Budoucnost retailového bankovnictví v Evropě

Transkript

1 Budoucnost retailového bankovnictví v Evropě Pohled Top Managementu 2013 Listopad 2013

2 Obsah A B C D Představení studie Výhled retailového bankovnictví: Přichází nelehká doba Zpět na dobré cestě: Znovuzískání ziskovosti a jistoty Závěry: Řízení ve dvojím časovém horizontu Roland Berger Strategy Consultants 2

3 3 A. Představení studie

4 A PŘEDSTAVENÍ STUDIE Studie shrnuje názory top managementu retailových bank po celé Evropě na klíčová témata týkající se budoucnosti tohoto odvětví KLÍČOVÁ TÉMATA STUDIE 5 6 Výzvy & příleţitosti Nové schopnosti Hodnotová propozice 4 1 Ziskovost retailového bankovnictví Vícekanálová distribuce 3 2 Vnější vlivy 1 Budoucí ziskovost retailového bankovnictví shromažďování pohledů na změny NBI 1), nákladů a ziskovosti, ale také efektivity bank 4 Hodnotová propozice vyhodnocení vlivu měnícího se bankovního prostředí na každý klientský segment a identifikace pák na získání dalších tržeb/zisků 2 Vnější vlivy na 3 Vícekanálová banky distribuce posuzování vlivu porozumění nových hráčů na pohledu bank na trhu a kroků vlád a očekávaný vývoj regulatorních (přímých) orgánů distribučních kanálů 5 Výzvy a 6 Nové schopnosti příleţitosti průzkum zásadních získání informací a schopností, které názorů na budou nutné pro nejdůležitější výzvy zlepšení a příležitosti ve strategického střednědobém positioningu a horizontu hospodaření ve střednědobém horizontu 1) Net Banking Income Čisté výnosy banky Zdroj: Roland Berger 4

5 A PŘEDSTAVENÍ STUDIE Více než 60 bank v 15 zemích, které se studie zúčastnily, bylo hodnoceno v rámci čtyř oblastí Vyhodnocení výsledků ZÁPADNÍ EVROPA (WE) > Francie > Belgie > Nizozemsko > Lucembursko 17 bank EUR mld. depozit SEVERNÍ EVROPA (NE) > Německo > Švýcarsko > Rakousko > Severské země 14 bank EUR mld. depozit (mimo Švýcarsko) STŘEDNÍ EVROPA (CE) > Česká republika > Polsko > Maďarsko > Rumunsko > Slovensko 13 bank EUR 230 mld. depozit JIŢNÍ EVROPA (SE) > Itálie > Španělsko > Portugalsko 18 bank EUR 2,400 mld. depozit Zdroj: Roland Berger 5

6 6 Výhled retailového bankovnictví: B. Přichází nelehká doba

7 B Většina zkoumaných bank očekává nízký nebo záporný růst čistého bankovního příjmu očekávání se liší dle regionů Očekávaný roční růst čistého bankovního příjmu (NBI) [ ; % respondentů] Celkem NBI CAGR '10-'12 1) Předpokládaný růst HDP [%] 2) > Celkově 50% respondentů očekává limitovaný nebo negativní vývoj NBI SE WE NE % -0.1% 4.2% 0.1% 0.9% 1.5% > Ve srovnání s historickým růstem se očekávání bank liší dle regionů Významné zhoršení předpovídáno v NE Pokračování negativního trendu v CE a lehce pozitivního v SE & WE CE < -2% -2% - 0% 0% - 2% > 2% % 1.7% > V rámci jednotlivých zemí, panuje mezi bankami shoda, kromě Francie, Belgie a Německa 1) Roland Berger retail databáze, CAGR = průměrné roční tempo růstu 2) Průměrný roční růst HDP předpovídaný IMF, duben 2013 Zdroj: Roland Berger, Výroční zprávy, ECB, IMF, Hodnoty netvoří součet 100% z důvodu zaokrouhlování 7

8 B V nejistém ekonomickém kontextu evropské banky očekávají další růst báze depozit, zatímco úvěrový výhled je méně jasnější Očekávání růstu objemů depozit a úvěrů Očekávaný roční růst objemu deposit [ ; % respondentů] 13 < 0% 74 0% - 5% 12 >5% > Panuje shoda, že objem depozit bude nadále růst podobným tempem jako dosud (v průměru +3.2% p.a. v letech ) ) > Přírůstek objemu depozit předpovídán cca 300 mld. EUR 1) p.a. (+2%) podobně jako v posledních letech 3) > Další růst depozit čelí značným výzvám Banky již podnikly významné kroky k dosažení Basel III Schopnost domácností zachovat vysoký podíl úspor ve slabé ekonomice Hrozba pro NBI vzhledem ke ztrátě příležitostí vůči mimobilančním produktům > Mezi bankami nepanuje shoda ohledně vývoje marţe depozit, neboť ta je velmi závislá na výši úrokových sazeb Úroveň shody v jednotlivých zemích ohledně vývoje objemu úvěrů [ ] - + Shoda na negativním vývoji Maďarsko Nizozemsko Španělsko Smíšené pohledy Francie Portugalsko Shoda na pozitivním vývoji Rakousko Česká rep. Itálie Slovensko Švýcarsko Belgie Německo Lucembursko Švédsko > Ve většině zemí banky věří, že objem úvěru omezeně poroste > Předpoklad je konzistentní s růstem úvěrů v minulosti (+1.4 % p.a. v ) ), ale v některých zemích EU, které v roce 2012 zaznamenaly sníţení přírůstků úvěrů, lze pozorovat znaky zhoršení vývoje > Těchto několik zemí s negativními či smíšenými pohledy na vývoj vstoupilo do období nejistoty se sniţujícími se objemy úvěrů nebo zpomalujícím růstem ekonomiky > Ve značně zprostředkovaném finančním trhu EU by mohl negativní vývoj úvěrů ohrozit financování malých a středních firem a ekonomický růst 1) EU báze depozit mimo MFI (zdroj: EBF) 2) Úvěry domácností a nefinančních institucí (zdroj: EBF) 3) +250 mld. EUR v '11 a +310 mld. EUR v '12 Zdroj: Roland Berger, Eurostat 8

9 B Přecenění úvěrů a bankovních poplatků je považováno za klíčový krok pro udržení profitability, ale jeho provedení bude zřejmě obtížné Očekáváné přecenění (změna) úvěrových marží a bankovních poplatků Očekávaný roční růst úvěrové marţe [ ; % respondentů] Celkem SE NE WE CE Očekávaný roční růst bankovních poplatků [ ; % respondentů] Celkem SE NE WE CE < -2% -2% - 0% 0% - 2% > 2% Zdroj: Roland Berger, ECB > Přecenění úvěrů je považováno za hlavní zdroj dodatečného ziskut, který byl jiţ pouţit u SMEs > Ovšem výzvy přecenění v oblasti soukromých osob mohou být podceňovány Regulace ochrany spotřebitele Veřejná kontrola a nedůvěra vůči bankám Tlak konkurence, zejména na nejlepší rizikové profily (menší schopnost zvýšení cen) > Změna výše bankovních poplatků je také považována za důležitý zdroj, ale platí zde podobné výzvy jako u úvěrů > Bankovní poplatky v EU historicky rostly pomaleji neţ inflace (0.7% p.a. od 2007, tj. 1/3 inflace) > Spíše než zvýšení cen by mohl dodatečný zisk z poplatků plynout z lepšího řízení odměn a slev 9

10 B Značné zaměření na provozní náklady stále převládá, ale očekávání se různí v závislosti na regionu Očekávaný roční růst nákladové báze [ ; % respondentů] Celkem WE Snížení < 5% Snížení 5% - 0% NE CE SE Zvýšení 0% - 5% Provozní náklady CAGR '10-'12-0.2% 3.0% 1.4% 0.7% Zvýšení > 5% > 57% retailových bank očekává, že budou schopny sníţit náklady > Historická data ukazují, že pouze několik bank ve třech zemích dokázalo sníţit od roku 2010 svou nákladovou bázi (Belgie, Itálie, Nizozemsko) > 90% z nich věří, ţe budou muset v následujících letech zavřít pobočky nebo sníţit mnoţství front office zaměstnanců, aby ještě sníţily náklady - velmi málo bank to do této chvíle udělalo > Sniţování nákladů je velkou výzvou protože ~2/3 nákladů vzniká v souvislosti se zaměstnanci a je tedy semi-fixních Řízení přirozeného odlivu zaměstnanců pouze částečnou odpovědí Vzhledem ke státní pomoci, veřejnost by pečlivě zkoumala velké propouštění zaměstnanců Současné obchodní modely stále vyžadují zapojení velkého množství zaměstnanců > Více než 80% bank očekává, že další faktory vyvinou dodatečný tlak na náklady Nová omezení v oblasti ochrany spotřebitele Velký vliv bankovní unie EU Nové daně Zdroj: Roland Berger 10

