STRATEGICKÁ MAPA SYSTÉMU BALANCED SCORECARD STRATEGY MAP OF A BALANCED SCORECARD SYSTEM. VRCHOTA, Jaroslav. Abstrakt

Transkript

1 STRATEGICKÁ MAPA SYSTÉMU BALANCED SCORECARD STRATEGY MAP OF A BALANCED SCORECARD SYSTEM VRCHOTA, Jaroslav Abstrakt Balanced Scorecard představuje metodu, která vytváří vazbu mezi strategií, taktikou a operativní činností s hlavním důrazem na řízení a měření výkonnosti podniku. Zachovává tradiční hodnotová měřítka a doplňuje je o měřítka naturální. Strategická mapa umožňuje vizualizaci strategie. Tím se strategie stává komunikovatelná a je možné určit a vyvážit strategické priority. V praxi se jen zřídkakdy setkáváme s kompletní strategií, která by byla komunikovatelná. Schůdná cesta pro praktické použití je integrovat vývoj strategie a BSC do jediného procesu. Tím lze získat čas, aniž by utrpěla kvalita výsledků. Key words: Balanced Scorecard, ScoreCard, Strategie Abstract Balanced Scorecard represents a method, which create structure between strategy, tactic and operational activity with the main emphasis on proceeding and measuring capacity of a company. Save traditional value criteria and complete them with physical criterions. Strategy map makes it possible to see the strategy. So the strategy gets communicateable and it is possible to determine and balance strategic priority. Practically, we can seldom meet with a global strategy, which would be able to communicate. Viable way for the practical use is to intergate strategy progress and BSC into the only process. By using this integration it is possible to save time without sustaining the quality of the results. Klíčová slova: Balanced Scorecard, Strategy, ScoreCard Úvod Stále náročnější podmínky vnějšího prostředí pro uplatnění na trhu vyžaduje řídit podnik tak, aby žádné z klíčových oblastí pro udržení na trhu a získání konkurenční výhody nebyly opomenuty. O úspěchu podnikání přitom rozhoduje včasné a účinné zavedení strategie. Ve své práci jsem se zabýval ověřením možnosti využití nástroje BSC pro podnikové řízení v holdingu MJG. Společnosti MJG jdou cestou strategického řízení, mají jasně definovány vize a strategie na období Postupují krok po kroku cestou projektového řízení k naplňování stanovených cílů. Od změny v řídící struktuře, přes procesní analýzu až k portálovému řešení přenosu dat a informací pro rozhodování, řízení a hlavně jednotnou komunikaci v rámci celého holdingu. 244

2 Metodika Cílem práce je vytvoření strategické mapy, na které je srozumitelně vidět cíle společnosti a jejich vzájemnou návaznost a propojení, kde na samém vrcholu bude hodnota společnosti, což je hlavním cílem akcionářů. Balanced Scorecard je systém, který umožňuje měření výkonnosti podniku. Zahrnuje jak finanční, tak nefinanční měřítka. Důležitým požadavkem je zprostředkování filosofie Balanced Scorecard všem zaměstnancům. Konečný stav by měl vypadat tak, že každý pracovník si je vědom, jakým způsobem může přispět k dosahování strategických cílů. Čili by měl mít svůj osobní Balanced Scorecard, který bude rozkladem celopodnikového, a proto na něj bude logicky navazovat. Klasický přístup doporučuje, aby se na podnik nahlíželo nejen z jednoho (např. finančního) hlediska, nýbrž standardně ze čtyř: finanční perspektiva Finanční cíle představují dlouhodobé cíle podniku. BSC s touto skutečností není v rozporu, protože dokáže finanční cíle vyjádřit a přiměřeně přizpůsobit fázi životního cyklu, ve které se podnik právě nachází. zákaznická perspektiva Převedení zákaznické perspektivy do konkrétních strategických cílů se děje pomocí segmentace zákazníků - identifikování těch, na které se společnost chce zaměřit nejvíce. Dále se stanovují hodnotové výhody, které se pak cílovým segmentům nabízejí. interní podnikové procesy V perspektivě interních procesů manažeři odhalují kritické interní procesy, ve kterých musí být dosaženo vynikajících výsledků. perspektiva potenciálů Cílem perspektivy je nalézání, pochopení, sdílení, využívání znalostí pro vytváření budoucích hodnot. Nejvyšší hodnota je dosažena, je li řízení znalostí propojeno se strategií společnosti a s návrhem její tvorby. Přičemž každý podnik si může hlediska libovolně rozšiřovat podle vlastních preferencí a potřeb. Tato filosofie respektuje myšlenku jedinečnosti každého podniku. Konečným výstupem Balanced Scorecard je strategická mapa, která zobrazuje strategické cíle setříděné podle hledisek, mezi nimiž jsou vyznačeny návaznosti. Teprve znázornění příčin a následků strategických cílů umožňuje hodnocení kvality strategie a jejího možného budoucího vývoje. Výsledky Definicí jednotlivých klíčových ukazatelů a jejich vzájemným propojením vzniká tzv. Mapa Strategie. Ta definuje, jakým způsobem jeden ukazatel či jedna perspektiva ovlivňuje jiný ukazatel či ukazatele v rámci celé perspektivy. Definice mapy strategie Balanced Scorecard poskytne celkové koncepční přehledy o procesech a chování celého podniku. Nad takto definovanou mapou je možné provádět analýzy a predikovat tak možné stavy budoucího chování celé společnosti. V neposlední řadě, management má k dispozici detailní pohled na chování společnosti. 245

