Projekt a projektové řízení pro manažery

Transkript

1 Podklady ze vzdělávání k projektu Profesní rozvoj zaměstnanců ARR Agentury regionálního rozvoje, spol. s r.o. Projekt a projektové řízení pro manažery školení pro společnost ARR Agentura regionálního rozvoje spol. s r.o.

2 Zpracoval: Ing. Josef Kutáč, ATACO consulting spol. s r.o. Osnova 1. Úvod - základní pojmy Fáze životního cyklu projektu Organizace řízení projektu vývoje IS, pracovní funkce Rozhodovací analýza Dekompozice projektových činností Síťová analýza Plánování rozpočtu Řízení rozsahu projektu Dokumentace řízení projektu IS Dokument "Definice projektu" Dokument "Plán kvality" Dokument "Plán projektu" Řízení rizik Dokončení projektu strana 2

3 1. Úvod - základní pojmy Co je to projekt? Projekt je výsledek materiální nebo nemateriální povahy, založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho (projektového manažera) v zájmu zadavatele. např. budovy, zařízení, výrobky, organizační akce, výzkumné a vývojové úkoly. množina vzájemně souvisejících činností -- mají přiděleny zdroje (čas, finance, personál, materiál) -- jsou definované požadavky na projekt (cíl projektu), vstupy a výstupy Rozdíl mezi projektem a běžnou podnikatelskou rutinou definován začátek a konec neopakovatelnost projektu hodnota projektu... i více než roční příjem firmy riziko projektu... značné odklad v projektu... kritický dopad know-how... zkušenosti z projektu až po jeho ukončení struktura týmu... dočasná doba výcviku k projektovému řízení... měří se počtem projektů Chápání pojmu projektové řízení řízení projektů řízení pomocí projektů Projektové řízení jako řízení projektů způsob řízení složitých, diskrétních, plánovaných úkolů s vysokou mírou neurčitosti, s vysokou mírou komplexnosti, který zahrnuje -- řízení tvorby projektů -- řízení realizace projektů -- řízení oživování projektů Projektové řízení jako řízení pomocí projektů souhrn činností řídícího subjektu, směřující k dosažení plánovaných cílů v plánovaném čase a nákladech činnosti mají řadu specifik -- neopakovatelnost cílů a způsobů realizace strana 3

4 -- variantnost cest realizace -- značný počet a různorodost účastníků -- radikální změny rozhodování problémů v průběhu projektu -- značný výskyt nejasně definovaných problémů, změn s vysokou mírou nejistot a rizik Základní rysy projektového řízení projekt má přesně definovaný začátek a konec činnosti se neopakují -- snížená možnost nápravy omylů proměnlivost účastníků projektu vysoká neurčitost -- spojená s definováním cílů -- spojená s realizací -- z toho vyplývající riziko relativně slabá zpětná vazba v průběhu projektu -- v porovnání se zpětnou vazbou na konci projektu Zdroje čas... definice začátku a konce projektu finance... je dán rozpočet lidské zdroje... role, odpovědnosti, řídící struktura materiál... technické vybavení, kanceláře, auta, telefony,... Vstupy dokumentace současného stavu požadavky na projekt akceptační kritéria Výstupy produkty odpovídající akceptačním kritériím "Trojimperativ" projekt je definován trojimperativem kvalita (rozsah, specifikace provedení) čas náklady (cena) strana 4

5 Příklad srovnání přípravy projektu a letu letadla Letadlo -- každý let má letový plán a povolení ke startu -- každý let má své vyšší řízení -- odpovědní lidé verifikují letový plán z hlediska správnosti, přesnosti, úplnosti Projekt -- PDD (Project Definition Document) je letový plán projektu -- musí být schválen před "startem" Letadlo -- letadla mají stanoven cíl... před odletem (!) -- pouze když je známo, kam se má letět, lze stanovit čas přistání Projekt -- doba trvání projektu je určená cílem projektu -- neznáme-li cíl, nelze určit čas, náklady, specifikovat kvalitu Letadlo -- let má klienty, o které je nutno po celou dobu pečovat -- klienti mají mnoho požadavků (doletět k cíli, levné letenky, bezpečný let, pohodlný let, doletět včas) Projekt -- zákazníci projektů mají rovněž své požadavky -- zákazníci si nás vybrali, protože jsme jejich nejbezpečnější varianta -- jsme nejkompetentnější dodávat kvalitu, včas, v rámci rozpočtu a bez nepříjemných překvapení Letadlo -- každý let vyžaduje nějaké zdroje -- let bude trvat určitou bobu -- spotřebuje se určité množství paliva, jídla apod. Projekt -- zákazníci často chtějí servis na úrovni 1. třídy za cenu letenky turistickou třídou Letadlo -- každý let musí mít řízená rizika -- silný protivítr může způsobit zpoždění strana 5