11 B Pouze přibližně polovina bank očekává, že rozdíl mezi provozními příjmy a náklady bude kladný do roku 2015 Očekávání evropských bank ohledně růstu NBI a nákladové báze [ ; % p.a.] 2% Růst 0% NBI 1) -2% Růst s nedostatkem kontroly nákladů 38% WE 23% WE 20% respondentů 14% NE 25% respondentů 43% NE 8% CE 8% CE Kladný rozdíl mezi operativními příjmy a náklady 15% SE 8% SE 5% 2% 0% -2% -5% Vývoj nákladové báze 23% 15% Záporný rozdíl mezi operativními příjmy a náklady WE WE 30% respondentů 14% NE 25% respondentů 29% NE 38% CE 46% CE 54% SE 23% SE > Obnovení profitability bude klíčovou výzvou v WE, jelikož omezené snižování nákladů nevykompenzuje pomalý růst NBI > Situace je dokonce kritičtější v NE, neboť výhled růstu NBI je ještě pesimističtější > CE a SE mají pozitivnější výhled, ale SE bude spoléhat zejména na růst NBI zatímco banky v CE předpokládají razantní snižování nákladů 1) 70% respondentů očekává vývoj NBI v rozmezí -2%/+2% p.a. Zdroj: Roland Berger 11

12 B Výhled nákladů rizika se mezi evropskými retailovými bankami významně liší Výhled nákladů rizika % respondentů, kteří věří, ţe cena selhání úvěru nedosáhne / přesáhne 30 bps [průměr , %] Celkem 36 WE 69 CE 30 bps 31 NE SE 11 8 <30 bps >30 bps Cena rizika 2012 [bps] 1 1) Průměrné hodnoty 2) Průměrný roční růst HDP předpovídaný IMF, duben ~30-40 bps ~25-35 bps > 100 bps > 100 bps Předpokládaný růst HDP [%] 2 0.9% 1.5% 0.1% 1.7% > V WE & NE jsou očekávání ceny rizika téměř v souladu s historickými úrovněmi, avšak: Vzhledem k nepříznivým ekonomickým podmínkám se objevuje riziko odpisů portfolia V několika zemích lze pozorovat pouze omezenou shodu mezi bankami Cena rizika velmi závisí na portfoliu a opatřeních jednotlivých bank > V SE & CE je očekávaná cena rizika vyšší neţ historické údaje: 67% bank v SE a 57% v CE očekává cenu rizika nad úrovní 50 bps > V kombinaci se sníženými očekávanými tržbami a slabým předpokládaným vývojem HDP v SE se situace zdá být dokonce ještě komplikovanější > Cena rizika se ukázala být zásadní pro úroveň profitability a vyžadující zvláštní pozornost věnovanou upisovacím praktikám a proaktivní a účinné postupy inkasa a vymáhání pohladávek Zdroj: Roland Berger, Výroční zprávy, Finanční prezentace, Thomson Reuters 12

13 B Evropské banky očekávají jednociferné ROE v souvislosti s pomalým růstem tržeb Očekávání evropských bank ohledně ROE [průměr ] HLAVNÍ FAKTORY ZMĚN ROE WE 88% 12% NE 14% 64% 21% SE 50% 39% 11% CE 23% 38% 31% <5% 5-10% 10-15% > V WE a NE budou výsledky bank ovlivněny zejména jejich schopností kontrolovat nákladovou bázi > Banky v SE a CE budou výsledky bank ovlivněny zejména cenou rizika s ohledem na: ~70% bank v SE očekává, že jejich NBI poroste ~85% bank v CE a ~80% v SE věří, že budou během tohoto období schopny snížit svou nákladovou bázi > Všechny banky čelí zvýšenému tlaku na kapitálové poţadavky zvláště banky v SE a CE musí aktivně řídit úvěrová rizika protistran. > Nikoli překvapivě jsou respondenti z bank v SE a CE pesimističtější ohledně očekávaného ROE Zdroj: Roland Berger 13

