T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

HTML
DOWNLOAD

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku"

Kateřina Beranová
před 8 lety
Počet zobrazení:

1 Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala: Vedoucí diplomové práce: 2005 Lucie MARKOVÁ Ing. Bohumila LHOTSKÁ

na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

2 Tato práce se zabývá problematikou vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Teoretické poznatky z literární rešerše byly použity jako základ k praktické části. Cílem praktické části diplomové práce je analýza a zhodnocení současného stavu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ve firmě ABC s.r.o. a poskytnutí návrhů k jeho zdokonalení. Cílem je tedy navržení několika akcí pro zefektivnění procesu vzdělávání a rozvoje, které přinesou oboustranný prospěch jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Práce se ale dále nezabývá detailním plánem pro uskutečnění vybraných řešení ani implementací návrhů. Diplomová práce byla zpracována ve firmě ABC s.r.o., která je provozovatelem jedné z mobilních telekomunikačních sítí v České republice. Po dohodě s vedením firmy bylo obchodní jméno změněno. Po základní charakteristice firmy je popsán proces plánování rozvoje, oblasti na které klade firma důraz, způsob zajištění veškerých programů a v neposlední řadě také možnosti a podmínky vzdělávání a rozvoje pracovníků. Proces plánování rozvoje přestavuje neustále opakující se cyklus. Začíná diskusí mezi přímým nadřízeným a zaměstnancem o předcházejícím vzdělávání a rozvoji a plánu na příští období včetně výběru konkrétních programů a jejich evidence v rozvojovém plánu. Zpracování formuláře Individuální rozvojový plán je součástí standardního hodnocení zaměstnanců. Dále následuje schvalování rozvojových plánů managerem příslušného organizačního útvaru, poté registrace na programy v Oddělení vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. V některých případech je dalším krokem samotná příprava na program. Dále následuje účast na samotném programu, implementace získaných znalostí a dovedností a hodnocení vzdělávacího programu po 2 měsících. Veškeré vzdělávání a rozvoj se soustředí na způsobilosti ve třech základních oblastech: Technické způsobilosti - znalosti, schopnosti a dovednosti, které velmi úzce souvisí s prací či oborem pozice daného pracovníka. Manažerské způsobilosti. Sdílené hodnoty hodnoty lidského chování, které jsou společné všem zaměstnancům a určují firemní kulturu společnosti. 1

Cílem je tedy navržení několika akcí pro zefektivnění procesu vzdělávání a rozvoje, které přinesou oboustranný prospěch jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele.

3 Vzdělávání a rozvoj je prakticky zajišťováno dvojím způsobem: Externí školení školení zajišťované externími vzdělávacími a konzultačními společnostmi. Interní školení školení zajišťované interními trenéry (zaměstnanci). Tato forma vzdělávání je však vzhledem k nedostatku proškolených trenérů využívána v menší míře. Vzdělávací a rozvojové programy jsou zaměstnancům nabízeny prostřednictvím Katalogu vzdělávacích a rozvojových programů umístěném na firemním intranetu. Pro registraci na každý z těchto programů jsou nastaveny speciální podmínky. Obecnou podmínkou je schválení v rámci Individuálního rozvojového plánu. Jedná se o následující programy: Výuka anglického jazyka. Počítačové kurzy. Rozvojové programy. Externí odborné kurzy. Úvodní trénink nových zaměstnanců. Povinná školení ze zákona. Aby bylo možné provést jakékoliv kroky pro zlepšení systému rozvoje a vzdělávání, byla provedena analýza současného stavu formou mnemonických formulářů s řadou zejména otevřených otázek, které byly předány několika členům managementu operativní úrovně. Manažerům zde nebyly záměrně nabídnuty žádné varianty odpovědí právě z důvodu, aby byli nuceni stávající situaci přesně identifikovat a slovně popsat. Ze získaných odpovědí a výsledků zúčastněného a nezúčastněného pozorování byla sestavena přehledná matice SWOT. Z matice vyplynula určitá doporučení, která lze obecně shrnout v těchto bodech: Firma by měla rozvojové programy vytvořit tak, aby částky za ně byly vynakládány s vysokou efektivitou a zároveň aby zvyšovaly motivaci a loyalitu zaměstnanců. Vybrat klíčové zaměstnance a systematicky plánovat jejich kariéru. 2

Vzdělávací a rozvojové programy jsou zaměstnancům nabízeny prostřednictvím Katalogu vzdělávacích a rozvojových programů umístěném na firemním intranetu.

