhrazena. více informací naleznete na Celeron, Celeron Inside, Centrino, Centrino Logo, Core Inside, Intel, Intel Logo, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Viiv, Intel vpro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Xeon, a Xeon Inside jsou označeními výrobku/služeb nebo ochrannými známkami společnosti Intel Corporation, případně jejích dceřiných společností ve Spojených státech a ostatních zemích.

72