14 14 Zpět na dobré cestě: C. Znovuzískání ziskovosti a jistoty

15 Zdroj: Studie Roland Berger 15 Retail banky se významně shodují na pěti pákách vedoucích ke znovuzískání profitability a jistoty PĚT PÁK KE ZNOVUZÍSKÁNÍ ZISKOVOSTI 1 ZVÝŠENÍ VÝKONNOSTI PRODEJE Pohled bank 1) 95% má za cíl zvýšit produktivitu prodejců 2 3 PŘEZKOUMÁNÍ CENOTVORBY NOVÁ DEFINICE BLÍZKOSTI KLIENTOVI 90% považuje cenotvorbu a její strategii za důležité faktory růstu tržeb 75% sníží hustotu pobočkové sítě o nejméně 5% 2) 4 ADAPTACE MODELU OBSLUHY KLIENTŮ 80% sníží/bude rozlišovat úrovně služeb, aby řídily náklady 5 PŘEHODNOCENÍ SOUČASNÉHO PROVOZNÍHO MODELU 90% použije snížení počtu manažerských úrovní a end-toend optimalizaci procesů jako zdroje úspor 1) % respondentů studie 2) 35% zvažuje snížení o více než 10%

16 1 ZVÝŠENÍ PRODEJE RYCHLÉ CRM Zvýšení produktivity a efektivity prodeje za použití nástrojů CRM v reálném čase UPLATŇOVÁNÍ NOVÉHO OBCHODNÍHO PŘÍSTUPU > "Neustálé" kampaně > Nabídky na míru pro všechny klienty > Mikro-segmentace (např. nabídky určované afinitou, souvislostmi) > "Test and Learn" opakovaný přístup za účelem větší flexibility a rychlosti (např. pre-scoring, adaptace na prozatímní výsledky) > Experimentální kanály (např. online zobrazení, mini-pobočky/kiosky, webové komunity) > Externí zdroje a vývoj s krátkým cyklem ILUSTRACE A D B C A D A C > Použití klientských dat k cíleným propagačním nabídkám > Outsourcing analýzy dat na specialistu > Znásobení nabídky produktů mimo vlastní kanály > Záznam a optimalizace účinnosti aktivit > Nabídka bezpečného přístupu ke klientským datům pro partnery > Použití API k dodání přesně připravených nástrojů na kampaň > Záznam simulace klientů > Tvorba kvalifikovaných obchodních příležitostí pro prodejce v reálném čase Zdroj: Analýza Roland Berger 16

17 1 ZVÝŠENÍ PRODEJE PŘÍSTUPY PŘÍMÉHO PRODEJE Začněte se skutečným digitálním prodejem Podíl digitálního prodeje je v Evropě nízký Podíl internetových prodejů v Evropě (2011) Spořicí a investiční produkty 21% 12% 16% 25% 30% Přístupy e-commerce mohou slouţit jako inspirace pro zvládnutí výzvy digitálního prodeje Na míru - Analýza klienta Nabídkový box: 90 balíků přímo implementovaných online Běţný účet 19% 5% 17% 21% 16% Generování relevantních obchodních přlíežitostí Osobní půjčky Hypotéka 6% 3% 5% 1% > Některé specifické poţadavky jsou integrovány za účelem zefektivnění přímého prodeje namísto copy/paste přístupu na pobočkách Velká sada výstrah (klientské/produktové/související události) Šití na míru a přizpůsobování souvislostem za účelem maximalizace míry konverze Steady level of stimulation to encourage demand > Nové a alternativní zdroje příjmů také mohou být zkoumány BBVA & Smarty pig, NAB & People like U, 4% 2% 4% 2% 5% 3% Stimulace - Mini-site, flash sale (osobní prodej, skupinový nákup ) Transformace - Úpis bez problémů Nalezení správné činnosti Jednoduché získání spotřebitelského úvěru včetně získání pojištění schopnosti splácet na jedno kliknutí Optimalizace přesnosti zacílení Zdroj: Analýza Roland Berger 17

18 2 CENY CESTA ZA ZTRACENÝMI TRŢBAMI Přezkoumání přístupu k cenotvorbě a jejím pravidlům V rámci pobočkové sítě se v některých regionech vyskytují slevy aţ 4 krát vyšší neţ je průměr Slevy na uvedené poplatky (případová studie) 43.0% Významný potenciál pro zlepšení je v systematické práci s přístupem k cenotvorbě Dopad na trţby z poplatků (případová studie) Cenové páky Dopad Pravděpo dobnost dosaţení Celkový dopad (% tržeb z poplatků) 23.3% 25.3% Snížení zpoždění a zlepšení disciplíny 1-2% 50-70% 4.9% 0.6% Řízení účtu 13.9% 10.0% 4.9% 1.0% Minimum Pokuty Průměr 7.0% 1.8% Prémiová karta Maximum 1.0% 10.9% Poplatky za hypotéku a administrativu 0.5% 10.1% Poplatky za nekryté šeky Lepší cílování slev 1-2% Optimalizace pokut 1) 2-3% 50-70% 40-60% 3 aţ 5% > Lokální rozdíly a konkurenční prostředí plně nevysvětlují rozdíly v cenách > Interní best practices často nejsou dostatečně rozšířeny/využívány v rámci celé sítě Optimalizace struktury cen u konkrétních produktů 2) 0,5-1,5% 70-80% 1) Minimální sazba, způsob výpočtu, 2) Minimální úroková sazba, pololetní poplatky za úschovu Zdroj: Analýza Roland Berger 18

19 2 CENY NOVÉ TECHNIKY Průzkum výhod inovativních přístupů k oceňování Cíle změn cen jsou tradičními způsoby jen těţko dosaţitelné Příspěvek k trţbám Image & viditelnost TRADIČNÍ PRVKY CENO- TVORBY Citlivost/vnímání klienta/ Positioning oproti srovnatelným nabídkám > Limitovaný prostor na zvýšení cen Kontrola regulátorů a spotřebitelských sdružení Konkurenční nevýhoda a obtížnost použití pro RM Negativní dopad na spokojenost klientů zatímco banky musí tvrdě pracovat na své image > s rizikem postupné eroze poplatků, pokud nedojde ke změně pravidel Inspirace alternativními metodami oceňování, které mohou změnit pravidla FREEMIUM > Základní služba zdarma, financovaná prémiovými uživateli Vyžaduje provoz za marginální náklady a nabídku služeb navíc, které klienti skutečně ocení WIN-WIN > Slevy jakožto funkce intenzity/hodnoty obchodního vztahu Potřeba komunikace s různými statusy / úrovněmi služeb klienta ALL INCLUSIVE > Fixní cena za dané množství transakcí (s různými cenovými úrovněmi pokud koupeno najednou) Potřeba nalezení rovnováhy mezi jednoduchostí a profitabilitou - Převáţení rizik Potenciální ohrožení tržeb od stávajících klientů + - Zachování - Stimulace - Získání Zdroj: Analýza Roland Berger 19

20 3 BLÍZKOST - PŘÍSTUPNOST Nová definice blízkosti klientovi a konceptu poboček Frekvence kontaktů zaloţených na pobočce se neustále sniţuje Frekvence návštěv na pobočce 100% 17% 46% zatímco banky se stále příliš soustředí na blízkost ve městech Čas dosahu pobočky ve městech [min] 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Celkem > 1 návštěva/ měsíc Zjištěná hustota poboček Zdroj: Analýza Roland Berger > 1 návštěva/ 6 měsíců Očekávaná blízkost 24% 13% > 1 návštěva/ rok < 1 návštěva/ rok 30 Trend min je klienty považováno za přijatelnou dobu dosahu pobočky ve městech Ilustrace francouzského trhu a klienti si nejvíce cení dostupnosti Skóre preferencí klienta pro zlepšení obchodního vztahu 3,3 2,7 Vzdálený přístup k RM Stabilita RM 1,3 1,0 0,3 Blízkost Výpovědní Otevírací pobočky lhůta doba Přístup k RM je velmi ceněn > Pomalý vývoj hustoty sítě poboček ve většině zemí (dilema prvního hybatele) Propad v klientské spokojenosti a retenci Snížení kapacity k získání klientů Nižší úroveň výkonnosti prodeje > ale i příklady bank, které přistoupily ke změně Omezený dopad na podíl na trhu (primární důraz na duplicitní aktivity cílem udržení klientů nese ovoce) Malý vliv na vnímání klienta díky úpravě úrovně a představení alternativních formátů poboček 20

21 3 BLÍZKOST ROLE RM Změna zaměření a role Relationship manažera Vývoj role RM a umístění v základu vícekanálového vztahu se zákazníky Alternativní modely získávání klientů pro podporu nově zaměřeného obchodního modelu 1 Přímý přístup > Dosažitelnost skrze všechny komunikační kanály > Podpora call centra (zpracování podkladů, generování příležitostí, podpora komplexního prodeje ) > Integrace do vícekanálové organizace > Motivace dle nových priorit (zachování klientské zkušenosti, prodeje) Relationship manaţer 2 Nadstandardní péče o zákazníka > Reaktivní řešení problémů > Schopnost poskytnout podporu při nikoli častých, ale zásadních příležitostech > Kontaktní místo pro běžné obchodní služby > Koordinace různých expertů (péče o majetek, daně ) > Využívání nových technologií (např. videokonference) pro poskytování podpory 4 Model řízení 3 Orientace v expertíze banky Příklady alternativních modelů získávání klientů > Posílené partnerství s vysokými školami: Financování univerzit a jejích studentů Použití jako univerzitní ID Akademické a ne-akademické ceny > Nastavení služby zacíleno na starší klientelu vyčlenění RM pro seniory Návštěvy klientů doma/ v nemocnici/domově důchodců Logika afinity, zaměřeno na specifické potřeby seniorů Vydáno 5,4 milionů chytrých karet s 50% konverzí po promoci 11% průměrný roční růst pojistného od roku 2004 Zdroj: Analýza Roland Berger 21

22 4 MODEL OBSLUHY KLIENTŮ MASOVÝ TRH Návrh úspornějších modelů obsluhy "Masoví" klienti vytvářející omezené NBI zřejmě začnou mít negativní přínos pokud se nezmění přístup > Všichni klienti v minulosti přispívali pozitivně, ale toto tvrzení je momentálně v ohroţení > Velká část klientů masového trhu se pravděpodobně po upravení o riziko přesune mezi negativně přispívající vzhledem ke kombinovanému vlivu vnějších vlivů Regulace chránící spotřebitele, které sniţují poplatky Zvýšený tlak na ceny kvůli alternativním modelům Náklady na dodržování předpisů > Potenciální opatření mohou obsahovat změny v následujících oblastech Nižší akviziční cíl Snížená intenzita marketingu Zvýšené úsilí v oblasti equipment/cross-selling již od počátku Omezit poradenství na klíčové klienty Zvážení alokace klientů příslušným RMs Digitální technologie vytváří příleţitosti k optimalizaci nákladů zatímco zlepšuje zkušenost zákazníka > Přetvoření funkcí a uživatelského rozhraní bankomatů kvůli zlepšení zkušenosti klienta > Napodobení vzhledu online bankovnictví vytvářejícího intuitivní a jednoduché ovládání > Integrace vhodných kampaní a nabídek spojených s rychlým CRM > Zjednodušení nabídek (nízko-nákladové) Výsledkem expanze samoobsluţných sluţeb i pro klienty, kteří je dosud a priori odmítali Zdroj: Analýza Roland Berger 22

23 4 MODEL SLUŢEB PRO KLIENTA - MAJETNÍ Řízení přechodu od alokace aktiv ke skutečné správě majetku Majetní klienti jsou přímo ovlivněni turbulentním vývojem okolního prostředí > Mnohé faktory vyvolávají dodatečná rizika a volatilitu, ale v jiných časových horizontech: Progresivní oddělování od státu v oblasti zdravotní péče Dlouhodobá péče o potomky, partnera i sebe Snížená kupní síla, zejména v důchodovém věku Nejistota kariéry a nestabilní kompenzace > Tvorba nových potřeb a změny chování: Zvyšující se averze k riziku Větší citlivost na nová rizika a touha po ochranných/zajišťovacích opatřeních Zvyšující se dynamika a změny priorit klienta v průběhu života vedoucího k novým příleţitostem v přístupu ke správě majetku sahajícím dále neţ k pouhé alokaci aktiv Ilustrace Jako součást prémiové nabídky HSBC je nabízen strukturovaný přístup ke správě majetku sledující několik cílů Předávání bohatství Daňová efektivita Zvyšování bohatství Plánování důchodu Plánování budoucnosti dětí Ochrana priorit > Je třeba vyvinout specificky novou expertízu za účelem poradenství, vyžadující optimalizaci nákladů v jiných oblastech > Mimo konkurenci ostatních bank, se mnozí nebankovní hráči jako jsou nezávislí finanční poradci a pojišťovací agenti snaží zvýšit svou legitimitu využíváním podobných přístupů Zdroj: Analýza Roland Berger 23

