POSOUZENÍ IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO

Transkript

1 Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství Katedra kontroly a řízení jakosti POSOUZENÍ IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ DLE EFQM MODELU EXCELENCE V BONATRANS GROUP, A.S. Studentka: Vedoucí bakalářské práce: Konzultant: doc. Ing. Milan Hutyra, CSc. Ing. Kamil Košťál, MBA, Bonatrans Group, a.s. Ostrava 2007

2 Zásady pro vypracování bakalářské práce I. Bakalářskou prací (dále jen BP) se ověřují vědomosti a dovednosti, které student získal během studia a jeho schopnosti využívat je při řešení teoretických i praktických problémů. Uspořádání bakalářské práce: 1. Titulní list 4. Textová část BP 2. Prohlášení + místopřísežné prohlášení 5. Seznam použité literatury 3. Obsah BP 6. Přílohy II. ad 1) Titulním listem je originál zadání BP, který student obdrží na své oborové katedře. Za titulním listem následují tyto Zásady pro vypracování bakalářské práce. ad 2) Prohlášení + místopřísežné prohlášení napsané na zvláštním listě a vlastnoručně podepsáno studentem s uvedením data odevzdání BP a adresy trvalého pobytu studenta. V případě, že BP vychází ze spolupráce s jinými právnickými a fyzickými osobami a obsahuje citlivé údaje, je na zvláštním listě vloženo prohlášení spolupracující právnické nebo fyzické osoby o souhlasu se zveřejněním BP. ad 3) Obsah BP se uvádí na zvláštním listě. Zahrnuje názvy všech očíslovaných kapitol, podkapitol a statí textové části BP, odkaz na seznam příloh a seznam použité literatury, s uvedením příslušné stránky. Předpokládá se desetinné číslování. ad 4) Textová část BP obvykle zahrnuje: úvod, obsahující charakteristiku řešeného problému a cíle jeho řešení v souladu se zadáním BP, vlastní rozpracování BP (včetně obrázků, tabulek, výpočtů) s dílčími závěry, vhodně členěné do kapitol a podkapitol podle povahy problému, závěr, obsahující celkové hodnocení výsledků BP z hlediska stanoveného zadání. BP nemusí obsahovat experimentální (aplikační) část. BP bude zpracována v rozsahu min. 25 a max. 35 stran (včetně obsahu a seznamu použité literatury). Text musí být napsán vhodným textovým editorem počítače po jedné straně bílého nelesklého papíru formátu A4 při respektování následující doporučené úpravy písmo Times New Roman (nebo podobné) 12b; řádkování 1,5; okraje horní, dolní 2,5 cm, levý 3,5 cm, pravý 2 cm. Fotografie, schémata, obrázky, tabulky musí být očíslovány a musí na ně být v textu poukázáno. Budou zařazeny průběžně v textu, pouze je-li to nezbytně nutné, jako přílohy (viz ad 6). Odborná terminologie práce musí odpovídat platným normám. Všechny výpočty musí být přehledně uspořádány tak, aby každý odborník byl schopen přezkoušet jejich správnost. U vzorců, údajů a hodnot převzatých z odborné literatury nebo z praxe musí být uveden jejich pramen u literatury citován číselným odkazem (v hranatých závorkách) na seznam použité literatury.

3 Nedostatky ve způsobu vyjadřování, nedostatky gramatické, neopravené chyby v textu snižují klasifikaci práce. ad 5) BP bude obsahovat alespoň 10 literárních odkazů, z toho nejméně 3 v některém ze světových jazyků. Seznam použité literatury se píše na zvláštním listě. Citaci literatury je nutno uvádět podle ČSN ISO 690. ad 6) Přílohy budou obsahovat jen ty části (speciální výpočty, zdrojové texty programů aj.), které nelze vhodně včlenit do vlastní textové části např. z důvodu ztráty srozumitelnosti. III. se odevzdá ve třech vyhotoveních, knihařsky svázaných. Vnější desky budou označeny takto: nahoře: uprostřed: Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství Katedra BAKALÁŘSKÁ PRÁCE dole: Rok Jméno a příjmení Kromě těchto třech knihařsky svázaných výtisků bude kompletní práce odevzdána také jedenkrát v elektronické formě. IV., která neodpovídá těmto zásadám, nemůže být přijata k obhajobě. Tyto zásady jsou závazné pro studenty všech studijních programů a forem bakalářského studia fakulty metalurgie a materiálového inženýrství Vysoké školy báňské Technické univerzity Ostrava. Ostrava Prof. Ing. Ľudovít Dobrovský, CSc., Dr.h.c. děkan fakulty metalurgie a materiálového inženýrství VŠB-TU Ostrava

4 PROHLÁŠENÍ STUDENTKY Místopřísežně prohlašuji, že jsem celou bakalářskou práci včetně příloh vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu. V Ostravě: podpis studentky

5 PROHLAŠUJI, ŽE: jsem byla seznámena s tím, že na moji bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. - autorský zákon, zejména 35 - užití díla v rámci občanských a náboženských obřadů, v rámci školních představení a užití díla školního a 60 - školní dílo. beru na vědomí, že Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava (dále jen VŠB - TUO) má právo nevýdělečně ke své vnitřní potřebě bakalářskou práci užít ( 35 odst. 3). souhlasím s tím, že jeden výtisk bakalářské práce bude uložen v Ústřední knihovně VŠB - TUO k prezenčnímu nahlédnutí a jeden výtisk bude uložen u vedoucího bakalářské práce. Souhlasím s tím, že údaje o bakalářské práci budou zveřejněny v informačním systému VŠB - TUO. bylo sjednáno, že s VŠB - TUO, v případě zájmu z její strany, uzavřu licenční smlouvu s oprávněním užít dílo v rozsahu 12 odst. 4 autorského zákona. bylo sjednáno, že užít své dílo - bakalářskou práci nebo poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠB - TUO, která je oprávněna v takovém případě ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly VŠB - TUO na vytvoření díla vynaloženy (až do jejich skutečné výše). beru na vědomí, že odevzdáním své bakalářské práce souhlasím s jejím zveřejněním podle zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (Zákon o vysokých školách) bez ohledu na výsledek její obhajoby. V Ostravě: Adresa trvalého pobytu studentky: Kaštanová 1111/ Olomouc jméno a příjmení studentky

6 PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Milanu Hutyrovi, CSc. za jeho odbornou pomoc, cenné podněty a připomínky, za jeho vstřícné jednání a podporu. Dále bych chtěla poděkovat Ing. Kamilu Košťálovi, MBA ze společnosti Bonatrans Group a.s. za poskytnutí tématu bakalářské práce, za jeho čas a ochotu při spolupráci.

7 ANOTACE BAKALÁŘSKÉ PRÁCE HRUBÁ, J. Posouzení implementace výstupů z provedeného sebehodnocení dle EFQM Modelu Excelence v Bonatrans Group a.s. Ostrava: Katedra kontroly a řízení jakosti, Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství, VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2007, 77 s., vedoucí: Hutyra, M. se zabývá posouzením implementace výstupů z provedeného sebehodnocení dle EFQM Modelu Excelence v Bonatrans Group a.s. V úvodních kapitolách je popsán samotný EFQM Model Excelence a přístupy k provádění sebehodnocení. Dále je popsán postup provádění sebehodnocení ve společnosti Bonatrans Group a.s. a je uveden seznam silných stránek a oblastí ke zlepšování z tohoto sebehodnocení. Následně jsou navržena opatření vedoucí ke zlepšení stavu slabých stránek a ke zlepšení jednotlivých kritérií. Nad rámec zadání bakalářské práce je řešena problematika hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Výsledky tohoto hodnocení by měly vést ke zlepšení kritérií 3 a 7 EFQM Modelu Excelence. ABSTRACT OF BACHELOR THESIS HRUBÁ, J. The Analysis of the Implementation of Outputs from the Self-Assessment Carried Out according to the EFQM Excellence Model in Bonatrans Group a.s. Ostrava: Department of Quality Management, Faculty of Metallurgy and Material Engineering, VSB - Technical University of Ostrava, 2007, 77 p. Bachelor thesis, supervisor: Hutyra, M. The bachelor thesis is dealing with the analysis of the implementation of outputs from the self-assessment carried out according to the EFQM Excellence Model in Bonatrans Group a.s. Introduction chapters describe the EFQM Excellence Model itself and approaches to self-assessment applications. After it the process of the self-assessment realization is described and the list of strengths and areas for improvement from this self-assessment is presented. Subsequently steps to weaknesses and criterion improvement are proposed. In addition to submission of the bachelor thesis questions of the evaluation of employees satisfaction is solved. Results of this evaluation should lead to the improvement of criterions 3 and 7 of the EFQM Excellence Model.