6 -- turbulence jsou nepříjemné pro cestující, mohou způsobit zranění -- jídlo může být zkažené -- mohou vzniknout technické problémy letadla Projekt -- projekty mají známá i neznámá rizika s různým dopadem na projekt Letadlo -- každý let musí sledovat svůj postup podle letového plánu -- letadla jsou plná měřících přístrojů -- vnější zařízení také sledují postup letu (radary, řízení letového provozu) Projekt -- projekt bez dostatečných nástrojů sledování může být mimo plán a nikdo se to včas nedoví Letadlo -- každý let používá nějaké prostředky -- letadlo, cisterny s palivem, tahače,... Projekt -- projekty používají metodiky a metody řízení projektů IS -- jde o to, aby se projekt co nejefektivněji dostal z bodu A do bodu B Letadlo -- má pilota a druhého pilota -- palubní inženýr neřídí letadlo -- letuška ani cestující rovněž neřídí letadlo -- letadlo řídí pilot, i ten je někdy postradatelný Projekt -- projekt řídí projektový manažer -- nedělá to administrátor databáze, analytik, programátor ani uživatel Letadlo -- let je většinu času je řízen autopilotem -- dobře naplánované lety vyžadují lidský zásah pouze v kritických fázích letu (start, přistání, špatné počasí, problémy apod.) Projekt -- pomocí správných nástrojů může projekt běžet bez řídících zásahů -- pokud ne... prověřte své nástroje Co znamená být pilotem? komunikovat -- s posádkou, řídící věží, cestujícími strana 6

7 -- být informován a informovat neprodávat letenky -- úkolem je řídit tento let -- nikoliv prodávat letenky na let příští -- budoucí business si zajistíme tím, že budeme mít spokojené cestující řídit letadlo -- pilot musí být na plný úvazek -- pilot, který je současně letuškou, cestovní kanceláří apod.... nedělá ani jedno dobře -- každá práce během letu je důležitá... nejdůležitější je ovšem práce pilota řídit z kabiny -- letadlo se řídí z kabiny, ne ze zavazadlového prostoru apod. -- v kabině jsou všechny řídící a měřící přístroje -- jsou-li přístroje dostupné na jednom místě, je jednodušší je sledovat -- možno využít autopilota... není účelem držet řídící páku po celou dobu letu "Autopilot" projektu metodika řízení projektu nástroje řízení... MS projekt (použití síťové analýzy) -- vytváření plánu projektu na základě metodiky -- monitoring a reporting postupu projektových prací -- sdílení informací s ostatními -- sledování a řízení požadavků na změny -- hlášení chyb a problémů 2. Fáze životního cyklu projektu Základní fáze projektu: definice a zahájení --> realizace --> ukončení Zahájení projektu: před zahájením -- již obchodní jednání ovlivňuje budoucí projekt -- pozor na nereálná očekávání -- nutno dobře porozumět požadavkům klienta jak dojde k zahájení projektu -- formální výběrové řízení (poměrně přesné zadání) -- klient formálně požádá o vypracování návrhu (méně přesné zadání) -- předložení projektu je iniciativou dodavatele zpracování dokumentu Definice projektu -- základní dokument projektu -- určen: projektovému týmu i klientovi -- součást (příloha) kontraktu -- živý dokument - použití k průběžnému řízení po celou dobu běhu projektu Realizace projektu strana 7

8 porady projektového týmu porady kontrolních komisí vydávání zpráv o stavu projektu sledování a evidence požadavků na změny hodnocení kvality řízení rizik Ukončení projektu předávací protokoly předání výstupů akceptační protokoly závěrečné porady -- s klientem, s projektovým týmem uzavření rozpočtu -- přehled o čase, nákladech, pracnosti Podrobnější členění fází fáze iniciace fáze koncepce fáze návrhu fáze prováděcí (realizace) fáze kompletace fáze likvidace Fáze iniciace představuje zrod projektu formulovány základní cíle projektu představy o možných cestách k dosažení cílů -- náměty řešení, které budou dále rozpracovány ve varianty koncepce rozhodujícím subjektem je zadavatel -- definuje cíle a jejich kvantitativní a kvalitativní charakteristiky -- parametry kvality -- požadovaný čas řešení -- odhad nákladů úkoly projektového řízení -- efektivní formulace problému -- uspořádání námětů řešení -- odhad finanční, časové a technické proveditelnosti -- pomáhat při přípravě finančního zajištění projektu -- definovat autoritu a odpovědnost v projektu (ujasnění kompetencí) -- definovat systém vztahů zadavatel-řešitel -- ujasnění odsouhlasovacích procedur -- vytvoření účinného systému kontroly Fáze koncepce studie proveditelnosti jednotlivých variant řešení důležitá - variantnost řešení stanovení prahů nevratnosti strana 8

9 systémovost řešení - interakce mezi projektem a jednotlivými řešenými subsystémy časový harmonogram jednotlivých variant (síťový graf) odhad potřebných zdrojů a nákladů pro jednotlivé varianty rizika jednotlivých variant řešení stanovení kriterií pro hodnocení variant výběr nejlepší varianty zdůvodnění výběru a prezentace managementu podniku Fáze návrhu rozpracování řešení do podrobnosti nezbytné pro vlastní realizaci projektu dekompozice projektových činností návaznost činností - síťový graf termínová listina potřeby zdrojů analýza nákladů optimalizace sporu mezi kvalitou, časem, náklady stanovení milníků - důležitých bodů v plánu projektu stanovení pravidel akceptace dílčích řešení zadavatel - rozhodnutí, kteří dodavatelé budou spolupracovat uzavírání smluv s dodavateli upřesnění organizace projektového řízení požadavky na součinnost se zákazníkem vybudování informačního systému pro účely projektového řízení -- sledování rozsahu řešení, kvality, času, potřeby zdrojů, nákladů řízení rizik možné chyby -- nevyjasněná koncepce z předchozí fáze -- malá variantnost koncepce projektu -- nevhodná organizační struktura projektového řízení Fáze prováděcí (realizace) dominantní úloha projektového řízení sledování síťového grafu sledování kvality, času, nákladů sledování hlediska bezpečnosti identifikace a eliminace rizik dokumentace průběhu projektového řízení Fáze kompletace systémové zavedení výsledku projektového řízení do života dominantní role - zadavatel, uživatel výsledku vyhodnocení úspěšnosti projektu kontrola dokumentací a manuálů dohlížení v době zkušebního provozu kontrola plateb Fáze likvidace systémové ukončení spolupráce projektového týmu strana 9

10 archivace dokumentů zhodnocení práce lidí projektového týmu (odměny) převedení lidí na řešení jiných úkolů 3. Organizace řízení projektu vývoje IS, pracovní funkce Hierarchie projektu skupina lidí zahrnutých do projektu, vztahy mezi nimi Ředitel projektu osoba s pravomocí projekt založit je "vlastníkem" projektu řízení projektu na strategické úrovni Projektový manažer osoba odpovědná za projekt na taktické a operativní úrovni Vedoucí projektu (vedoucí řešitel) osoba vedoucí subprojekt Projektový tým osoby vybrané pro provádění prací na projektu pod vedením ved. projektu resp. proj. manažera jádrový tým Podpůrné týmy specialisté řešící dílčí podúkoly pod vedením svých liniových vedoucích Gestor projektu (sponzor) člověk zplnomocněný organizací zákazníka k přijímání výstupů projektu mluvčí zákazníka reprezentuje zájmy všech skupin uživatelů (zákazníka) je primárním kontaktem projektového manažera pro řešení problémů nemůže-li (nebo nechce) gestor rozhodnout, je problém eskalován k CCB Change Control Board (CCB) Komise pro řízení změn strana 10