24 4 MODEL SLUŢEB PRO KLIENTA DROBNÍ PODNIKATELÉ A SMES Přizpůsobení bankovnictví pro malé a střední podniky novým skutečnostem Priority v úpravě nabídek bank pro drobné podnikatele a SMEs Vývoj alternativních řešení financování Podpora rozvoje obchodu v zahraničí > Poskytování pomoci při orientaci SMEs mezi stále rostoucí nabídkou možností financování > Rozšíření kapacity financování pomocí alternativních partnerství financování (např. pojišťovny) > Průlom s bezpečnými a jednoduchými řešeními Direct Lending pro SMEs > Vyhovění poptávce po low-cost hodnotové propozici určené nezávislým drobným podnikatelům Průzkum low-cost modelů Bankovnictví pro drobné podnikatele a SMEs > Vyhovění potřebě klientů s velkým potenciálem > Nabídka kompaktních, komplexních řešení od cash managementu po FX a Trade finance > Dosah i mimo rámec vlastní mezinárodní sítě a nabídka nebankovní podpory > Řízení podmínek půjček kvůli vyváţení poţadavků na regulaci/riziko a hodnoty klienta > Reakce na brzké signály a vícekrokové řízení inkasa Přizpůsobení řízení a kontroly rizika Zdroj: Analýza Roland Berger 24

25 Páky 5 PROVOZNÍ MODEL PŘEKROČENÍ STARÝCH HRANIC Přistoupení k redukci nákladů ve všech oblastech "Dokonalosti není dosaženo tehdy, když už není co dodat, ale tehdy, když už nelze nic odebrat" Antoine de Saint-Exupéry VÝKONNOST Z JEDNODUCHOSTI Ilustrace z bank, které přistoupily k zefektivnění nabídky produktů (počet produktů) 1 ADEKVÁTNÍ 2 RACIONALIZACE 3 PROVOZ ORGANIZACE > Optimalizace zdrojů a externích výdajů > Zjednodušení prvků kontroly/ dodržování > Digitalizace > Zjednodušení podpory prodeje > Změna proporcí Front/Middle /Back > Optimalizace pokrytí sítě REORIENTACE POKRYTÍ > Racionalizace nabídky produktů > Vyčlenění funkcí > Nákladové synergie napříč obchodními řadami (pojištění, SFS ) Balíčky běžných účtů Spořící účty Investiční produkty Hypotéky ÚSPORNÝ ZODPOVĚDNÝ AGILNÍ Před Po Zdroj: Analýza Roland Berger 25

26 Principy Příklady Power Open unit Power Cinch Unit 5 PROVOZNÍ MODEL INSPIRACE OSTATNÍMI ODVĚTVÍMI Poučení se z jiných odvětví "KONTROLA NÁKLADŮ" "ŘÍZENÍ INVESTIC" "PROCESNÍ DESIGN" 1. Zvolení správné míry detailu za účelem zachování transparentnosti a porozumění faktorům, které jednotlivé skupiny nákladů vyvolaly 2. Poskytnutí analytických informací o nákladech komplexity 3. Náklady kontrolovány všemi zainteresovanými od Marketing po Provoz kvůli dialogu o ceně komplexity AUTO Dedikované oddělení pro "Cost engineering" vyvíjející nové metody/nástroje Struktura nákladů Lineární výkon Rozvoj hospodárných strojírenských metod ověřených v jiných odvětvích 1. Rozložení řešení 2. Modelování hodnot 3. Zhodnocení názorů odborníků 4. Průřezový trade-off při společné výstavbě PRŮMYSL NÁROČNÝ NA KAPITÁL Proces optimalizace investic do nového průmyslového vybavení > Komplexní řízení procesů > SMART : Simpler Monitored Automated Real-time Traceable > Jednodušší standardní procesy > Monitoring výkonnosti procesů > Zrychlení digitalizace > Informace v reálném čase > Přístup k informacím TELCO / ZÁKAZNICKÁ ZKUŠENOST Definice nové "komplexní" cesty zákazníka 56 Value Added 1) [EUR] 100 Possible areas for deep dive Supplier Supplier 2 Supplier 1 Target corridor Basic DL KV Motor Modified c1 Add. Latch Assembly Power Latch latch parts components costs cinch drive unit Total Weight [kg] Tech. model nákladů Technologická mapa sníţení investice o 26% Zdroj: Analýza Roland Berger 26

