Univerzita Karlova v Praze Pedagogická fakulta. Styly vedení vedoucí školní jídelny. Leadership styles of the school canteen managers

Transkript

1 Univerzita Karlova v Praze Pedagogická fakulta Centrum školského managementu Monika Klegová Styly vedení vedoucí školní jídelny Leadership styles of the school canteen managers Bakalářská práce Studijní program: Specializace v pedagogice Studijní obor: Školský management Vedoucí závěrečné práce: Mgr. Irena Lhotková, Ph.D. 2013

2 Prohlašuji, že jsem závěrečnou práci vypracovala pod vedením vedoucího práce samostatně a citovala všechny použité prameny a literaturu. Dále prohlašuji, že práce nebyla využita k získání jiného nebo stejného titulu. Souhlasím s trvalým uložením elektronické verze mé práce v databázi meziuniverzitního projektu Theses.cz za účelem soustavné kontroly podobnosti kvalifikačních prací. V Kozlovicích,

3 Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí práce Mgr. Ireně Lhotkové, Ph.D. za odborné rady, vstřícnost, trpělivost a spolupráci na vypracování mé závěrečné bakalářské práce....

4 ABSTRAKT Závěrečná práce se zabývá problematikou vedení lidí a styly vedení vedoucích školních jídelen. Teoretická část práce, vycházející z odborné literatury, se zabývá hlavně jednotlivými styly vedení, osobnosti vedoucího a jeho roli v týmu. Výzkum proběhl mezi vedoucími školních jídelen, které jsou součástí základní školy a přináší zhodnocení současné situace. Cílem mé práce bylo analyzovat stávající používané styly vedení vedoucích školních jídelen a navrhnout optimální styl vedení v jídelnách při základní škole. Závěrečná bakalářská práce je zaměřena na manažerskou funkci vedení lidí. KLÍČOVÁ SLOVA Vedení lidí, styly vedení, manažerské funkce, vedoucí školní jídelny.

5 ABSTRACT Thesis deals with the issue of people management and management styles of school canteens managers. The theoretical part of the thesis, based on the literature, deals mainly with the various ways of management, personality of the manager and his role in the team. The research took place among school canteens managers, which are part of the elementary schools, and provides an assessment of the cerrent situation. The aim of my work was to analyze the current used methods of management of school canteens managers and to propose optimal management style in school canteens at the basic school. The final thesis is focused on the managerial function of people management. KEYWORDS People management, management styles, managerial functions, school canteen manager.

6 OBSAH ÚVOD VEDENÍ LIDÍ VEDENÍ VERSUS ŘÍZENÍ STYLY VEDENÍ PODLE ÚČASTI PRACOVNÍKŮ NA VEDENÍ AUTORITATIVNÍ (AUTORITÁŘSKÝ) STYL DEMOKRATICKÝ STYL LIBERÁLNÍ STYL (STYL VOLNÁ UZDA ) SITUAČNÍ PŘÍSTUP PODLE ZRALOSTI PRACOVNÍKA PŘIKAZOVÁNÍ PŘESVĚDČOVÁNÍ PARTICIPOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ TEORIE GRID (MANAŽERSKÁ MŘÍŽKA) TRANSAKČNÍ VERSUS TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP TEORIE X a TEORIE Y ROZDĚLENÍ JEDNOTLIVÝCH STYLŮ STYLY V NICHŽ ROZHODUJÍCÍ ROLI HRAJE PRAVOMOC, VLIV A CHOVÁNÍ VŮDCŮ STYLY OPÍRAJÍCÍ SE O VYBRANÉ OSOBNOSTNÍ RYSY VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ STYLY VYCHÁZEJÍCÍ ZE SITUAČNÍCH PODMÍNEK A JIMI PŘEDURČENÉHO CHOVÁNÍ VŮDCŮ OSOBNOST VEDOUCÍHO SCHOPNOSTI A JEJICH ROZVÍJENÍ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI VLASTNOSTI OSOBNOSTI POSTOJE MOTIVY A POTŘEBY HODNOTY ROLE VEDOUCÍHO V TÝMU DELEGOVÁNÍ VÝZKUMNÁ ČÁST CÍL VÝZKUMU STANOVENÍ VÝZKUMNÝCH OTÁZEK METODY VÝZKUMU... 32

7 4.4 RESPONDENTI A SBĚR DAT ANALÝZA VÝSLEDKŮ SHRNUTÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY PŘÍLOHY... 49

8 ÚVOD Školní stravování má v České republice dlouholetou tradici a patřilo a patří k nejvyspělejším systémům svého druhu nejen u nás, ale i v zahraničí. Je významné z hlediska stravovacích návyků dětí a mladistvých a jeho význam by měl spočívat také v kompenzování a nedostatcích domácího stravování. Bohužel u mnoha dětí zajišťuje jediné teplé jídlo dne. Na práci vedoucí školní jídelny jsou kladeny vysoké nároky v mnoha oborech. Ke zvládnutí těchto manažerských povinností musí mít vedoucí pracovník odpovídající odborné vzdělání, praxi v oboru a neustálý příjem nových informací. V našem školství chybí důležitý článek, který by těmto pracovníkům umožňoval zvyšovat si kvalifikaci, získávat nové poznatky k vedení provozu a řízení pracovníků. Bakalářská práce se zabývá vedením lidí, což je jedna z manažerských funkcí, kterou vedoucí školní jídelny vykonávají. Pojmy řízení a vedení lidí často splývají, každý z nich však znamená naprosto odlišné činnosti. Řízení je především o zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. Vedení se však zaměřuje na nejdůležitější zdroj tj. na lidi. To jakým způsobem jsou lidi vedeni, má velký vliv na celkovou atmosféru na pracovišti. S touto problematikou se setkáváme v každé organizaci a ve škole tomu není jinak. Teoretická část se věnuje vysvětlení základních pojmů daného tématu tj. jednotlivé styly vedení, osobnost vedoucího a jeho role v týmu. Výzkumná část mapuje styly vedení vedoucích školních jídelen při základní škole, s cílem poznat, jaký styl vedoucí uplatňují nejčastěji a navrhnout optimální styl vedení v jídelnách základních škol. 6

9 1 VEDENÍ LIDÍ 1.1 VEDENÍ VERSUS ŘÍZENÍ Nositelem řízení je manažer, který musí především hledět do budoucnosti. Řídit znamená dělat věci správně = základní manažerské funkce. Manažer rozhoduje o práci podřízených a řídí jejich výkon zadáváním úkolů. 1 Základním prvkem je určitá stabilita a rutina, která vede k vytyčenému cíli. Cíle se dosahuje pomocí delegování, manažer deleguje úkoly na své podřízené, přičemž zadává příkazy a instrukce a striktně dodržuje normy a směrnice. Řízený člověk se podřizuje a plní příkazy pokud možno přesně, ale současně přenechává i zodpovědnost na autoritě. Podle stylů řízení lze manažery dělit na autoritativní, demokratické a liberální. Záleží na tom, jak uskutečňují svou řídící činnost, to znamená, jak plánují svoji práci, jaké volí pracovní postupy, jak delegují pracovníky, jak kontrolují průběh pracovního procesu. V praxi se však jednotlivé styly často prolínají. Reprezentantem tvůrčího vedení je vůdce lídr. Vést znamená dělat správné věci. Vedení = druhým dáváme prostor k vyjádření a rozhodujeme společně. Vedením se myslí také pěstování kompetencí lidí, aby byli schopni vykonávat práci sami. Lídr získává na základě svého vztahu k lidem a stylu jednání s nimi příznivce a následovníky. 2 Smyslem je vyvolat u pracovníků činnost, která směřuje dál, než je disciplinované plnění stanovených úkolů. Je jim dán určitý prostor na vlastní rozhodnutí a nalezení nejlepších řešení avšak jsou jim doporučovány určité postupy, chování a řešení situace. Za větší volnost se však obvykle platí i větší zodpovědností. Lidé jsou učeni k vlastnímu myšlení, ale také pochopení, že každý člověk je za své činy zodpovědný. Lidé jsou pouze nasměrováni, ale mají určitý rozsah svobodného jednání. Vedení zahrnuje motivaci, pracovní styl, přístupy manažerů a komunikaci. Zda manažer lidi řídí nebo vede, se dá poznat i podle toho, jak s nimi mluví. Řízení je často spojeno s větami oznamovacími. Vedení se neobejde bez otázek. Otázka totiž stimuluje k přemýšlení jak práci vykonat. Nutí lidi převzít odpovědnost za svá rozhodnutí. Věta oznamovací spíše stimuluje k hledání kde má příkaz mouchy a odpovědnost má jen ten, kdo oznamuje. 1 TURECKIOVÁ,M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada, 2007, s. 19. ISBN TURECKIOVÁ,M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada, 2007, s. 19. ISBN

10 Dokud lídr nepřenese svou vizi na druhé, zůstává manažerem. V momentě, kdy lidé začnou sdílet jeho vize, stávají se svobodnější, nezávislejší a začínají být motivováni zevnitř. Stávají se lídry sama sebe. Zároveň zůstávají loajální svému lídrovi a díky vnitřní motivaci mu pomáhají společného naplnění cíle. Řízení a vedení nejsou dva samostatné systémy stojící vedle sebe, ale vzájemně se musí prolínat. Vedoucí pracovník nemůže pouze vést nebo pouze řídit, ale musí umět volit různorodé styly vedení či řízení přizpůsobené konkrétním okolnostem. Samotné řízení bez lidské složky nemůže fungovat, stejně tak neobstojí vůdce, který pouze vede své podřízené a nevyužívá manažerskou složku k naplňování cílů organizace. 1.2 STYLY VEDENÍ PODLE ÚČASTI PRACOVNÍKŮ NA VEDENÍ Styly vedení jsou obvyklé způsoby jednání manažera/lídra ve vztahu ke skupině, kterou vede, a k jejím jednotlivým členům. 3 Přístup a chování nadřízeného pracovníka ovlivňuje jeho podřízené. Jednotlivé styly vedení se opírají o různé přístupy a vlastnosti řídících pracovníků vůči svým podřízeným. Styl vedení potom může mít vliv na pracovní atmosféru, na vztahy mezi pracovníky a v neposlední řadě na jejich pracovní výkon. Teorie vedení rozlišuje mnoho různých stylů vedení a zdůrazňuje, že žádný styl vedení není použitelný za každých okolností a neplatí ve všech situacích. Nelze stanovit jediný správný styl vedení. Styly v nichž hlavní roli hraje pravomoc, vliv a chování vůdců AUTORITATIVNÍ (AUTORITÁŘSKÝ) STYL Vedoucí rozhoduje sám, řídí formou příkazů a očekává jejich plnění. Komunikace je jednosměrná shora dolů. Tento styl je založen na disciplíně a pořádku, je maximálně centralizovaný. Členům skupiny poskytuje málo samostatnosti, vztahy mohou být napjaté, výkonnost může být značná, ale ne vždy kvalitní vzhledem k nízké zainteresovanosti na skupinových cílech. Vedoucí má problémy s delegováním, veškeré rozhodování zůstává na něm. Tento styl je využíván v organizaci, kde je kladen důraz na kontrolu plnění úkolů zpravidla jednoduché práce s nízkou kvalifikací. Výhody vysoká účinnost při dosažení konkrétního výsledku v nejkratším časovém limitu a je nenahraditelný ve všech fázích krizového managementu. U jednoduchých úkolů krátkodobě napomáhá k vyšší efektivitě. Nevýhody styl je vázán na účast řídícího 3 TURECKIOVÁ,M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada, 2007, s. 99. ISBN

11 pracovníka při rozhodování a potlačuje individuální motivace a iniciativu. Mohou nastat problémy v mezilidských vztazích a komunikaci. Malá iniciativa zaměstnanců, tento styl napomáhá nejvíce kvantitě produkce, kvalita bývá slabší, vázne komunikace, horší zpětná vazba, část zaměstnanců se pasivně podřizuje, část se staví do opozice, nepříznivá atmosféra, která vede ke zvýšené fluktuaci a tím vzniká časová náročnost na zapracování nových zaměstnanců DEMOKRATICKÝ STYL Je charakteristický spoluúčastí spolupracovníků na řízení, někdy je označován jako participativní styl. Vedoucí formuluje úkoly a postupy za účasti spolupracovníků, neformálně koordinuje průběh prací a konzultuje výsledky. Deleguje značnou část své autority, ale odpovědnost v konečných rozhodnutích si ponechává. Komunikace je obousměrná. Členové mají přehled o skupinových cílech. Vedoucí nedává mnoho příkazů, spíše jde příkladem. Vztahy bývají ve skupině přátelské. Důležitou součástí vedení může být systém hodnocení pochvaly, konstruktivní kritika. Výhody osobní zaujetí pracovníků, podněcuje tvůrčí přístupy a vede k vysoké efektivitě práce. Nevýhody značná časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování, vysoké časové nároky na vzájemnou komunikaci a pěstování mezilidských vztahů LIBERÁLNÍ STYL (STYL VOLNÁ UZDA ) Vedoucí ponechává řízení práce na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Vedoucí pouze zprostředkovává důležité informace a pomáhá řešit překážky přesahující možnosti spolupracovníků, existuje zde svoboda, ale ne chaos. Tento styl lze využít u pracovníků, kteří jsou motivování řešenými úkoly a dokáží pracovat samostatně. Výhody pracovníci si mohou dělat věci podle svého. Nevýhody může se objevit bezcílné tápání ve chvíli, kdy je potřeba vedoucího. 1.3 SITUAČNÍ PŘÍSTUP PODLE ZRALOSTI PRACOVNÍKA PŘIKAZOVÁNÍ silně direktivní, málo vztahové chování 9

12 Vedoucí dává přesné instrukce a pokyny, kontroluje jejich plnění, organizuje práci, určuje čas a standardy, určuje cíle a klade důraz na dovednosti jednotlivce. Tento přístup je uplatňován, pokud je pracovník nezralý nebo se zapracovává PŘESVĚDČOVÁNÍ silně direktivní a silně vztahové chování Vedoucí řídí a svědomitě kontroluje plnění úkolu, diskutuje o plnění, žádá návrhy, podporuje pokrok (koučování), vysvětluje rozhodnutí (proč se máte takto rozhodnout), směřuje a sleduje činnost (zkus to ještě jednou), trvá na přijetí zodpovědnosti, vede a dodává odvahu, dává vyjasňující otázky. Tento přístup se užívá, osvojuje-li si pracovník potřebné dovednosti, nechce jen přijímat pokyny PARTICIPOVÁNÍ málo direktivní, silně vztahové chováni Vedoucí podporuje pracovníka při provádění úkolu a dělí se o odpovědnost, vede diskuzi, dává odvahu k riskování, spolupracuje, podílí se na řešení problému, rozvíjí osobní vztahy. Hlavní výhodou je spokojenost týmu (nízká fluktuace), samostatnost zaměstnanců a kvalita odváděné práce. Tento přístup je využíván, pokud pracovník zvládá většinu problémů a dokáže rozhodnout o postupu řešení DELEGOVÁNÍ málo direktivní, méně vztahové chování Vedoucí pověřuje pracovníky dílčími úkoly s příslušnou odpovědností, ale také s pravomocemi, přenáší zodpovědnost za rozhodnutí na pracovníky, poskytuje podporu, dává zpětnou vazbu, sleduje výsledky. Delegování je možno využít, pokud je pracovník vyspělý odborně i psychologicky a zvládá úkoly samostatně. 10

13 1.4 TEORIE GRID (MANAŽERSKÁ MŘÍŽKA) Na základě studií a výzkumů odvodili Robert Blake a Jane Moutonová svou manažerskou mřížku se dvěma osami. Tato mřížka je použita jako rámec, který má manažerům pomoci rozpoznat, jaký je jejich sty vedení. Jedna osa představuje orientaci na lidi (sociální aspekt) a druhá orientaci na úkol, výkon (výrobní aspekt). Osy jsou rozděleny do devítibodové škály. Stupnice začíná číslem 1 nízký zájem na obou osách, číslice 9 maximální zájem. Obr. 1 4 Výhody zaměření na výkon nebo na mezilidské vztahy: Zaměření na výkon (na práci) - vedoucí jsou nestranní, soustřeďují se na dodržení termínů, hodnocení produkce, může dojít k riziku v přecenění kvantitativních ukazatelů - výhodné zejména při plnění náročných krátkodobých a jednoznačně definovatelných úkolů Zaměření na mezilidské vztahy (na zaměstnance) - zájem o potřeby a názory lidí 4 Zdroj: 11

14 - bývá efektivnější při dlouhodobých, zejména koncepčních úkolech Styly jsou různými autory označovány odlišnými názvy. Pro popis jednotlivých stylů jsou použity názvy, které uvádí František Bělohlávek. 5 Volný průběh 1,1 Vedoucí se neorientuje ani na lidi, ani na produkci. Vydává minimální úsilí k odvedení požadovaných cílů, nevšímá si potřeb pracovníků, jeho snahou je přežít. Jeho hlavním cílem je udržet si svou pozici v rámci organizace. Snaží se být nestranný a vyhýbá se konfliktům. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce, vedoucí do jejich činnosti zasahuje minimálně. Komunikace probíhá převážně mezi jednotlivými členy skupiny. Školní jídelna (1,1) minimální zaměření na lidi, minimální zaměření na výsledky jídelny - vedoucí obtěžuje věčné řešení problémů, nekomunikuje s podřízenými ani o pracovních ani o soukromých problémech, straní se kolektivu kuchařek a předstírá plnění úkolů v kanceláři. Vedení kuchyně přenechává na hlavní kuchařce, která není nijak motivována. Vedoucí spolku zahrádkářů 1,9 Vedoucí je velmi orientován na lidi a mezilidské vztahy. Snaží se vytvořit přátelskou atmosféru, důležité je vyhnout se konfliktům a udržovat harmonii mezi zaměstnanci a snesitelné pracovní tempo, často na úkor pracovních výsledků. Zajímá se o to, jak působí na ostatní a zda jej přijmou či nikoliv. Ve snaze být přijat ostatními, velmi dbá názorů a přání ostatních. Své myšlenky a názory přizpůsobuje skupině, aby dosáhl kolektivní shody. Školní jídelna (1,9) minimální zaměření na výsledky jídelny, maximální zaměření na lidi vedoucí zná pracovní i rodinné problémy jednotlivých zaměstnanců, často je společně diskutují, pokud je to jen trochu možné, snaží se jim pomoci nejen v pracovních záležitostech, ale i osobních, v jídelně panuje vzájemná spolupráce a příjemné klima. Na prvním místě je spokojenost zaměstnanců a pěkné vztahy. Řešení technických a ekonomických problémů se vedoucí cílevědomě vyhýbá, pokud to situace dovolí. Toleruje i nižší pracovní tempo, jen aby nedocházelo ke zbytečným konfliktům a nestala se v kolektivu neoblíbená. 5 BĚLOHLÁVEK,F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, 2005, s. 16. ISBN

15 Plantážník 9,1 Vedoucí uplatňuje autoritativní styl vedení, klade vysoké požadavky na splnění úkolů a málo se zajímá o zaměstnance. Opírá se o autoritu, více než řídí, ovládá podřízené. Stanovuje cíle bez participace podřízených a očekává jejich souhlas s nastavenými kritérii výkonu. Činnosti podléhají přísné kontrole a neuspokojivé výsledky jsou potrestány. Za svými názory a postoji si pevně stojí a je připraven je obhájit a zajistit jejich přijetí. Názory ostatních přehlíží a má sklon odmítat ty, kteří s ním nesouhlasí. Školní jídelna (9,1) maximální zaměření na výsledky jídelny, minimální zaměření na lidi vedoucí se orientuje na precizní chod jídelny, efektivitu práce, kontroluje přípravu i výdej, časovou posloupnost a řeší jen pracovní záležitosti, ostatní témata nepřipouští, zdržují práci. V případě zavedení nových postupů nebo technologií přistupuje i k motivaci zaměstnanců. Týmový vedoucí 9,9 Vedoucí je silně orientován jak na lidi, tak na výsledky. Blake a Mouton označili tento styl vedení jako nejefektivnější. Vedení se řídí názorem, že důvěra, participace, respekt a odpovědnost podřízeného jsou hlavními prvky, které vytvářejí týmového ducha. Vzniklé problémy řeší spolu s ostatními a řešení nalézají společně. Podporuje ostatní v jejich vlastní iniciativě. Školní jídelna (9,9) maximální zaměření na výsledky jídelny, maximální zaměření na lidi v kolektivu výborně funguje komunikace, zastupitelnost, vedoucí projevuje zájem o pracovníky a dokáže je nadchnout pro nové trendy a nápady, které zvyšují prestiž jídelny, pomáhá jim při zvládání moderních technologií, které jsou v kuchyních zaváděny a postupují rychle dopředu. Snaží se je zbavit strachu z nezvládnutí nového vybavení nebo zavedení nových pokrmů či surovin. Spolupracuje s vedením školy na propojení jídelny a školy. Kompromisník 5,5 Rutinní vedení balancuje mezi potřebou přijatelně splnit úkoly a únosnou morálkou lidí na straně druhé. Autoritu uplatňuje akceptovatelným způsobem pomocí oboustranných ústupků. Konflikty řeší prostřednictvím kompromisů a má tendenci vyhýbat se skutečným problémům. 13

16 Tento styl charakterizuje přístup žít a nechat žít. Vyhýbá se odpovědnosti za samotné rozhodování, které nechává na skupině. Jeho stanovené cíle jsou uskutečnitelné a přijatelné. Školní jídelna (5,5) průměrné zaměření na výsledky jídelny i na lidi vedoucí se snaží vycházet se zaměstnanci tak, aby fungovala pracovní morálka, ale jejich problémy ji příliš nezajímají, obává se řešení pracovních i osobních problémů a vyjádření názoru či podpory. Snaží se nevybočovat z normálu, neklade si velké cíle a její pracovní nasazení je průměrné, nevyhledává extrémy. Paternalista 9+9 Spojuje se zde zájem o výkon ze stylu 9,1 a zájem o zaměstnance ze stylu 1,9. Tento styl vedení zahrnuje jak kontrolu, tak i péči o zaměstnance. Tento vztah se podobá vztahu rodiče a dítěte. Vykazuje velký zájem o zaměstnance, odměňuje poslušnost a trestá neposlušnost. Školní jídelna (9+9) vedoucí se orientuje v problémech zaměstnanců pracovních i osobních, pokud si plní své pracovní povinnosti a dodržují předpisy, mohou cítit porozumění a vedoucí se stará o jejich potřeby, v opačném případě sahá k trestu. Oportunista Vedoucí používá jakýkoliv styl z manažerské mřížky a to podle potřeby, který je zrovna v organizaci žádaný. Motivem je jen jeho osobní prospěch. Jedná se skrytým úmyslem, navenek vystupuje a jedná jinak, než je tomu opravdu ve skutečnosti. Školní jídelna vedoucí sleduje jen vlastní prospěch, vlastní zájmy a vlastní propagaci. Je schopná využít jedné z pracovnic k získání důvěry ostatních, bez ohledů na ostatní se snaží zviditelnit a získat prospěch pro sebe. Autoři považují za optimální typ týmového vedoucího. Zvolení a využití určitého dominantního stylu je závislé jak na konkrétní situaci, tak i na samotné organizaci. Určený styl vedení je považován za hlavní, ale vedle něj existují podpůrné (záložní) styly, které jsou využívány, pokud nefunguje hlavní styl vedení. Lze přecházet od jednoho stylu k druhému 14

17 nebo prvky jednotlivých stylů kombinovat. Pro různé typy organizací a typy úkolů jsou vhodné různé varianty. Převládající styl vedení může být ve zvláštních situacích ovlivňován např. povahou organizace, osobními hodnotami, vírou a ideály vedoucího, osobní zkušeností nebo příležitosti. 1.5 TRANSAKČNÍ VERSUS TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP Dosavadní názory na vedení lidí poněkud opomíjely citovou stránku vztahu mezi vedoucím a pracovníkem. Přitom mnozí vedoucí silně ovlivňují právě emocionalitu podřízených a díky tomu dokáží měnit transformovat firmu i okolní svět. Takovému vedoucímu říkáme transformační vedoucí. Jindy vedoucí využívá tradičních motivačních prostředků odměňování a postihování pracovníků, což nazýváme transakční vedení. 6 Dobrý vedoucí užívá obou modelů. TRANSAKČNÍ TEORIE Jde o vztah založený na transakci, směně něčeho za něco. Tento styl vedení lidí je založen na systémech odměn a trestů. Používá se při tom dvou nástrojů řízení výjimkou a podmíněné odměny. Obě strany vědí, co od sebe mohou navzájem čekat. Tento styl je oblíbený zejména v podnikání. Řízení výjimkou v případě, že se pracovníci odchylují od požadované normy, nezvládají stanovené požadavky na úkol a pracovní místo, vedoucí se uchyluje poté k přeřazení pracovníka na jiné pracovní místo, postih aj. Podmíněné odměny v případě, že pracovníci budou dosahovat dobrých výsledků, pak je vedoucí bude motivovat příslibem určitých výhod. Výhody mohou být rázu finančního, může jít o lepší práci, postavení aj. Transakční vůdce Chápe, proč jeho podřízení pracují a co od práce očekávají. Snaží se jim to poskytnout, pokud si to jejich výkon zaslouží. Nabízí odměnu a přísliby za správné výkony svých podřízených. 6 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, 2005, s. 18. ISBN

18 Reaguje pozitivně na zájmy a podněty svých podřízených, pokud mohou přispět k splnění úkolu. 7 Transakčním stylem bývá nazýván mužský (hard) styl vedení zajímají je výsledky a podnikání konkrétních kroků. TRANSFORMAČNÍ TEORIE Je známa také jako vztahová teorie. Vůdci motivují a inspirují a pomáhají skupině vidět důležitost a vyšší zájem daného cíle. Transformační lídři se při vedení lidí zaměřují jak na dosažení cíle, tak na rozvoj plného potencionálu vedených lidí. Tito vůdci vyznávají vysoké etické a morální standardy. Jako transformační nástroje při vedení využívají Charismatu respekt a obdiv podřízených, má intenzivní emocionální složky. Charismatičtí vůdci se vyznačují vysokou sebedůvěrou ve svou kompetenci, oddaností svým vlastním názorům a ideálům i silnou potřebou moci. Mluví o budoucích pracovních úkolech, otevřeně přiznává překážky, které je třeba překonat, a je připraven s nimi bojovat. Dosahování cílů věnuje maximální energii. Úcty vedoucí naslouchají a věnují pozornost potřebám růstu a rozvoje podřízených. Delegují, využívají talentu podřízených, umožňují bezbariérovou komunikaci. Nezapomínají pochválit jejich práci a dávají jim náročné úkoly, aby podpořili jejich sebevědomí. Citové povzbuzení chování vedoucího stimuluje u podřízených nadšení pro práci a důvěru v jejich schopnost úspěšného splnění úkolů. Stimulace myšlení vedoucí zajišťují nové a neotřelé přístupy k výkonu práce a kreativní řešení problémů ze strany podřízených. Je schopen si představit budoucí stav a tuto představu přenést na druhé. Transformační vůdce Zvyšuje úroveň znalostí svých podřízených a prohlubuje pochopení významu výsledku jejich práce. Zdokonaluje a hledá nové způsoby, jak výsledku dosáhnout. Učí spolupracovníky překračovat meze svých vlastních cílů v zájmu týmu či organizace. 7 CEJTHAMR, F.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada publishing, 2010, s ISBN

19 Mění úroveň potřeb svých spolupracovníků a dále posouvá rozsah jejich přání a potřeb. 8 Transformačním stylem bývá nazýván ženský (soft) styl vedení upřednostňují vzájemné vztahy a proces rozhodování na základě spolupráce více se zajímají o pohled druhých v konfliktech jsou méně zákeřné ochotněji si připouštějí chyby lépe spolupracují jsou lepšími týmovými hráčkami jsou otevřenější k vnímání vlastního selhání musí být lepší než muži, aby uspěly 1.6 TEORIE X a TEORIE Y Klasickým východiskem k rozmanitým metodám a způsobům vedení lidí je tzv. teorie X a Y. Vznikla koncem 50. let minulého století, a to zásluhou amerického odborníka, dlouholetého profesora na Massachusetts Institute of Technology Douglase McGregora ( ). Je obsahem jeho světově známé práce The Human Side of Enterprise z roku Je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupů manažerů ke svým spolupracovníkům a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy. 9 TEORIE X předpokládá vrozený odpor k práci, snahu vyhýbat se odpovědnosti, potřebu nechat se vést, představuje v podstatě metodu cukru a biče. Pracovníci musí být k výkonům nuceni a neustále kontrolováni. Lidé jsou líní, jsou motivování pouze vnějšími faktory, chybí jim sebekázeň a sebekontrola, vyhledávají jistotu, vyhýbají se odpovědnosti. Pokud je vedoucí přesvědčen o tomto postoji pracovníků, chová se podle toho autoritativní styl přikazuje, dává termíny a ultimáta, nenaslouchá, kontroluje ve smyslu vyhledávání selhání. Tuto teorii je vhodné použít v obtížných a krizových situacích, ve stavu nouze nebo při nedostatku času. 8 CEJTHAMR, F.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada publishing, 2010, s ISBN VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2009, s ISBN

20 Přeneseme-li tuto teorii na prostředí školní jídelny, můžeme říci že kuchařky práce nebaví, do práce chodí jen proto, že nemají jinou šanci si vydělat, za pozitivní považují pouze pracovní dobu, volné víkendy, omezený provoz v době školních prázdnin, práce v místě bydliště dělají jen nejnutnější úkony, vyhýbají se všem činnostem navíc (nové receptury pokrmů, složitější pokrmy, vlastní kreativita, učení se novým věcem) připraví pouze oběd a to tak, aby odpovídal zásadám správné technologické přípravy a hygienickým předpisům, což je kontrolními orgány sledováno V tomto případě musí vedoucí ŠJ zavést přesné zadávání úkolů s důslednou kontrolou jejich plnění a využít své autority. Pokud podle teorie X jedná vedoucí ŠJ, měla by být kontrolována a postihována ředitelem školy. TEORIE Y je protikladem k teorii X, předpokládá, že člověk má potřebu uplatnit se a pracovat, člověk je iniciativní a nemusí být silně kontrolován. Lidé se snaží o odpovědnost a využití příležitostí, mají vnitřní motivaci, jsou schopni sebekontroly, ochotně berou odpovědnost sami za sebe. U tohoto postoje vedoucí spíše pomáhá, podporuje, podněcuje, naslouchá participativní styl. V praxi je často obtížné tento přístup úspěšně aplikovat, může být frustrující, zabírá mnoho času a také se může objevit mnoho chyb. Je využíván např. u dobrovolných a charitativních organizací. Teorie Y v praxi školní jídelny: vedoucí i kuchařky chtějí uplatnit své znalosti, schopnosti a dovednosti, neberou výdělek jen jako zdroj obživy nevyhýbají se odpovědnosti, ale jsou ji ochotni také přijmout přinášejí vlastní nápady, invenci záleží jim na osobním rozvoji, učí se pracovat s moderními technologiemi a novými postupy práce, které tyto technologie přinášejí nepotřebují přísnou kontrolu, do jisté míry jsou schopny se kontrolovat samy Přestože jsou teorie X a teorie Y postaveny na naprosto opačných předpokladech a jsou poněkud zjednodušené, představují filozofie, které ovlivňují manažerské chování a strategii. Většina lidí má schopnost motivovat sami sebe a dosáhnout svých cílů nejlépe přes řízení 18

21 svého úsilí směrem k cílům organizace. Rozšiřující se výchovné standardy a sociální hodnoty znamenají pro dnešní lidi větší očekávání od kvality pracovního života, což zahrnuje i možnosti konzultace a účast na rozhodnutích, která se jich týkají. Manažeři by měli vyvinout takové postupy, které by vycházely z lepšího pochopení lidského chování a motivace ROZDĚLENÍ JEDNOTLIVÝCH STYLŮ Styly vedení rozlišujeme podle situace, potřeby a zejména podle toho, s kým vedoucí jedná. Různé styly se opírají o různé přístupy a vlastnosti řídících pracovníků. Nejčastější zaměření: 1/ Styly, v nichž hlavní roli hraje pravomoc, vliv a chování vůdců 2/ Styly opírající se o vybrané osobnostní rysy vedoucích pracovníků 3/ Styly vycházející ze situačních podmínek a jimi předurčeného chování vůdců Dříve se u vůdců kladl důraz na fyzický zjev nebo abstraktní osobnostní rysy, později se začalo uvažovat spíše o kompetencích vůdců STYLY V NICHŽ ROZHODUJÍCÍ ROLI HRAJE PRAVOMOC, VLIV A CHOVÁNÍ VŮDCŮ Klasická teorie vedení - autokratický styl vedení (vysoce aktivní vedoucí, nařizuje, rozhoduje) - demokratický styl (prostor i pro druhé, konzultativní, deleguje) - styl volná uzda (podřízení si stanoví plnění úkolů a realizují je sami) Klasická teorie vedení považovala za nejlepší demokratický styl. Rozdělení podle Vroona a Yettona rozhodovací model: - Silně autokratický (přísná disciplína, okamžité plnění úkolů) - Autokratický (převládá autorita, ale za určitých okolností diskutuje problémy) - Konzultativní (konzultuje názory a náměty) - Silně konzultativní (pozitivní motivace, delegování) - Participativní (partnerská úroveň jednání, rozhodovací pravomoce) 10 CEJTHAMR, V.; DĚDINA J. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 66. ISBN

