Reporting 3. rozšířené a aktualizované vydání. Doc. Ing. Libuše Šoljaková, Ph.D. Prof. Ing. Jana Fibírová, CSc. Edice Finanční řízení

Transkript

1

2

3

4 Publikace je zpracována jako jeden z výstupů výzkumného záměru Rozvoj účetní a fi nanční teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MSM a projektu GAČR Využití nástrojů a metod manažerského účetnictví v rámci Corporate Governance s registračním číslem GA402/07/0153. Edice Finanční řízení Doc. Ing. Libuše Šoljaková, Ph.D. Prof. Ing. Jana Fibírová, CSc. Reporting 3. rozšířené a aktualizované vydání Vydala GRADA Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7, jako svou publikaci Realizace obálky Jan Dvořák Foto na obálce Allphoto Sazba Jan Šístek Odpovědný redaktor Ing. Jan Sůsa Počet stran 224 Třetí vydání, Praha 2010 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. GRADA Publishing, a.s., 2010 ISBN GRADA Publishing: tel.: , fax ,

5 Obsah Úvod Reporting systém výkazů pro řízení podniku Externí a interní výkaznictví Členění činností podniku Oddělení odpovědnosti vlastníka a managementu při řízení výkonnosti Kritéria řízení výkonnosti z pozice vlastníků Kritéria řízení výkonnosti z pozice managementu Využití rozdílů při měření zisku v externím a interním reportingu pro rozhodování vlastníků Využití kritérií řízení výkonnosti podniku v praxi Výkazy pro měření a řízení zisku Výsledovka fi nančního účetnictví na bázi druhového a účelového členění nákladů Úplný výsledek za období dle US GAAP a IFRS Výsledovka na bázi druhového a účelového členění nákladů Výsledovka na bázi nákladů vynaložených v období a na bázi nákladů prodaných výkonů Kritéria pro řízení nákladů a zisku Výsledovka podniku a středisek Rozpočtová výsledovka ve výrobkovém a střediskovém členění Manažerská výsledovka s členěním nákladů na variabilní a fi xní Vliv ocenění výkonů v plných a variabilních nákladech na výši zisku podniku Rozpočetnictví Cíle a funkce rozpočtů Proces a etapy sestavování rozpočtu Proces sestavování rozpočtu Základní model vývoje nákladů a výnosů Základní etapy sestavování hlavního podnikového rozpočtu Rozpočty režijních nákladů středisek Stanovení struktury režijních nákladů v rozpočtu nákladů střediska Metody stanovení rozpočtovaných režijních nákladů střediska Kontrola dodržení rozpočtu režijních nákladů Analýza, zjišťování a interpretace odchylek Sledování skutečného průběhu a způsoby zjišťování odchylek Analýza odchylek Analýza odchylek zisku při homogenní produkci Analýza odchylek zisku při nehomogenní produkci Analýza odchylek za předpokladu průběžného zpřesňování rozpočtu (standardů) Odchylky ze změny struktury vstupů Reporting vnitropodnikových útvarů Organizační a ekonomická struktura podniku Řízení a měření výkonnosti vnitropodnikových útvarů Investiční střediska Rentabilitní střediska

6 5.2.3 Ziskové středisko Výnosové středisko Nákladové středisko Zobrazení a ocenění vztahů mezi vnitropodnikovými útvary Ocenění vztahů mezi útvary na základě skutečných nákladů Ocenění vztahů mezi útvary na základě předem stanovených nákladů Ocenění na bázi ziskových cen Reporting po linii výkonů Kalkulace nákladů výkonů Obsah a struktura nákladů v kalkulacích Způsob zjištění nákladů v kalkulaci Alokace nepřímých nákladů Vícestupňová alokace nákladů Kalkulace na základě dílčích aktivit Analýza ziskovosti výkonů Použitá literatura Summary

7 Úvod Úvod Aktualizované a rozšířené vydání předkládané publikace je praktickým průvodcem tvorbou a využitím systémů informací (zejména účetních), které odpovídají moderním požadavků správy a řízení společností (corporate governance). Cílem reportingu je vytvořit komplexní systém informací a ukazatelů charakterizujících činnosti společností ve srozumitelné a uživatelsky přístupné podobě. Publikace se snaží pomocí praktických příkladů a ukázek ze tří základních typů podnikatelské činnosti (obchodní činnost, služby, výroba) a zároveň i různých vlastnických struktur upozornit na nejdůležitější zásady a také časté chyby při využití účetních informací při správě a řízení společností. Obsahuje konkrétní postupy a návody, jak zlepšit informovanost a komunikaci mezi vlastníky, manažery, zaměstnanci a dalšími zainteresovanými stranami. Zaměřuje se na systém kritérií měření výkonnosti společností jako celku a na jejich vypovídací schopnost a možnosti transformace těchto kritérií na jednotlivé součásti (útvary, organizační jednotky) společností a na požadavky corporate governance na účetní informace. První kapitola publikace je věnována vymezení základních rozdílů v pojetí a obsahu účetních informací pro externí uživatele finančního účetnictví a účetních informací pro interní uživatele nákladového a manažerského účetnictví. Dále jsou zde připomenuty nejdůležitější kritéria řízení efektivnosti (ROE, ROA, ROCE, EVA, EBIT). Druhá kapitola se věnuje formám a struktuře výkazů měření zisku (výsledovce), a to jak z pohledu moderního finančního účetnictví, tak zejména s ohledem na potřeby řízení společností. Třetí kapitola se zabývá rozpočetnictvím, které představuje základní nástroj hodnotového řízení společnosti. Navazující čtvrtá kapitola se orientuje na zjišťování, analýzu a interpretaci odchylek. Pátá kapitola se věnuje reportingu vnitropodnikových útvarů a zjišťování výsledků odpovědnostních středisek. Závěrečná šestá kapitola se zaměřuje na reporting výkonů, věnuje se obecným otázkám kalkulace, problematice přiřazování nákladů a zjišťování přínosu jednotlivých výkonů. Přály bychom si, aby publikace svým obsahem umožnila čtenářům přiblížit přístupnou a srozumitelnou formou problematiku reportingu a controllingu. Jakákoliv připomínka, která bude tento cíl podporovat, bude upřímně vítána. V Praze, srpen 2010 Autorky 7

8

9 1. Reporting systém výkazů pro řízení podniku Otázky managementu k řešení: Jaký je vztah externího a interního reportingu? Jakým způsobem je vhodné členit činnosti podniku z hlediska jejich podílu na tvorbě zisku? Jak vybudovat vnitřně propojený systém kritérií řízení výkonnosti podniku (KPI)? Jak zajistit, aby systém kritérií řízení byl komplexní, ale přitom ne příliš robustní, těžkopádný a náročný na zpracování? Jak zajistit, aby kritéria řízení byla účinným nástrojem komunikace uvnitř podniku? Existují informace o míře využití kritérií KPI v naší praxi? 9

10 Reporting Reporting představuje komplexní systém vnitropodnikových výkazů a zpráv, které syntetizují informace pro řízení podniku jako celku i jeho základních organizačních jednotek. Důležitou součástí reportingu jsou i stanovená kritéria řízení výkonnosti (klíčové ukazatele výkonnosti, key performance indicators KPI), 1 která se využívají pro hodnocení skutečného vývoje v porovnání se stanovenými cíli a úkoly. Charakteristickou vlastností systému účinných kritérií řízení je jejich multikriteriálnost, s vnitřním propojením řízení základních faktorů vývoje efektivnosti (využívaných aktiv, kapitálu, dosažených výnosů, vynaložených nákladů), využití vhodné kombinace hodnotových (finančních) 2 a naturálních kritérií. Týmy pracovníků mají stanoveno období, během něhož by mělo být hodnocených výsledků dosaženo. Pro relativně samostatné části podniku jsou nejčastěji používány syntetické finanční ukazatele, které zahrnují zejména rentabilitu kapitálu (aktiv), rentabilitu výnosů či nákladů. Pro vnitropodniková střediska, v návaznosti na rozsah jejich pravomocí a odpovědnosti, jsou využívána analytická kritéria, zejména řízení nákladů, ve vhodné kombinaci s naturálními kritérii pro vyjádření kvality a časové náročnosti prováděných činností. Výkazy výsledků činnosti mohou být podrobněji sledovány v nejrůznějších průřezech. Mezi základní průřezy patří členění dle skupin a druhů výkonů, dle týmů (středisek) a dle zákaznických skupin. Cílem je vytvořit systém interních výkazů výkonnosti ve všech základních úrovních a průřezech řízení, které jsou důležité pro naplnění strategických cílů. Přitom by měla být ve všech těchto průřezech sledována stejná měřítka, i když nejsou přímo porovnatelná, například ziskovost, kvalita, spolehlivost. Tlak, který vzniká porovnáním postavení každé sledované (hodnocené) jednotky, by měl vést vnitřní konkurencí k průběžnému zlepšování. Hodnocené jednotky je možno porovnávat v rozdělení do základních skupin, například ¼, ½, ¼, a stanovit, že například nejhorší skupina (¼) v konkurenceschopném podniku by měla být nejhorší v porovnání s nejlepší skupinou (¼) uvnitř podniku, nikoliv v porovnání s konkurencí. Nedílnou součástí reportingu jsou i poznámky (notes), 3 tzn. komentáře a zdůvodnění, jako důležité předpoklady pro hodnocení dosaženého vývoje a zejména pro přijetí účinných opatření, včetně dopadů do motivačního systému. 1 Některé anglické zkratky jsou velmi rozšířené jak mezi teoretiky, tak i v hospodářské praxi, používají se bez překladu. Jednou z nich je KPI. Pouze pro úplnost je v textu uveden i plný anglický název a český překlad. 2 Pojmy finanční, peněžní, hodnotový nejsou obsahově zcela totožné. Otázka vymezení hodnoty jako základní kategorie tržní ekonomiky, její podstaty a měření, je předmětem zájmu ekonomické teorie a aplikovaných ekonomických disciplín, zejména managementu (performance management řízení hodnoty). Vzhledem k zaměření textu budou tyto pojmy používány jako synonyma. 3 Pojem poznámky je použit raději než pojem příloha. Zejména v naší hospodářské praxi řada podniků chápe pojem příloha ke zveřejňovaným účetním výkazům jako něco, co je navíc, nikoliv právě jako vysvětlující komentář, poznámky, které jsou velmi důležité pro vypovídací schopnost výkazů. Jako příklad důležitých informací, které by měly být zveřejněny v příloze, uveďme informaci o výši závazků podniku vyplývajících z leasingových smluv, které nejsou dle české legislativní úpravy účetnictví zobrazeny v závazcích přímo v rozvaze. Dalším příkladem jsou informace o reálném ocenění majetku, které není možno ve finančním účetnictví zobrazit, tzn. pokud je reprodukční cena dlouhodobých aktiv větší než jejich historická cena atd. Vlivu ocenění dlouhodobých aktiv na finanční stabilitu podniku bude v dalším textu věnována samostatná pozornost. 10

11 Reporting systém výkazů pro řízení podniku Protože uživatelů reportingu může být mnoho a navíc s velmi různými požadavky, což klade na obsahovou i formální stránku reportingu značné nároky, nedílnou součástí reportingu je i výběr, zpracování, formální úprava a distribuce informací, určených pro nejrůznější skupiny uživatelů. Přitom každý řídící pracovník by měl mít přístup pouze k těm informacím z reportingu, které svou činností ovlivňuje, a to ve srozumitelné a přehledné podobě. Ke komplexnímu systému informací má přístup pouze vrcholový management. Při navrhování a implementaci systému podnikového reportingu by měl být respektován především tento postup: identifikovat uživatele výkazů a analyzovat jejich požadavky a potřeby z hlediska obsahu, formy i času poskytovaných informací; diferencovat obsah výkazů podle potřeb uživatelů interních i externích; zvolit vhodnou formu výkazů, a to buď v tištěné, nebo elektronické podobě, případně v jejich kombinaci; navrhnout a používat jednotný design výkazů a příliš často jej neměnit; zvolit vhodný způsob distribuce výkazů, oddělit důvěrné informace od ostatních a zajistit jejich ochranu; využívat zpětnou vazbu na adresáty, zjišťovat, jak využívají předkládané reporty, a zjišťovat jejich připomínky a náměty ke zlepšování systému reportingu. Při dodržení těchto zásad je možno vybudovat reporting, který bude účelným nástrojem jak pro kvalitní řízení podniku, tak i pro budování jeho dobrých vztahů k zaměstnancům, obchodním partnerům, státním i regionálním orgánům, spolupracujícím podnikům i široké veřejnosti. Například zaměstnanci (ve větších podnicích často reprezentováni odbory) ne vždy plně chápou, že k některým informacím důvěrného charakteru, týkajících se zejména podnikatelských či inovačních záměrů, nemají přístup, že nejsou zveřejňovány. Na druhé straně však chybují podniky, které volí informační strategii zatajování nepříznivých zpráv, protože v kultivovaném tržním prostředí image podniku více poškozuje, jestliže se dodatečně ukáže, že podnik uvedl neúplné či zkreslené informace, než když otevřeně přizná nepříjemné důsledky svých aktivit. Reporting je v této souvislosti chápán jako nástroj systému public relations, který si moderní podniky budují v zájmu posílení svého postavení. Samostatnou a velmi významnou otázkou reportingu je obsah a pojetí zveřejňovaných informací ve výkazech finančního účetnictví, vztah externího a interního reportingu. 1.1 Externí a interní výkaznictví Chceme-li pochopit význam, smysl a cíle reportingu, je vhodné začít od analýzy potenciálních uživatelů informací reportingu a jejich požadavků. V podstatě lze uživatele členit do dvou širokých skupin: interní uživatelé a externí uživatelé. 11

12 Reporting Externí uživatelé, kteří mají přístup pouze ke zveřejňovaným informacím, k externím výkazům finančního účetnictví, představují relativně široké spektrum jednotlivců, zájmových skupin, obchodních partnerů, oprávněných kontrolních orgánů atd. Konkrétně uveďme ty nejdůležitější: zaměstnanci podniku nejsou zodpovědní za řízení firmy, jejich hlavním zájmem je vývoj mezd, sociální zajištění, kvalita pracovních podmínek, včetně materiální vybavenosti, přístupu ke vzdělání, odbornému růstu atd.; spolupracující podniky dodavatelé, odběratelé, banky jako věřitelé apod.; státní orgány zejména v souvislosti s výkonem kontrolních funkcí ve vztahu k činnostem podniku, například finanční úřad, správa sociálního zabezpečení, úřad práce, hygienická služba, inspekce životního prostředí atd.; orgány veřejné správy, krajské úřady, zastupitelské orgány obcí a měst atd., které mají zájem na oboustranně prospěšném vztahu podniku a daného regionu; široká veřejnost, společenské organizace a různé občanské aktivity, například v oblasti ochrany životního prostředí apod. V relativně široké škále externích uživatelů zaujímá výsadní postavení vlastník podniku, investor. V podnicích, kde je oddělena vlastnická a řídící funkce, nemá vlastník bezprostřední přístup k podrobným informacím o činnosti podniku. Zájmy vlastníků kapitálu, kteří jsou institucionálně zastoupeni regulativními orgány burz a kapitálových trhů, mají v současné době významný vliv na vymezení obsahu a vypovídací schopnosti externích výkazů, a to prostřednictvím mezinárodní standardizace účetnictví (IFRS, US GAAP). 4 Interní uživatelé mají rozhodovací pravomoci a jsou odpovědni za výsledky činnosti podniku. Interní uživatelé jsou sami vlastníci, pokud vykonávají manažerské funkce a management na různých stupních podnikového a vnitropodnikového řízení. Vztah vlastníka a managementu Pozice vlastníka, respektive vztah vlastníka a managementu, může mít řadu podob, které se odvíjejí od dvou základních modelů. V prvním případě je vlastník v roli investora, který poskytl podniku prostředky (investoval) a jeho prioritním cílem je dosáhnout maximálního zhodnocení vloženého kapitálu. Svůj vliv vlastník uplatňuje při účasti na valných hromadách, kde ovlivňuje rozhodování o rozdělení zisku, o změnách ve vlastním kapitálu, o členech ve statutárních a v dozorčích 4 Pro úplnost uveďme plné názvy mezinárodních účetních standardů. IFRS (International Financial Reporting Standards) Mezinárodní standardy účetních výkazů; US GAAP (United States General Accepted Accounting Principles) Americké účetní standardy. Je zajímavé připomenout v roce 2002 provedenou změnu názvu IAS (International Accounting Standards) Mezinárodní účetní standardy na IFRS. Jde o jasné zdůraznění toho, že to, co je pro standardizaci účetnictví důležité, je obsah vykazovaných informací, nikoliv vlastní vedení účetnictví. Nejen v naší hospodářské praxi, ale i ve většině evropských zemí je přitom historicky zakořeněna tradice relativně podrobné účetní legislativy, s vymezením i formálních náležitostí vedení účetnictví, zastřešené zákonem a prováděcími předpisy s relativně úzkou vazbou na daňové zákony. 12

13 Reporting systém výkazů pro řízení podniku orgánech podniku, o zásadních investičních záměrech a dalších skutečnostech, které jsou ve stanovách společnosti svěřeny do působnosti valné hromady. Vlastník se nepodílí na řízení podniku ani jej přímo neovlivňuje a informace získává pouze prostřednictvím oficiálně zveřejňovaných zpráv (např. účetních výkazů, výroční zprávy). V druhém případě vlastník disponuje rozhodujícím vlivem v podniku a jeho primárním cílem je řídit (ovládat) činnost podniku a maximalizovat jeho ekonomické cíle, popřípadě ekonomické cíle celé skupiny podniků. Vlastník má možnost jmenovat vrcholový management a podílet se tak nejen na strategickém, ale i na taktickém a operativním řízení ovládaného (řízeného) podniku; jeho přístup k informacím není omezen na oficiálně zveřejňované informace, díky svému vlivu může získávat informace podle svých konkrétních požadavků. V praxi se často kombinují prvky obou modelů. První model je charakteristický zejména pro anglosaskou oblast, kde historicky vlastnictví kapitálu bylo rozptýleno mezi individuální investory, kde existuje silný vliv kapitálových trhů a kde je kladen velký důraz na výkazy finančního účetnictví a oddělené sledování a vykazování informací pro řízení. Naopak pro evropské kontinentální prostředí je charakteristický druhý model, kde jsou podniky vlastněny institucionálními investory a finančními institucemi, kteří jsou zastoupeni v řídících orgánech společnosti a mají přístup k interním informacím. Výkazy finančního účetnictví slouží ostatním externím uživatelům. Pro charakteristiku shodných či naopak odlišných požadavků vlastníků a managementu na obsah reportingu je proto užitečné vyjít z modelového, tzn. zjednodušeně vyhraněného odlišení pravomocí a odpovědnosti vlastníků na straně jedné a managementu na straně druhé. Statutární orgány v tomto případě mají úlohu komunikačního článku mezi vlastníky a managementem, jejichž úloha se odvíjí od rozsahu kompetencí, které na ně vlastník delegoval, a od podílu na řízení, které vykonávají. Vlastník v tomto modelovém pojetí chápe podnik jako investici, která obdobně jako jiná aktiva mění svoji velikost, konkrétní podobu a formu, jsou předmětem koupě a prodeje. Centrem pozornosti vlastníka je míra zhodnocení vloženého kapitálu činností podniku a její porovnání s jinými alternativními možnostmi investování. Naproti tomu management chápe podnik jako cílevědomě vytvořený subjekt, který je schopen svou činností přeměnit (transformovat) vynaložené zdroje na výkony, jejichž prodejem zákazníkům je možno dosáhnout zhodnocení, zisku. Pro management je základním zdrojem úspěchu vlastní řízení procesu tvorby výkonu, optimalizace objemu a struktury prodaných výkonů a účinná motivace řídících pracovníků na všech úrovních vnitropodnikového řízení. Internímu výkaznictví a požadavkům řídících pracovníků na informace reportingu bude věnována pozornost v celém dalším textu. Pro úplnost uveďme citaci z Koncepčního rámce k mezinárodním účetním standardům (IFRS), ve které je postavení řídících pracovníků v souvislosti s vykazováním informací externím uživatelům konkrétně vymezeno takto 5 : 5 International Financial Reporting Standards as issued at , London, IASB

14 Reporting Podnikový management má hlavní odpovědnost za zpracování a předkládání účetní závěrky podniku. Management má také zájem o informace obsažené v účetní závěrce, dokonce i když má přístup k dodatečným manažerským a hodnotovým informacím, které mu pomáhají vykonávat jeho plánovací, rozhodovací a kontrolní činnosti, za které zodpovídá. Management je schopen určit obsah a formu takových doplňkových informací pro uspokojení svých vlastních potřeb. Vykazování těchto informací však již není předmětem zájmu fi nančního účetnictví. Řídící pracovníci mohou připravovat účetní závěrku pro svou vlastní potřebu řadou odlišných způsobů, které budou nejlépe vyhovovat vnitřním potřebám řízení. Pokud však je účetní závěrka předávána jiným osobám, jako jsou akcionáři, věřitelé, zaměstnanci a široká veřejnost, měla by být v souladu s Mezinárodními standardy. Jediný výchozí zpracovatelský způsob informačního zobrazení reality, konkrétních hospodářských transakcí, by měl vyústit do uživatelsky odlišných subsystémů účetních informací. Přitom je zřejmé, že by bylo chybou omezit problém vztahu externího a interního reportingu (finančního a manažerského účetnictví) pouze na způsob technického řešení zpracování informací, se zdůrazněním kvantitativních rozdílů, které v obou systémech vznikají. Z pohledu uživatelů účetních informací je naopak mnohem důležitější chápat reporting jako nástroj komunikace, jako společný finanční jazyk. Manažerské účetnictví (controlling) umožňuje propojit hodnotové a věcné řízení podniku, integrovat vhodným způsobem interní reporting s externím výkaznictvím pro vlastníky. Základní charakteristické vlastnosti interního reportingu Interní reporting slouží jednak vedoucím pracovníkům na různém stupni podnikové hierarchie jako nástroj při rozhodování, a zároveň i jako nástroj vrcholového řízení, který má umožnit rozpoznat, jak dalece jsou plněny (neplněny) jednotlivé, předem stanovené cíle, a to na každém (ve smyslu vymezeném, stanoveném) stupni podnikové hierarchie a v každé oblasti podnikání. Do systému výkaznictví by měly být zahrnuty všechny důležité oblasti a stupně existující v podniku, tzn. v podniku by nemělo existovat žádné bílé místo. Obsah, úprava a četnost vyhotovování výkazů a zpráv závisí na potřebách konkrétního podniku. Podle toho, zda jde o pravidelně poskytované zprávy, se reporting dělí na: Standardní jedná se o zprávy vyhotovované v pravidelných intervalech, které mají předem stanovenou strukturu, např. informace o skutečných hodnotách, o odchylkách, o analýze odchylek, výpočty očekávaných hodnot ke konci období atp. Obvyklé je měsíční, čtvrtletní a roční (souhrnné) podávání zpráv, ale v případě potřeby nelze vyloučit ani týdenní nebo čtrnáctidenní cyklus vyhotovování výkazů. Přitom je třeba brát v úvahu nákladovou náročnost poskytovaných informací, jejich využití. Mimořádný jedná se o zprávy vyhotovované na požádání, které mohou být mimořádné z hlediska termínu vyhotovení, ale se standardní strukturou, nebo může jít o obsahově zcela mimořádné zprávy a analýzy, jako je např. analýza rizika, analýza sortimentních skupin atp., které nejsou běžně vyhotovovány. Standardní periodické reporty o hospodaření tvoří obvykle podstatnou část podnikového zpravodajství. Základní hospodářskou periodou je rok (ať už kalendářní, nebo hospodářský), což souvisí s pravidly externího výkaznictví, se zákonnou povinností 14

15 + Reporting systém výkazů pro řízení podniku akciových společností zveřejňovat výsledky svého hospodaření formou auditovaných finančních výkazů, tj. rozvahy, výsledovky a výkazu peněžních toků. 6 Pro operativní řízení je však roční interval příliš dlouhý, a proto většina podniků sestavuje a využívá i měsíční a čtvrtletní reporting. Pro analytické sledování nejvýznamnějších položek nákladů (jednicových), výnosů, oběžných aktiv (pohledávek, zásob) a závazků (vůči významným obchodním partnerům) se využívá i denní, týdenní nebo čtrnáctidenní cyklus vyhotovování reportů. Zde je však třeba brát v úvahu pracnost a efektivnost detailně poskytovaných reportů a analýz. I když struktura interních zpráv může být různá, setkáváme se obvykle s členěním na základní souhrnný (přehledový) reporting a několik dílčích reportů podle jednotlivých oblastí podnikových činností, u vnitřně strukturovaných podniků i podle vnitropodnikových organizačních jednotek (divizí, závodů, úseků apod.). V souhrnném reportingu bývají uvedeny základní finanční ukazatele o hospodaření podniku jako celku za dané období, jejich srovnání s plánovanými hodnotami a případně srovnání s hodnotami ukazatelů za srovnatelné období minulého roku. Často se v podnicích používá i analýza trendu předchozích 12 měsíců. Zprávy by měly být doplněny komentářem, který upozorňuje na mimořádné odchylky od plánovaných záměrů a analyzuje jejich příčiny. Je velmi žádoucí, aby komentářům byla věnována větší pozornost a aby jen slovně neopakovaly to, co lze vyčíst z tabulek a grafů. I na této úrovni se ukazuje potřeba promyšlené diferenciace zpráv pro manažery na různých úrovních řídící hierarchie a v různých oblastech podnikových činností. Dílčí reporty se obvykle člení podle oblastí na obchodní, výrobní, marketingovou, personální apod. Jejich struktura je již méně rigorózní a vychází ze specifik a zvyklostí daného podniku. Postavení controllera, jeho vztah k řídícím pracovníkům Jak již bylo uvedeno, důležitým problémem při zpracování interních výkazů je rozhodnutí o volbě konkrétních přístupů podrobnosti členění účetních a dalších informací, zajištění jejich vnitřní provázanosti, koordinace tohoto členění na konkrétních úrovních vnitropodnikového řízení atd. Tato rozhodování jsou v pravomoci controllera. Cílem je zvýšit vypovídací schopnost informací pro řízení vhodným propojením řízení výsledku podniku jako celku s vývojem výsledků hospodaření středisek, analyzovat tento vývoj z hlediska 6 Pojmový aparát pro označení základních účetních výkazů je v textu používán v podobě, která je mezi odbornou veřejností nejrozšířenější, historicky zažitý a nejjednodušší (rozvaha, výsledovka, výkaz peněžních toků). Ve standardu IAS 1 Prezentace účetní závěrky, který byl s platností od novelizován, došlo k úpravám součástí zveřejňovaných účetních výkazů a ke změně používaného pojmového aparátu. Úplná sada zveřejňovaných účetních výkazů podle IAS 1 obsahuje v současné době tyto součásti: a) výkaz o finanční situaci ke konci období; b) výkaz o úplném výsledku za období; c) výkaz změn vlastního kapitálu za období; d) výkaz o peněžních tocích za období; e) přílohu obsahující přehled podstatných účetních politik a další vysvětlující poznámky; a f) výkaz o finanční situaci k počátku nejstaršího srovnávacího období, pokud společnost aplikuje účetní pravidla retrospektivně anebo provádí retrospektivní úpravy položek účetní závěrky nebo pokud mění strukturu položek své účetní závěrky. 15

16 Reporting základních faktorů a příčin. Controller by měl být rovnocenným partnerem řídících pracovníků, i když nemá pravomoc k rozhodování o konkrétních záměrech budoucího vývoje středisek a podniku. Zajištění tohoto oddělení informační podpory řízení (controllingu) a vlastního řízení je předpokladem pro vytvoření úplných a nezkreslených informací. Controller by měl být v pozici nezávislosti, což znamená, že by neměl mít vnitřní motivaci prezentovat úspěch či zakrývat neúspěch konkrétních rozhodnutí prostřednictvím předkládaných informací. Zjednodušeně je možno vnitřně velmi provázaný vztah řídící funkce, kterou vykonává řídící pracovník, a informační podpory řízení, kterou vykonává controller, charakterizovat v jednoduché tabulce Tabulka 1.1 Vztah controllera a řídícího pracovníka Controller připravuje podklady pro plánování a rozhodování informuje o odchylkách připravuje metodiku rozpočetnictví, kalkulací,vnitropodnikových cen informuje o změnách v okolí podniku je poradce managementu Řídící pracovník plánuje, rozhoduje reaguje na zjištěné odchylky prosazuje a využívá informace připravených systémů kalkulací, rozpočtů reaguje, aby udržel dlouhodobou rovnováhu s okolím akceptuje controlling v procesu řízení Za těžiště a vlastní jádro reportingu je považována analýza zjištěných odchylek skutečného vývoje v porovnání s předem stanoveným cílem (úkolem). Je zřejmé, že zajištění objektivnosti hodnocení skutečného průběhu činnosti středisek pomocí vykazovaných informací, zejména plnění rozpočtů, závisí nejen na kvalitě nástrojů věcného řízení (normotvorné základny), personálního řízení (motivačního systému), ale i na samotném přístupu řízení (řídících pracovníků) k odchylkám, k jejich interpretaci. Přístup řídících pracovníků ke zjištěným odchylkám Jako historicky nejstarší se prosazoval přístup řídících pracovníků ke zjišťovaným odchylkám jako k záznamu, registraci průběhu skutečných výsledků v porovnání s plánem (rozpočtem). Tento systém byl charakteristický požadavkem, aby téměř žádné odchylky nevznikaly, neboli aby plán (rozpočet) byl splněn. Deformace, ke kterým uplatnění tohoto přístupu vede, jsou v praxi dostatečně známé a kritizované. Přitom v řadě našich podniků je tento požadavek nulových odchylek stále uplatňován a způsobem motivace i podporován. Připomeňme v této souvislosti například publikaci Beyond Budgeting, 8 která vzbudila u odborné veřejnosti relativně velkou pozornost. Velmi přitažlivě zní i její podtitul, který lze na obálce jen stěží přehlédnout: Jak překonat rozpočet? Jak se mohou manažeři zbavit každoroční pasti výkonnosti? 7 Eschenbach, R. a kol.: Controlling. Management Press, Praha Hope B., Fraser R.: Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston

17 Reporting systém výkazů pro řízení podniku Autoři navrhují překonat rozpočet ve dvou směrech. První znamená opustit rozpočet, který je pouze formální a neúčinný, který vzniká jako rozpis vrcholových ukazatelů podniku na nižší úrovně řízení bez respektování vývoje rychle se měnících podmínek na trhu a bez respektování ovlivnitelnosti stanovených úkolů výkonnými řídícími pracovníky. To znamená, že pro fungující podnik je zbytečný a překonaný rozpočet v podobě tzv. centrálního rozpočtu (central budgeting). Za druhé v návaznosti na to autoři navrhují vytvořit nový model řízení neboli překonat rozpočet změnou pojetí rozpočtu se zdůrazněním jeho komplexnosti a zastřešující úlohy v řízení. Beyond Budgeting je pro rozpočetnictví (výkaznictví) výzvou a upozorněním na to, že hlavním přínosem rozpočtování není přesnost odhadu budoucího vývoje, že dokonce sledování tohoto cíle je pro účinnost rozpočtů destruktivní. Informace o odchylkách by měla být řídícími pracovníky přímo požadována, včetně doplňujících informací pro jejich objasnění a interpretaci. Jen tak je možno nalézt příčiny a faktory odlišného skutečného vývoje v porovnání s předpoklady plánu, hledat a přijmout vhodná opatření ke změně, zapojit aktivně řídící pracovníky do řízení, koordinovat cíle vrcholové úrovně podniku s chováním vnitropodnikových struktur atd. Funkce reportingu (controllingu) by se v této souvislosti měla postupně vyvíjet od navigátora, jehož cílem je reagovat včas na změny, aby nebyl vývoj horší, než předpokládal plán, k funkci inovátora. Informace reportingu (controllingu) v roli inovátora řízení by měly napomoci vyhledávání problémů skutečného vývoje, zpochybňovat stávající systémy a nástroje, hledat nová řešení orientovaná na budoucnost, vytvářet systémy včasného rozpoznání rizik, být konzultantem managementu. Je otázkou, zda se na dosažení těchto funkcí podílí více management změnami používaných metod, nástrojů a kritérií řízení, a tedy svými požadavky na informace reportingu, které tímto vlivem pozitivně mění obsah a podobu vykazovaných informací, či zda je tomu naopak, že controlling svojí schopností poskytovat včas vhodné informace v reportingu rozvíjí zprostředkovaně kvalitu vlastního řízení podniku. Je zřejmé, že odpověď na tuto otázku se podaří spíše nalézt v konkrétním podniku rozpoznáním konkrétního modelu řízení a jeho informační podpory (reportingu) než v rovině obecné. Vzájemný vztah kvality řízení a jeho informační podpory je natolik úzký a vnitřně propojený, že vypátrat vztah příčin a následků je v podstatě nemožné. 1.2 Členění činností podniku Jedním z nejdůležitějších rozdílů mezi externím a interním reportingem je jejich vlastní obsahové zaměření, tedy pozornost, kterou věnují základním způsobům zhodnocení vložených zdrojů (tvorby zisku): 1. zhodnocení plynoucí z finančních a investičních aktivit podniku uskutečňovaných za účelem zhodnocení zdrojů bez jejich využití v transformačním procesu. Konkrétní formou tohoto zhodnocení jsou nejen odměny vlastníků za poskytnutí kapitálu (úrok, dividenda), odměny za poskytnutí práva využívat aktiva (licence, autorské honoráře, nájemné), ale i přírůstky a úbytky v ocenění aktiv a kapitálu, zisk z prodeje aktiv, zejména finančních aktiv a investic; 17