27 27 D. Závěry: Řízení ve dvojím časovém horizontu

28 Zdroj: Studie Roland Berger 28 Nové nastavení retailového modelu ve dvou fázích V KRÁTKODOBÉM HORIZONTU: OPTIMALIZACE ZÁKLADŮ A ZNOVUZÍSKÁNÍ JISTOTY > Optimalizujte tržby ze stávajících produktů & klientů díky lepšímu řízení cenotvorby > Pozice RM v základu skutečně více-kanálového vztahu > Vyvíjejte inovativní přístupy pro získávání klientů > Využijte klientských dat k vývoji CRM více ušitého na míru, díky čemuž by vzdálené kanály skutečně prodávaly > Upravte model a úroveň sluţeb dle segmentu tak, aby odpovídala nové ekonomice klienta a obchodu > Zrychlete implementaci a systematičtěji využijte tradičních pák provozní výkonnosti V DLOUHODOBÉM HORIZONTU: VYTVOŘENÍ NOVÉHO MODELU > Přehodnoťte hustotu a strukturu sítě tak, aby byla dostupná a zároveň nákladově efektivnější > Prozkoumejte nové zdroje příjmů a inovativní přístupy k tvorbě cen > Vyvíjejte nový poradenský systém zaměřený na výsledek a pokrývající širší spektrum potřeb klientů > Zaveďte diferencované sluţby/bankovních modely uzpůsobené požadavkům a výnosnosti jednotlivých segmentů > Transformujte provozní model do modelu rozvíjejícího jednoduchost a agilitu a systematicky se zbavujte skryté komplexity

29 Manažeři bank ve střední Evropě vidí řadu příležitostí, ale také řadu hrozeb pro profitabilní růst v následujících 3-5 letech PŘÍLEŢITOSTI > Zlepšení nabízených produktů a sluţeb Diferencovaná produktová nabídka využívající společných standardizovaných platforem Nabídka vysoce kvalitních poradenských služeb, zejména pro movitější klientelu > Zavedení efektivního modelu cenotvorby v retailovém bankovnictví, zacílený na segment mass affluent > Zlepšení výkonnosti prodeje Zaměření se na vícekanálový přístup prostřednictvím investic do alternativních distribučních kanálů Zaměření se na klienty, kteří využívají více bank Rozvoj partnerství s klienty z podnikové sféry Konsolidace a zvýšení share-of-wallet vlastních klientů Využití křížového prodeje mezi podnikatelskými a osobními financemi VÝZVY > Zesílení regulace a ochrany spotřebitele Regulatorní požadavky a daně s dopadem do nákladů banky a omezujícími dostupnost kapitálu > Ekonomické prostředí Nízká úroveň předvídatelnosti chování klientů > Konkurence Potřeby neustálého zvyšování kompetencí a získávání nových dovedností u zavedených bank v kombinaci s nízkou úrovní inovací Hledání rovnováhy mezi komplexními bankovními službami a úzkou specializací > Tlak na ceny Pokračující období nízkých úrokových sazeb > Tlak na náklady Požadavek na zvyšování provozní efektivity, zaměření se na strukturu nákladů složitých procesů Zdroj: Roland Berger 29

30 Hlavní výzvy dle jednotlivých zemí BENELUX Systematicky snižujte náklady za účelem absorpce nových regulací a integrace digitálního chování klientů, aby byla zajištěna budoucí finanční výkonnost UK & IRSKO Pokračujte v přirozeném odstraňování nedostatku kapitálu v návaznosti na vyjádření PRA a příprava na mnoho aktivit v souvislosti s hypotékami FRANCIE Realizujte programy omezování nákladů a zahajte transformace retail banking modelu PYRENEJSKÝ POLOOSTROV Pokračujte v konsolidaci a vyčištění bankovního sektoru a identifikujte nové zdroje zisku nahrazujících trh s hypotékami SEVERSKÉ ZEMĚ Aktivně využijte změny cen jako potenciálu pro repatriaci kapitálu potřebného pro vyhovění podmínkám Basel 3 NĚMECKO Vyrovnejte se s klesajícími tržbami v kombinaci se silnou konkurencí (např. depozita v zahraničních bankách, platby s novými konkurenty) a využijte příležitostí v korporátní sféře (transformace energetiky, financování exportu) STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPA Nalezněte rovnováhu mezi modelem "bankovní skupina", který optimalizuje vnitroskupinovou likviditu, riziko a řízení aktiv a pasiv oproti modelu "skupina bank", který je preferovaný regulátory ITÁLIE Zabraňte dalšímu zhoršení stavu úvěrů navzdory pokračující recesi a řízení více než 130 mld. EUR špatných úvěrů (nemovitosti, SMEs) a zrychlete transformaci distribučních modelů (zavírání poboček, snižování počtu či realokace zaměstnanců) Zdroj: Analýza Roland Berger 30

31 31