3 Obrázek 1: Strategická mapa MJG Pramen: Zpracováno autorem 246

4 Strategická mapa je tedy jakýmsi zjednodušením reality, přičemž skutečnost samozřejmě není tak jednoduchá, jak ukazuje model - na vrcholový cíl působí mnoho vlivů. Strategická mapa by však měla znázorňovat ty nejvýznamnější a jejich počet by se měl pohybovat kolem 20. Důvodem je, kromě přehlednosti, známý fakt, že orientace na mnoho cílů vede většinou k jejich neplnění, twenty is plenty". Strategická mapa na Obrázku 1 graficky znázorňuje jednotlivé strategické cíle a jejich vzájemné souvislosti. Samotné perspektivy jsou znázorněný v jednotlivých patrech mapy, kterými se prolínají jednotlivé cíle společnosti. Finanční perspektiva je na samém vrcholu, jelikož finance a hodnota společnosti jsou hlavními cíli majitelů, proto všechny ostatní perspektivy směřují právě k ní. Vztahy mezi cíli a směr, kterými jsou cíle vzájemně ovlivňovány naznačují šipky. Například pokud zvýšíme znalosti zaměstnanců, pomocí různých školení a kurzů, vzroste jejich produktivita a významně se sníží zmetkovost výrobků. To bude mít za následek snížení ztrátovosti a lepší orientaci na vnitropodnikové procesy. Všechny tyto cíle výsledně povedou k zabránění plýtvání ve společnosti. Díky tomu se snižují náklady a firma se stává více konkurenceschopná, získává lepší vyjednávací pozici na trhu a oslovuje vetší spektrum zákazníků. Přímím následkem toho je růst hodnoty společnosti, což je hlavním cílem akcionářů. Nelze opomenout ani význam neustálé zpětné vazby, tj. přesvědčování se o tom, že navrhované cíle a jejich měřítka směřují k naplnění strategie společnosti. Velmi často se totiž stává, že se v zápalu dokonalosti projekt dostane do takových detailů, až ztratí správný směr. Závěr I když se metoda Balanced Scorecard tak, jak ji navrhli Kaplan a Norton, může zdát propracovaným manažerským strategickým systémem, je pouhým vodítkem pro manažery, jak postupovat, aby byli schopni komplexního pohledu na podnik, jeho procesy a činnosti z hlediska různých zájmových skupin. Při implementaci BSC do strategického řízení firmy je nutné respektovat všechny souvislosti a z toho odvodit a navrhnout různé modifikace původní, v literatuře popisované verze a podpořit jí již stávajícími nebo nově zavedenými manažerskými metodami či nástroji. Není v rozporu s již existujícími metodami a nástroji manažerského řízení, ale naopak na ně navazuje a dále je rozvíjí. Tvorba Balanced Scorecard by měla směřovat k propojení finančních záměrů s celopodnikovou strategií. Finanční perspektiva je považována za perspektivu s nejvyšší důležitostí. Je nutné propojit ji s měřítky a cíli ostatních perspektiv BSC. Jednotlivá měřítka by měla být prvkem řetězce příčinných souvislostí, které povedou ke zvýšení finanční výkonnosti podniku. Implementace Balanced Scorecard by se neměla ztotožňovat s pouhým zaváděním nového informačního systému. Zavedení BSC by vzhledem ke svému dopadu do mnoha oblastí a šíři záběru mělo být vždy uskutečňováno formou projektu. Takovýto projekt by měl být plánován a řízen stejně jako každý jiný projekt strategického významu v organizaci. 247

5 Seznam použité literatury [1] HORVÁTH & PARTNER (Hrsg.). Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting ISBN [2] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.. Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vydání. Praha: Management Press ISBN [3] KNAP, Petr. Strategické mapy v Balanced Scorecard. Moderní řízení 6/2001, str. 16 [4] VODIČKA, Milan. Implementace BSC. Moderní řízení 2/2003, str. 17 [5] KISLINGEROVÁ, Eva, NEUMAIEROVÁ, Inka. Rozbor výkonnosti firmy (případové studie). Praha: VŠE ISBN [6] KLEČKA, Jiří, MATĚJKA, Marcel. Nové podnikové systémy (materiály ke cvičením). Praha: VŠE ISBN [7] VRCHOTA, J., ŘÍHA, K. Strategické cíle systému Balanced scorecard a možnosti uplatnění ve vybrané společnosti. In INPROFORUM Sborník z mezinárodní vědecké konference. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta, 2007, s ISBN [8] VLČEK, Radim. Hodnotový management (moderní koncepce řízení inovací). Praha: Management Press ISBN [9] VONDROVA, Pavlína. Efficient Consumer Response (strategické zaměření na optimalizaci distribučního řetězce). Praha: VŠE ISBN [10] HANKE, Michael. Praktické využití BSC. Moderní řízení 3/2003, str. 12 [11] KUBIK, Petr. Nepočítejte jen s hmotnými aktivy. Moderní řízení 10/2001 [12] PĚNKAVA, Jan. Dochází k převzetí firmy. Naše noviny 20/2004, str. 13 Autor: Ing. Jaroslav Vrchota Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta, katedra řízení Studentská České Budějovice Tel.: jvrchota@ef.jcu.cz 248