8 OBSAH OBSAH...I SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK...II 1 ÚVOD CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI BONATRANS GROUP A.S PROFIL A HISTORIE SPOLEČNOSTI VYRÁBĚNÝ SORTIMENT ZÁKAZNÍCI JAKOST A BEZPEČNOST SEBEHODNOCENÍ DLE EFQM MODELU EXCELENCE CHARAKTERISTIKA A POPIS EFQM MODELU EXCELENCE SEBEHODNOCENÍ POJEM A VÝZNAM SEBEHODNOCENÍ PŘÍSTUPY A METODY SEBEHODNOCENÍ KVANTIFIKACE VÝSLEDKŮ SEBEHODNOCENÍ SEBEHODNOCENÍ VE SPOLEČNOSTI BONATRANS GROUP A.S. A JEHO VÝSTUPY SEZNAM SILNÝCH STRÁNEK A OBLASTÍ KE ZLEPŠOVÁNÍ KVANTIFIKACE VÝSLEDKŮ PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ POSOUZENÍ STAVU IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ NÁVRH OPATŘENÍ VEDOUCÍCH KE ZLEPŠENÍ JEDNOTLIVÝCH KRITÉRIÍ NÁVRH ŘEŠENÍ SLABÝCH STRÁNEK HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ PŘÍPRAVA HODNOCENÍ VLASTNÍ REALIZACE ANKETY A JEJÍ VÝSLEDKY ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY PŘÍLOHY PŘÍLOHA A PŘÍLOHA B PŘÍLOHA C PŘÍLOHA D PŘÍLOHA E I

9 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK Zkratka AET BSC EFQM Význam Autonomní tým Balanced Score Card European Foundation for Quality Management (čes. Evropská nadace pro management jakosti) EMS Environmental Management System (čes. Systém environmentálního managementu) EQA European Quality Award (čes. Evropská cena za jakost) HRR Human Resources Ratio (čes. Sociální kapitál společnosti) HZP Hutnická zaměstnanecká pojišťovna IFS Podnikový informační systém IPA Institut Produktionstechnik und Automatisierung (čes. Institut výrobní techniky a automatizace) IT Informační technologie MD Mechanické dílny OIT Odbor informačních technologií OP Odbor personalistiky OŘJ Odbor řízení jakosti POK Provoz obrobna kol PR Public Relations (čes. Styk s veřejností) PVK Provoz válcovna kol PVN Provoz výroba náprav THP Technicko-hospodářský pracovník TPM Total Productive Maintenance (čes. Komplexní produktivní údržba) TQM Total Quality Management UIC Union Internationale des Chemin de fer (čes. Mezinárodní železniční unie) ÚGŘ Útvar generálního ředitele ÚFŘ Útvar finančního ředitele ÚLŘ Útvar logistického ředitele ÚMŘ Útvar marketingového ředitele ÚNŘ Útvar nákupního ředitele ÚOŘ Útvar obchodního ředitele ÚTŘ Útvar technického ředitele ÚVŘ Útvar výrobního ředitele ŽDB Železárny a drátovny Bohumín II

10 1 ÚVOD V posledních několika desetiletích stoupl význam jakosti tak dramaticky, že se někdy hovoří o revoluci jakosti. Proto by společnosti, které chtějí v ostrém konkurenčním prostředí uspět, měly problematice managementu jakosti věnovat zásadní pozornost. Jednou z koncepcí přístupu k managementu jakosti je i EFQM Model Excelence, který je mj. využíván pro účely sebehodnocení. Sebehodnocení organizaci umožňuje jasně identifikovat její silné stránky a oblasti, ve kterých by mělo být podniknuto další zlepšování a tím dosáhnout zvýšení konkurenceschopnosti. se zabývá posouzením implementace výstupů z provedeného sebehodnocení dle EFQM Modelu Excelence ve společnosti Bonatrans Group a.s. Cílem práce je navrhnout opatření, která povedou k lepšímu využití výsledků sebehodnocení a ke zlepšení stavu jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence. Ve druhé kapitole je stručně charakterizována historie a výrobní program společnosti Bonatrans Group a.s. Následující kapitola je věnována charakteristice EFQM Modelu Excelence, přístupům a metodám provádění sebehodnocení a jeho kvantifikace. Čtvrtá kapitola je zaměřena na realizované sebehodnocení z roku 2005 ve společnosti Bonatrans Group a.s. a jeho výstupy. Další kapitola se zabývá posouzením implementace výstupů z provedeného sebehodnocení v době, kdy autorka práce začala se společností Bonatrans Group a.s. spolupracovat, tj. květen V následující kapitole jsou navržena opatření, která by měla vést ke zlepšení slabých stránek u jednotlivých kritérií. Nad rámec zadání bakalářské práce bylo realizováno hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Výsledky tohoto hodnocení by měly vést vedení společnosti k přijetí takových opatření, která povedou ke zlepšení kritérií 3 a 7 EFQM Modelu Excelence

