PRINCIPY ŘÍZENÍ PROGRAMŮ, ROZDÍLY STANDARDŮ PMI PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A PROGRAMŮ

Transkript

1 PRINCIPY ŘÍZENÍ PROGRAMŮ, ROZDÍLY STANDARDŮ PMI PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A PROGRAMŮ Igor Luhan

2 Množství společných rysů, víceméně společná metodika, další postup pro PM Program obsahuje procesy řízení benefitů a byznysových iniciativ Integrace výsledků projektu s byznys požadavky je Pokrývá obchodní cíle a rizika primárně v odpovědnosti zákazníka. Rozvoj (PgM = PM+BD)

3 A to je v principu vše J

4 Témata Co je program a co projekt Způsob řízení programu Osobnost vedoucího programu Výhody a dopady

5 Co je program a co projekt Projekt = temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result. Program = group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and not available from managing them individually. Program management = centralized coordinated management of a program to achieve the program's strategic objectives and benefits

6 Co je program a co projekt Program Definice problému Benefit Koordinace Strategie Dlouhodobý, ohraničený Projekt Rozsah + čas + náklady Deliverable Jedinečnost produktu Časová ohraničenost

7 Co je program a co projekt Řízení programu Zajištění obchodních cílů Redukce obchodních rizik Otevřenost, vlivy prostředí Řízení projektu Realizace cíle (zadání) Náklady / čas / rozsah Relativní uzavřenost a stabilita

8 Co je program a co projekt Kvalita výstupu programu Akceptovatelnost podílníky Kvalita řízení programu Shoda s obecnými standardy jakosti Kvalita výstupu projektu Shoda s požadavky Kvalita řízení projektu Použitelnost produktu

9 Projekt Initiating Planning Executing M & C Closing Integration Develop project charter Develop project management plan Direct and manage project execution Integrated change Close project or phase Monitor & project work Scope Collect requirements Define scope Create WBS Time Define activities Sequence activities Estimate activity resources Estimate activity durations Develop schedule Cost Estimate cost Determine budget Quality Quality planning Perform quality assurance HR Develop HR plan Acquire project team Scope Verify scope Schedule Cost Perform quality Develop project team Manage project team Communication Risk Identify stakeholders Comm planning Information distribution Manage stakeholder exp. Performance reporting Plan risk management Identify risks Qualitative analysis Quantitative analysis Risk M & C Risk responses Procurement Plan procurement Conduct procurement Administer procurement Close procurement

10 Program Initiating Planning Executing M & C Closing Integration Initiate program Develop program Direct and manage Integrated change Close program management plan program execution Authorize projects Interface planning Monitor & program work Component closure Transition planning Resource Resource planning Issue management & Scope Scope definition Scope Create program WBS Time Schedule Schedule development Cost Cost estimating & budgeting Quality Quality planning Perform quality assurance HR Initiate team HR planning Acquire program team Develop program team Cost Perform quality Communication Risk Comm planning Risk mngmt planning & analysis Information distribution Comm Performance reporting Risk M & C Procurement Plan program purchses & acquisition Plan program cotracting Request seller responses Select sellers Program contract admin. Contract closure

11 Způsob řízení programu Životní cyklus Program Preprogram setup Program setup Estasblishing program Managemenrt and Technical Infrastructure Delivery of Incremental Benefits Program Closure Projekt Initiating Planning Executing processes Processes Processes Closing Processes Inkrementální dodávky (stálé, dlouhodobé) Zde mohou být fáze Srov. PM: fáze obsahují celý životní cyklus Standard PgM explicitně nedefinuje rekurzi

12 Způsob řízení programu Develop project managem ent plan Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning Program benefits realization plan (klíčový ověřuje se vůči BC) Srov. PM: BC je záležitostí sponzora Benefits sustainment podpora Transition plány

13 Způsob řízení programu Develop project managem ent plan Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning Realizace změn a soulad výsledků se strategií firmy Strategické (dlouhodobé) plánování Autorita manažera klesá na úroveň administrátora Není hlavním nositelem vize

14 Způsob řízení programu Integrated change Monitor & project work Integrated change Monitor & program work Resource Issue managem ent & Řízení podílníků je natolik zásadní, že se promítá do celého řízení Vedení se soustředí na řízení komunikace, konfliktů a očekávání Důraz na transparentnost řízení Issue list v PgM základní nástroj

15 Způsob řízení programu Řízení změn Integrated change Monitor & project work Integrated change Monitor & program work Resource Issue managem ent & Odpovídající autorita změnové komise! Měkčí definice vede k obtížnější definici změn Větší množství změn prioritizovat Společná rezerva Koordinace změn -> úspora práce -> přínos

16 Způsob řízení programu Scope Verify scope Schedule Cost Scope Schedule Cost Řízení nákladů je i o hledání dalších příjmů Srov. PM: uvnitř zlatého trojúhelníku Akceptace je záležitostí projektů, PgM měří výši přínosů

17 Způsob řízení programu Develop project charter Identify stakeholders Initiate program Authorize projects Initiate team V týmu programu jsou manažeři projektů Manažer Pg je sponzorem projektů Pg tým by neměl být zároveň týmem projektu (maticovost) Odlišné řízení týmu Neprobíhá běžné řízení Problém vyvážení úrovně detailu

18 Způsob řízení programu Develop project charter Initiate program Authorize projects Initiate team Kickoff 2 fáze 1. Program team kickoff 2. Program kickoff S týmem Velká očekávání / velké obavy Identify stakeholders

19 Způsob řízení programu Develop project charter Initiate program Authorize projects Program mission statement Vrcholová definice Předchází charteru

20 Způsob řízení programu Develop project managem ent plan Collect requireme nts Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning Scope definition Kritická cesta -zde komunikace podílníkům o příspěvku k řešení programu kritických aktivitách závislostech programu PWBS high level Define scope Create WBS Create program WBS Primárně výstupy

21 Způsob řízení programu Develop project managem ent plan Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Plánování rozhraní (interface planning) Rozhraní programu na okolí Integrace probíhá i vně Collect requireme nts Define scope Create WBS Resource planning Scope definition Create program WBS programu Komplexní a formální řízení vztahů (není v PM)

22 Způsob řízení programu Technická infrastruktura pro podporu řízení programu Schedule Cost Perform quality Schedule Cost Perform quality Význam řízení konfigurací (verzí) dlouhodobost (např. buildy, releasy)

23 Osobnost vedoucího programu Develop project managem ent plan Collect requireme nts Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning Scope definition Schopnost komunikace se zákazníkem jazykem jeho podnikání Schopnost myslet jako obchodník Sjednocování pohledů, globální pohled Define scope Create WBS Create program WBS Osobní angažovanost v důležitých aspektech (např. komunikace s podílníky)

24 Osobnost vedoucího programu Define activities Sequence activities Estimate activity resources Estimate activity durations Develop schedule Define activities Pohled primárně nikoli na náklady (omezení PMBOK), ale na výnosy Zkušenosti s rozvojem nového produktu Orientace ve finančním řízení

25 Osobnost vedoucího programu Develop project charter Identify stakeholders Initiate program Authorize projects Initiate team Schopnost ovlivňovat, vést, řešit konflikty... přitom stát v pozadí Efektivní naslouchání a analýza skrytých významů a motivací Větší význam správnosti rozhodnutí... z různých hledisek

26 Osobnost vedoucího programu Schopnost vést Vytrvalost Dlouhodobé udržení vztahů Initiate team Udržení motivace Rozvoj členů týmu Identify stakeholders Různorodost jako příležitost Političnost -podílníci

27 Osobnost vedoucího programu Plan risk managem ent Identify risks Qualitative analysis Quantitati ve analysis Risk responses Risk mngmt planning & analysis Schopnost odlišit rizika, která budou mít dopad na program

28 Osobnost vedoucího programu Úspěch programu ještě ve větší míře závisí na osobnosti manažera Certifikace Titul Úroveň Praxe Zkouška etapy test cena PMP vyšší 4500 hodin za 8 let ot., různé 405 USD PgMP nejvyšší 8000 hodin za 15 let ot., pouze scény 1500 USD Menší důraz na znalosti a větší na správná rozhodnutí -odhad, cit, zkušenosti

29 Osobnost vedoucího programu Competency Assessment Process STEP 1 Application Peer Review The initial competence assessment is an extensive application review. All PgMPapplications will be audited to verify your education and experience. In addition, a panel of program managers will perform a peer review of your professional work experience. STEP 2 Examination The four-hour multiple-choice PgMP exam tests your ability to apply your knowledge of program and project management, to situational and scenario-based questions. STEP 3 Multi-Rater Assessment (MRA) After you pass the PgMP exam, you will progress to the final competence assessment the MRA. Similar to a 360-degree review process, a team of raters that you select will evaluate your ability and competence to perform tasks that are pertinent to a program manager

30 Výhody a dopady Projekty charakteru programu řízené metodikou pro řízení projektů = riziko Orientace na náklady a ne na výnosy Menší flexibilita reakcí na vnější vlivy Uzavřenost a přenos koordinace mezi projekty na liniový management Nezbytnost detekce programů v portfoliu projektů firmy

31 Výhody a dopady Typy programů: Vývoj nového produktu (NPD) Zlepšení procesů (i mezi organizacemi) Iniciativa snižování nákladů Iniciativa zvyšování výnosů Výzkumné programy Dlouhodobá podpora jako business Řízení programů = nový pohled na PM Cesta ke zvýšení kultury řízení projektů ve firmě (Maturity model OPM3)

32 Výhody a dopady Dopady do certifikace (harmonogram) Standard 2008 Aktuálně: cca 400 certifikovaných PgMP (v Evropě 20, střední a východní Evropa 2) Cca 2011 budou kvalitní kursy pro přípravu na zkoušku Cca 2011 bude uznán význam řízení programů a bude certifikace vyžadována Někdy asi vznikne další certifikace z řízení portfolia

33 Zdroje The Standard for Program Management Jeff Hodgkinson aj.: 364 Helpful Tips from 102 PgMP's for PgMP Applicants Sergej Gončarov: interní materiály PMcity PgMP Credentialed Networking Group: diskuze na téma Two top competencies for you to be succesfull Craig Letavec aj.: Program Management Professional study guide

34 Diskuze

35 Přednášky Příští schůzky Náměty: Verifikace připravenosti firem k projektovému řízení, OPM3 Standard tvorby WBS, praktická cvičení Seznámení se standardem pro tvorbu podnikové architektury TOGAF Praktické fungování PMO s řízením porfolia Úvod do fungování nástrojů pro PM Diskusní večer Námět: Otevřenost vs. filtrování informací, srovnání s pohledem PMBOKu a etickými pravidly Termín: