ROZVOJOVÝ PROGRAM SPOLEČNOSTI PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ, INOVACE A PODNIKATELSTVÍ Ondřej Landa, předseda SSŘIP

Transkript

1 OBSAH Innoforum ROZVOJOVÝ PROGRAM...3 PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD...4 Strategické řízení ROZVOJOVÝ PROGRAM 3 SPOLEČNOSTI PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ, INOVACE A PODNIKATELSTVÍ Ondřej Landa, předseda SSŘIP TEORIE ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ JAKO ZÁKLADNA PRO TVORBU STRATEGIE FIRMY...8 Strategické řízení TRANSFORMACE ČESKÝCH FIREM NA E KORPORACE...11 Strategické řízení INTERMANAGER KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ...20 Inovace TERMÍNY PODZIMNÍCH KURZŮ PODZIM NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ...24 Podnikatelství ŠPIČKOVÝ VŮDCE...26 Leadership ZAMYŠLENÍ NA TÉMA: "CO DÁL A JAK DÁL?"...27 Galerie tvůrců moderního managementu NOVÍ VŮDCOVÉ, POŽADAVKY KLADENÉ NA VŮDCOVSTVÍ ZÍTŘKA...28 Galerie tvůrců moderního managementu DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ...29 PREZIDENTSKÉ SEMINÁŘE...32 JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ LHOSTEJNOST...33 Kaleidoskop SEDM TAJEMSTVÍ PRO "INOVAČNÍ VŮDCE"...35 Kaleidoskop EVROPSKÁ MANAŽERSKÁ KONFERENCE Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství vstupuje do období s vědomím výzvy nadcházejícího vstupu České republiky do Evropské unie i nepřetržitého proudu inovací v systémech řízení i modelech podnikání, které se stávají zdrojem významných konkurenčních výhod. Závěrem roku jsme byli z pověření Evropské manažerské asociace pořadateli evropské konference na téma Vůdcovství a podnikatelství pro rozšířenou Evropu (Leadership and Entrepreneurship for the Enlarged Europe 1 ). Konference soustředila projednávané otázky do 5 tematických bloků: Rozšíření EU výzvy pro rozvoj podnikání a podnikatelské vůdcovství Výzvy Evropské unie Příležitosti a úskalí integrovaného evropského trhu Nové modely podnikání a konkurenční strategie pro globální síťovou ekonomiku Rozvoj podnikatelství a vůdcovství výzvy pro toto desetiletí Strategické vůdcovství, konkurenční výhoda a uvolnění podnikatelského potenciálu Vystoupení předních evropských i domácích manažerů a podnikatelů prohloubilo výměnu zkušeností, k níž dochází na platformě SSŘIP a přineslo řadu nových podnětů. Navážeme na ně ve všech strategických programech naší Společnosti. Dalším významným milníkem byl 1. letošní prezidentský seminář dne 16. dubna 2003 na téma Transformace podniku pro období Ze společné diskuse u kulatého stolu se zrodila řada praktických námětů a témat, která zařazujeme do programu SSŘIP v předpřístupovém období Impulsy z této diskuse zasahují do všech hlavních strategických programů SSŘIP: Roundtably (pracovní semináře) pro předsedy představenstev a generální ředitele Zkušenosti z programů změny firemní kultury (jak dosáhnout "absolutně jednotného nastavení mysli" 2 ) Jak prosadit vlastní představy u zahraničního vlastníka (podpora lokálních managementů při prosazení vlastních záměrů, vizí, iniciativ vůči vedení korporací) Programy speciální přípravy podniku na vstup do EU Strategická partnerství se zákazníky jako základ nového business modelu Transformace podniku na efirmu Prezidentské semináře Systém vzdělávání pro tvorbu inovací, zvyšování produktivity tvůrčích činností Knowledge Management jako součást marketingového modelu firmy Nový model učící se organizace Strategické a praktické aspekty přípravy na vstup do EU Transformace podniku na efirmu, tvorba estrategie podniku Strategie pro dynamické malé a střední podniky Klub strategických manažerů Poznávání konkurence jako nástroj získání konkurenční výhody, spolupráce s konkurencí, coopetition Zvyšování čisté přidané hodnoty (EVA) na zaměstnance v podmínkách silné koruny, ebusinessu a eprocurementu, tlaku na růst mezd Opportunity management prostřednictvím řízené účasti v sítích a řetězcích Využití principu regionalismu jako platformy pro rozvojové financování z EU ROZVOJOVÝ PROGRAM SSŘIP

2 4 Mezinárodní seminář Performance Management Through Customer Imbedded Competency Standards Leveraging the Intellectual Capital of the Company Tematika inovací v podnikatelském řízení je i nadále imperativem pro každého, kdo chce udržet krok se světovou konkurencí. Shodli jsme je opakovaně, že po vstupu České republiky do EU se konkurenční prostředí pro naše podniky a podnikatele dále vyostří. Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství chce být i nadále platformou, na které se budeme konfrontovat se světovými best practices a sdílet progresivní zkušenosti z předních podniků, které působí na našem trhu. InterProgramy Kromě tematických akcí naznačených výše jsme pro letošní rok inovovali mezinárodní certifikační programy InterDirector, InterMarketing a InterProject. Portfolio našich "interprogramů" doplní InterLeader, který i v tuzemské části nabídne alternativní výcvikové programy v angličtině. InterManager, vlajkový program SSŘIP, Inventy a našich zahraničních partnerů na podzim již vstoupí do 9. ročníku. Věřím, že tak jako v uplynulých letech naleznete ve Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství partnera, který se stane Vaším stálým průvodcem a zdrojem inspirace v oblasti strategických inovací. Těším se na častá setkání v nadcházejících týdnech a měsících. 1) Program a hlavní myšlenky této významné akce přibližuje kopie shrnující prezentace pro Klub strategických manažerů, kterou otiskujeme na str. 38. Ucelené podkladové materiály z této konference mohou členové SSŘIP získat na internetových stránkách pod adresou prez.htm 2) Naléhavá slova Jiřího Ciencialy, předsedy představenstva a generálního ředitele Třineckých železáren. PARTNERSTVÍ Robert S. Kaplan a David P. Norton A BALANCED SCORECARD Úloha měřících a řídících systémů organizace je v pojednáních o vůdcovství často přehlížena. Opravdoví vůdcové však vědí, že systémy měření a řízení hrají rozhodující úlohu v komunikaci, v určování kultury a hodnot organizace a ve sjednocování různých jednotek, zaměstnanců a složek. Opravdoví vůdcové přizpůsobují měřící a řídící systémy své organizace tomu, aby byli partnery svých zaměstnanců při realizaci strategie. Nový systém měření a řízení překračuje vnitroorganizační partnerství a usnadňuje sjednocení a partnerství s externími složkami: zákazníky, dodavateli a veřejností. Balanced Scorecard: Od měření k řízení Balanced Scorecard (BSC) měří výkonnost organizace za použití finančních a nefinančních měření ze čtyř aspektů: aspektu finančního, zákaznického, interních procesů a aspektu učení se a růstu. Z tohoto přístupu se rychle vyvinul nový systém pro charakterizování a řízení strategie. Mnohé z organizací, které tento nový přístup přijaly, se brzy těšily z průlomového zlepšení výkonnosti. Balanced Scorecard jsme vytvořili proto, že pro současné organizace již finanční měření nepostačovala. Strategie tvorby hodnoty se přesunuly od řízení hmotných aktiv k strategiím založeným na znalostech, které vytvářejí a využívají nehmotná aktiva organizace, včetně vztahů se zákazníky, inovativních produktů a služeb, vysoce kvalitních a živě reagujících operačních procesů, dovedností a znalostí pracovníků, informačních technologií, které podporují pracovníky a spojují firmu s jejími zákazníky a dodavateli, a organizačního klimatu, které povzbuzuje inovování, řešení problémů a zlepšování. Pro popisy a sdělení o takových strategiích nestačila ani slova. Formulace jako "potěšme zákazníka", "nabízejme vynikající službu", nebo "investujme do našich lidí" měly pro různé lidi různé významy. Neurčitost slov musela odstranit síla měření tak, aby měl každý jasnou, koherentní představu o tom, co přesně strategie je. Být partnery se zaměstnanci Význam partnerství se zaměstnanci zdůrazňuje několik nutností. Zaměstnanci chtějí vědět, že pracují pro organizaci, která přináší světu hodnotu, že z poslání a strategie jejich organizace a z jejích produktů má prospěch společnost. Potřebují chápat, jak úspěch organizace přináší prospěch nejen jejím akcionářům, ale také jejím zákazníkům, dodavatelům a veřejnosti, v jejímž dosahu operuje. Zaměstnanci chtějí také vědět, v čem se shodují s organizací a jak mohou přispět, aby jí mohli pomoci dosáhnout jejího poslání a cílů. Mimo to si vůdcové nyní uvědomují, že jejich strategie, jakkoliv brilantně formulované, budou úspěšné pouze tehdy, bude li každý v organizaci chápat strategii a pomáhat ji realizovat. Balanced Scorecard poskytuje jednoduché, jasné poselství o strategii organizace, kterému mohou porozumět všichni zaměstnanci a které mohou promítat do svého každodenního jednání. Při existenci takového porozumění mohou zaměstnanci spojovat zlepšování svých každodenních procesů s plněním vysokých strategických cílů. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

3 PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD 5 Obr.1 Balanced Scorecard: Projekce vize a strategie do čtyř aspektů Rámec Balanced Scorecard popisuje strategii pomocí strategických záměrů, kroků, cílů a iniciativ. Strategické záměry a kroky mohou být zabudovány do celkového rámce či předlohy, kterou nazýváme "strategická mapa". Tato "mapa" doplňuje Balanced Scorecard jednoduchou, lapidární vizualizací hypotéz a vzájemných vztahů, které jsou jádrem strategie. Balanced Scorecard poskytuje jednoduché, jasné poselství o strategii organizace, kterému mohou porozumět všichni zaměstnanci a které mohou promítat do svého jednání. Obr.2 Strategická mapa STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

4 6 PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD Strategická mapa umožňuje vůdcům jasně sdělovat zaměstnancům podstatu podnikání organizace a to, jak chce organizace dosáhnout úspěchu a překonat výkonností své konkurenty. Vyjadřuje rozhodující prvky růstové strategie podniku: Cíle pro růst akcionářské hodnoty Cíloví zákazníci, jejichž prostřednictvím by došlo k lukrativnímu růstu Cenové nabídky, které povedou zákazníky k tomu, aby s podnikem více a při vyšších maržích obchodovali Inovace a vynikající úroveň produktů, služeb a procesů Schopnosti a sladění zaměstnanců a systémů, které posílí významné interní procesy a vztahy se zákazníky tak, aby generovaly a udržovaly růst Strategická mapa a přidružená scorecard představují účinný nositel komunikace o vizi a strategii organizace. Spíše než aby používali měření pomocí BSC pro kontrolu zaměstnanců, užívají vůdcové strategickou mapu a BSC pro komunikování vize budoucnosti, často včetně nových myšlenek a přístupů, které podporují růst. Pro zaměstnance může být inspirací porozumění tomu, jak organizace vytváří hodnotu a jak chce být zdravou, rostoucí entitou. Když vůdcové vypracují strategickou mapu a scorecard na vrcholové úrovni, komunikují strategii kaskádou "dolů" do decentralizovaných divizí, podnikových jednotek a podpůrných funkcí. Místo aby předepisovali měřítka přijatá na podnikové úrovni dolů operačním jednotkám, povzbuzují vůdcové operační jednotky, aby definovaly své vlastní strategie založené na lokálních tržních podmínkách, konkurenci, operačních technologiích a zdrojích pro plnění vrcholových strategických úkolů. Manažeři podnikových jednotek volí lokální měřítka, která ovlivňují podniková měřítka scorecard, nemusí však nutně být s nimi identická. K nejpozoruhodnějším transformacím a partnerstvím dochází u podpůrných funkcí a společných služeb, jako jsou oddělení pro lidské zdroje, informační technologie, finance a nákup. Transformační proces je mění z funkčně orientovaných kalkulačních středisek na strategické partnery pro liniové operační jednotky a podnik. Toto uspořádání se často realizuje servisními smlouvami, které definují menu poskytovaných služeb včetně funkčnosti, úrovně kvality a ceny uzavíranými mezi každým podpůrným oddělením a podnikovou jednotkou. Po dovršení tohoto procesu rozumějí zaměstnanci všech organizačních jednotek, ať jde o liniovou podnikovou jednotku nebo o štábní funkci, tomu, jak jejich jednotka přispívá k celkovému úspěchu organizace. Tento proces spojuje decentralizované jednotky strategickým partnerstvím vzájemně mezi sebou a s mateřským podnikem s cílem plnit integrovanou strategii. Na podnikové úrovni vznikají synergie, jejichž účinkem celek převyšuje sumu jednotlivých částí. Aby však tyto scorecard byly efektivní, musí každý v organizaci rozumět strategiím své jednotky, divize a celého podniku. Generální ředitelé chápou, že nemohou realizovat strategie sami. Potřebují příspěvky myšlenkou i skutkem od každého. Jednotlivci vzdálení od podnikového a regionálních ústředí vytvářejí značné hodnoty tím, že objevují nové a zlepšené způsoby podnikání. Není to řízení "shora dolů". Je to komunikace "shora dolů", která pomáhá zaměstnancům poznávat, jak mohou přispět k úspěšné realizaci strategie. Pro komunikování strategického poselství používají vůdcové různé kanály. Strategická mapa a Balanced Scorecard se publikují v novinách, brožurách, na nástěnkách, v projevech, ve videích, při výcviku, v programech školení a na podnikovém intranetu. Poselství posiluje osobní chování výkonných vedoucích. Pro zaměstnance je skutečným zmocněním, když pochopí, čeho chce organizace dosáhnout, a jak oni mohou k realizaci tohoto záměru přispět. Toto pochopení je zdrojem skutečné vnitřní K nejpozoruhodnějším transformacím a partnerstvím dochází u podpůrných funkcí a společných služeb. motivace. Lidé vědí, že jejich práce může zlepšit výsledky organizace. Zaměstnanci přicházejí do práce s energií, tvořivostí a iniciativou, hledají nové a lepší způsoby, jak pomoci organizaci k úspěchu. Nové informace, myšlenky a akce sladěné s cíli organizace "vyzařují" z frontových linií i podpůrných kanceláří organizace. Toto nové partnerství se zaměstnanci je posilováno tím, že na realizaci strategie organizace jsou napojeny osobní a týmové cíle a zpravidla i nový plán pobídek, který umožňuje, aby všichni zaměstnanci měli z dosažení strategických cílů a vytvoření ekonomické hodnoty finanční prospěch. Poslední složkou je realizace podnikových cílů v oblasti učení se a osobního rozvoje zaměřených na zdokonalování dovedností a schopností zaměstnanců. Dovednosti a schopnosti zaměstnanců zlepšují interní procesy a také cenové nabídky zákazníků, které jsou jádrem strategie. Strategická mapa odhaluje strategický řetězec vztahů příčin důsledků, který nakonec spojuje investice do dovedností zaměstnanců se zlepšenou finanční výkonností. Jak prohlásil vyšší vedoucí jedné velké banky: "V minulosti bylo pro nás obtížné dosáhnout a udržovat soustředění na výcvik a dovednosti našich zaměstnanců. Hovořili jsme o jejich významu, ale když zapůsobily finanční tlaky, patřila tato záležitost mezi první výdajové programy, které se rušily. Nyní, po zavedení Balanced Scorecard, mohou lidé vidět souvislosti mezi zlepšováním těchto schopností a realizací našich dlouhodobých finančních cílů. Soustředění na tyto infrastrukturní investice by mohlo obstát i ve vysoce napjatém prostředí pro podnikové výdaje." Být partnery se zákazníky Zákaznický aspekt je jádrem strategie organizace. Téměř všechny podniky chtějí zvyšovat své příjmy a snižovat náklady, takže cíle Balanced Scorecard ve finančním aspektu jsou pro nejrůznější organizace docela shodné. Organizace se liší jen tím, jak definují své zákaznické a hodnotové návrhy pro cílové zákazníky. Tento proces často vede k novým strategickým partnerstvím s cílovými zákazníky. Např. firma Rockwater, podnik pro podmořské stavby v Halliburtonově organizaci, konkurovala především cenou, což byla ve stavebním průmyslu typická praxe. Když firma začínala vytvářet svůj počáteční Balanced Scorecard, učinili její manažeři poněkud neobvyklý krok spočívající v tom, že skutečně vyšli pohovořit si s existujícími a potenciálními zákazníky velkými integrovanými naftařskými a plynařskými podniky. Firma Rockwater tak poznala, že většina jejích zákazníků si vybrala mezi kvalifikovanými dodavateli toho, kdo podal nejlevnější nabídku. Současně však identifikovala několik významných zákazníků, kteří konkrétně dávali přednost dodavatelům schopným uzavřít dlouhodobý vztah založený na přidané hodnotě, před dodavateli nabízejícími pro jednotlivé projekty nejnižší cenu. Firma Rockwater se proto rozhodla realizovat novou strategii stát se jedničkou mezi dodavateli pro zákazníky přející si vztah přidávající hodnotu. Stát se strategickým partnerem se svými cílovými zákazníky vyžadoval od firmy Rockwater provést vývoj několika zcela nových procesů. Podstata partnerství byla zachycena a komunikována spolu s měřítky v jejích Balanced Scorecard zákaznickém aspektu a v několika nových interních podnikových záměrech. Vůdcové potřebují nové systémy měření a řízení, aby slaďovali svá hmotná a nehmotná aktiva pro realizaci koherentní a integrované strategie. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

5 PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD Obr.3 Zákaznický aspekt 7 V důsledku toho, že se strategické cíle a měřítka pro vztahy se špičkovými dodavateli pozvednou do podnikových Balanced Scorecard, pochopí zaměstnanci hodnotu strategických vztahů se svými klíčovými dodavateli. Toto poznání a pochopení poskytuje kontext pro iniciativy, zdroje a výkonnostní zpětnou vazbu, zaměřené na nejvýznamnější prvky vztahů s dodavateli. Být partnery pro veřejnost Podniky, jako jsou telekomunikace a veřejné služby, jejichž ceny a operace jsou do určité míry regulovány vládními úřady, musejí mít s těmito úřady a legislativou vynikající vztahy. Podniky, jejichž operace zahrnují environmentální, zdravotní a bezpečnostní (EHS) rizika, musí plnit předpisy v zemích a obcích, v nichž operují. Navíc k tomuto plnění se mohou snažit dosáhnout pověsti "jedničky" v ukazatelích EHS, aby zlepšily své předpoklady získávat a udržet hodnotné zaměstnance a udržet a rozšiřovat svou fyzickou přítomnost v obcích. Mají li takové předpisové a EHS momenty rozhodující význam pro úspěšnou strategii, zahrnou podniky několik odpovídajících cílů do strategického tématu "dobrý podnik občan" v interním aspektu. Být partnery s dodavateli Úspěch mnoha podniků maloobchodních, jako jsou Sears, The Limited a Wal Mart, elektronických, jako jsou Hewlett Packard, Cisco a Sun Microsystems, a automobilových výrobců závisí na tom, jestli mají vynikající dodavatele a výborné vztahy s dodavateli jejich. Pokud jsou součástí strategie vedoucí k průlomové zákaznické a/nebo finanční výkonnosti silné vztahy s dodavateli, pak jsou měřítka pro intenzifikaci výsledků a výkonnosti v oblasti vztahů s dodavateli zařazena do Balanced Scorecard. Cíle a měřítka dodavatelů jsou zpravidla zahrnuty do tématu "Dosáhnout operační dokonalosti" v aspektu Interních procesů. Strategické partnerství s dodavateli vzniká, když si podniky chtějí vybrat dodavatele, kteří nenabízejí nízké ceny, ale nízké náklady. Z dodavatelů s nízkými cenami se mohou stát dodavatelé s extrémně vysokými náklady, dodávají li ve velkých množstvích, která vyžadují rozsáhlé skladovací prostory, přejímací a manipulační zdroje, stejně jako vážou kapitál na nákup a platby za materiál a obchodování daleko před tím, než jsou dodané položky použity. Kvalita přicházejících položek dodávaných dodavateli za nízké ceny nemusí být garantována jako odpovídající požadavkům kupujícího, takže podnik musí provádět inspekci přicházejících položek, vracet ty, u nichž byly zjištěny defekty, a zajišťovat náhradní dodávky (které je také nutno podrobovat inspekci). Dodavatel za nízké ceny také nemusí mít pohotovostní sklad pro včasné dodávky. Jeho neschopnost dodávat spolehlivě v plánovaných termínech má za následek, že kupující podnik musí objednávat daleko dříve, než dodávku potřebuje, a udržovat si záložní sklad pro případ, kdy dodávka nepřijde podle očekávání. Zpožděné dodávky vyvolávají zvýšené náklady na urychlení objednávek a přeplánování provozu podle chybějících položek. Dodavatelé za nízké ceny také nemusí mít elektronické spojení se svými zákazníky a tím vyvolávají u zákazníků vyšší náklady na objednávky kupovaných částí a platby za ně. Naproti tomu dodavatelé za nízké náklady mohou mít mírně vyšší prodejní ceny, ale dodávají produkty prosté defektů přímo na místa konečného užití, přesně včas, kdy jsou potřeba. Pro objednávky a platby používají elektronické kanály. Pro kupující podnik nevznikají prakticky žádné náklady na objednávky, přejímky, inspekce, skladování, manipulace, urychlování, přeplánování, předělávky a platby za části nakupované od tohoto dodavatele za nízké náklady. Strategické partnerství může být tedy definováno měřítkem nákladů (založeným na aktivitách), které motivuje snižování celkových nákladů podél dodávkového řetězce. Pro strategické partnerství s dodavateli by bylo možno také využívat měřítka vztahující se k ukazatelům kvality, dodací lhůty a plnění termínů. Jeden chemický podnik vypracoval pátý aspekt pouze proto, aby reflektoval environmentální úvahy. Tvrdili: "Naše licence je vystavena silnému tlaku v mnoha z obcí, v nichž operujeme. Naší strategií je významně podkračovat to, co současné zákony a předpisy vyžadují, takže nás v každé obci mohou pokládat nejen za podnik občana dodržujícího zákon, ale i za podnik občana vynikajícího, měřeno jak environmentálně, tak i skutečností, že vytváříme dobře placená, bezpečná a produktivní pracovní místa. Jestliže se předpisy zpřísní, mohou někteří z našich konkurentů ztratit své licence, ale my očekáváme, že získáme právo pokračovat ve svých operacích." V jejich případě jsou tedy centrální částí strategie jejich organizace environmentální ukazatele a ukazatele vztahů k obci, a proto musí tvořit integrální součást jejich scorecard. Tato skutečnost vyjadřuje prioritu být vynikajícím zaměstnavatelem v každé obci, ve které firma operuje. Zájmy dodavatelů a veřejnosti sice nejsou explicitně jedním ze čtyř aspektů Balanced Scorecard, ale pokud mají zásadní význam pro úspěch strategie podnikové jednotky jsou do strategické mapy a Balanced Scorecard začleněny. Tyto zájmy zainteresovaných subjektů by však neměly být dodatkem scorecard ve formě odděleného souboru měřítek, které manažeři musí udržovat pod svou "kontrolou". Měřítka jejich zájmu vznikají pouze tehdy, když má partnerství s dodavateli a s veřejností rozhodující význam pro úspěch strategie, a jsou plně integrována do řetězce příčinných událostí ve strategické mapě, která definuje a popisuje strategii podnikové jednotky. Shrnutí Zdrojem konkurenční výhody byl tradičně přístup k levným surovinám, energetickým zdrojům nebo finančnímu kapitálu a schopnost investovat do fyzického kapitálu, aby se dosáhlo úspor z rozsahu a sortimentu. Dnes je zdrojem tvorby hodnoty mobilizování a řízení nehmotných zdrojů organizace, zejména loajálních a výnosných vztahů se zákazníky, vysoce kvalitních a pohotových procesů operování a dodávkového řetězce, informačních systémů a znalostí, a motivovaných, dovedných a zmocňovaných zaměstnanců. Vůdcové potřebují nové systémy měření a řízení, aby slaďovali svá hmotná a nehmotná aktiva pro realizaci koherentní a integrované strategie. Strategické mapy a Balanced Scorecards pomáhají vůdcům komunikovat strategii rozhodujícím složkám zaměstnancům, dodavatelům, zákazníkům a veřejnosti a soustřeďovat svou celou organizaci na vztahy strategického partnerství s těmito složkami, které pohánějí a udržují dlouhodobou tvorbu hodnoty. (Podle HBS Weekly Knowledge, Dec.23, 2002) STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

6 8 Teorie řízení znalostí TEORIE ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ JAKO ZÁKLADNA PRO TVORBU STRATEGIE FIRMY Karl Erik Sveiby K teorii řízení znalostí firmy Znalosti jsou schopnosti jednat (tyto mohou být vědomé nebo ne). Schopnosti jednat lze prokázat jedině při jednání. Každý jedinec musí znovu vytvářet svou schopnost jednat a znovu vytvářet realitu pomocí zkušeností. Znalosti jsou dynamické, osobní a výrazně se odlišují od dat (tj. diskrétních nestrukturovaných symbolů) a od informací (tj. médií pro explicitní komunikaci). Protože pro manažery mají největší význam dynamické vlastnosti znalostí, může být pro schopnost jednat uspokojivým synonymem pojem individuální způsobilosti. hodnota při použití má tendenci klesat, znalosti při použití rostou, a zmenšují se, nejsou li využívány. Způsobilost v určitém cizím jazyku nebo ve sportu vyžaduje velké investice do výcviku manažerská způsobilost vyžaduje dlouhodobé učení se při práci. Přestanete li příslušný jazyk používat, vaše znalost tohoto jazyka postupně mizí. Tvorbu hodnoty z transferu znalostí v organizaci spolu s jejími zákazníky lze nejlépe znázornit jako hodnototvornou síť vztahů: interakci mezi lidmi v různých úlohách a vztazích, kteří vytvářejí nehmotné (znalosti, myšlenky, zpětné vazby atd.) a hmotné (materiální a finanční) hodnoty. Teorie řízení znalostí pro formulaci strategie Tři skupiny nehmotných aktiv Formulace strategie by měla vycházet ze způsobilostí lidí. Skupina individuálních způsobilostí je tvořena způsobilostmi profesionálních/technických kádrů, expertů, pracovníků výzkumu a vývoje, továrních dělníků, pracovníků prodeje a marketingu stručně řečeno všech, kteří mají přímý kontakt se zákazníky a jejichž práce naplňuje poslání podniku. Lidé v organizaci mohou využívat své způsobilosti k tomu, aby vytvářeli hodnotu dvěma hlavními směry: externě a interně. Skupina externích struktur je tvořena vztahy se zákazníky a dodavateli a pověstí (imagí) firmy. Některé z těchto vztahů lze konvertovat do právního vlastnictví, jako jsou např. obchodní značky a značková jména. Hodnotu takových aktiv primárně ovlivňuje to, jak dobře řeší podnik své zákaznické problémy, a vždy se v ní uplatňuje prvek nejistoty. Pověst a vztahy mohou být dobré nebo špatné a mohou se časem měnit. Jsou na jednotlivcích zčásti nezávislé. Když lidé pracují interně, vytvářejí interní strukturu. Interní strukturu tvoří patenty, koncepty, modely a počítačové a administrativní systémy. Vytvářejí je zaměstnanci a proto jsou vesměs "majetkem" organizace. Tato struktura je zčásti nezávislá na jednotlivcích a něco z ní zůstává v podniku, i když velký počet zaměstnanců z něho odchází. K interní struktuře také patří neformální organizace, interní sítě, "kultura" a "duch" organizace. Je užitečné do ní zahrnout i podpůrné složky, účetnictví, informační technologie, lidské zdroje a management, protože jsou držiteli organizace. I když nejcennější jednotlivci opustí podnik, který je silně závislý na jednotlivcích, např. poradenskou firmu, zůstanou přinejmenším části interních a externích struktur pravděpodobně intaktní a mohou sloužit jako základna pro nový start. Umocnit transfery znalostí pro tvorbu hodnoty Abychom ocenili, proč může být teorie řízení znalostí firmy užitečná pro formulaci strategie, uvažme některé z hlavních znaků, kterými se odlišuje transfer znalostí od transferu znalostí ve formě hmotných statků. V protikladu k hmotným statkům, jejichž Obr.1 Firma z pohledu řízení znalostí Nehmotné hodnoty v hodnototvorné síti vzrůstají při každém transferu, protože při něm znalosti neopouštějí svého tvůrce. Znalosti, které se naučím od vás, se přidávají k mým znalostem, avšak vás neopouštějí. Z hlediska organizace se tedy znalosti efektivně zdvojnásobily. Sdělené znalosti jsou zdvojnásobené znalosti. Klíčové pro tvorbu hodnoty je, jak jsou tyto komunikace a konverze efektivní a hlavním problémem pro formulaci strategie je, jak využít tuto "páku" k tvorbě hodnoty pro firmu. Hranice organizace se stávají irelevantní, jsou li zákazníci a dodavatelé zahrnuti mezi nehmotná aktiva firmy. Důležité je, jak je tvorba hodnoty efektivní v celém systému, takže nerozhoduje, je li jednotlivec formální zaměstnanec, zákazník nebo kontraktor, pokud příslušný vztah generuje hodnotu. Bývalý zaměstnanec může např. být hodnotnější jako zákazník, což je fakt již dlouho využívaný firmami poskytujícími profesionální služby. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

7 Teorie řízení znalostí Deset prvků znalostní strategie Ve shora popsaném rámci můžeme rozlišit devět základních transferů znalostí, které vytvářejí pro organizaci hodnotu. Zabezpečovací aktivity, které tvoří páteř znalostní strategie, musí být zaměřeny na zlepšování schopností jednat u lidí jak uvnitř, tak vně organizace. 1. Transfery znalostí mezi jednotlivci 2. Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře 3. Transfery znalostí od externí struktury k jednotlivcům 4. Transfery znalostí od individuální způsobilosti do interní struktury 5. Transfery znalostí od interní struktury k individuální způsobilosti 6. Transfery znalostí uvnitř externí struktury 7. Transfery znalostí od externí k interní struktuře 8. Transfery znalostí od interní k externí struktuře 9. Transfery znalostí uvnitř interní struktury 1O. Maximalizovat tvorbu hodnoty vidět celek 9 jsou zaměstnanci odrazováni i od elektronické pošty. Tato taktika přispěla k tomu, že se živý dialog stal integrální součástí podnikání firmy Oticon v takové míře, že u ní jiné formy komunikace téměř neexistují. V programech rotace personálu získávají zaměstnanci přístup ke znalostem existujícím lokálně a majícím charakter "mlčenlivých" znalostí. Proto jsou takové programy běžně aplikovány. Např. každý vedoucí včetně generálního ředitele u firmy Southwest Airlines stráví minimálně jeden den v každém čtvrtletí jako manipulátor se zavazadly, prodavač letenek nebo letový uvaděč. Tato "provozní" praxe stále osvěžuje znalosti o provozu v myslích všech zúčastněných lidí, zlepšuje také komunikaci napříč všemi úrovněmi. 2. Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře se týkají toho, jak zaměstnanci organizace přenášejí své znalosti do vnějšího světa. Strategickou otázkou je: Jak mohou zaměstnanci organizace zlepšovat způsobilosti zákazníků, dodavatelů a ostatních zainteresovaných subjektů? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na to, jak umožňovat zaměstnancům, aby pomáhali zákazníkům více se poučit o produktech, zbavovali se byrokracie ve vztazích mezi zákazníky a podnikem, realizovali rotaci v obsazení pracovních míst se zákazníky, organizovali semináře o produktech, zabezpečovali vzdělávání zákazníků atd. Příklad: Konzultanti jsou zpravidla povzbuzováni, aby publikovali výsledky a metody svých výzkumů a tím vytvářeli dobrou pověst svých firem. 3. Transfery znalostí od externí struktury k jednotlivcům Obr.2 Devět transferů znalostí 1. Transfery znalostí mezi jednotlivci Transfery znalostí mezi jednotlivci se týkají toho, jak nejlépe umožnit komunikaci mezi zaměstnanci v organizaci. Strategickou otázkou je: Jak můžeme zlepšit transfer způsobilosti mezi lidmi v naší organizaci? Nejdůležitějším problémem je pravděpodobně důvěra uvnitř organizace. Jak jsou lidé ochotni dělit se o to, co vědí? Odpovědi na takové otázky vedou k aktivitám soustředěným na vytváření důvěry, umožňování týmových aktivit, nástupní programy, rotace na pracovních místech, schemata mistr/učedník atd. Příklady: Firma Oticon, dánský výrobce sluchových pomůcek, založená v r. 1905, přeprojektovala celé pracovní oblasti, aby vytvořila atmosféru otevřenosti, pružnosti a sdílnosti. Podnik klade důraz na "živou" interakci. Bary pro "kávu vestoje" napomáhají improvizovaným setkáním a "dialogové místnosti" se stolem a židlemi slouží relaxaci pracovníků spojené se současným řešením problémů nebo sdílením znalostí. Firma Oticon dokonce uzamkla výtahy, aby docházelo k většímu počtu "nahodilých setkání" na schodištích. Firma je přesvědčena, že "papírování" brzdí výměnu informací, protože je pomalejší a formálnější než ústní komunikace. Podnik proto určil "papírovou místnost" jako jedinou místnost, kde je papír "v bezpečí". Ve prospěch osobní komunikace Zaměstnanci se naučí mnohému ze zpětné vazby od zákazníků, dodavatelů a veřejnosti: Nápady, nové zážitky, ohlasy a nové technické znalosti. Organizace obvykle mívají systémy pro sběr takovýchto znalostí (viz odst.7 v dalším), ty však bývají rozptýlené, nekontrolují se ani neměří a proto systematicky neovlivňují formulování strategie. Strategickou otázkou je: Jak mohou zákazníci, dodavatelé a ostatní zainteresované subjekty organizace zlepšovat způsobilosti svých zaměstnanců? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na vytváření a udržování dobrých osobních vztahů mezi vlastními lidmi organizace a lidmi mimo organizaci. Příklady: Zaměstnanci firmy Betz Laboratories v Trevose, Pennsylvania, se často účastní v týmech pro řízení kvality u svých zákazníků, aby lépe pochopili potřeby zákazníků a dokonce je i anticipovali. Tyto znalosti se využívají ve vývoji produktů a vedou ke zvýšení prodejů zákazníkům. Firma Betz měří přidanou hodnotu z těchto znalostí tak, že sleduje výnosnost investic do svých zákazníků a své vlastní zaměstnance odměňuje cenami za vynikající úsilí o zvyšování této výnosnosti. 4. Transfery znalostí od individuální způsobilosti do interní struktury V devadesátých letech minulého století byly investovány velké prostředky do konvertování individuálních způsobilostí (často mlčenlivých) na znalosti, které by bylo možno ukládat do úložišť dat (databank). Ideou bylo, že takto uložené informace by sdílela celá organizace. Strategickou otázkou je: Jak můžeme zlepšit konverzi individuálně vlastněné způsobilosti do systémů, nástrojů a předloh? Odpovědi na tuto otázku vedou k nástrojům, předlohám, STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

8 10 procesům a systémům soustředěným tak, aby mohly být sdíleny snáze a účinněji. Příkladem jsou všechny systémy pro lékařskou diagnostiku, intranety, systémy zacházení s dokumenty, databáze atd. 5. Transfery znalostí od interní struktury do individuální způsobilosti Toto je protějšek předchozího bodu 4. Jakmile je způsobilost "zachycena v systému", je třeba ji zpřístupnit dalším jednotlivcům takovým způsobem, aby se zlepšila jejich schopnost jednat, jinak jsou vynaložené náklady ztracené. Strategickou otázkou je: Jak můžeme zlepšit způsobilosti jednotlivců použitím systémů, nástrojů a předloh? Odpovědi na takové otázky vedou k aktivitám soustředěným na zdokonalování rozhraní člověk počítač v systémech, na akčně orientované procesy učení se, simulace a interaktivní prostředí elektronického učení se. Příklady: Firma IKEA, švédský výrobce nábytku, užívá speciální simulace, aby urychlila učení se zaměstnanců ve svých skladech. 6. Transfery znalostí uvnitř externí struktury Strategickou otázkou je: Jak umožnit konverzaci mezi zákazníky, dodavateli a ostatními zainteresovanými subjekty tak, aby zlepšovali své způsobilosti? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na vytváření partnerství a aliancí, zlepšování image organizace a hodnoty značky jejích produktů a služeb, zlepšování kvality nabídek, provádění produktových seminářů a programů pro bývalé zaměstnance. Příklady: Firma Novo, dánský výrobce biofarmak, se aktivně angažuje ve vytváření lokálních společností pro zlepšování image svých produktů. Vydavatelství knih Berrett Koehler organizuje pro kupující svých knih semináře, na kterých jako hlavní řečníci vystupují autoři těchto knih. 7. Transfery znalostí od externí do interní struktury Transfery znalostí od externí do interní struktury se týkají toho, jaké znalosti může organizace získat z vnějšího světa a jak toto poučení lze konvertovat do jednání. Strategickou otázkou je: Jak mohou způsobilosti od zákazníků, dodavatelů a ostatních zainteresovaných subjektů zlepšovat systémy, nástroje, procesy a produkty organizace? Odpověď na tuto otázku vede k aktivitám soustředěným na zmocňování "call center" interpretovat zákaznické stížnosti, na vytváření aliancí pro generování nápadů na nové produkty, aliancí pro výzkum a vývoj atd. pro všechny zaměstnance, aby bylo zajištěno osobní zacházení se všemi hosty. 9. Transfery znalostí uvnitř interní struktury Interní struktura je podpůrnou páteří organizace. Strategickou otázkou je: Jak mohou být efektivně integrovány systémy, nástroje, procesy a produkty organizace? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na usměrňování databází, vytváření integrovaných systémů IT, zlepšování rozmístění pracoven atd. Příklad: Intranet firmy PricewaterhouseCooper integruje několik tisíc databází dříve vlastněných individuálně nebo lokálně. 10. Maximalizovat tvorbu hodnoty vidět celek Devět transferů znalostí existuje ve většině organizací. Nebývají však koordinovány v koherentní strategii, protože managementu chybí komplexní pojetí, které jim může poskytnout teorie řízení znalostí firmy. Ve většině organizací existují také systémy a kultury, které využití takového přístupu blokují. Z hlediska jednotlivce může sdělení znalosti představovat ztracenou příležitost, jestliže výsledkem tohoto sdělení je ztráta příležitosti pro jeho kariéru, práce navíc a žádné uznání. Proto se mnohé dobré iniciativy maří nebo vzájemně neutralizují. Např. investování do sofistikovaného systému IT pro sdílení znalostí je plýtváním penězi, je li klima v organizaci vysoce konkurenční sdílí se pouze veteš či brak. Systémy odměňování, které podporují soutěžení jednotlivců, budou ve svých důsledcích blokovat úsilí o intenzifikaci sdílení znalostí. Nedostatek standardů a špatná systematika snižuje hodnotu systémů pro zacházení s dokumentací. Programy pro sdílení znalostí se zákazníky neutralizuje byrokratický zákaz sdílení obchodního tajemství. Úsilí o využívání bývalých zaměstnanců pro vytváření marketingových vztahů je k ničemu, jsou li programy spolupráce s bývalými zaměstnanci svěřeny personální administrativě. Úložiště dat nezlepší schopnost jednotlivců jednat, pokud nejsou databáze vytvořeny jako vysoce interaktivní. Obr.3 Deset problémů znalostní strategie Teorie řízení znalostí Příklad: Firma Frito Lay, americký výrobce bramborových hranolků, využívá své prodejní zaměstnance k tomu, aby sbírali data o jejích zákaznících. Data se analyzují a předávají zpět prodejcům, aby byli vybaveni vynikající znalostí zákazníků a konkurenční chytrostí. 8. Transfery znalostí od interní do externí sféry Tento bod je protějškem předchozího bodu 7. Strategickou otázkou je: Jak mohou systémy, nástroje, procesy a produkty organizace zlepšovat způsobilosti jejích zákazníků, dodavatelů a ostatních zainteresovaných subjektů? Odpovědi na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na zvyšování efektivity systémů, nástrojů a procesů organizace při obsluze jejích zákazníků, k aktivitám v extranetech, ve sledování produktů, v e byznysu atd. Příklad: Firma Ritz Carlton, hotelový řetězec proslulý úrovní svých služeb, instalovala databázi informací o zákaznících s globálním přístupem. Od všech zaměstnanců se požaduje, aby vyplňovali po každém osobním setkání s některým hostem karty s informacemi. Tato data, spolu s profily hostů, se ukládají a posléze jsou tištěny (Připraveno podle prezentace na konferenci ANZAM, Macquarie University Sydney, prosinec 2000) STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

9 Strategické scénáře případová studie InterManager 11 STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE PRO ČESKOU REPUBLIKU JAKO PODKLAD PRO REDEFINICI PODNIKATELSKÉ STRATEGIE: TRANSFORMACE ČESKÝCH FIREM NA e KORPORACE Ondřej Landa, prezident Inventa Group, ředitel programu InterManager Zpracováno ve spolupráci s Jindřichem Minxem a za podpory Gabriely Dolečkové podle výstupů z 3. modulu 8. ročníku programu InterManager mezinárodní certifikační studia ve strategickém řízení Účastníci programu InterManager) 1 řeší reálné problémy tvorby podnikatelských strategií a předstihového formování konkurenční výkonnosti. Koncept "řízení z budoucnosti" je páteří každé smysluplné strategie. Kvalitní strategie vycházejí ze scénářů vývoje podnikatelského prostředí. Tento článek přibližuje metodiku a výsledky tvorby strategických scénářů pro problémovou oblast Transformace českých firem na e korporace. Jde o aktuální výzvu pro ty podniky, které chtějí zachytit dynamické změny, jimiž se v mnoha odvětvích prosazuje nový model podnikání (business model). Strategické scénáře tři přístupy První prognostické scénáře se zrodily z práce Hermanna Kahna a jeho kolegů v The Hudson Institute a Rand Corp. v 50. a 60. létech minulého století. Průlomový význam mělo osvojení scénářového plánování podnikovou sférou. Průkopníkem byla společnost Royal Dutch Shell, která díky sofistikovaným strategickým scénářům učinila v 70. letech 20. století řadu strategických rozhodnutí, které významně posílily její konkurenční postavení. Metody tvorby strategických scénářů dostaly za dobu své existence řadu podob. V zásadě lze rozlišit tří základní přístupy k tvorbě strategických scénářů: 1) Scénáře literární nabízejí zkušenostní a intuitivní popis komplexních obrazů budoucnosti (ucelené 'povídky' vyvinuté bez sofistikovaných metodologických postupů). 2) Scénáře kvalitativní stojí na práci s faktory nejistoty v základních oblastech, které ovlivňují vývoj v analyzovaném oboru / odvětví, resp. zkoumané sféře. V řadě kvalitativních úvah a operací s faktory nejistoty se hledají určující trendy (zpravidla 2, zřídka 3), které se vytvářejí osy scénářového prostoru. Takto založené scénáře se poté interpretují a rozvíjejí do sekvence událostí, jimiž se scénář může naplnit. 3) Scénáře kvantitativní: Každou oblast vlivu reprezentuje soubor kvantitativních deskriptorů. Scénáře se odvozují jako vnitřně konzistentní svazky alternativních projekcí deskriptorů. K výběru vhodných scénářů se nasazují sofistikované morfologické a kvantitativní metody (matice konzistencí, analýza křížových interakcí). Kvalitativní scénáře Technika kvalitativních scénářů rozvíjí obrazy možných budoucností ve 13 postupných krocích: 1. Vymezení tématu (oboru, trhu, produktové skupiny) scénáře 2. Definovat "zadání" pro scénáře klíčové strategické otázky 3. Vymezit klíčové oblasti vlivů z vnějšího prostředí na sledovanou oblast 4. Pro každou oblast vlivu definovat budoucí jistoty ("inevitables") budoucí nejistoty ("uncertainties") 5. Vytvořit "trsy" nejistot pojmenovat je 6. Zformulovat základní trendy změn (dimenze scénářového prostoru) 7. Vytvořit základní scénáře vývoje podnikatelského prostředí jako průnik základních trendů změn (dimenzí) a pojmenovat je 8. Definovat obsah scénářů 9. Rozvinout scénáře vývoje podnikatelského prostředí: Popsat trendy jako průnik jistot a nejistot 10. Scénáře jako sled událostí (námětové karty událostí) 11. Konečná úprava scénářů ("povídka") revidovat / zapracovat události 12. Zpracovat "vnitřní" scénáře vývoje studovaného tématu (oboru, trhu, produktové skupiny) 13. Vyvodit důsledky pro tvorbu strategií Na konkrétním případě z programu InterManager ukážeme, jak se kvalitativní scénáře tvoří a jak se s nimi pracuje. 1) Vymezení tématu pro tvorbu scénářů TRANSFORMACE ČESKÝCH FIREM DO ekorporace Časový horizont 5 let (prosinec 2007) Co do oblasti patří: všechny podnikatelské procesy a funkce (př. intranet) vnitřní operační model a externí model podnikání podniky velké i malé české firmy včetně vazby na nadnárodní společnosti B to B, B to C, B to E kombinace sítí e Learning Co do oblasti nepatří: C to C Síť jako součást stylu života egovernment institucionalizované školství 2) Klíčové strategické otázky Práce na strategii začíná formulací základních strategických otázek, které lze kvalitněji zodpovědět začasté alternativním způsobem za pomoci scénářů vývoje podnikatelského prostředí. Účastníci 8. ročníku programu InterManager jich formulovali na dvě desítky: 1 InterManager je vlajkový program Inventy realizovaný pod záštitou Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství a v partnerské spolupráci s řadou prestižních mezinárodních manažerských institucí American Management Association, Management Centre Europe, Linkage International, Centre for Creative Leadership. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

10 12 1. Jak se změní tržní potenciál ve vazbě na prosazování e Businessu? 2. Jak efektivně a se ziskem působit na e trzích (marketing, nákup, prodej) 3. Jak změnit kvalifikaci personálu pro úspěšný rozvoj e Businessu (jaké způsobilosti je nezbytné si osvojit)? 4. Jak najít nejjednodušší cestu k transformaci klasických podniků na ekorporace? 5. Jaké budou nezbytné klíčové způsobilosti úspěšných firem v e Businessu? 6. Co se stane, když se netransformuji? 7. Jak se změní zlepší koncept just in time? 8. Jaké budou nutné investice pro zavedení e Businessu? 9. Které hlavní hodnoty budou vnímat a ocení zákazníci? Jaké bude ocenění e služeb? 10. Bude chtít zákazník fungovat v samoobslužných režimech podporovaných internetem a extranetem? 11. Jak zajistit kompatibilitu a bezpečnost systémů, jaké budou náklady na bezpečnost? 12. Jak se změní organizace práce a loajalita zaměstnanců a externistů k zaměstnavateli? 13. Jaká bude míra prostoupení / propojení procesů e Partnerů (zejména v oblasti core businessu firem) a jako dopady to bude mít pro řízení aliančních vztahů? 14. Jak bude vypadat rozhraní mezi klasickým podnikáním a e Businessem? 15. Jaké budou hlavní marketingové nástroje, které ovlivní prodej a které ze současných budou neúčinné? 16. Jaké portály budou podporovat transformaci podniků na firmy? 17. Jak daleko půjde řízení zákazníkem jaké budou dopady na eliminaci manažerských struktur? 18. V jaké šíři se prosadí integrace dosud samostatných / oddělených podnikatelských prostorů? 19. Jak se změní etika podnikání? JISTOTY 1) Trhy, potřeby a chování zákazníků Koexistence e Trhu a klasického trhu Zvyšující se podíl e Trhu Posilování konkurenceschopnosti vyšší efektivita vstupů a výstupů včetně marketingu 2) Mezinárodní politická situace globální ekonomika Zrychlení všech informačních procesů Zefektivnění ekonomických procesů, vyšší HDP Ekonomický odstup severní polokoule od jižní 3) Dynamika a struktura ekonomiky a politická situace ČR Pokračující integrace ČR do struktur EU Uchování politické plurality a tržního hospodářství 4) Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií Rychlost a kapacita sítě nebude omezovat rozvoj e Businessu Zlepšení rozšíření just in time dodávek Zákazník si interaktivně vytváří nabídku eliminace chyb 5) Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací Budou vznikat nové a efektivnější technologie Setrvalé (e)technologické zaostání ČR nebudeme mít k dispozici nejnovější technologie 3) Základní oblasti vlivu Skupina InterManager po diskusi dospěla k 8 základním oblastem vlivu, které budou mít v prognózovaném období dopad na podobu a průběh transformace podniků na platformě internetových technologií (jejich přeměnu v tzv. firmy, resp. ekorporace) 6) Legislativa a regulace Legislativa lepší (rychlejší) přístupnost aktuálních dokumentů ekriminalita bude stále vynalézavější dražší ochrana dat 1. Trhy, potřeby a chování zákazníků 2. Mezinárodní politická situace globální ekonomika (dynamika světových ekonomických systémů mezinárodní politická situace) 3. Dynamika a struktura ekonomického a politického rozvoje ČR 4. Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií 5. Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací 6. Legislativa a regulace, lobbying, e kriminalita 7. Sociální a kulturní oblast (nezaměstnanost, migrace, mobilita, kultura, životní styl, vzdělání) 8. Ekologie, životní prostředí 7) Sociální a kulturní oblast Stárnutí populace Vyšší % vysokoškolsky vzdělaných odborníků v IT a síťové komunikaci 4) Definice jistot a nejistot Jistoty a nejistoty, které skupiny řešitelů vymezily na námětových kartách pro každou oblast vlivů, jsou pro přehlednost sestaveny do následující tabulky. Jde o ukázkový výběr celkový počet námětů byl v kategorii nejistot až čtyřnásobný. O některých "jistotách" by bylo možno diskutovat ponecháváme je však beze změny, neboť jsou výrazem strategického konsensu v reálné skupině vrcholových manažerů. 8) Ekologie, životní prostředí Přesun ekologicky závadných výrob ze západu na východ, ze severu na jih Vzrůstající tlak na kvalitu životního prostředí STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

11 13 HLAVNÍ NEJISTOTY 1) Trhy, potřeby a chování zákazníků Psychologické zábrany nedůvěra vůči e formám obchodování Bezpečnost e Businessu bezpečnost e plateb Prosazení malých firem proti velkým řetězcům Role otevřených systémů Stupeň propojení a řiditelnost sítí dodavatelů a odběratelů Nároky na změnu organizace procesů ve firmách ==> nová struktura nákladů Nové konkurenční výhody v důsledku změny podnikatelských modelů firem Ochota využívat e Business u různých kategorií podniků malí, velcí, nově vznikající Orientace na komodity vs. e Businessem podporovaná customizace a diferenciace 5) Hledání nových souvislostí a skrytých trendů trsy nejistot Smyslem tvorby strategických scénářů je odhalení klíčových souvislostí, které budou určovat vývoj širšího podnikatelského prostředí ve vybraném období a tak určovat i dynamiku procesů ve sledované oblasti tedy Transformace českých firem na e korporace. Směr a logiku úvah skupiny účastníků programu InterManager přibližuje následující metaplán. 2) Mezinárodní politická situace globální ekonomika Tempo růstu globální ekonomiky Ekonomická síla a reálné fungování EU Pozice nedemokratických systémů ve světě a jejich vztah k e Prostředí Role Číny v mezinárodní ekonomice Překonávání bariér obchodu, role WTO Stupeň integrace EU a dalších hosp. bloků Konkurence nebo spolupráce mezi EU a USA Úspěšnost inovačního programu EU (Lisabon 2000) 3) Dynamika a struktura ekonomiky a politická situace ČR Vliv vstupu ČR do EU na ekonomiku Tempo růstu ekonomiky, odstup od průměru EU Kurzový vývoj, inflace Odhodlání pokračovat v reformách Představa politických elit o dalším rozvoji ČR Podíl sektoru služeb na HDP ČR Stav dobudování infrastruktury potřebné pro rozvoj ekonomiky vč. e Businessu Stav veřejných financí ČR Politická stabilita, poměr pravice levice Míra zdanění podniků (regulace) 4) Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií Multimediální interaktivní komunikace prostřednictvím miniaturních mobilních zařízení Nabídka zboží optická holografie (3D) Využití biotechnologií v informatice Technologie umožní připojení odkudkoli Internetizace domácností se přibližuje úrovni telefonizace růst počtu aktivních uživatelů Ohrožení zdraví uživatelů Riziko technického kolapsu webu + finanční nároky na bezpečnost 5) Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací Výše zdrojů na R&D z průmyslu a finanční sféry % výdajů na vědu a výzkum z dotací EU a ze státního rozpočtu Zapojení českých subjektů do mezinárodních programů V&V Umístění mezinárodních Center excelence v ČR Propojení vysokých škol s průmyslovými programy rozvoje Rychlost implementace nových poznatků vědy 6) Legislativa a regulace Podíl SR na HDP (úloha státu v ekonomice) Byrokratizace vs. debyrokratizace legislativy Regulace bezpečnosti dat a financí, eliminace rizik e Kriminality Stupeň ochrany duševního vlastnictví Zákony a vyhlášky na podporu e Businessu Délka soudního řízení, účinnost justice, antikriminalita služeb Stav reformy sociálního systému Intenzita korupce Globální propojení organizovaného zločinu 7) Sociální a kulturní oblast Změna životního stylu podíl sítí zprostředkovaných aktivit na volném čase Vývoj zaměstnanosti a struktury zaměstnanců Sociální důsledky e Businessu nezaměstnanost, diskriminace skupin Počet samoživitelů, osob pracujících z domova Migrace mozků Regionální mobilita zaměstnanců Úroveň sociálních systémů a jejich financování Imigrace z Východu 6) Základní trendy změn stanovení dimenzí scénářového prostoru Z analýzy souvislostí mezi faktory nejistot se vynořují základní trendy změn, resp. mění se jejich kognitivní povaha : z jevových souvislostí, náhodně a letmo pojmenovaných, nabývají některé trendy hlubší, zákonitou povahu. Tím se stávají zajímavé pro strukturu strategických scénářů jako logicky konzistentních obrazů možných budoucností vývoje podnikatelského prostředí. Z práce týmu vykrystalizovaly tyto "metatrendy" : Pluralita, liberalizace vs. konsensus, regulace Různorodost vs. unifikace Propojování systémů a zdrojů, otevřenost, koexistence různorodých prvků, systémů vs. bariéry, uzavřenost, ochranářství Stabilita vs. nestabilita systémů Vůle ke změnám (po úspěchu) vs. pasivita, rezignace, odevzdanost Bezpečnost, důvěra vs. nedůvěra, nejistota, obavy z budoucnosti Dynamizace rozvoje, inovace vs. stagnace, pasivita Pro vytvoření struktury scénářů byly posléze vybrány dvě základní dimenze : 1) DYNAMIKA ZMĚN V ČR: Dynamika, vůle ke změnám, inovace vs. následování, pasivita, absence změn 2) MÍRA INTEGROVANOSTI: Sjednocení systémů, unifikace, regulace vs. Různorodost, pluralita, alternativy 8) Ekologie, životní prostředí Prosazení mezinárodních úmluv (Kjóský protokol) Financování kvality životního prostředí Úroveň emisí rozhodujících škodlivin Míra devastace přírody globální oteplování Úroveň ekologického myšlení a chování obyvatel ČR STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

12 14 7) Struktura a interpretace scénářů vývoje podnikatelského prostředí Kombinace zvolených "metatrendů" jako základních dimenzí scénářového prostoru vede k následujícímu modelu budoucnosti: Strategické scénáře případová studie InterManager to vše při: Zrychlení informačních procesů Snaze o snižování ekonomických rozdílů ve světě B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty Překonání psychologických zábran e trhu Existují rozsáhlé síťové struktury (global hypernet, síť sítí) Plně rozvinuté e dodavatelsko odběratelské vztahy Standardizované procesy přizpůsobené e byznysu, organizace schopné flexibilně reagovat na změny potřeb trhu Neustálá soutěž byznys modelů snaha odlišení E byznys = nutná podmínka pro přežití, jako určující formát mezinárodního obchodního styku a podnikatelské spolupráce to vše při: pokračující koexistenci e trhu a trhu klasického rozsáhlých partnerských vztazích C. Sociální a kulturní vlivy dynamika sociálních systémů a struktur 8) Osnova pro rozvoj scénářů Pro rozvíjení scénářů v souběžných skupinách je významná dohoda o závazné osnově, která bude dodržena při zpracování všech scénářů a tak zajistí jejich srovnatelnost: 1) Mezinárodní politická a ekonomická situace 2) Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty 3) Sociální a kulturní vlivy dynamika sociálních systémů a struktur 4) Vývoj české ekonomiky a politiky 5) Legislativa, regulace, bezpečnost 6) Informační technologie a jejich rozšíření 7) Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky 8) Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů 9) a 10] Rozpracování scénářů, scénáře jako sled událostí Scénáře lze rozvinout do mnoha podob. U kvalitativních scénářů převládá forma bodová (scénáře # 1 a # 4) nebo textová (scénář # 2 a # 3). U kvantitativních scénářů se nejčastěji setkáme s formou tabulkovou nebo "povídkovou" scénář je prezentován jako dynamický příběh nazíraný jako zpětný obraz očima nezávislého pozorovatele či naopak zainteresovaného manažera z perspektivy cílového roku. Součástí tvorby scénářů jako dynamických obrazů budoucnosti je i jejich promýšlení ve sledu možných událostí, které dokreslují logiku příslušného scénáře. Příklady #3 nabízejí modely takto propracovaných scénářů. Scénář #1: "Česko jako Irsko moderní dynamická společnost" A. Mezinárodní politická a ekonomická situace Růst globální ekonomiky na vysoké úrovni, průměrné HDP 5% Jednotná stabilní měna v rámci celé EU 25 států Stabilní demokracie, pouze místní pozůstatky nedemokratických struktur, rozsáhle rozšířené e prostředí, fungující globální síťový e byznys Nezaměstnanost pokryta fungujícími sociálními sítěmi Schopnost mezinárodní ekonomiky vyrovnat se vstupy levného zboží z třetích zemí Mix mozků bez respektování hranic plně rozvinutá "mobilita" Zvýšený podíl VŠ vzdělanosti v IT a e byznysu a ve strukturách zaměstnanosti obecně, rozšířené virtuální univerzity vzdělávání (elearning) Stírání kulturních rozdílů to vše při: Při zpomaleném stárnutí populace díky sociálním systémům podporujícím porodnost D. Vývoj české ekonomiky a politiky Ekonomika ČR plně integrovaná do ekonomických struktur EU a plně využívající její systémy Završena restrukturalizace ekonomiky (podíl služeb, úloha SME v ekonomice, zapojení do mezinárodního obchodu,.) Zvyšující se koupěschopnost obyvatelstva ČR Stabilní měna připravená na transformaci na EURO, trvale nízká inflace Dokončovány hlavní reformy v souladu s EU Posun nové vlády doprava Významně rozvinutá infrastruktura pro e byznys v souladu s EU Stabilní stav veřejných financí = dokončovaná transformace to vše při: zvyšujícím se podílu terciálního sektoru na tvorbě HDP E. Legislativa, regulace, bezpečnost Plně implementovány bezpečnostní systémy Funkční e policie Justice na úrovni EU Míra celkového zdanění podniků na úrovni 35 % Zvýšená účinnost kontrol a potlačování organizovaného e zločinu to vše při: Elektronizaci veřejné správy Zlepšeném přístupu zákonodárců k e byznysu a prosazování mladších generací při legislativním rozhodování F. Informační technologie a jejich rozšíření Rozšiřující se služby digitální televize Konverze multimediálních systémů na koncových mobilních zařízeních Zdravotně nezávadné telekomunikační systémy STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

13 Strategické scénáře případová studie InterManager Postupně se rozšiřující možnosti holografického přenosu nejdříve v oblasti erotiky to vše při: Vysoké širokopásmové přenosové kapacitě G. Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky Investice do rozvoje blížící se úrovni v EU Školský systém propojen s rozvojem průmyslu Schopnost systému absorbovat nové poznatky vědy a výzkumu = efektivnost implementací to vše při: Neustálém a dynamickém vzniku nových efektivních technologií (technology pull) H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů Omezení ekologicky závadných výrob nebo přesun do zemí třetího světa Plnění závazných standardů to vše při: To vše při stálém tlaku na úroveň životního prostředí. Datum Scénář "Česko jako Irsko" ve sledu klíčových událostí IX.2003 Ukončení Irácké krize potvrzení a upevnění role mezinárodních společenství I.04 Předčasné volby vítězství pravice V.04 Vstup České republiky do EU VI.05 Odstranění veškerých přístupových bariér pro ČR v rámci EU I.06 Daňová reforma snížení daní pro podniky na 20% I.06 Významné rozšíření vysokorychlostního připojení na internet VI.06 Poslanecká sněmovna schválila radikální reformu sociálního systému VI.06 Intenzivní (partnertské) propojení investorů v oblasti IT/CT XI.06 Přistoupení Velké Británie k jednotné měně EU I.07 Počátky holografických přenosů dat I. 07 Podle zprávy ČSÚ průměrná mzda v ČR na úrovni 25 tis. Kč I.07 Přechod na digitální vysílání televize VI.07 Přechod ČR na jednotnou měnu EU Scénář #2: "Probuzené podnikatelství" (Dynamika, vůle ke změnám + různorodost, pluralita, alternativy) A. Mezinárodní politická a ekonomická situace Růst výkonnosti globální ekonomiky, včetně EU se silným vlivem lokálních ekonomik. Přetrvávají národní zájmy, prosazují se výkonnější systémy USA, Dálný Východ, Čína. Pokračuje trend celosvětového zefektivnění procesů, informační propojenost světa. Výjimkou jsou oblasti s náboženskými, politickými, ideologickými i technickými omezeními pro e business. Pozice WTO je oslabena, nepodařilo se prosadit jednotné principy světového ekonomického řádu (Kjótský protokol, ochrana duševního vlastnictví, ) B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty Výrazné posilování e trhů, rychlý rozvoj mezinárodního obchodu v důsledku otevírání národních ekonomik. Chování trhů charakterizuje velká absorpce široké palety globálních produktů a služeb, růst nároků na specializaci firem a vysokou kvalitu služeb a produktů. Dochází k propojování a zefektivňování procesů mezi zákazníky a dodavateli, stírání rozhraní mezi podnikatelskými subjekty. Prosazují se nové definice stylu podnikání, včetně změn business modelů. Podniky hledají nové konkurenční výhody, které podporuje prostor pro celosvětové prosazení menších firem a jejich zapojení do celosvětových řetězců. Roste extrémní tlak na spolehlivost logistických systémů a řízení sítí dodavatelů. Podniky se řídí takovými hodnotami jako spolehlivost partnerských vztahů, kooperace na výsledku, podpora nových cest ke konkurenčním výhodám. C. Sociální a kulturní vlivy dynamika sociálních systémů a struktur Sociální systém České republiky čelí přílivu mozků ze Západu i z Východu, roste tlak na vyšší kvalifikaci pracovní síly. Výrazně se posiluje osobní zodpovědnost za svůj život a profesní přípravu. Charakteristická je rostoucí míra tolerance k jiným národům, orientace i mimo Evropu, zvyšuje se i ochota k mobilitě (a existují pro ni podmínky). Schopnost práce s informacemi a jejich aplikace roste u všech skupin obyvatelstva, několik profesí za život je samozřejmostí, mění se tradiční pojetí pracovní loajality (výkonnost má přednost). Narostla otevřenost mezinárodnímu prostředí a jazyková vybavenost. D. Vývoj české ekonomiky a politiky Vysoký počet nově zakládaných dynamických podniků, mj. i díky existenci vládní politiky na podporu podnikání např. daňové pobídky. V české politice dominuje pravicová orientace doprovázená zdrženlivou politikou ve vztahu k EU a hledáním silných ekonomických partnerů mimo Evropu. Rozvoj české ekonomiky podporují investorské aktivity z mimoevropských zemí, vzdělání a rekvalifikace jsou zacíleny na podporu a obsluhu náročnějších investic. ČR dosahuje ve srovnání s EU vyšší dynamiku růstu HDP, dochází k oborové profilaci české ekonomiky. Roste podíl služeb na tvorbě HDP. E. Legislativa, regulace, bezpečnost Nízký stupeň regulace je založen na kvalitní legislativě na podporu podnikání. Prohlubují se problémy s vlivem mezinárodního organizovaného zločinu řeší je i privátní sféra : nasazuje alternativní bezpečnostní systémy, což zvyšuje náklady na ochranu. Vnitřní korupce slábne úměrně poklesu úlohy státu v ekonomice. ČR přijímá vysoký standard ochrany duševního vlastnictví. F. Informační technologie a jejich rozšíření Velký rozvoj IT v podnikové sféře a vysoký stupeň vybavenosti domácností IT ČR následuje světové trenyů a standardy. Podniková sféra klade důraz na dodávky řešení, která vytvářejí podmínky pro redefinici modelů podnikání i pro rozvoj nových oborů. G. Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky 15 Transfer špičkového know how ze světa plus rozmach aplikovaného výzkumu, financovaného z privátních zdrojů je hybnou silou rozvoje ekonomiky. České subjekty se výrazně zapojují do mezinárodních programů, malé české firmy se prosazují v tvorbě, prodeji a obsluze aplikací. H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů Ekologie se stává předmětem podnikání obchod s emisemi, rozvoj ekologických výrob, snaha o využití potenciálu přírody a krajiny jako eko a agroturistika, pěstování ekologických potravin, využití alternativních zdrojů energií. Uvědomělá sebekázeň v ekologii se stává základní podmínkou pro rozvoj řady odvětví. Datum Scénář "Probuzené podnikatelství" jako sled klíčových událostí jaro 2003 Vládní krize, vznik široké vládní koalice jaro 2004 Úspěšný vstup ČR do rozhádané EU VI.2004 Shoda politických stran o dlouhodobé strategii rozvoje ČR usnesení Poslanecké sněmovny VII.2004 Přijetí zákona na podporu malých a středních podniků a snížení daňového zatížení I.I Klausův novoroční projev: euroskepticismus, orientace globální partnerství, cestu ke světovosti jaro 2005 Široká dostupnost vysokorychlostních sítí, přijetí zákona, který vytváří legislativní rámec pro podporu informační společnosti jaro 2005 Posílení role regionů I.I Novoroční projev prezidenta republiky orientuje zahraniční politiku ČR na USA a dálný východ ČR jaro 2006 Řádné volby, vítězství pravicových stran VI.2006 Pololetní zpráva ČSÚ: Poprvé v dějinách se 50% českého exportu realizuje mimo Evropu II.2007 Nárůst příjmů z turistického ruchu vlivem možnosti aktivní turistiky v ČR roste o 15%, II % českého průmyslu je ve vlastněno či spoluvlastněno zahraničními investory II.2007 ČSÚ zveřejňuje předběžné odhady růstu HDP za ,5% II.2007 Zpráva ČSÚ: Střední a malé podniky se podílejí 25% na HDP, výrazný pokles nezaměstnanosti v ČR na 7% absorbují ji služby, rozvoj malého a středního podnikání STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

14 16 Scénář #3: "České prokletí" A) Mezinárodní politická a ekonomická situace Světová politická krize z r vedla k dlouhodobé politické roztříštěnosti, hlavní bloky a země sledují své parciální zájmy; to je doprovázeno ztrátou vlivu (pozice) OSN a WTO. Nepodařilo se sjednotit na platformě jednotné globální prorůstové politiky, tempo růstu světového GDP osciluje mezi 0,5 až 1%. EU zůstává názorově roztříštěná, vytvořily se minibloky států, které prosazují své zájmy. Evropa nadále zaostává za USA i za vývojem v JV Asii. Vstup 10 nových států proběhl v roce 2004, ale EU nevytvořila účinné programy na podporu jejich rychlé ekonomické integrace. Nezaměstnanost v EU se pohybuje trvale na hranici 10 %, evropské země přijaly razantní politiku řešení imigračního problému (až repatriace), což zvyšuje mezinárodní napětí. Politická situace ve světě zůstává výbušná (zejm. Blízký a Střední Východ), konflikt s militantním islámem navozuje nejistotu na světových finančních a kapitálových trzích. Příliv investic do Střední a Východní Evropy stagnuje. B) Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty Rozvoj trhů je omezen v důsledku nedůvěry zákazníků a vznikem nových bariér rozpoutala se celní válka mezi USA a EU. Spotřeba stagnuje, cyklus používání základního spotřebního zboží se prodlužuje. Investice do hi tech zboží zůstává luxusem. Ve výrobních investicích roste podíl repasí a retrofitů. Dochází k rozštěpení střední vrstvy (menší skupina velmi bohatých, většina migruje do nižší střední třídy). Všeobecná politická nejistota posiluje nedůvěru v rozvoji a užívaní e businessu, podvazuje poskytování úvěrů. Sílící kriminalizace ekonomiky je dalším faktorem snižování důvěry v ekonomiku. C) Sociální a kulturní vlivy dynamika sociálních systémů a struktur Dochází k migrace mozků z východu (včetně ČR) na západ. Nelegálním imigračním přílivem jsou postiženy především nově přijaté země EU v důsledku nedostatečného kontrolního mechanismu. Z důvodů nerovnoměrného vývoje jednotlivých zemí EU dochází k velkým regionálním rozdílům v úrovni nezaměstnanosti. Vzrůstá společenské napětí a xenofobie. sílí vliv extremistických skupin zejména v oblastech z vysokou mírou nezaměstnanosti. Pokus EU o zvýšení mobility pracovní síly nenaplnil očekávání. Výkonnost ekonomiky nedovoluje snížit rozdíly sociálních systémů jednotlivých zemí. Nedostatečné investice do vzdělání vedou k dalšímu zaostávání českého školství. Šíří se marasmus, chandra, nezaměstnanost jako životní styl. D) Vývoj české ekonomiky a politiky, struktura ekonomiky Vstup ČR do EU nenaplnil očekávání akceleračního efektu na ekonomiku země. Přetrvává politická nestabilita. Nepodařilo se provést reformu veřejných financí, roste zadluženost země. Chybí společná široce podporovaná vize rozvoje země. Dluhová služba odčerpává významné zdroje a podvazuje růst ekonomiky. Dochází k odlivu zahraničních výrobních investic na Východ s dopadem na nezaměstnanost. Absence politiky na podporu malého a středního podnikání přetrvává. Ekonomika má stále nevyhovující strukturu s malým podílem zahraničního obchodu na HDP, který dosahuje v průměru 1,5%. Přetrvává lokální myšlení a malá schopnost rozvíjet mezinárodní aliance a obchod. Oslabení pozice koruny s velkou volatilitou a negativním dopadem na ekonomiku exportérů. Vstup do měnové unie je v nedohlednu. Neefektivní státní byrokracie nedokáže účinně řídit rozvojové investice do infrastruktury (železnice, dálniční sít, internetizace). Zpackaná privatizace zbytku státního majetku nepřinesla nezbytné impulsy pro rozvoj ekonomiky. E) Legislativa a regulace, bezpečnost, stabilita Absence jasného konceptu rozvoje státu vede k chaotickému zavádění legislativy bez dlouhodobých prorůstových impulsů. Stále chybí mechanismy účinného vynucení práva (soudy, policie), což umožňuje neúměrně vysokou kriminalitu společnosti, nezvládnutou imigraci, neefektivní byrokracii a malou transparentnost ve všech oblastech života společnosti. Kvete politikaření a politický systém ovládají lobbystické skupiny. Intenzita zvyšování korupce roste, objevují se nové formy ekonomického zločinu. F) Informační technologie a jejich rozšíření, Nepodařilo se prosadit jednotnou informační politiku státu (jako ve Finsku) vzrůstá zaostávání v osvojování informačních technologií obyvatelstvem. Malá míra bezhotovostního platebního styku, živoření internetových aplikací, nedůvěra vůči virtuálním formám platebního styku a komunikací to vše vede ke zpomalení hospodářských procesů a znemožnění zapojení velkého množství podniků do standardně přijímaných forem obchodní a logistické spolupráce. Rozvoj brzdí nízká úroveň logistické infrastruktury podporované informačními technologiemi. Strategické scénáře případová studie InterManager G) Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky Úroveň státních investic do vědy a výzkumu, rozvoje školství je trvale na podprahové úrovni 0,5 0,8% HDP. Chybí účinný transfer inovací mezi školami a průmyslem. Chybí zdroje pro investice do státní infrastruktury, vědy a výzkumu. Tuzemské subjekty nejsou dostatečně zapojeny do mezinárodních projektů rozvoje vědy a výzkumu. Česká výrobní centra v rámci mezinárodních korporací fungují v režimu "práce ve mzdě". Chybí transfer špičkového know how, nevznikají centra excelence. Státní daňová politika nepodporuje vnitřní dynamiku inovací ani mezinárodní transfer špičkových technologií. H) Ekologické myšlení, dopady do životního prostředí Nedostatek zdrojů má negativní dopady na kvalitu životního prostředí. Nedostatečná kontrola legislativy nebrání ekologickému dumpingu. Chybí účinný represivní systém proti neekologickému chování jednotlivců i firem každý si dělá co chce. Chybí jednotná koncepce ochrany životního prostředí a obnovy krajiny. Malý podíl tříděného odpadu a recyklace. ČR jako vrakoviště Německa. Datum Scénář "České prokletí" jako sled událostí VI.03 Pád koaliční vlády sněmovna neschválí návrh reformy financí VI.03 Destrukce ropných polí na Středním Východě teroristy XII.03 "Antiintegrační usnesení" EU 15 dvourychlostní Evropa IV.04 Pád menšinové sociálně demokratické vlády předčasné volby V.04 Vstup ČR do EU šampanské teče plným proudem VI.04 Sestavení koalice pravicových stran se slabou většinou VI.04 Bojové akce na středním Východě IX.04 Teroristický čin velkého formátu ve Velké Británii (2000 mrtvých) X.04 Názorová transatlantická neshoda zablokuje chod WTO, OSN XII.04 Cena nafty 50$/barel V.05 Zpomalení ekonomik v eurozóně v důsledku tvrdých bezpečnostních opatření V.05 Pád pravicové vlády není schopna prosadit reformy VII.05 Silná čtyřka EU prosadí radikální omezení strukturální pomoci v rámci EU VII.05 Vytvoření úřednické vlády zastavení veškerých reforem III.06 Radikální nárůst nezaměstnanosti v tranzitivních zemích EU: 20 až 25% V.06 Zpráva Sdružení automobilového průmyslu ČR: dovoz aut starších 8 let z EU 4. rok po sobě roste o víc než 10% VI.06 Ustavení levicové vlády byrokracie bez schopnosti akce XII.06 Zpráva ČSÚ hovoří o poklesu podílu zahraničních investic v ČR XII.06 Silné regulační zásahy státu do ekonomiky odchod dynamických firem mezinárodních i tuzemských IV.07 Bílá kniha Ministerstva školství, vědy a výzkumu: citelný nedostatek kvalifikovaných odborníků ve všech oblastech odliv mozků XII.07 HDP ČR po třetí korekci ČSÚ se vyšplhal na 0.3% XII.07 ČSÚ: Inflace překonala hranici 10% Scénář # 4: "Regulující byrokracie" A. Mezinárodní politická a ekonomická situace Globální ekonomika roste jenom velmi zvolna EU je řízena jednotnou legislativou, všechny změny jsou zdlouhavé Posílila se významně pozice Evropské komise, EU praktikuje konzervativní ekonomickou politiku s brzdícím dopadem rozvoj ekonomiky Komplikovaný, těžkopádný byrokratický systém v ekonomickém i praktickém životě nevytváří dostatečné impulsy pro zavádění nových technologií a pro podporu e Businessu Jedním z důvodů nezájmu evropské byrokracie o zavádění e Businessu a zvyšování efektivnosti procesů je absence kvalitní proinovační politiky a obava ze negativních sociální důsledků informatizace a internetizace Ekonomický odstup severní polokoule od jižní je dále velký i přes významné, avšak neefektivně řízené rozvojové programy Světová obchodní organizace (WTO) poměrně úspěšně řeší stížnosti na umělé překážky ve světovém obchodu STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

15 Strategické scénáře případová studie InterManager Čína se otevírá světu, včetně zavádění internetu a provozování e Businessu; tento vývoj však brzdí kolaps státních podniků a výrazné zpomalení temp rozvoje čínské ekonomiky z posledního desetiletí B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby a chování zákazníků Rozvoj trhů je charakterizován řadou protikladných tendencí, které jsou důsledkem snahy o regulační zásahy do ekonomiky Klasický trh úspěšně brání své pozice a koexistuje s e Businessem zákazníci stále dávají přednost klasickým formám nákupu Internetizace ekonomiky postupuje pomalu, rozvoj e Businessu brzdí psychologické zábrany Firmy se musí přizpůsobit centrálnímu modelu firemní legislativy (IAS, ekologie, corporate governance, povinné audity.) s negativním dopadem na nákladovost a snížení flexibility, konkurenceschopnosti Prosazují se malé firmy, které dostávají centrální podporu Moderní technologie zvyšují úroveň řízení sítí dodavatelů a odběratelů Spotřebitelská důvěra stagnuje, lidé odkládají investice do zboží dlouhodobé spotřeby; projevují se tezaurační tendence (nákup starožitností, zlata, nemovitostí) C. Sociální a kulturní vlivy dynamika sociálních systémů a struktur Vysoká úroveň sociálních systémů a jejich financování přináší některé pozitivní efekty Centrální politika zaměstnanosti přináší jisté výsledky, avšak v nežádoucí struktuře: méně podnikatelů a více zaměstnanců Pokračuje stárnutí populace ve vyspělých zemích, nepodařilo se založit sociální politiku, která by překonala tento trend Roste úroveň vzdělanosti podporované dotovaným státním školstvím, ale chybí účinné mechanismy na podporu uplatnění znalostí v ekonomice Ve statické globální ekonomice dochází k minimální migraci mozků Koordinovaná a dotovaná antiimigrační politika a efektivní kontrola hranic přibrzdila příchod imigrantů z Východu Mobilita zaměstnanců je nadále problémem vyplatí se setrvávat na místě v záchytné sociální síti D. Vývoj české ekonomiky a politiky Principy politické plurality a tržního hospodářství se patří k oficiální doktríně všech významných politických stran Integrace ČR do struktur EU pokračuje ČR není členem měnové unie, koruna patří ke slabším evropským měnám Pozitivní dopady z členství v EU na českou ekonomiku zůstávají za očekáváními Byl zpracován "národní plán rozvoje", ale účinná dohoda politických stran blokuje jeho účinnou realizaci, politické odhodlání k zásadní sociálně ekonomické reformě je nadále mizivé Dobudování infrastruktury pro e Business se opožďuje (zůstávají jenom ambiciózní plány na papíře) Dochází ke zvýšení podílu sektoru služeb na HDP ČR Kritický stav veřejných financí ČR podvazuje většinu dobrých úmyslů vlády E. Legislativa, regulace, bezpečnost Přijato množství dalších zákonů a vyhlášek ("legislativní smršť 2" po vstupu do EU v r.1994), v těchto zákonných normách je snazší orientace díky zpřístupnění na síti Posílena bezpečnost dat a duševního vlastnictví proti jejich zneužití Pro podniky se zvýší finanční náročnost na e B vzhledem k mandatornímu zajištění bezpečnosti; e Kriminalita je stále vynalézavější to dále zvyšuje náklady na ochranu dat Roste míra zdanění podniků i jednotlivců (na 40%) a jejich regulace Rostoucí úloha státu v ekonomice je doprovázena přetrvávajícími problémy s korupcí, Česká republika trvale klesá v mezinárodním srovnání podle indexu transparentnosti ekonomiky Účinná represe omezuje vliv organizovaného e zločinu V obchodní oblasti zůstává problémem délka soudního řízení, účinnost justice Zákonodárci jsou starší generace brzdí zavádění moderní legislativy na podporu e Businessu F. Informační technologie a jejich rozšíření Rychlost a kapacita sítě neomezuje možnosti jejího využívání Rozsáhlý státní informační systém podporuje obsluhu byrokracie Evropská komise a státy EU vytvářejí centrální informační systémy bez vazby na skutečné potřeby ekonomiky; důraz na bezpečnost informačních systémů snižuje jejich uživatelskou přívětivost Využívají se centralizované fondy pro vývoj a zavádění nových informačních technologií Postupně (nikoli skokem) se rozšiřuje nabídka informačních technologií a služeb o nová technicky pokročilá řešení Zákazníci a uživatelé mají možnost si interaktivně vytvářet nabídku etechnologie jsou běžně dostupné odkudkoli, zvyšují se nároky na zlepšení a rozšíření dodávek a obsluhy v režimu just in time Věnuje se pozornost sledování vlivu informačních technologií na zdraví uživatelů G. Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky Technický pokrok pokračuje i v podmínkách málo dynamické globální ekonomiky vznikají nové a efektivnější technologie; jejich osvojování českými podniky je však pomalé přístup k nejnovějším technologiím je opožděný pokračuje (e)technologické zaostání české ekonomiky Stát a EU podporují finančně rozvoj vědy a výzkumu ve jménu překonání technologického zaostávání za USA a státy JV Asie Subjekty ČR mají přístup k vyšším dotacím na vědu a výzkum z EU a zapojují se do mezinárodních programů V&V Stát se snaží vytvářet podmínky pro umístění Center excelence mezinárodních korporací v ČR; malá pružnost ekonomiky, vysoké zdanění podniků je však vekou bariérou Stát podporuje vyšší propojení vysokých škol s průmyslovými programy rozvoje a vyšší účinnost implementace a transferu výsledků vědy a výzkumu V důsledku centralistického dirigismu, nevyužití spontánních iniciativ však tyto mechanismy a stimuly přinesou efekty v urychlení ekonomického rozvoje až po r H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a sociálních systémů Vyšší podpora pro zvyšování kvality životního prostředí pod dohledem státu a tvrdých norem přijímaných v rámci EU Roste tlak na kvalitu životního prostředí, na snižování emisí škodlivin Mění se ekologické myšlení a chování obyvatelstva a podniků (třídění odpadů, recyklace, renovace) Dochází k přesunu ekologicky náročných výrob ze Západu na Východ a na Jih 11] Transformace českých podniků na e Korporace: Průmět scénářů vývoje podnikatelského prostředí do scénářů vývoje zkoumané oblasti Závěrečným krokem tvorby strategických scénářů je návrat od pohledu do podnikatelského okolí k vlastnímu předmětu úvah o budoucnosti. Teprve poté, kdy je obraz možných budoucností plně promyšlen a propracován, má smysl provést konzistentní průmět dopadů možného vývoje širokého společenského prostředí na zkoumanou oblast. S jednotlivými scénáři vývoje prostředí zde pracujeme "s ostrou tužkou v ruce" a promýšlíme všechny jejich relevantní souvislosti a dopady. Náměty z takové závěrečné interpretace strategických scénářů jsme soustředili do následujícího přehledu. 1. Scénář "Česko jako Irsko" 17 e Business = nutná podmínka pro přežití a rozvoj firmy Za široké spolupráce s nositeli know how podniky aktivně hledají takové inovace do telematických technologií a řešení, které mohou efektivně podpořit jejich dynamický rozvoj. Cyklus inovací se zkracuje: kdo netransformuje svůj business model a vnitřní operační model na platformě internetizace, ztrácí konkurenční způsobilost a ohrožuje svoji existenci Získání úvěrů pro rozvoj IT a realizaci projektů e transformace je snadné Na trhu je široká paleta řešení pro internetizaci procesů podporujících transformaci klasického podniku na e firmu Bezpečnost dat je garantovaná legislativou ČR i EU podniky mají důvěru ve spolehlivost řešení STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

16 18 Na trh práce přichází dostatek vysokoškolsky připravených odborníků, není problém získat kvalitní odborníky jako nositele internetizovaných procesů při vysoké úrovni mezd a smluvních platů jde však o významnou investici, která se musí zaplatit Z toho plyne nutnost intenzivního využití drahých lidí, kteří budou pracovat nad rámec běžné pracovní doby podniky hledají komplexní a mobilní telematická řešení, která umožňují v optimálním režimu integrovat pracoviště s domácnostmi a místem pohybu svých zaměstnanců a umožnit jim tak pracovat v reálném čase : 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, 365 dní v roce 2. Scénář "Probuzené podnikatelství" Firmy přebírají plnou vlastní odpovědnost za e BIZ Zapojení přes e BIZ eliminuje horší konkurenčních pozici českých firem Hledání chytrých aplikací a zásadní reinženýring podnikatelských procesů u většiny firem na podporu spolehlivé obsluhy e BIZ České firmy se specializují a usilují o dlouhodobé působení v nadnárodních řetězcích většina průmyslu je dodavatelem produkčních řetězců 40% českých zpracovatelských firem se nějakým způsobem podílí na dodávkách pro automobilový průmysl. Firmy podporují budování logistických systémů pro e BIZ ne stát Dramatický nárůst e BIZ u malých firem a rychle se rozvíjejících služeb. Úspěšnost nových start upů podmíněna napojením na e BIZ Dramatický rozvoj firem přebírajících odpovědnosti za provozování e BIZ = podnikajících v oblasti poskytování ebiz služeb. Zájem po službách přebudovávajících firmy na "bezešvě" fungující v systémech e BIZ Velké náklady na bezpečnost a spolehlivost vedou k rozvoji firem poskytujících služby pro e BIZ na světové úrovni mimo Enormní zájem o odborníky na e BIZ znalé oborů a schopné rychle a spolehlivě zavést a rozvíjet podnikatelsky efektivní aplikace. České firmy hledají nová odbytiště mimo stagnující EU specializace, poskytování řady expertních informací na podporu prodeje produktů a služeb Strategické scénáře případová studie InterManager Dominují univerzální levná řešení Odpovídající státem stanoveným standardům ztráta konkurenční výhody z informatizace?????? Nutnost omlazení firmy (=získat e Způsobilosti) ztíženo silným sociálním systémem Integrace do EU rozvoj obchodování tlak na e Business Jasná strategie státu podporující rozvoj e businessu a transformaci podniků na e firmy (kupř. zvláštní zdanění podniků ve prospěch internetizace (obdoba "dálniční daně") Nadměrné zdanění dramaticky omezuje zdroje na investice do IT Pro podniky se zvýší finanční náročnost na e B vzhledem k mandatornímu zajištění bezpečnosti. Dostupnost výkonných IT a aplikací Konkurenční nezbytnost: Snížení nákladů prostřednictvím nasazení IT (e aukce, práce z domova, e konference) 3. Scénář "České prokletí" Nedostatkem peněz vynucená konzumace osvědčeného standardu jednoduchá a levná řešení. Nedostatek volných prostředků pro investice do nových technologií Transformace firem vlastněných zahraničním kapitálem vynucené Firmy s komoditním zbožím fungují více v e režimu Firmy závislé na exportu > ebusiness Udržování i stávajících "standardních " obchod. kanálů pro malé nevybavené zákazníky Přežívání korupčního prostředí živí netransparentní klasické kanály (vítězství klasického zkorumpovaného nákupu) Odliv kvalifikovaných odborníků zpomalení vývoje Bitva o kvalitní lidi vytváření podmínek pro jejich práce (e prostředí jako podmínka) Pomalé zhodnocování IT a zpomalení inovačního cyklu (nejsou peníze, ani důvěra v budoucnost ) Outsourcing IT zařízení zpoplatněný podle skutečného odběru "e firma" prostřednictvím e leasingu, techniky i provozu prodeje produktů a služeb 4. Scénář "Regulující byrokracie" Státní legislativa vytvoří podmínky pro urychlení zavádění e Businessu (zvýšení bezpečnosti dat, legislativa, el. podpis) bude časově posunuto. Ne všechny firmy budou v e Businessu nutnost udržovat "duální" systém Budeme se muset přizpůsobit centrálnímu modelu firemní legislativy, který tlačí na transparentní reporting v reálném čase, standardizaci účetních procedur,..) STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

17 19 Mezinárodní certifikační studia v řízení změn a vůdcovství International Certified Studies in Change Management and Leadership Pořadatelé : Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Inventa Consulting, spol. s r.o. Center for Creative Leadership (Greensboro, NC a Brusel) Tuzemská části programu: volná výběrová účast v libovolném počtu nabízených modulů (kursů) celková nabídka 11 programů o kumulovaném rozsahu 25 dnů (11x2 dny + 1x3 dny) možnost získávání kreditů za účast v každém modulu (1. úroveň certifikace) Mezinárodní část programu : Účast v jednom ze dvou vlajkových programů CCL : Leadership Development Program (5 dnů 100 kreditů) Leadership at the Peak (5 dnů 100 kreditů) Po absolvování mezinárodní části získají účastníci společný certifikát CCL ICO SSŘIP o absolvování International Certified Studies in Change Management and Leadership po získání 150 kreditů (za 15 kumulovaných výcvikových dnů) + předložení aplikačních úloh osvědčení SSŘIP (2. úroveň certifikace) Modul 1 Transformační vůdcovství a strategické inovace Aktivní ovládnutí strategických dimenzí vůdcovství je hybnou silou dynamického rozvoje podniku. Strategické dimenze vůdcovství Vize a vůdcovství, hodnoty firmy a hodnoty vrcholového vedení (kodex vůdcovství) Strategické inovace a nové modely podnikání Psychologie řízení změn jak zvládat náročné výzvy Transformační a strategické vůdcovství individuální styl a jak ho rozvíjet Úrovně a oblasti vůdcovství v organizaci termín: Modul 2 Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) Intenzívní výcvik v účinných postupech a technikách konstruktivní komunikace pro tvůrčí řešení problémů Řízená týmová tvořivost v inovačním procesu Dělba rolí : vlastník facilitátor generátor idejí Zadání jako výzva k inovaci, tvůrčí redefinice problému Synektická analýza problému Techniky podněcování tvorby inovačních námětů a řešení, tvůrčí exkurze' Práce s intuicí Akční myšlenky a inovativní řešení Jak vytvářet konsensus a získávat commitment Synektika a efektivní řízení porad termín: Modul 3 Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů 21. století bude stoletím projektového přístupu k řízení změn a řešení rozvojových problémů. Rámec projektu Provázání projektů se strategií firmy Realizační harmonogram Řízení zainteresovaných stran projektu Řízení průběhu projektu Projekt v krizi Jak vytvořit prostředí pro projekty v organizaci Systémy podporující projekt (monitorování, komunikace, reporting, dokumentace project knowledge mgt) Lobbing za projekt v organizaci Řízení multiprojektového prostředí termín: Modul 4 Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti Jak nalézat řešení, která významným způsobem posunou klíčové problémy podnikání vpřed. Bisociace jako základ tvořivého myšlení Jak porozumět tvůrčímu procesu a účinně ho řídit Překonávání bariér tvořivého myšlení Techniky tvůrčí pauzy a přetržitosti E. de Bono : Šest klobouků myšlení Laterální myšlení Praktická implementace kreativity termín: Modul 5 Racionální a emocionální excelence rozvoj vyladěné vůdčí osobnosti Racionální a emocionální excelence Struktura tvůrčí vůdčí osobnosti Sebepoznáním k účinnému vůdcovství Já a Ty Martin Buber a formování autentického vztahu Vyladění osobnosti lídra se spolupracovníky Charisma a jeho formování Vztahy založené na důvěře uvolňující tvůrčí potenciál lidí Modul 6 Základy leadershipu vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů Základní styly vedení a konflikt mezi nimi Individuální vs. týmová práce synergie nebo konflikt Vytváření kooperativního klimatu Koučing, mentoring Individuální styl řešení konfliktů Vyjednávání uvnitř týmu, vnitrotýmový lobbing Chaos a řád jako hybná síla týmové výkonnosti Rolové modely : osvědčené podnikové systémy termín: Modul 7 Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost Jak neuváznout v pasti rigidního vůdcovství Dimenze resilience a jejich měření Plány rozvoje osobní výkonnosti, odolnosti a vitality Celoživotní řízení osobní výkonnosti a odolnosti Osobnostní faktory, které snižují individuální výkonnost Nácvik metod snižujících stres a zvyšujících osobní flexibilitu a odolnost Modul 8 Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům "Desatero" prvků výkonové kultury otevřené multikulturnímu prostředí Řízení prostřednictvím hodnot Výkonová kultura a její formování jako součást strategického řízení podniku Principy a mechanismy transformace firemní identity Řízení výkonu prostřednictvím zákaznicky orientovaných standardů způsobilostí Příklady z mezinárodních společností termín: Modul 9 Podnikatelské vůdcovství pro vytvoření a udržení dynamického růstu, intrapreneurship Co to je vnitrofiremní podnikání, osobní a systémové změny podporující "intrapreneurship" Vnitrofiremní "trh" idejí experimentů projektů businessů Jak formovat inovativní kulturu podporující rychlý růst Klíčové prvky vůdcovství pro rychlý růst. Jak změnit a vyladit styl vedení v souladu s dosaženým stádiem růstu Jak trvale udržet dynamický růst termín: Modul 10 Vedení autonomních a virtuálních týmů Vedení a sebeřízení Řízená autonomnost proces formování autonomních týmů Jak připravit tým na fungují v síťovém režimu Virtuální týmy jak nastavit produktivní vztahy a úroveň vzájemné závislosti Nástroje a techniky komunikace v autonomních a virtuálních týmech termín: Modul 11 Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu Modul ve vývoji termín: září 2004 Modul 12 Vůdcovství v učící se organizaci STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA. Ambiciózní vize jako motivující výzva; Řízení výkonu orientované na zákazníka ; Autentická procesní organizace ; Strategicky zakotvený informační systém zpětná vazba v reálném čase ; (Autonomní) systém na podporu inovací; Systém řízení znalostí MECHANISMY UČÍCÍ SE ORGANIZACE. Transformační a inovativní vůdcovství; Vlastnictví procesů ; Vůdcovství na všech úrovních organizace; Koučing, mentoring; Sebeřízení; Mechanismy, procedury a nástroje sebepřeměny organizace; Řízení rizik PODNIKOVÁ KULTURA PODPORUJÍCÍ ŠPIČKOVÝ VÝKON A UČENÍ: Posedlost potřebami zákazníků orientace formování partnerských vztahů Náročné výzvy a podpora (vůdcovství podporující, učící, "sloužící") Iniciativa a nasazení, kultura špičkových výkonů; Odpovědnost za vlastní rozvoj ; Sebeřízení, odpovědnost za finální efekty Sebekázeň, plnění dohod, kultura činu; Sdílení znalostí a zkušeností, best practices Formování vztahů založených na důvěře jako bazální předpoklad říjen 2004 INTERLEADER

18 20 6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ 6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor a Scott D. Antony Manažeři vědí, že k přežití potřebují růst avšak inovovat není snadné. Dosáhnout růstu je těžký problém, zejména v dnešním ekonomickém prostředí, kde je obtížné sehnat investiční kapitál a firmy se zdráhají brát na sebe rizika. Manažeři vědí, že inovování je jízdenkou k úspěšnému růstu. Nezdá se však, že by k němu přistupovali správně. Když podniky stále zlepšují své produkty a služby, aby vyhověly potřebám svých nejlepších zákazníků, dospějí nakonec do "inovátorského dilema". Ať se jakkoliv snaží, vytvářejí příležitosti k tomu, aby jim nové podniky odebíraly trhy. Zavedené podniky ve své historii vždy zápasily, když se pokoušely vytvářet nové trhy. Úspěch se zdá prchavý a nepředvídatelný. Nejnovější výzkumy naznačují, že jde o systémové problémy. Většina zahajovaných podniků končí neúspěchem. Z těch, které uspějí, většina nemůže udržet solidní růst déle než několik let. Podniky potřebují najít klíč k inovování a znovu a znovu realizovat podnikatelské záměry poháněné inovacemi. Jak mohou manažeři zvyšovat pravděpodobnost toho, že jejich rozhodnutí povedou k úspěchu? Více než kdykoliv před tím potřebují manažeři solidní teorie výroky o tom, co je příčinou něčeho, proč a v jaké situaci aby se jimi řídili při rozhodování o inovacích. Když to manažerům říkáme, vyvoláváme zpravidla u nich netrpělivost. Říkají: "Teorie, to zní jako teoretizování, to zní jako nepraktické." Avšak teorie je vysoce praktická. Manažeři jsou světově nejhltavějšími spotřebiteli teorie. Každý plán, který manažer zpracovává, každé manažerovo jednání jsou založeny na určitém implicitním pochopení toho, co a proč je čeho příčinou. Tato stať přináší soubor teorií, které mohou pomoci manažerům, aby reagovali na stále se měnící okolnosti, v nichž se ocitají. Konkrétně pomůže těchto šest poučení manažerům k správnému rozhodování vedoucímu k úspěšné tvorbě nových růstových programů. 1. Cesta k růstu prostřednictvím disruptivních inovací Podniky mají dvě základní volby, když se snaží budovat segment podnikání vedoucí k novému růstu. Mohou se pokusit odebrat existující trh "zakopanému" konkurentu prostřednictvím trvalého inovování. Nebo se mohou pokusit vyzvat (ke hře) konkurenta náhlými, rušivými, "disruptivními" inovacemi, které buď vytvářejí nové trhy, nebo zakoření mezi nejhoršími zákazníky onoho konkurenta. Výzkumy v drtivé převaze svědčí o tom, že by podniky mělyvyhledávat růst založený na disrupci. Trvalé inovování, ať jde o postupné zdokonalování nebo o radikální průlomy, zlepšuje vlastnosti zavedených produktů či služeb ve směrech, které historicky oceňuje hlavní proud zákazníků na velkých trzích. Příkladem může být mikroprocesor umožňující zvýšenou operační rychlost osobních počítačů nebo baterie, která umožňuje prodloužení operační doby přenosného počítače. Podniky postupují podél trajektorie "zlepšování vlastností" zavádění postupného trvalého inovování především proto, aby si udržely krátkodobou konkurenceschopnost. Avšak jak je zmiňováno v knize The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard Business School Press, 1997) firmy inovují rychleji, než se naše životy mění tak, aby přijímaly tyto inovace, a tím vytvářejí příležitosti pro disruptivní inovace. Zatímco trvalé inovování vede firmy podél tradiční trajektorie "zlepšování vlastností", disruptivní inovace zakládají zcela novou trajektorii "vlastností". Disruptivní inovace často zpočátku přinášejí horší vlastnosti v porovnání se zavedenými produkty a službami na trzích hlavního proudu. Mají však jiné přínosy. Jsou často levnější, jednodušší, méně rozměrné a jejich použití je pohodlnější. Připomeňte si malé terénní motocykly uvedené firmou Honda v šedesátých letech, nebo první osobní počítač firmy Apple. Všechny tyto inovace měly zpočátku horší vlastnosti než nabídky hlavního proudu. Přinesly však odlišnou nabídku hodnot pro novou oblast trhu, která nepotřebovala všechny ty choulostivé vlastnosti nabízené "držiteli" trhu. Všechny vyvolaly ohromný růst. Parafrází k slavnému rčení Josepha Schumpetera tvůrčí destrukce bychom je mohli opatřit etiketou tvůrčí kreace. Po zakořenění v jednoduchých, nenáročných aplikacích se tyto disruptivní inovace nezadržitelně zlepšovaly, až změnily celou hru a degradovaly dříve dominantní firmy "na vedlejší kolej", často ohromujícím způsobem. "Držitelé" téměř vždy vyhrávají bitvy o trvalé inovace. Jejich vynikající zdroje a vybroušené procesy představují téměř nepřekonatelnou sílu. "Držitelé" však téměř vždy prohrávají bitvy, když má útočník odůvodněnou disruptivní inovaci. Aby vytvořily segment podnikání nového růstu, musí podniky zavedení "držitelé" stejně jako začátečníci stát na správné straně disruptivního procesu tím, že zahajují své vlastní disruptivní útoky. 2. Podnikání založené na disruptivních inovacích buď vytváří nové trhy, nebo přebírá dolní konec zavedeného trhu. Existují dva různé typy disruptivních inovací. První typ vytváří nový trh zacílením na (dosavadní) ne spotřebitele, druhý konkuruje na dolním konci zavedeného trhu. V případě disrupce typu nový trh zakoření útočníci v nové "rovině" konkurence, nebo v nových souvislostech využití mimo existující trh. Spotřebitelé, před kterými byl historicky uzavřen nějaký trh, INOVACE

19 6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ 21 protože neměli dovednosti nebo bohatství, vítají relativně jednoduchý produkt, který jim umožňuje udělat to, co si vždy přáli udělat. Tyto trhy zpravidla začínají jako malé a špatně definované. Nesplňují růstové požadavky velkých podniků. A zavedené firmy zpočátku nepociťují žádné potíže. Narušitelův růst neovlivňuje klíčové podnikatelské segmenty zavedených firem, protože vytváří novou spotřebu. Když se však inovace zdokonaluje, začíná zavedené firmě odtahovat zákazníky. A zavedená firma není schopná hrát tuto novou hru. Transistory byly disruptivní inovací. Hlavní proud dodavatelů stolních radiopřijímačů vybavených elektronkami si neuměl představit, jak používat transistory, protože se nemohl zpočátku vypořádat s energetickými požadavky těchto komponent. Potom uvedla firma Sony v r.1955 kapesní rádio. Byl to "pevně zadrátovaný" výrobek se strašlivě zkreslující reprodukcí. Umožňoval však teenagerům dělat něco, co před tím nemohli poslouchat rokenrol mimo doslech jejich rodičů. Kdyby se firma Sony zacílila na spotřebitele v zavedených trzích, kapesní rádio by "vybouchlo". Pro teenagery však alternativou ke kapesnímu rádiu Sony nebylo vůbec žádné rádio. Konkurováním proti ne spotřebě si firma Sony položila velmi nízkou technickou překážku. Produkt musel být pouze lepší než nic, aby nalezl potěšené spotřebitele. Druhý typ disruptivní inovace zakořeňuje mezi nejhoršími zákazníky zavedené firmy. Tyto průniky do dolní vrstvy portfólia zákazníků nevytvářejí nové trhy, ale mohou vytvořit nový růst. Disrupce integrované ocelárny minihutěmi ukazuje, jak narušitelé zaměření na tuto dolní vrstvu zákazníků využívají toho, co můžeme nazvat asymetrií motivace. Minihutě poprvé zakotvily v ocelářství v polovině šedesátých let. Byly velmi účinné. Proti integrovaným ocelárnám měly o 20% nižší náklady. Avšak kvalita oceli, kterou produkovaly, byla podřadná. Trh armovací oceli na dolním stupínku ocelářství (armovací ocel představuje tyče malých průřezů vyráběné ze šrotu a používané pro armovaný beton) byl jediným trhem, který by akceptoval ocel z minihutí. Když minihutě vstoupily na trh armovací oceli, byly integrované ocelárny šťastné, že z něj mohou odejít. Jejich hrubé marže v tomto segmentu podnikání činily pouhých 7% a armovací ocel představovala pouhá 4 váhová procenta z objemu jejich výroby. Takže se integrované ocelárny rozhodly soustředit se na ocelové výrobky přinášející vyšší zisk. Minihutě vydělaly spousty peněz, než nakonec vytlačily poslední integrovanou ocelárnu z trhu a pak klesla cena armovací oceli o 20%, protože se její trh stal v podstatě komoditním trhem. Odměnou za vítězství pro minihutě bylo, že žádná z nich již nemohla vydělávat peníze. Aby znovu vydělávaly atraktivní peníze, musely minihutě vyřešit, jak vyrábět ocel vyšší kvality ve větších profilech nejen úhelníky, ale také silnější tyče a bramy. Marže zisku na tomto stupni trhu činily 12%, téměř dvojnásobek marží na trhu armovací oceli, a objem tohoto stupně trhu byl také dvojnásobný. Takže minihutě investovaly do zařízení na výrobu větších profilů a pracovaly na zlepšení kvality a pevnosti své oceli. Když se minihutě začaly tlačit na trh s lepší a rozměrnější ocelí, byly integrované ocelárny šťastné, že samy odcházejí z tohoto stupně trhu, aby se koncentrovaly na ziskovější produkty. Když poslední integrovaná ocelárna opustila onen stupeň trhu, cena úhelníkové oceli zkolabovala. Opět se minihutě musely posunout na následující stupeň trhu ocelářství, aby přežily. A tak dále. Na každém stupni šplhání minihutí na trhu fungovala asymetrie motivace. Pro minihutě potřeba vstoupit na ziskovější trh poskytovala motivaci pro řešení technologických překážek, které jim bránily produkovat kvalitnější ocel. Integrované ocelárny byly šťastné, protože nižší stupně v jejich produktovém mixu byly vždy méně ziskové, než produkty zacílené na zákazníky vyššího konce trhu. Nakonec, samozřejmě, integrované ocelárny přišly o trhy, které by mohly ještě opouštět. 3. Disruptivní příležitosti vyžadují jiný proces podnikového plánování Všechny inovativní myšlenky začínají jako "nedovařené" návrhy. Pak procházejí formovacím procesem, když se jejich cesta klikatí skrz organizaci, aby dospěly k vyššímu managementu. Když mají firmy jediný proces pro všechny rozličné formy inovací, je to, co vypadne na druhém konci procesu podobné tomu, co bylo schváleno již v minulosti, a vypadá to jako trvalé inovování. Připomeňte si úsilí firmy IBM o zavedení softwaru pro rozpoznání hlasu. Počátečním iteracím softwarového balíčku IBM ViaVoice dominoval jako protějšek "ideální" zákazník IBM: administrativní asistentka sedící proti svému počítači a hovořící do soupravy mikrofonu se sluchátky. Snadno lze pochopit, proč se IBM zacílila na takové zákazníky. Tvořili velký samozřejmý trh, dobře sladěný s potřebami a schopnostmi IBM. Pomyslete však na hodnotovou nabídku IBM pro tuto ženu. Ta dosud píše na stroji 80 slov za minutu a téměř nikdy neudělá chybu. IBM jí řekla: "Proč byste nezměnila své chování a nepoužívala systém, který vám přinese menší přesnost a menší rychlost. Slibujeme, že příští verze se zlepší." Jedinou možností, jak získat výbornou písařku pro software rozeznání hlasu by bylo, aby tento systém byl rychlejší a přesnější než psaní na stroji. To je velmi vysoká technická překážka. Kde se začala technologie rozeznání hlasu ujímat? Děti jsou rády, mohou li říkat svým animovaným hračkám "stůj" nebo "jeď". Jinou samozřejmou aplikací jsou příkazy "Stlačte, nebo řekněte jedna" v menu. V těchto souvislostech lidi potěší i mizerný produkt "rozeznání hlasu". Jiným dobrým trhem pro tuto technologii mohou být všichni ti výkonní vedoucí, které vidíte stát ve frontách na letištích a pokoušet se vymačkat zprávy na svých mobilech. Jejichprsty jsou příliš tlusté, než aby mohli přesně psát byli by více než šťastní s algoritmem rozeznání hlasu, i kdyby jeho přesnost byla jen 80%. Nepřekvapuje, že disruptivní myšlenky mají malou šanci, aby vůbec spatřily světlo světa, když jsou hodnoceny přes síta a čočky, které podnik používá pro identifikování a formování trvalých inovací. Podniky frustrované svou neschopností vytvářet nový růst by z toho neměly vyvozovat závěry, že neprodukují dostatek dobrých myšlenek. Problém nespočívá v jejich tvořivosti, spočívá v jejich procesech. Pouze tehdy, když si podniky vytvoří paralelní proces pro vývoj a formování disruptivních myšlenek proces, který uznává jejich charakteristické rysy mohou spouštět disrupci za disrupcí. Takový proces se spoléhá spíše na systémové poznání než na tržní analýzu podloženou čísly. Především nelze analyzovat neexistující trhy. A čísla nejsou nikdy jasná, i když jsou k dispozici. I intuitivní proces může být přesný, používají li manažeři správné nástroje. Např. plánování motivované objevem vám umožňuje vypracovat plán pro testování předpokladů; plánování souhrnných projektů vám umožňuje rozdělovat zdroje mezi trvalé a disruptivní příležitosti; teorie "škol zkušeností" poskytuje informace pro rozhodování o náboru. 4. Nepokoušejte se měnit své zákazníky pomáhejte jim Chybná schemata segmentace trhu mohou napomoci k vysvětlení, proč je frekvence případů selhání vývoje nových produktů tak ohromně vysoká. Většina podniků definuje trhy v termínech kategorií produktů a demografie. Ale své životy neprožíváme právě v kategoriích produktů a v demografii. Když podniky segmentují trhy tímto způsobem, často nejsou schopny spojit se se svými zákazníky. Jak prožíváme své životy? V průběhu dne vznikají problémy, práce, které musíme provést. Rozhlížíme se, abychom si půjčili produkty pro provedení práce. Produkty, které úspěšně vyhovují podmínkám, v nichž se nacházíme, skončí tím, že se stanou skutečným "zabijáckým řešením". Usnadní spotřebitelům udělat něco, co se vždy pokoušeli udělat. INOVACE

20 22 6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ Někteří výrobci propagovali digitální fotoaparáty s hodnotovou nabídkou, že vám usnadní vystřihnout "červené oči" ze všech vašich obrázků a vytvořit online album vašich nejlepších fotek. Výzkum však ukazuje, že na 98% fotografií se člověk podívá pouze jednou. Pouze nejsvědomitější z nás dávají přednost úpravě obrázků a vytváření alb. Výrobci digitálních fotoaparátů našli úspěch pouze v marketingu svých produktů u spotřebitelů, kteří byli zvyklí objednávat dvojité pozitivy svých fotografií a posílat je příbuzným. Digitální technologie umožňuje těmto spotřebitelům používat Internet, aby jim usnadnila to, co již chtěli udělat. Podnikatelský plán založený na výzvě zákazníkům, aby přijali nové priority a chovali se jinak než v minulosti, je pochod smrti do vrchu po kolena v bahně. Místo abyste navrhovali produkty a služby, které diktují chování spotřebitelů, nechte na lidech, kteří se pokoušejí něco udělat, aby vám poskytli informace pro váš návrh. 5. Integrujte přes cokoliv, co není dost dobré Jediným principiálním rozhodnutím před kterým stojí firmy při formulování růstového segmentu podnikání poháněného inovováním, je stanovení jeho optimálního rozsahu. Konkrétně to znamená, které aktivity musí být řízeny interně a které mohou být spolehlivě vyčleněny, outsourcovány. Odpověď je často ovlivněna právě vládnoucí módou. V šedesátých letech si každý myslel, že integrace firmy IBM je nepopiratelně podstatou konkurenční výhody. Protože IBM kontrolovala tak široký záběr hodnotového řetězce svého odvětví, mohla vyrábět lepší produkty než kdokoliv jiný. Podniky kopírovaly IBM a pokoušely se integrovat. V devadesátých letech si každý myslel, že dezintegrovaný model podnikáni firmy Cisco, který ve velkém rozsahu využíval outsourcování, je nepopiratelně podstatou konkurenční výhody. Takže podniky naskočily do nového rozjetého vlaku a snažily se o dezintegrování. Rozhodující otázkou je: Za jakých okolností by moje firma měla být integrovaná a za jakých okolností může být moje firma specialistou? Integrace poskytuje přednosti vždy, kdy produkt není dost dobrý, aby plnil potřeby zákazníků. Vlastnické, vzájemně souvislé architektury umožňují podnikům, aby prováděly mnohostrannější experimenty a posouvaly hranice toho, co je možné. Inženýři mohou měnit konfigurace svých systémů, aby z dostupné technologie "vyždímali" nejvyšší možnou výkonnost. Připomeňte si odvětví počítačů. V jejich počátečním období byste prostě nemohl existovat jako specializovaný dodavatel. Existovalo příliš mnoho nepředvídatelných vzájemných závislostí kolem každého rozhraní v prvních sálových počítačích. Výrobní proces závisel na projektu počítače a naopak. Projekt operačního systému ovlivňoval projekt logických obvodů. Firma IBM musela být integrována přes celý hodnotový řetězec, aby vyprodukovala sálový počítač, který by měl blízko k tomu, aby vyhovoval potřebám jejích zákazníků. a provedení "na míru". Hodnota plynula k firmě Dell a k výrobcům důležitých subsystémů, kteří sami o sobě nebyli dostatečně "dobří", jako např. Microsoft a Intel. Stručně řečeno, podniky musí integrovat přes jakékoliv rozhraní, které posouvá výkonnost podél dimenze oceňované zákazníky. V počátečním období určitého odvětví je zpravidla potřebná integrace přes rozhraní, která ovlivňují celkovou výkonnost např. projekt a montáž. Jakmile je základní výkonnost produktu více než dostatečně dobrá, nutí konkurence firmy, aby soutěžily v pohodlnosti a přizpůsobení "na míru". V této situaci vznikají specializované firmy a geometrické místo potřebné integrace se posouvá na rozhraní se zákazníkem. 6. Buďte trpěliví k růstu, ale netrpěliví k ziskovosti Manažeři v podnikatelských segmentech nového růstu často pociťují ohromný tlak na rychlé zvýšení objemu prodejů. Avšak disruptivní podnikání nemůže narůst velmi rychle. Jediný způsob, jak dosáhnout rychlého růstu, je vmáčknout je do velkých banálních trhů. Na zavedených trzích se však zákazníci nezajímají o silné stránky disruptivní inovace. Všimnou si pouze jejích slabých stránek. Je to recept na neštěstí, ale také jediný důvod, proč podnikem podporované disruptivní rizikové podnikání může nalézt podporu. Rizikoví kapitalisté však stále netrpělivěji vyžadují, aby podnikání enormně rostlo. Pokud základní podnikání podniků roste zdravě, bude pro ně snazší počkat, až disruptivní segment podnikání na trhu zakotví a pomalu dosáhne komerčního rozsahu. Manažeři musí být trpěliví k růstu, ale netrpěliví k ziskovosti. Jste li ochotni smířit se s mnoha ztrátami, než se disruptivní segment podnikání stane ziskovým, znamená to, že se pokoušíte položit základy pro veliký nový segment podnikání. Požadavek brzké ziskovosti nutí nový disruptivní segment podnikání k tomu, aby nalézal trhy, na nichž budou jeho jedinečné schopnosti jedinečně hodnoceny. Bude li nucen udržovat své fixní náklady na nízké úrovni, může nový segment v podnikání sloužit malým zákazníkům, kteří by nemohli vyhovět potřebám struktury s vysokými fixními náklady. Manažeři z velkých podniků, kteří četli The Innovator's Dilemma, mohou uzavřít tuto četbu s představou, že jsou předurčeni k neúspěchu, ať dělají cokoliv. Doufáme, že posuneme jejich city od beznaděje k naději. Porozumí li manažeři teoriím inovování, budou schopni vytvářet segmenty podnikání nového růstu znovu a znovu. (Podle Six Keys to Creating New Growth Businesses, Harvard Manamegemnt Update, January 2003) Naproti tomu modulární architektury, charakteristické pro dezintegraci, vždy obětují celkovou výkonnost. Sešívání systému s partnerskými podniky omezuje svobodu projektování, kterou inženýři potřebují pro optimalizaci celého systému. Modulární architektury však poskytují jiné přínosy. Podniky mohou přizpůsobovat "na míru" své produkty zdokonalováním jednotlivých subsystémů, aniž by musely přeprojektovat celý produkt. Mohou kombinovat a porovnávat komponenty od dodavatelů nejlepších svého druhu, aby pohodlně vyhověly individuálním potřebám zákazníků. Avšak i v modulární architektuře jsou úspěšné podniky stále ještě integrované pouze jinde. Uvažte počítačové odvětví v devadesátých letech. Základní výkonnost počítačů byla více než dobrá. Co místo toho chtěli zákazníci? Přáli si nižší ceny a počítač přizpůsobený "na míru" svým potřebám. Protože funkčnost produktů byla více než dobrá, mohly podniky, jako např. Dell, outsourcovat subsystémy, z nichž byly počítače sestavovány. Co nebylo dost dobré? Rozhraní se zákazníkem. Přímou interakcí se zákazníky mohla firma Dell zajistit, že dodá to, co si zákazníci přejí pohodlnost INOVACE