4 V návaznosti na SWOT analýzu byl připraven dotazník, který byl předán zaměstnancům firmy. Jeho cílem bylo objektivní zhodnocení možností, způsobu organizace a přínosu jednotlivých typů vzdělávacích a rozvojových programů ze strany zaměstnanců. Výsledky dotazníkového šetření lze shrnout následovně: Zaměstnanci jsou v převážné míře spokojeni s možnostmi rozvoje, které jim firma poskytuje i s jeho organizací. Největší spokojenosti se těší počítačové kurzy a úvodní trénink nových zaměstnanců. Většina zaměstnanců nevidí podstatný rozdíl mezi tréninky zajišťovanými interními trenéry a externími firmami. Někteří dokonce interní školení preferují. Proto by bylo pro firmu z hlediska vynakládání nákladů na rozvoj zaměstnanců výhodné rozšířit interní firmu vzdělávání. Podmínkou by ale muselo být organizované proškolení interních trenérů. Zhruba z 18% by zaměstnanci ocenili finanční spoluúčast zaměstnavatele při rozvoji studiem dlouhodobých, specializovaných kurzů či vysokých škol, které souvisí s předmětem jimi vykonávané práce. Firma by měla pro udržení odborně zdatných a zkušených pracovníků dále zvažovat o cíleném řízení jejich kvalifikace. Dotazníkem byly též ověřeny dvě významné skutečnosti. První - s rostoucí délkou pracovního poměru dochází k poklesu motivace. Druhá možnost kariérového růstu a dalšího vzdělávání patří mezi významné motivační prostředky. A právě tento krok by byl významným prostředkem k zvýšení motivace. Je nezbytné vyřešit nízkou spokojenost s výukou anglického jazyka, která tak zároveň poukazuje na neefektivní vynakládání prostředků v této oblasti. Závěr práce je věnován třem pracovním hypotézám, jejichž cílem je poskytnout doporučení pro zdokonalení či zefektivnění procesu vzdělávání ve společnosti ABC. Každá z pracovních hypotéz obsahuje cíl a konkrétní akci pro jeho splnění. U některých hypotéz jsou nabídnuty různé varianty splnění. PRACOVNÍ HYPOTÉZA ČÍSLO 1 Jejím cílem je zajištění cílené řízení kvalifikace zaměstnanců prostřednictvím finanční spoluúčasti při studiu dlouhodobých a specializovaných kurzů či vysokých škol za 3

Výsledky dotazníkového šetření lze shrnout následovně: Zaměstnanci jsou v převážné míře spokojeni s možnostmi rozvoje, které jim firma poskytuje i s jeho organizací.

5 účelem udržení a zvýšení motivace odborných a zkušených pracovníků s nadstandardním výkonem. PRACOVNÍ HYPOTÉZA ČÍSLO 2 Cílem této hypotézy je zefektivnit výuku anglického jazyka ve společnosti, neboť za angličtinu je vynakládána téměř ¼ finančních prostředků na vzdělávání, ale přesto není výuka zaměstnanci hodnocena pozitivně. Předpokládá se zachování této částky a také zachování nadstandardního typu výuky, kde se v dotazníkovém šetření rovněž nevyskytl žádný výrazný projev nespokojenosti. Je však potřeba zefektivnění vynakládaných prostředků na standardní výuku, které je možno provést v několika variantách: 1. Možnost nadstandardního studia všem zaměstnancům, kteří jsou ochotni cenový rozdíl mezi standardní a nadstandardní výukou zaplatit. 2. Možnost volby poskytovatele výuky zaměstnancem s tím, že zaměstnavatel bude částečně na výuku přispívat. Tato varianta se jeví jako nejvhodnější. 3. Přesun části finančních prostředků na provoz e-learningového portálu, který je přístupný všem zaměstnancům společnosti. PRACOVNÍ HYPOTÉZA ČÍSLO 3 Rozšíření interního tréninku s cílem snížit a zefektivnit náklady vynaložené na rozvoj zaměstnanců. Nyní trénink zajišťovaný interními školiteli pokrývá zhruba třetinu všech vzdělávacích potřeb společnosti. Jeho výhody byly potvrzeny i při vyhodnocení dat dotazníku. Prvotně by rozšíření interního trenérství přineslo optimalizaci nákladů vynaložených na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Dalším kvalitativním přínosem by bylo přiblížení se odvětví, firmě, jejím zaměstnancům a jejich potřebám. Z provedené kalkulace nákladů interního tréninku vyplynulo, že jeho rozšíření povede k poklesu celkové částky vynaložené na rozvoj. 4

Podobné dokumenty

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně