Praktická zkušenost s implementací CRM řešení

Transkript

1 Martin Hladík Praktická zkušenost s implementací CRM řešení Martin Hladík

2 Agenda Co je CRM CRM v prostředí ČMSS Příležitosti pro získání konkurenční výhody Stručný pohled na SW podporu Postup při implementaci CRM Celkový postup Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu Doporučení Jak naplánovat implementaci CRM Vize CRM Business case Tipy

3 Já Martin Hladík Současné zaměření: Modernizace obchodních kanalů bank Marketing Podniková architektura Zkušenosti: Unicorn Vlastní byznys Logica Ness Technologies IBM Software & IT Sales & Marketing Management Consulting Odborný profil: LinkedIn:

5 Co je CRM? Definice IDC: CRM enterprise applications automate the customer-facing business processes within an organization irrespective of industry specificity (i.e., sales, marketing, customer support, and contact center). Collectively, these applications serve to manage the entire life cycle of a customer including the conversion of a prospect to a customer and help an organization build and maintain successful relationships. The CRM applications classified as collaborative provide functionality to enable two or more individuals to share content to achieve a common goal. Definitions of CRM application segments are presented below. Sales: Sales automation applications include both sales management applications and sales force automation applications. Functionality includes account/contact management, lead tracking, mobile sales, opportunity management, partner relationship management (PRM), sales analysis and planning tools, sales configuration tools, sales history, team selling, telemarketing and telesales scripting, and territory management. Marketing: Marketing applications software automates a wide range of individual and collaborative activities associated with the various dimensions of the marketing process. These dimensions include ad management/placement, brand management, campaign execution, campaign planning and management, collateral management/distribution, database marketing, direct and marketing, electronic catalog, event/trade show management, focus groups/media testing, lead qualification/distribution, list management, marketing resource management, media and analyst relations, personalization, primary research, surveying, upsell and cross-sell programs, Web activity analysis, and Web and mobile advertising. Customer service: Customer service applications provide customer/client (e.g., patient and student) information management (CIM). Each application is designed to enhance the management of relationships with existing customers. Customer service software is used to support customers that are external to an organization. Defining characteristics of the customer service category include problem tracking, customer history, and incoming contact management. Functionality includes case assignment and management, self-service, Web chat, live collaboration, conferencing, cobrowsing, automated assistants, response management, and field service. IT help desk applications are covered under "problem management" in the system management software category and are thus excluded from this market. Contact center: Contact center applications automate functions relating to the operations of the CRM installation. These applications, although enabling in function, do not have a desktop end-user focus. Products included in this category are ACD, predictive dialing, telephony integration, and universal queuing. Definice IBM: A. Sales The Sales business process is composed of pre-sales support, sales support, and sales execution. Sales is a roll up of three categories: 1. Pre-Sales Support: Product catalog generation, pricing, product configuration, and proposal generation 2. Sales Support: Calendar management and scheduling, salesforce automation management, contact management, and problem solution database creation 3. Sales Execution: Selling function (direct, telephone), sales forecasting, and management of sales pipeline, accounts, contacts and events, orders, territories, loyalty programs, and comps and incentives and collection of information around emerging trends and competitors B. Marketing The Marketing business process is composed of marketing campaign management, marketing services, and advertising. Marketing is a roll up of three categories: 1. Marketing Campaign Management: Planning (strategy, pricing, distribution, and promotion); Execution (advertising, promotions, direct marketing); Follow-up; and Analysis 2. Marketing Services: Budgeting and forecasting; Generation and management of marketing collateral (web content, tools, print, media, audio, visual, etc.); Market research/surveys; Market segmentation; Product placement and packaging; and Marketing database services 3. Advertising: All expenses, including creative and media spend associated with all types of advertising (television, outdoor, print, web, etc.). C. Customer Service and Care The Customer Services business process is composed of customer care and field service. Customer Service and Care is a roll up of two categories: 1. Customer Care: Sales and customer service via telephone or shared Web browsing, response routing and management, service contract management, Web-based self-service center operation, event registration/notification, and customer satisfaction survey management 2. Product Service: Management of service requests, field service dispatching and mobile service applications deployment and maintenance D. Customer Data Analytics Marketing, customer and product, prospect, operational, and customer satisfaction analytics.

6 CRM v ČMSS Off-line Online Obchodní zástupci Kooperační partneři Call centrum (klient i síť) Web/ mobile Centrální poradenské místo Zaměstnanec Front-office Odbytu Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou nástrojů pro obchodníky) Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity) Back-office Odbytu Správa požadavků klientů (workflow) Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování, struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti Školení (příprava a plánování školení, elearning) Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity) Provize Odbytové účetnictví Související funkční domény oblasti Marketing Analytické CRM Generování akvizičních příležitostí Product mngt (vč. balíčky, pricing) Finance a účetnictví Prescoring Ostatní související funkční domény Správa pohledávek a upomínek Backoffice core produktů Backoffice non-core produktů Převzato z IT strategie ČMSS Vymezení CRM

7 CRM v ČMSS Off-line Online Front-office Odbytu Obchodní zástupci Podpora prodeje OZ Kooperační partneři Call centrum (klient i síť) Web/ mobile Self Service, On-line prodej Centrální poradenské místo Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou nástrojů pro obchodníky) Zaměstnanec Back-office Odbytu Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity) Řízení sítě a řízení prodeje Správa požadavků klientů (workflow) Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování, struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti Školení (příprava a plánování školení, elearning) Klientský servis Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity) Provize a účetnictví Provize Odbytové účetnictví Související funkční domény oblasti Marketing Analytické Generování Znalost zákazníků, akvizičních CRM příležitostí analýza potřeb, kampaně Product mngt (vč. balíčky, pricing) Finance a účetnictví Rozvoj produktů Správa Administrativa pohledávek a upomínek prodeje Prescoring Ostatní související funkční domény Backoffice core produktů Backoffice non-core produktů

8 CRM v ČMSS Podpora prodeje OZ Cíle a výsledky Plán a záznam aktivit Znalost zákazníka Modelování nabídky Prodej a servis Self Service, On-line prodej Self Service (internet, mobil, call centrum) On-line prodej (vč. model, personalizace) Spolupráce s OZ Znalost zákazníka (sběr) Řízení sítě a řízení prodeje Cíle a výsledky Plán a záznam aktivit Rozvoj OZ a řízení sítě Finanční řízení Podpůrné činnosti Klientský servis Řešení požadavků klienta Komunikace s klienty (informace, dlužníci atd.) Znalost zákazníka (sběr) Administrativa prodeje Otevírání produktů Prescoring a scoring Dokumentace produktů Řízení výjimek Zrychlení Rozvoj produktů Vytváření produktů (vč. personalizace) Plánování prodeje produktů Podpora prodeje (model) Znalost zákazníků, analýza potřeb, kampaně Vytváření znalosti klienta Analýza potřeb Plánování kampaní Realizace kampaní Vytváření akvizičních příl. Provize a účetnictví Výpočet a výplata provize Rozvoj provizního systému Účetnictví

9 CRM v ČMSS příležitosti pro konkurenční výhodu Podpora prodeje OZ Profesionální přístup OZ (soft skills, znalost produktů a konkurence, flexibilita, motivace) Self Service, On-line prodej Řízení sítě a řízení prodeje Kvalitní nabídka (zajímavé produkty, rychlý rozvoj, individuální přístup, nenáročné pro klienta, znalost klienta) Klientský servis Rozvoj produktů Administrativa prodeje Kvalitní servis (rychlost, jednoduchost, transparentnost, sdílení informací, více kanálů) Rozvoj produktů Znalost zákazníků, analýza potřeb, kampaně Informace o aktivitách OZ, integrovaný marketing, automatizace Spokojený zákazník Spokojený obchodník Provize a účetnictví

10 IBM metodika pro plánování strategie CRM koncepce

11 IBM metodika pro plánování strategie CRM přístup (příklad)

12 Stručný pohled na SW podporu Off-line Vývoj Online Vývoj Front-office Odbytu Back-office Odbytu Obchodní zástupci Podpora prodeje OZ Kooperační partneři Call centrum (klient i síť) Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou nástrojů pro obchodníky) Balík nebo Vývoj Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity) Řízení sítě a řízení prodeje Web/ mobile Self Service, On-line prodej Správa požadavků klientů (workflow) Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování, struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti Školení (příprava a plánování školení, elearning) Centrální poradenské místo Klientský servis Zaměstnanec Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity) Vývoj Provize Odbytové účetnictví Provize a účetnictví Balík Související funkční domény oblasti Marketing Analytické Generování Znalost zákazníků, akvizičních CRM příležitostí analýza potřeb, kampaně Product mngt (vč. balíčky, pricing) Finance a účetnictví Rozvoj produktů Správa Administrativa pohledávek a upomínek prodeje Prescoring Ostatní související funkční domény Backoffice core produktů Backoffice non-core produktů + Integrace: datová (operativní a analytická), procesní, dokumenty

14 Postup a klíčové aktivity při implementaci CRM 1. Koncepce CRM (vize) Identifikace přínosů CRM (proč CRM, co konkrétně, jak, kdy, za kolik, co to přinese) Pochopení koncepce CRM klíčovými manažery 2. Rozpracování koncepce CRM Analýza požadavků businessu Analýza realizovatelnosti požadavků businessu (finanční a IT pohled, interní připravenost, dopady) Návrh řešení (identifikace možných scénářů řešení komplexně, nejen IT!) Zpracování plánu a business case Schválení 3. Výběr dodavatelů 4. Návrh řešení Detailní analýza a návrh řešení Potvrzení plánu a business case (i ze strany dodavatelů) Plán transformace (zvážení postupného nasazení) 5. Realizace a dodávka řešení Plánování kapacit (provoz vs součinnost) Příprava na adaptaci (především z pohledu businessu) Průběžná kontrola Včasné testování Interní i externí komunikace 6. Optimalizace a rozvoj Vyhodnocení přínosů Návrh optimalizačních kroků

15 IBM metodologie pro implementaci CRM

16 Neúspěšnost CRM projektů 2001 Gartner Group: 50% 2002 Butler Group: 70% 2002 Selling Power, CSO Forum: 69% 2005 AMR Research: 18% 2006 AMR Research: 31% 2007 AMR Research: 29% 2007 Economist Intelligence Unit: 56% 2009 Forrester Research: 47% Převzato z

17 Příčiny selhání CRM 1. Špatné vedení projektu (leadership) 2. Nejasná strategie CRM (proč, co, jak,...) 3. Nedostatečné pochopení přínosů a dopadů z pohledu klienta 4. Chyby v návrhu nových procesů (zbytečná customizace či naopak) 5. Chyby v dodávce (řemeslo) 6. Chyby v architektuře (integrace) Gartner (obecně IT projekty) 7. Nepřijetí lidmi uživateli Převzato z

18 Předpoklady úspěchu CRM 1. Vytvoř vizi CRM (jasné cíle a očekávání) 2. Pozorně poznej požadavky 3. Navrhni odpovídající implementační strategii 4. Motivuj lidi a zajisti jejich odbornou způsobilost 5. Zajisti kvalitní klientská data 6. Pokračuj ve zlepšování využití CRM IBM doporučení k vizi CRM Převzato z i. Realize your CRM Value case for change ii. Identify and prioritize your CRM value prop. iii. Realize your CRM Value case for change iv. Identify and prioritize your CRM value prop. v. Construct your multigenerational roadmap and implement your solutions vi. Build support for your CRM efforts and stay on track through sponsorship, governance and change management

19 Klíčové vlivy na úspěch CRM Převzato ze studie IBM - Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM

20 Doporučení Jasná vize a koncepce CRM Pochopení možností CRM a vytvoření mapy přínosů (nutná externí podpora) Analýza přínosů (případně i průzkum zákazníků), prioritizace business požadavků Zhodnocení realizovatelnosti business požadavků (dopady na ČMSS, možnosti CRM řešení, omezení ČMSS - nutná externí podpora) a reprioritizace Zpracování plánu a jeho schválení představenstvem Výběr řešení a dodavatelů Návrh řešení (samostatná fáze) Mimo jiné end-to-end plán změny (nejedná se jen o dodávku IT řešení!!!, ale např. o změny v organizaci a řízení) Zapojení zákazníků feedback (interakce při prodeji OZ, on-line) Dodavatelé SW řešení pro OZ/Internet klíčová je flexibilita, time-to-market, cena za rozvoj, použitelnost (user experience) Dodavatel SW řešení pro Provize klíčová je business znalost Dodavatel SW řešení pro Marketing klíčová je business znalost a flexibilita řešení (postupný rozvoj) Celkově je podstatné umět rozhodnout, zda přizpůsobit procesy SW či naopak (např. zjednodušení provizí, organizational alignment atd.) Realizace Řídit jako změnu organizace (transformaci), nejen jako IT projekt!!! (nutná externí podpora) Nepodcenit riziko adaptace uživatelů (OZ, zákazníci, administrativa) zvážit prototypování, pilotní provoz, včasné zapojení klíčových uživatelů, komunikaci a osvětu atd. Ověřit schopnost dodavatelů dodat Dedikovat dostatek správných lidí v ČMSS Zvážit fázování realizace

22 Jaký je přínos CRM k vaší strategii? Zákaznická databáze Lepší schopnost oslovit zákazníky přímo (kampaň) Sledování aktivity zákazníka Měření spokojenosti zákazníků Výměna elišky Současná aplikace je zastaralá, obchodníci potřebují moderní nástroj Vyšší flexibilita, nižší náklady (rozvoj, provoz) Získávání informací z obchodní sítě Bezpapírový a optimalizovaný proces obsluhy zákazníka Řízení obchodní sítě Lepší možnosti plánování Lepší možnosti vyhodnocení výkonu sítě Rychleji prováděné změny (nové produkty, kampaně, změny v síti) Integrované využití dalších prodejních kanálů PROČ? Odhad autora

23 Proč? Pořadí hodnot dle zákazníků zdroj: Accenture, banky, 2011 Využívání kanálů klienty bank zdroj: IBM, banky v USA, 2009 Branch (incl. Agents) 55.6% 2.5% 1.4% 13.7% 3.5% 1.4% 22% Direct Internet Studie Gottlieb Duttweiler Institute: Více kreativity, komunikace a lásky. To je návod, jak uspět v maloobchodě. zdroj: Hospodářské noviny, Brett King: Tři fáze zlomu v chování zákazníků vlivem technologie: 1. Internet: Kontrola a volba 2. Chytré telefony: Kdekoliv, kdykoliv 3. Mobilní a NFC platby: Konec hotovosti zdroj: Bank 2.0

24 Formulování koncepce CRM Potřebujeme dělat věci jinak než dnes? (důvod) Co jsme doposud udělali a produkuje to výsledky? Můžeme tohoto udělat více? Je představenstvo připraveno podpořit naše úsilí? Správný zákazník Správná nabídka (produkt) Správné načasování Správný obchodní kanál Správná podpora obchodu Co bychom měli dělat? Jak a proč naši zákazníci nakupují? Jak se staneme nejlepší v prodeji a servisu? Jak si zajistíme zákazníky, kteří nás významně preferují (tzv. advokáti)? Jak bychom to měli udělat? Co k tomu potřebujeme? Co můžeme udělat nyní (nebo v brzké budoucnosti)? Jak zajistíme, co dnes k dispozici nemáme? (uvažujte perspektivy lidí, organizace, technologií, partnerů,...) Kdy bychom to měli udělat? Jak zajistíme realizovatelnost výše uvedeného? (prosazení, naplánování) Jaké je správné pořadí úkolů pro realizaci? Jak zajistíme, aby vše potřebné bylo úspěšně zrealizováno? (riziko realizace)

25 Jaký je přínos CRM k vaší strategii? Zisk za 5 let Zisk z crosssellingu Celkový objem vkladů Celkový objem úvěrů Úroková marže Počet zákazníků C/S ratio Růst deposit stáv. zákaz. Růst deposit - noví zákaz. Růst úvěrů stáv. zákaz. Růst úvěrů - noví zákaz. Retence Akvizice Převzato ze strategie ČMSS (přibližně) Náklady

26 Business Analytics and Optimization Smarter Decisions for Optimized Performance Market to be more predictive of quality prospects, by: Collecting and driving analytic insight on market data (e.g. Employer analysis, Geographic home price trends, and/or X action data for our customers) to target quality mortgage product opportunities Utilize data collected to influence marketing spend. Staying within regulatory fair lending practices. (e.g. find stabilizing markets) Outcome: Improve acquisition rates of profitable customers Enhance data availability to enable more automated processes, by: Enhancing the availability of data to support process improvements (Org.I-servicing) Enable straight thru processing to reduce human cost, reduce errors and improve customer experience Outcome: Reduce cost and improve efficiency Optimize Product Bundling & Pricing Engines based on customer relationships, by: Bundling products and pricing to maximize value proposition Developing a pricing engine that moves the bank from a transactional to a relationship approach (better variable pricing and/or relationship pricing) Outcome: Improve acquisition rates and retention Leverage data across LOB's to improve insight into existing customers, by: Improved ability to leverage deposit/card data to identify potential mortgage equity prospects inferring mortgage payments to competitors Fee wavier for multiple product customers Modify technological product features Customer Profitability to determine likely offer Monthly ACH payment Retail Banking relationship trending (savings data) Outcome: Improve Cross-selling to existing customers 2009 IBM Corporation IBM IoD Conference 2009 Financial Services Industry based & recently implemented Business Opportunities Ma rket to b e more pred icti ve of qua li ty pros pects, by: C ol ect in g and driv ing an aly ti c i nsi ght on market d at a (e. g. Empl oyer ana lysi s, Ge ograph ic home pri ce tren ds, a nd/ or X act ion da ta f or our c ust omers) t o ta rg et q ual it y mo rt ga ge produ ct opp ortu nit i es U ti li ze dat a col lec ted t o in fl uen ce market ing sp end. St ayi ng wi t hin regu la tory f air len din g pract ices. (e. g. f ind st ab il izi ng market s) Ou tc ome: Imp rove ac qui si tio n rates of profi ta bl e c usto mers Enh anc e data ava il ab il ity to ena bl e more auto mated pro cess es, b y: En han cing t he ava il abi li ty of dat a to su pport p ro cess i mp ro vemen ts (Org. I -s ervici ng) En abl e strai ght th ru p ro cessi ng to red uce huma n cost, reduc e erro rs an d i mprove cust omer e xperi ence Ou tc ome: Re duc e cost and imp ro ve effic ien cy Op ti mi ze Pro duc tb und li ng & Pri ci ng En gi nes b ase d on cu stomer rel atio nsh ip s, b y: Bu ndl in g p ro duct s and pri cin g t o maxi mize va lue prop osi ti on D evel opi ng a prici ng en gin e tha t moves t he ba nk from a tran sact io nal t o a re lat i onshi p approa ch (b et ter varia ble p ri ci ng and/ or re lat i onsh ip pric ing ) Ou tc ome: Imp rove ac qui si tio n rates and re te ntio n Ou tc ome: Imp rove C ross -s el i ng to exi sti ng cu stomers Internal Copyright ideas IBM Corporation 2009 around business opportunities came come from multiple line of business 8 Business Analytics and Optimization Smarter Decisions for Optimized Performance $500k to $4MM 2009 IBM Corporation Standardize and Organize for Efficiency $2MM to $2.5MM $500k to $1.5MM Deliver a Competitive Customer Experience $500k to $1.5MM Initiative Phases: 1.0 Operational Design $5MM to $8.2MM IBM IoD Conference Baseline the Operation $1.5MM to $4.7MM Deliver a Differentiated Customer Experience 3.0 Deliver Capabilities = High Benefit IRR > 35% = Medium Benefit IRR b/w 15-35% = Low Benefit IRR 0-15% 4.0 Operational efficiency * BUSINESS BENEFITS KEY: = Estimated project costs = Not Copyright Financially IBM feasible Corporation 2009 NPV, IRR < 0 (negative) Page 17 Smarter Banking for your business IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (postup) Initiative Grounding Opportunity Prioritization Program Recommendation Quantitative Track Qualitative Track Target Development BANKING: Sample Business Opportunity List Collaborative Opportunity Development Leve rage da ta a cross L OB ' s to i mpro ve in si ght in to exi stin g cus to mers, b y: I mp ro ved ab il it y t o le verage d eposi t /ca rd d ata t o id ent if y pot ent ia l mortg age eq uit y prospec ts in fe ri ng mortg age pa yment s t o comp eti t ors Fe e w avi er fo rmul ti ple p ro duct cust omers Modi f y t ech nol ogi cal prod uct f ea tures C ust omer P rof it abi li ty t o det ermin e l ik ely of f er Mont hl y A C H pay me nt R eta il B ank ing rel at ion shi p t rend ing (savi ngs d ata ) Value Tree Value Prioritization Matrix Business Prioritization Heat Map Prioritized Target Summaries ROI Analysis Value Roadmap Worked Example - Program Value Summary (Customer Experience) These high level benefit ranges were established on an initiative by initiative basis and are relative to the estimated project costs. Both business benefits and project costs are based on stated assumptions, established baselines, industry benchmarks, and IBM prior engagement experience. Initiative Benefits and Investments 2009 Phase 3.0 Phase 2.0 Phase Phase 4.0 P1 P2 P3 P3 P4 Customer Experience Processes Quality Assurance Management Training Design Associate Desktop Reporting and Metrics Management Internal Language Translation * Business benefits are relative to estimated project costs 2011

27 IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (business case) Goal Improve Profitability Strategy Increase Revenue Strategy Reduce Expenses Tactic Gain Market Share KPI: Response Rate Tactic Upgrade Quality of Experience KPI: BCG Improvement Factors Tactic Increase Customer Retention KPI: Churn Rate Tactic Develop Customer Loyalty KPI: Cross-Sell Ratio Tactic Lost Deal Recovery KPI: Lost Deals Ratio Tactic Maximize Sales Opportunities KPI: Opportunity Ratio Tactic Decrease Acquisition Costs KPI: Cost Per Responder Tactic Improve Center Efficiency KPI: Cost Per Interaction Tactic Manage Cost to Serve KPI: Average Cost to Serve Tactic Improve Sales Efficiency KPI: Efficiency Ratio Tactic Optimize Discount Management KPI: Profit Margin Increase Revenue - Increase Customer Retention (Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator) An investigation into the behavior of attrited or dormant customers can assist in the development of proactive retention measures leading to increased revenue. Conservative Moderate Aggressive Line Number of Segment Members 2 $ 750 $ 750 $ 750 Average Profit per Member 3 $ $ $ Segment Profit (Line 1 * Line 2) 4 15,0% 15,0% 15,0% KPI = Attrition/Churn Rate 5 $ $ $ Profit at Risk (Line 3 * Line 4) 6 5% 10% 15% Attrition Rate Improvement 7 14,3% 13,5% 12,8% New Attrition/Churn Rate (Line 4 * (1- Line 6)) 8 $ $ $ Additional Revenue (Line 5 * Line 6) Increase Revenue - Develop Customer Loyalty (Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator) Data-based analysis of customer purchase patterns can lead to improved revenue streams from targeted cross-sell programs that develop loyalty. Conservative Moderate Aggressive Line Segment Members 2 $ 200 $ 200 $ 200 Average Profit per Sale Number of Purchases 4 $ $ $ Total Segment Profit (Line 2 * Line 3) 5 1,50 1,50 1,50 KPI = Cross-Sell Ratio (Line 3 / Line 1) 6 5% 10% 15% Cross-Sell Improvement 7 1,58 1,65 1,73 New Cross-Sell Ratio ((Line 3 * (1 + Line 6)) / Line 1 8 $ $ $ Additional Revenue (Line 5 * Line 6) Ilustrativní příklad z IBM metodologie

28 IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers) Tactics Workforce Management Typical Banking Environment Significant customization of packages or custom builds to accommodate state/regional policies Attributes of Transformed State Increased standardization of tool, configurations, and policies Integrated forecasting, scheduling & intraday management More dynamic linkages with call routing Rev Cost Quality / Performance Management Often minimal; limited by investment decisions More typically centralized for trending and compliance vs. agent/supervisor feedback Periodic vs. real time and dynamic Drills down to agent, supervisor and management levels Available real-time Balanced across metrics, not the metric of the day Process Improvement Customer Experience Routing IVR/Web Analytics Desktop Training Center Portfolio Focused on individual issues; High initial compliance, but inability to institutionalize change One-size-fits-all approach typically used Differentiation typically limited to broad distinctions of high-value customers Sub-optimized within a banking channel Typically single-threaded based on static call queues Call balancing often limited by process, systems Typically relatively strong Inconsistency across self-service and other channels Data rich/information poor; sourced from multiple places Usually limited to analysis within a channel or product Often time consuming to achieve Numerous non-integrated tools used, often legacy and cumbersome to use; linked to plethora of data sources Tools often full of obsolete/old information Antiquated, imbalance of delivery media; no/minimal testing or certification and audit of performance/execution Minimal outsourcing and center footprint with tremendous number of centers, many of which are undersized Integrated with systemic changes to drive compliance and results Broader re-design to change operating paradigms Balanced factors used to determine customer experience Differentiation applied for sales and service interactions Customer/CE information pushed to agent More dynamic routing, sharing of volume Optimized call streams based on call reasons Fuller set of functionality supplied Easier navigation, more intuitive usage Compatible and consistent with each other and alternate channels More full customer, product, transactional reporting and analysis Balanced across channels and products/business units Simplified, integrated applications Single sign-on, defined data masters Current and updated information Current materials, balanced delivery media, with testing and certification More substantial outsourced and off-shore resourcing Significantly smaller # of larger centers

29 IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers) pokr. Tactics Channel Operations Typical Banking Environment Typically mature in scope (inbound/outbound call centers, telesales, branch, partners, web, IVR) Execution in web and IVR typically below potential Poor integration across channels and limited sharing of information Attributes of Transformed State Enhanced channel selling ability in each channel Common customer experience Integrated data available to channels Rev Cost Segmentation Usually based on spending and age some instances with other factors such as geography, income, central motivators are less utilized Often used for product development and not made operational into the sales and care channels Revised segmentation and sub-segmentation to better enable sales channels to deliver products to market Leverages improved customer and product analytics Lead generation and campaign management Lead lists are often hurt by poor customer data that create inefficiencies Campaign results often have limited tracking ability and no/minimal feedback to marketing Refined and more hardy lead lists to drive enhanced outbound sales Reduced inefficiency in the channel 360-degree feedback loop to marketing to improve campaigns Product & Pricing Permutations are often beyond ability of systems and agents to understand and effectively sell/service Pace of launches exceeds change management capacity Simplified product/price plans (either reduced or better focus) Manageable pace/degree of change that can be absorbed by the field Enhanced governance over marketing-channel/care decisions Customer and Product Analytics Rich data available from call details and demographics Utilization of the information inhibited by inconsistencies across channels, dilution of focus and outdated tools (limited modeling) Integrated customer and product analytical capabilities Simplified user ability to query and run scenarios Trending and predictive modeling vs. historical analysis and explanation Billing Reflect the product/price diversity; often numerous, confusing, voluminous and lacking in presentation Typically too cumbersome to add/change products/plans quickly Time consuming and expensive to make market changes Statements difficult to read/comprehend; lengthy Simplified billing and statement provisioning (also affected by product simplification) Enhanced presentation and delivery via ebpp Improved self-service around billing issues and explanations Faster ability to get changes to market Enhanced billing applications

Zobrazit více