11 2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI BONATRANS GROUP A.S. 2.1 PROFIL A HISTORIE SPOLEČNOSTI Společnost Bonatrans Group a.s. se zabývá vývojem, konstrukcí, výrobou a dodávkami dvojkolí a jeho dílů pro městské, příměstské, dálkové i vysokorychlostní vozy, pro vozy nákladní, lokomotivy i pro vozy se speciálním určením. Výroba dvojkolí a jeho dílů začala v Bohumíně vybudováním nového provozu pro výrobu železničního dvojkolí v roce 1966 v rámci dnešního podniku ŽDB a.s., jehož počátky založení sahají do roku 1885, kdy berlínští průmyslníci Albert Hahn a Heinrich Eisner postavili v Bohumíně rourovnu. Akciová společnost Bonatrans a.s. vznikla na základě smlouvy o prodeji závodu Železniční dvojkolí, který do té doby vlastnila společnost ŽDB a.s. Dnem se právním nástupcem společnosti Bonatrans a.s. stala společnost Bonatrans Group a.s., jelikož došlo k fůzi těchto společností. Společnost Bonatrans Group a.s. má 946 kmenových zaměstnanců, z toho 238 THP. Organizační struktura společnosti je znázorněna na obr. 1. Obr. 1 Organizační struktura společnosti Bonatrans Group a.s

12 2.2 VYRÁBĚNÝ SORTIMENT Společnost Bonatrans Group a.s. vyvíjí a dodává tyto výrobky: Dvojkolí kompletní železniční dvojkolí pro všechny aplikace, včetně montáže komponentů, jako jsou brzdové kotouče, ložiskové skříně, pohony a převodovky, tlumiče hluku atd. Šíře rozměrů sahá od nejmenších dvojkolí pro nízkopodlažní plošinové vozy pro přepravu kamiónů až po ta největší lokomotivní dvojkolí. Sortiment zahrnuje jak dvojkolí pro velká nápravová zařízení s vysokou odolností proti tepelnému namáhání u nákladních vagónů, tak dvojkolí pro vysoké rychlosti a pro další speciální použití. Kola široký sortiment válcovaných železničních kol všech rozměrů a konstrukcí, které odpovídají různým druhům použití, včetně otvorů v desce kola, tlumičů hluku a vibrací a brzdových kotoučů upevněných na desce kola. Specifickým výrobkem jsou pryží odpružená kola s vysokou mírou tlumení hluku a vibrací. Nápravy hnací nápravy s více sedly, nápravy se zpevněným povrchem sedel, nehnací železniční nápravy pro osobní i nákladní aplikace, odlehčené nápravy s podélným vrtáním umožňující přesnou diagnostiku za provozu a další. Kotouče a obruče ačkoliv s postupným nasazováním monoblokových kol do provozu ubývá obručových kol, je stále v provozu těchto kol hodně. Proto Bonatrans Group a.s. dodává kompletní sortiment náhradních kotoučů i obručí, tj. vozové, lokomotivní i tramvajové. Společnost dále dodává opracované obruče pro pryží odpružená kola. Brzdové kotouče pro montáž na kolo nebo pro montáž na nápravu. Veškeré výrobky jsou vyráběny a dodávány dle mezinárodních předpisů železniční unie UIC nebo dle předpisů jednotlivých železničních správ. 2.3 ZÁKAZNÍCI Bonatrans Group a.s. je největším dodavatelem železničních dvojkolí v Evropě. Jak je uvedeno v Bonatrans (2007), za uplynulá léta společnost vyrobila více než 4 miliony kol, z toho více než 2,1 miliony ve dvojkolích, přes 1,4 milionů obručí a více než 1,2 miliony náprav. Kola Bonatrans jsou v provozu ve více než 60 zemích na 5 kontinentech

13 Mezi zákazníky společnosti patří přední evropské i světové železnice jako DB (Německo), SNCF (Francie), ÖBB (Rakousko), PKP (Polsko), ČD (Česká republika), ŽSSK (Slovensko), MÁV (Maďarsko), železnice v Severní Americe a mnohé další. Dále Bonatrans Group a.s. dodává své výrobky výrobcům nových vozů jako je Siemens Transportation System, Bombardier Transportation, Alstom Transport, Kawasaki Rail Car, Škoda DT, ČKD Vagonka, Trinity Rail a dalším. 2.4 JAKOST A BEZPEČNOST Závod Železniční dvojkolí ŽDB a.s. získal začátkem roku 1993 jako první podnik v České republice certifikát ISO Proto považuje Bonatrans Group a.s. požadavky na systém managementu jakosti dle ISO 9001:2000 za nezbytný základ a je zájem o to, aby skutečný systém jakosti ve společnosti tyto požadavky značně převyšoval. Oblast systémů managementu jakosti je v Bonatrans Group a.s. spolu s ochranou životního prostředí (společnost je držitelem certifikátu ISO ) a s bezpečností a ochranou zdraví při práci (Bonatrans Group a.s. je držitelem certifikátu OHSAS ) spojena v jednotném Integrovaném systému řízení. V roce 2000 získala společnost prestižní ocenění Cenu České republiky za jakost 2000 v kategorii velkých podniků nad 250 zaměstnanců. V roce 2005 byl firmou zahájen projekt Implementace EFQM Modelu Excelence. Cílem tohoto projektu je zavést ve společnosti soustavné zlepšování dle parametrů tohoto modelu a v budoucnu tak aspirovat na velmi prestižní ocenění Evropskou cenu za jakost

14 3 SEBEHODNOCENÍ DLE EFQM MODELU EXCELENCE V této kapitole se seznámíme s EFQM Modelem Excelence a přiblížíme si také problematiku sebehodnocení, tzn. že si přiblížíme jednotlivé metody, které lze pro sebehodnocení použít. 3.1 CHARAKTERISTIKA A POPIS EFQM MODELU EXCELENCE EFQM Model Excelence je nejuznávanějším evropským modelem TQM, který v roce 1999 navázal na předchozí Evropský model TQM. Ten vyvinula v roce 1991 Evropská nadace pro management jakosti (EFQM). Jen pro připomenutí doplňme, že pojem Total Quality Management se začal pro systémy celopodnikového řízení v japonských firmách používat již v sedmdesátých letech 20. století. Postupně se tato koncepce rozpracovávala i v prostředí amerických firem, jak je uvedeno např. v Juran (1999), a v dnešní době je považována spíše za filozofii managementu jakosti a to z toho důvodu, že, narozdíl např. od koncepce ISO, jde o otevřený systém, který není nijak svázán normami či předpisy. Podobně jako normy ISO řady 9000 i EFQM Model Excelence je neustále inovován. Zatím poslední úpravy tohoto modelu proběhly v roce EFQM Model Excelence je modelem, který připouští, že existuje celá škála přístupů k dosažení udržitelné Excelence. Jak uvádí Nenadál (2005b), jako Excelence je chápáno vynikající působení v oblasti řízení a dosahování výsledků, vycházející ze souboru základních principů. Dle EFQM (2003a) jde o těchto 8 základních principů: Orientace na výsledky: Excelence je dosahováním takových výsledků, které uspokojí všechny zainteresované strany organizace. Zaměření na zákazníka: Excelence je vytvářením trvalé hodnoty pro zákazníky. Vůdcovství a stálost účelu: Excelence je inspirujícím vůdcovstvím, které je odvozeno od vize a je doprovázeno stálostí účelu. Management prostřednictvím procesů a faktů: Excelence je řízením organizace prostřednictvím souboru vzájemně souvisejících systémů, procesů a faktů. Rozvoj a zapojení lidí: Excelence je maximalizace příspěvků zaměstnanců díky jejich rozvoji a zapojení. Neustálé učení se, inovace a zlepšování: Excelence je výzvou současnému stavu a efektivní změnou s využitím procesů učení se k tvorbě inovací a příležitostem ke zlepšování

15 Rozvoj partnerství: Excelence je rozvíjením a udržováním partnerství s přidanou hodnotou. Sociální odpovědnost: Excelence je aktivitami, které jdou daleko za rámec minimálních legislativních požadavků a kterými organizace usiluje o pochopení a uspokojování všech zainteresovaných stran ve společnosti. Na obrázku 2, který je použit z EFQM (2003b), je znázorněna provázanost těchto procesů. Obr. 2 Provázanost základních principů EFQM Modelu Excelence EFQM Model Excelence má 9 základních kritérií, která jsou dále členěna na 32 dílčích kritérií. Hlavními kritérii jsou: Kritérium 1: Vedení Kritérium 2: Politika a strategie Kritérium 3: Lidé Kritérium 4: Partnerství a zdroje Kritérium 5: Procesy Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům Kritérium 7: Výsledky vzhledem k zaměstnancům Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti Prvních pět kritérií se označuje jako Nástroje a prostředky a to z toho důvodu, že tato kritéria poskytují návod na to, jak lze dosahovat nadprůměrných výsledků. Dosahované výsledky jsou posuzovány ve zbývajících čtyřech kritériích

16 Schéma modelu, jež je převzato z EFQM (2003c), je znázorněno na obrázku 3. Procenta, resp. body, definují váhu hlavních kritérií. Obr. 3 EFQM Model Excelence (verze z roku 2003) Jak uvádí Nenadál (2002), EFQM Model Excelence je v praxi používán ve třech hlavních oblastech: Slouží jako inspirace pro ty organizace, které hledají cestu ke zdokonalování svých manažerských systémů. Je používán jako báze pro ocenění těch firem, které se ucházejí o Evropskou cenu za jakost nebo její národní ekvivalenty. Tato aplikace při oceňování firem v České republice je popsána v Prachař (2005). Pro účely sebehodnocení. 3.2 SEBEHODNOCENÍ Před tím, než se začneme zabývat přístupy a metodami sebehodnocení, měli bychom si vlastní pojem a význam sebehodnocení přiblížit POJEM A VÝZNAM SEBEHODNOCENÍ Jak je uvedeno v EFQM (2000), sebehodnocení je všezahrnující, systematické a pravidelné přezkoumávání činností a výsledků organizace, jež je založeno na bázi EFQM Modelu Excelence. Sebehodnocení organizaci umožňuje: jasně identifikovat její silné stránky a oblasti, ve kterých by mělo být podniknuto další zlepšování, - 7 -

17 plánovat činnosti zlepšování, které jsou následně hodnocené z pohledu dosaženého pokroku. Výrazem všezahrnující je myšleno to, že proces sebehodnocení musí zahrnovat všechny činnosti organizace bez výjimky a musí také zahrnovat aspekty dosahování ekonomických i mimofinančních výsledků jednotlivých organizací. Výraz systematický v sobě zahrnuje požadavek na to, aby se sebehodnocení stalo samozřejmou součástí systému managementu organizace. Samozřejmostí se musí stát i systematická práce se zjištěními z procesu sebehodnocení. Periodicita sebehodnocení je závislá na ochotě organizace vynakládat zdroje na tento proces. Jak bude uvedeno dále, existuje několik metod sebehodnocení, mezi nimiž jsou poměrně značné rozdíly v náročnosti i přesnosti, nicméně všechny metody mají společný základní algoritmus, který je uveden v Nenadál (2005a). Tento algoritmus je znázorněn na obrázku 4. Obr. 4 Základní algoritmus sebehodnocení - 8 -

18 Jak je z obrázku 4 zřejmé, na samém počátku musí být dosaženo shody o účelnosti a skutečné potřebě realizace sebehodnocení. Tato shoda musí nastat mezi členy vrcholového vedení, protože právě vrcholové vedení organizací je klíčovým a jednoznačným zákazníkem pro proces sebehodnocení. V návaznosti na tento krok by měl být vypracován harmonogram postupu a plán sebehodnocení. To je záležitostí koordinátora týmu sebehodnocení, který je jmenován vrcholovým vedením. Vypracovaný plán sebehodnocení určí rozsah sebehodnocení, stanoví předběžné nároky na lidské, finanční a materiálové zdroje a rozhodne se v něm také o tom, v jaké organizační jednotce bude sebehodnocení provedeno jako první. Zde existují v podstatě dvě možnosti. Buď už při prvním sebehodnocení bude posuzována celá organizace, nebo bude první sebehodnocení pojato hlavně jako učící se proces a bude nasazeno formou pilotního projektu pouze v určitých částech organizace. Tato druhá možnost může být zajímavá hlavně pro velké firmy, ale její nevýhodou může být fakt, že vedení se o stavu celé organizace nic nedozví. Sebehodnocení je týmovou metodou. V dalším kroku tedy vedení organizace tento tým sestaví, formálně jej jmenuje a definuje jeho pravomoci a odpovědnosti. Součástí tohoto kroku musí být i specializovaný výcvik týmu posuzovatelů. Náročnost a délka takovéhoto výcviku je závislá na použité metodě sebehodnocení. Jak uvádí Nenadál (2005a), jako minimální se z pohledu kvality sebehodnocení jeví alespoň dvoudenní výcvik. Po ukončení výcviku se tým rozhodne pro použití některé z metod sebehodnocení a vypracuje konečnou verzi plánu sebehodnocení. Tato konečná verze plánu by měla být komunikována s vedoucím hodnocené organizační jednotky a samozřejmě i s vrcholovým vedením. Realizace sebehodnocení dle vybrané metody je poslední z kroků, který bezprostředně souvisí s tímto procesem. Výstupem sebehodnocení by měl být seznam slabých stránek (příležitostí ke zlepšování). Tento seznam by měl posloužit jako vstup pro rozhodování o směrech a oblastech dalšího zlepšování, které by mělo opět být v rukou vrcholového vedení. Seznam slabých stránek by měl být součástí závěrečné sebehodnotící zprávy. Vzhledem k tomu, že sebehodnocení je systematickým procesem, mělo by vrcholové vedení rozhodnout o tom, jak často bude sebehodnocení v organizaci opakováno. Chceme-li sebehodnocení využívat k analýze trendů, mělo by být prováděno každý rok. Avšak s ohledem na to, že sebehodnocení je velmi náročné na čas i na zdroje, je možno interval mezi jednotlivými sebehodnoceními prodloužit až na dva roky

19 3.2.2 PŘÍSTUPY A METODY SEBEHODNOCENÍ Nyní si tedy stručně přiblížíme jednotlivé metody sebehodnocení a zmíníme si hlavní výhody a nedostatky u jednotlivých metod. Jak je uvedeno v Nenadál (2004), mezi hlavní metody sebehodnocení patří: metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA), metoda pro forma, metoda maticového diagramu, metoda workshopu, metoda dotazníková, metoda zapojení spolupracovníků, metoda dle ISO 9004:2000. Metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA) je kopií postupu uchazečů o Evropskou cenu za jakost. Tato metoda je nejnáročnějším, avšak nejobjektivnějším přístupem k sebehodnocení a je podmíněna využitím posuzovatelů, kteří absolvovali speciální výcvik v EFQM. Realizace této metody trvá nejméně několik měsíců a její využití je velmi nepravděpodobné u začínajících organizací. Její použití je naopak nutností u organizací, které se v budoucnu hodlají zúčastnit soutěže o Evropskou cenu za jakost. Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 1. Tab. 1 Výhody a nedostatky metody simulace Evropské ceny za jakost výhody Poskytuje velmi přesné výsledky a možnost přímého porovnání se žadateli o EQA Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování je vypracován odbornými posuzovateli Zpracovávání zprávy je příležitostí ke komunikaci uvnitř firmy Je příležitostí pro interní benchmarking Metoda simulace Evropské ceny za jakost nedostatky Je nejpracnější a nejnáročnější na zdroje Je nevhodná pro ty organizace, které se teprve seznamují s filozofií EFQM Modelu Excelence a s jeho aplikací Metoda pro forma se používá tehdy, chceme-li snížit pracnost a náklady sebehodnocení při zachování poměrně vysoké objektivity provedeného sebehodnocení. Tato metoda je založena na použití předem vytvořených formulářů a je doporučeno použít

20 jeden formulář na jedno dílčí kritérium EFQM Modelu Excelence. Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 2. Tab. 2 Výhody a nedostatky metody pro forma Metoda pro forma výhody Vyplňování formuláře je snazší než psaní hodnotící zprávy Poskytuje vyčerpávající seznam silných stránek a oblastí pro zlepšení Přesnost procentuálního vyhodnocení se blíží přesnosti vyhodnocení při použití metody simulace EQA Je vhodná i pro realizaci prvního sebehodnocení v jakékoliv organizaci nedostatky Soubor vyplněných formulářů nevypovídá o kultuře TQM v organizaci tak spolehlivě jako sebehodnotící zpráva vytvořená metodou simulace EQA Opakovaným použitím stejných formulářů je možno nabýt dojmu, že sebehodnocení je rutinní proces a hrozí tak nebezpečí stereotypů při posuzování Metoda maticového diagramu je nejméně komplikovanou, avšak i nejméně přesnou a objektivní metodou sebehodnocení. Tato metoda využívá předem vytvořenou matici. Tato matice má devět sloupců, což odpovídá počtu hlavních kritérií EFQM Modelu Excelence. Počet řádků v této matici je závislý na rozhodnutí, kolik úrovní dosaženého stavu bude v matici definováno. Jak uvádí Nenadál (2004), doporučuje se, aby počet řádků byl roven 10, tzn., že pro každé z hlavních kritérií EFQM Modelu Excelence je maticí vypracován soubor deseti vyhlášení o reálné úrovni plnění požadavků modelu. Dosaženou úroveň hodnotí tým posuzovatelů přidělením bodů od 1 do 10. Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 3. Tab. 3 Výhody a nedostatky metody maticového diagramu Metoda maticového diagramu výhody nedostatky Je několikanásobně rychlejší a méně náročná než metoda simulace EQA Neobsahuje standard EQA a neumožňuje tak porovnání s uchazeči o EQA Je jednoduchá na použití Výsledkem je konstatování o dosažené úrovni systému managementu, nikoliv Díky ní lze do sebehodnocení začlenit seznam silných a slabých stránek kohokoliv ve firmě Pokrok lze hodnotit snadno, rychle se Procentuální vyhodnocení je obtížné odhalují nedostatky a tím i oblasti pro možná zlepšení Podporuje týmovou práci a vzájemnou komunikaci Výsledné hodnocení je pouze hrubým odhadem skutečné úrovně systému managementu

21 Metoda workshopu je jedinou z metod sebehodnocení, která vyžaduje aktivní zapojení vrcholového vedení a to z toho důvodu, že vrcholové vedení zde má přímou odpovědnost jak za vyhodnocení stavu organizace, tak i za sběr a vyhodnocení dat. Metoda workshopu je jedinečná v tom, že předpokládá účast minimálně jednoho vycvičeného posuzovatele, který hraje roli moderátora a rádce, nikoliv arbitra. Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 4. Tab. 4 Výhody a nedostatky metody workshopu Metoda workshopu výhody nedostatky Je jedním z nejlepších způsobů, jak Vyznačuje se méně precizním přístupem než metoda simulace EQA zabezpečit pochopení a angažovanost vrcholového vedení pro EFQM Model Vyžaduje výcvik vrcholového vedení Excelence k sebehodnocení a vynikající přípravu Diskuse o silných a slabých stránkách Existuje možnost nerealistického vytváří společný názor na současný vyhodnocení současného stavu stav organizace Vyžaduje značné nároky na čas pro Vedení organizace má příležitost stát každého z vrcholového vedení, aniž by se týmem jim ubylo všech standardních pracovních povinností Seznam silných a slabých stránek je vypracován přímo členy vrcholového vedení Metoda dotazníková je přístupem, který má nejblíže k procesům interních auditů systémů managementu jakosti. Pro tuto metodu byl Evropskou nadací pro management jakosti vytvořen speciální dotazník, kde je každému z hlavních kritérií přisouzena sada hodnotících otázek a míra naplnění požadavků je pak ohodnocena procenty od 0 po 100. V tabulce 5 jsou uvedeny základní výhody a nedostatky této metody. Tab. 5 Výhody a nedostatky dotazníkové metody Metoda dotazníková výhody nedostatky Je jednou z nejméně pracných a zdrojově náročných metod sebehodnocení Zaměstnanci nemusí vždy plně pochopit smysl otázek Není nutná účast externích posuzovatelů Je nutné pečlivě zvážit, koho dotazníkem oslovit Je možno aplikovat počítačovou podporu Je vhodným prostředkem pro seznámení se s filozofií TQM Podporuje komunikaci Neumožňuje srovnání s hodnocením uchazečů o EQA