11 malá komise zplnomocněná k rozhodování o projektu složení např. -- projektový manažer -- gestor projektu -- zástupci uživatelů -- vedoucí řešitelé nemůže-li (nebo nechce) CCB rozhodnout, je problém eskalován k ESC Executive Steering Committee (ESC) Řídící komise projektu nejvyšší instance projektu top management zákazníka (ředitel projektu) top management dodavatelů rozhoduje o věcech, které přísluší top managementu 4. Rozhodovací analýza Rozhodovací analýza technika řešení problému rozhodování Problém rozhodování problém s variantní možností řešení Rozhodovací proces logický sled funkčně vymezených a časově oddělených fází, které probíhají při řešení problému Struktura rozhodovacího procesu identifikace -- 1) vymezení problému, stanovení cíle -- 2) analýza faktorů rozhodování, určení kriterií a pravidel -- 3) rozpoznání a tvorba variant komputace -- 4) prognóza důsledků volby variant, experimentování s variantami -- 5) hodnocení variant -- 6) přijetí rozhodnutí, volba nejvhodnější varianty interpretace -- 7) formulace rozhodnutí, prostředky realizace a kontroly možné cyklické návraty do předchozích fází Rozhodovací analýza heuristická metoda vhodná pro řešení složitých rozhodovacích procesů univerzální metoda lze ji použít všude tam, kde je nutno učinit kvalifikované rozhodnutí strana 11

12 její fáze se blíží struktuře rozhodovacího procesu Fáze rozhodovací analýzy 1) Vymezení problému, stanovení cílů základní krok rozhodovací analýzy cíl nutno vymezit co nejpřesněji -- někdy je to možné jen rámcově písemně vymezit rozsah -- co je a co již není cílem řešení 2) Rozbor informací a podkladů dokonalé poznání problému příprava podkladů pro rozhodování soustředit a utřídit informace informace pro -- pro stanovení variant řešení -- pro stanovení kriterií hodnocení variant -- pro určení rizik jednotlivých variant 3) Stanovení variant řešení variantní řešení zvyšuje pravděpodobnost nalezení kvalitního rozhodnutí varianty se stanovují metodou odborného posouzení nutno vyhnout se pokušení předem preferovat jednu variantu 4) Stanovení kriterií pro výběr variant stanovení kriterií je úzce spjato s vymezenými cíli při podrobném vymezení cílů můžeme kriteria ztotožnit s těmito dílčími cíli kritéria absolutní (nezbytná), relativní (žádoucí) množství kriterií - únosný, ale výstižný počet měřitelnost naplnění kriterií - stupnice -- číselné škály -- poměrná čísla -- hodnotové parametry např nevyhovuje 2... vyhovuje málo 4... vyhovuje 6... plně vyhovuje vážená kriteria -- váha určuje význam kriteria -- použijeme číselnou stupnici strana 12

13 5) Hodnocení a srovnávání variant srovnávání variant řešení -- na základě rozborů řešitelnosti jednotlivých variant provedeme jejich srovnání dle stanovených kriterií a doporučíme konečnou variantu řešení. Rozhodovací matice kritérium váha var. V1 var. V2 součin součin součin K K K K K užitnost ) Zjištění nepříznivých důsledků variant řešení (odhad rizik) neposuzujeme jen přednosti varianty, uvědomujeme si i její nedostatky některá rizika uvažujeme již při hodnocení užitnosti variant podle kriterií zde jde o vytipování dalších rizikových faktorů, slabin řešení -- stanovení pravděpodobnosti výskytu nepříznivých jevů -- stanovení závažnosti důsledků těchto jevů sestavíme rozhodovací matici pro hodnocení rizik -- varianty -- rizika -- váhy rizik (odborným odhadem) stanovení celkového stupně ohrožení každé varianty 7) Volba nejvhodnější varianty varianta, která nejlépe a s nejmenším rizikem splňuje daný cíl nejpříznivější poměr užitnost / riziko racionální rozhodovací strategie -- volba varianty s největší převahou užitku nad rizikem riziko varianty -- malé -- značné, ale při vhodných opatřeních zvládnutelné (únosné) -- neúnosné návrh rozhodnutí zdůvodnění rozhodnutí strana 13

14 5. Dekompozice projektových činností Úkoly řešené projektovým řízením rozsáhlé - zřídka řešitelné vcelku nezbytné - provést dekompozici původního úkolu na dílčí podúkoly hovoříme o problémově orientované dekompozici Cíl dekompozice projektových činností rozčlenění projektu na plánovatelné a kontrolovatelné balíky práce Postup dekompozice rozdělení projektu (problému) na dílčí problémy vznikne hierarchická struktura dílčích problémů atd. až na jednotlivé balíky práce popis jednotlivých prací Výsledek problémově orientované dekompozice seznam balíků práce Přístup k dekompozici objektový -- podle hmatatelných aspektů výsledku projektu funkční -- podle funkcí, které má výsledek plnit oba přístupy musí vést k témuž výsledku (stroj, stavba, IS) uplatnění obou současně - úplnost a vyváženost balíků práce Ke každému balíku práce určení pracovních funkcí nutných pro tyto práce odpovědnost výběr konkrétních osob určení -- času řešení (termín od-do) -- potřeby zdrojů (kdy, kolik, kde) -- odhad nákladů strana 14

15 6. Síťová analýza Síťová analýza jedna z metod operačního výzkumu použití v situacích, kdy se snažíme činnosti uspořádat, organizovat oblasti použití -- investiční akce -- organizační akce -- opravy velkých zařízení apod. graficky znázorňuje návaznost činností přehled o rozsahu projektu, podmíněnost činností,... umožňuje určit tzv. kritické činnosti (kritická cesta) dnes je základem projektového řízení umožňuje hledat kompromis mezi časem, kvalitou a náklady nelze použít v případech -- nevyjasněná koncepce -- změny v koncepci -- nedostatečné informace o projektu -- nedodržování termínů dílčích činností (subdodávek) Základní metody založené na síťové analýze CPM (Critical Path Method) PERT (zdokonalení CPM, stochastický model, rozhodování za rizika) LESS, PERTCOST (zaměřené na minimalizaci nákladů) Postup aplikace vytvoření souboru činností sestavení síťového grafu časová analýza projektu určení časových rezerv analýza kritické cesty posouzení realizovatelnosti (z hlediska času, poté další zdroje) případné úpravy a opět analýza krit. cesty,... analýza zdrojů a) Vytvoření souboru činností viz dekompozice projektových činností zadávací tabulka strana 15

16 Ozn. činnosti Název činnosti Následné činnosti Doba trvání A... D, E 2 dny B... H, I, J 5 dní... atd. doba trvání - odhad času t i,j = (2a ij + 3b ij ) / 5 t i,j = (a ij + 4m i,j + b ij ) / 6... a ij - pesimistický odhad (vliv rizik)... b ij - optimistický odhad... m ij - nejpravděpodobnější odhad b) Vytvoření síťového grafu činnosti v uzlech činnosti na hranách příklad (zde pouze ilustrační, v rámci možností MS Word) A1 A2 U4 O C1.1 C3.1 O U6 O C1.2 C1.3 U5 C4.1 O O O O U8 U1 U2 U3 C2.1 C2.2 C2.3 A3 O O U9 (M2) U7 C3.2 C4.2 (M1) C3.3 O O U10 C4.3 U11 (M3) c) Časová analýza u každé činnosti určit, kdy může začít a kdy skončit termíny -- nejdříve možného začátku činnosti -- nejdříve možného ukončení činnosti -- nejpozději přípustného začátku činnosti -- nejpozději přípustného ukončení činnosti termíny u jednotlivých uzlů -- nejdříve možná aktivace uzlu (u koncového uzlu = nejdříve možný konec projektu) -- nejpozději přípustná aktivace uzlu d) Určení časových rezerv strana 16

17 kritická rezerva uzlu... R i = T u u i - t i rezerva celková (j-tý uzel) -- T j - t j rezerva volná (j-tý uzel) -- t u j - t j rezerva nezávislá (j-tý uzel) -- max (0, t u j - T u i - t ij ) nečerpat rezervu celkovou -- nejdříve volnou... neohrozíme termíny nejdříve možné aktivace uzlů -- nezávislou e) Analýza kritické cesty kritická cesta -- uzly, pro něž R i = 0 -- činnosti, pro něž T i = t i posouzení, kolik % tvoří podíl kritických činností -- nad 30%... projekt pravděp. nerealizovatelný snažíme se o snížení podílu kritických činností -- pokrytí kritických činností z vlastních (resp. cizích) zdrojů f) Analýza zdrojů optimalizace doby trvání projektu při omezených zdrojích Ganntův lineární diagram -- úsečkový diagram činností -- průběh činností v čase -- jde o jiný úhel pohledu na projektové činnosti histogram spotřeby zdrojů -- podklad pro plán rozpočtu, termínů plateb Ganntův lineární diagram (uvažujme počty lidí) dny /úkol A B r r C r D E r r F r r r r G H r r r r r I r r r r r r J r r r K L 2-- r r r r r r r... rezerva volná strana 17

18 Histogram spotřeby zdrojů počty lidí den: * * * * * * * * * * * * * * * * * * (*)... máme limit 10 lidí Např.: 3. den musíme 2 lidi ušetřit --> posunout činnosti? Mají rezervy? Lze činnosti přerušit? Softwarová podpora síťové analýzy MS Project... viz literatura k tomuto SW g) Plánování rozpočtu Složení nákladů: mzdové náklady lidí vlastního oddělení mzdové náklady lidí jiných oddělení organizace režijní náklady (všeobecná a správní režie) nákupy materiálu subdodávky jiných dodavatelů cestovné náklady na výpočetní techniku Plánování rozpočtu strana 18

19 náklady se plánují do takové podrobnosti, v jaké budeme získávat výkazy jejich čerpání opět nutno počítat s jistou nepřesností nejprve nutno naplánovat činnosti, materiál,..., pak teprve náklady náklady projektu = součet nákladů jednotlivých úkolů odhady nákladů - metody obdobné jako u plánování času h) Řízení rozsahu projektu Kdo všechno je klient? paní v kanceláři - používá náš produkt IT oddělení zákazníka - řídí zavádění a provoz IS/IT v podniku finanční ředitel - proplácí naše faktury odbory - nechtějí propouštět nadbytečné zaměstnance generální ředitel - podepisuje smlouvy Kdo je hlavní osoba - gestor projektu u zákazníka kdo řekne finančnímu řediteli, aby proplatil faktury kdo řekne vedení, že projekt splňuje požadavky a je ukončen kdo se bude starat, aby se nezvětšoval rozsah projektu bez odpovídajících úprav rozpočtu kdo bude sdílet náš pocit naléhavosti, aby byl projekt dokončen včas kdo bude eskalovat problémy, aby bylo dosaženo úspěchu ten je pro nás hlavní osobou zákazníka - gestor projektu Gestor (sponzor) projektu je mluvčím zákazníka, reprezentuje zájmy všech skupin je primárním kontaktem projektového manažera pro řešení problémů je zplnomocněn organizací zákazníka k přejímání výstupů projektu Komise pro řízení změn (Change Control Board - CCB) zplnomocněná k rozhodování o projektu tato komise je nepostradatelná pro úspěšnost projektu Řídící komise projektu (Executive Steering Commitee - ESC) nejvyšší instance projektu složená z managementu zákazníka a dodavatele Nutno pochopit problémy zákazníka právní oddělení chce perfektní smlouvu finanční ředitel chce nízkou cenu IT manager požaduje soulad s IT strategií uživatel chce rychle funkční systém strana 19

20 dodavatel HW chce prodat co nejnovější techniku všichni mají svoji pravdu Nutno vytvořit tým neexistuje my a oni nutno sdílet radosti i starosti zákazníka, jeho úspěch a vizi informovat a komunikovat v celém týmu - budovat důvěru zaměřit se na vizi zákazníka - strategii vývoje IS/IT v souladu s globální strategií firmy Nutno stanovit pravidla jednání nelze uspokojit protichůdná očekávání nutno dojít k dohodě identifikovat jednotlivá očekávání přeformulovat je do měřitelných požadavků identifikovat a kvantifikovat omezení nechat tým (řídící komisi projektu, komisi pro řízení změn) aby pravidla odsouhlasil (explicitní písemný souhlas všech stran) zaznamenávat si všechna pravidla, zahrnout je do dokumentace projektu (Definice projektu, Plánu kvality) při nejasnostech - okamžitě eskalovat situaci, na nic nečekat (prevence proti selhání projektu) Požadavky na změnu používat formální změnové řízení, tj. -- požadavky na změnu evidovat -- musí být jasné, kdo požadavek vydal a kdo o něm rozhodl -- rozhodnutí musí být zdůvodněno -- pro změnové řízení musí existovat formální zápis Doporučení vytvořit jednotnou projektovou kulturu oslovit potřeby všech pracovat pro úspěch gestora projektu neshody řešit konsensem eskalovat problémy včas udržovat profesionální prostředí poměřování požadavků - kolik za kolik (nikoliv ano-ne) komunikovat a budovat si důvěru i) Dokumentace řízení projektu IS Obecná pravidla pro řízení projektu vývoje IS strana 20

21 zaměřit se na cíle projektu (vize) zplnomocnit tým a mít schopnou a kompetentní komisi pro řízení změn používat správně SW nástroje pro řízení projektu řídit projekt, ne procesy každý si musí denně evidovat svůj postup a zasílat zprávy v určených termínech a formátech trvat na explicitních písemných schváleních řídit náklady + čas + rozsah (všechny tři) komunikovat - stále se všemi vysvětlovat, školit revidovat plány, přeplánovávat vést o všem záznamy (porady, telefony, y,...) "Pilotní kabina" projektu Požadavky na změny (Change Requests) Ověřování kvality (Quality Assurance) Plán plnění požadavků (RTM) Plán kvality (QP) Rozpočet projektu (Čerpání rozpočtu) Definice projektu (PDD) Položky k provedení (Action Items) Nezávislé posouzení kvality (PQ Review) Plán projektu jednotlivé dokumenty tvoří podklad pro "Zprávu o stavu projektu" (Project Status Report) jde o důležité nástroje pro sledování cíle a průběhu projektu IS i nejlépe naplánované projekty selhávají, selhává-li jejich řízení Jednotlivé dokumenty Definice projektu Plán kvality Plán projektu Ověřování kvality (Quality Assurance) -- stanovený systém prověřování a přebírání dílčích výsledků práce -- inspekce kódu -- skupinové zhodnocení -- formální zhodnocení -- oponentura řešení Nezávislé posouzení kvality (Project Quality Review) -- externí posouzení úspěšnosti projektu -- pohled zvenku Požadavky na změny (Change Requests) -- podané přes komisi pro řízení změn Položky k provedení (Action Items) -- poznámky o možných doplněních projektu strana 21

22 Plán plnění požadavků (RTM - Requirements Tracebility Matrix) -- mapa požadavků (činností), plán jejich návazností a termínů plnění Zpráva o stavu projektu tzv. Project Status Report poskytuje "tvrdá" data (měřitelná) z různých zdrojů nástroj ke sledování průběhu projektu K čemu slouží Zpráva o stavu projektu? pro měření postupu projektu -- kde jsme, jdeme správnou cestou? monitoring "zdraví" projektu -- problémy kvality, spokojenost zákazníka -- informace pro ostatní o projektu (pro projektový tým, sponzora projektu, komisi pro řízení změn, řídící komisi projektu) získávání souhlasu na všech stranách -- projektový manažer, sponzor projektu, projektový tým, komise pro vytváření historických záznamů -- zachycení vývoje projektu -- poučení pro příště -- porozumění projektu -- sdílení informací Části Zprávy o stavu projektu shrnutí pro management -- sumarizuje kapitolu "Detaily" -- vždy psáno projektovým manažerem detaily -- získávány z jednotlivých reportů členů týmu Shrnutí pro management shrnutí stavu čerpání rozpočtu postup proti milníkům plánu projektu problémy a rizika, navrhovaná opatření, požadavky na změny Detaily provedené plánované činnosti -- zdroj... Plán projektu neplánované činnosti -- zdroj... Plán projektu, Položky k provedení plánované neprovedené činnosti -- zdroj... Plán projektu, Ověřování kvality plánované činnosti do dalšího Status Reportu -- zdroj... Plán projektu, Požadavky na změny požadavky na změny -- zdroj... Plán projektu, Požadavky na změny, Položky k provedení, Nezávislé posouzení kvality stav rozpočtu, pracnost -- zdroj... Plán projektu, Čerpání rozpočtu strana 22

23 sledování milníků -- zdroj... Plán projektu, Ověřování kvality j) Dokument "Definice projektu" Dokument "Definice projektu" Project Definition Document (PDD) je "strategií" projektu - odpovídá na otázky typu "co" Definice projektu specifikuje: -- požadavky a cíle projektu -- hlavní výstupy -- náklady -- plán projektu -- organizační strukturu týmu -- metody řízení projektu a kvality -- akceptační kritéria je to živý dokument (!) komu je určen? -- pro management dodavatele... slouží k pochopení požadavků klienta a ujasnění potřebných zdrojů pro realizaci projektu -- management zákazníka... slouží k vybudování důvěry managementu klienta ve schopnosti dodavatele řídit projekt... pomáhá vytvořit pracovní prostředí ještě před zahájením projektu kdo dokument vypracuje? -- napsán společně dodavatelem a zákazníkem kapitoly dokumentu 1. Úvod 2. Východiska a současný stav 3. Rozsah projektu 4. Organizace projektu 5. Řízení projektu a řízení změn 6. Plán projektu 7. Akceptační kritéria 8. Požadavky na součinnost kapitola 1. Úvod -- vysvětluje samotný dokument, nikoliv projekt strana 23

24 -- účel dokumentu, jakou roli hraje v projektu -- rozsah - co je a co není obsahem dokumentu -- rozdělovník - komu je dokument distribuován (zákazník, dodavatel, případně další) -- odkazy - z čeho dokument vychází (dokumenty výběrového řízení, zápisy z porady,...) kapitola 2. Východiska a současný stav -- stručné shrnutí informací o důvodech realizace projektu, souvislostech, historii, požadavcích, omezeních,... kapitola 3. Rozsah projektu -- jde o definici hranic projektu -- požadavky - specifikace cílového stavu, -- hlavní výstupy (seznam jasně definovaných výstupů, které slouží ke splnění výše uvedených požadavků kapitola 4. Organizace projektu -- tato kapitola se může odkazovat na plán kvality -- personální složení... seznam všech účastníků projektu (funkce, telef. čísla, ,...) -- role v projektu... identifikace rolí v projektu (manažer projektu,..., komise pro řízení změn, sponzor projektu,...) -- řídící a komunikační struktura... definuje kdo, kdy, jak a komu co reportuje -- místo práce... kde se bude na projektu pracovat (pro odhad cestovních nákladů) kapitola 5. Řízení projektu a řízení změn -- popisuje, jak bude projekt řízen a jak budou zpracovávány požadavky na změnu -- může se odkazovat na plán kvality -- řídící komise (Executive Steering Commitee)... kontrolně konzultační komise (dohledová a schvalovací funkce) -- komise (prac. skupina) pro řízení změn (Change Control Board)... zpracovává denní problémy, požadavky na změny -- změnové řízení... popis procesu, šablona požadavků na změnu (úpravu) -- řízení kvality... jak bude řízena kvalita výstupů -- konfigurační řízení... popis procesu kapitola 6. Plán projektu -- zahrnuje rozklad činností (work breakdown structure) -- hierarchická dekompozice na dílčí činnosti -- přiřazení personálu a identifikované výstupy činností -- hlavní milníky projektu -- detailnější plán je vhodné udržovat jako samostatný materiál (z důvodu pravděpodobných častějších změn) kapitola 7. Akceptační kritéria -- definuje procesy, kterými bude projekt ukončen strana 24