22 Volba závisí na problému, který vedoucí řeší. Rozdělení podle R. Blakea a J. Moutonové manažerská mřížka - Zájem o lidi (sociální aspekt) - Zájem o produkci (výrobní aspekt) Do nedávna nejžádanější týmový vedoucí. Je ale nutné posoudit organizaci a úkol a podle toho zvolit vhodnou variantu. Rozdělení podle Belbina - Sólový vedoucí (direktivní přístup, předpokládá poslušnost) - Týmový vedoucí (vyjadřuje respekt a důvěru, deleguje) STYLY OPÍRAJÍCÍ SE O VYBRANÉ OSOBNOSTNÍ RYSY VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ - Úroveň inteligence (interpersonální, intrapersonální) - Schopnosti vztahující se k vlastní osobě (sebeuvědomění, sebeovládání, motivace k vyšším cílům) - Schopnosti v oblasti mezilidských vztahů (empatie, obratnost ve společenském styku) STYLY VYCHÁZEJÍCÍ ZE SITUAČNÍCH PODMÍNEK A JIMI PŘEDURČENÉHO CHOVÁNÍ VŮDCŮ Situační dimenze F. Fiedlera - Poziční moc (organizační pravomoci, rozsah kompetencí vyplývajících z funkce) - Charakter daného úkolu (stanovit pravidla hry, jasně definovat cíle) - Vztahy mezi vůdcem a podřízenými (získání důvěry a vzájemné spolupráce) Systém cesta a cíl (jaká je nejvhodnější cesta právě v této konkrétní situaci) Kombinace orientace na lidi a na úkol v závislosti na zralosti podřízených. - Přikazování - Koučování - Podporování - Delegování Nové vedení - Transformační vedení (ženský soft styl vedení) - Transakční vedení (mužský hard styl vedení) McGregorova teorie X a teorie Y 20

23 - Teorie X (krátké vodítko, tvrdé vedení) - Teorie Y (volné vodítko, měkké vedení) Styly vedení musíme měnit a přizpůsobovat situaci. Přepínat, měnit styly vedení je složité umění. Dá se mu naučit a můžeme se v tom zlepšovat vytrvalým sebevzděláváním, tréninkem a práci na sobě samém. Nelze říci, který styl je nejvhodnější. Každý si osvojí svůj styl vedení. Při volbě nejvhodnějšího stylu vedení je třeba zohledňovat řadu faktorů druh a náročnost vykonávané činnosti, počet podřízených, vlastnosti podřízených (vzdělání, motivovanost, samostatnost, ambice, jejich postoj a očekávání) a také osobnostní vlastnosti a schopnosti samotného vedoucího. Vedení by mělo být hodnoceno také podle výkonnosti týmu. 2 OSOBNOST VEDOUCÍHO Ochota vést ostatní lidi není univerzální, stejně jako není univerzální ochota k vynaložení jakéhokoli jiného úsilí. Právě v ní je ovšem zakódován klíč k osobnímu vůdcovství. Pokud ji člověk v sobě má, pak i bez přímých zásahů zvenčí (např. příznivých organizačních podmínek), přebírá odpovědnost za důsledky aktivit, které vyvolá tím, že se nějakého úkolu sám ujme a získá pro jeho naplnění také ostatní. Toto inspirativní vedení není ničím méně ani více než projevem autonomie a zralosti osobnosti vůdce. 11 Nestačí být pouze dobrým odborníkem, ale důležitý je i lidský rozměr. Vedoucí pracovník by měl být schopen vážit si ostatních, chápat druhé a vést je. Měl by mít svou vizi, měl by být schopen řešit krize (nedávat najevo hloubku krize, snažit se ji řešit s úsměvem), měl by být čestný a poctivý (názorová stálost), rozhodný (raději špatné rozhodnutí než žádné) a měl by být schopen motivovat ostatní. Naopak musí také zvládnout aroganci (jen on má pravdu, nepřipustí jiné názory), teatrálnost, náladovost, přílišnou opatrnost (váhavost, není schopen učinit zásadní rozhodnutí), vrozenou nedůvěru, rezervovanost, rebelantství, výstřednost, pasivní odpor, perfekcionismus (namísto podstatných věcí se zabývá maličkostmi, uniká podstata věci) a snahu se zalíbit. Hlavní zdroje obtíží na osobnostní úrovni jsou nedostatek sebevědomí nebo schopností a nedostatek možností nebo kompetencí. Lidé se od sebe liší individuálními stránkami osobnosti, které nazýváme rysy osobnosti. Lze je rozdělit na schopnosti, znalosti a dovednosti, vlastnosti osobnosti a postoje, potřeby, 11 TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. Grada Publishing, 2007, s. 25. ISBN

24 motivy, hodnoty. Tyto rysy ovlivňují chování jednotlivců a mají mimořádný význam z hlediska pracovní úspěšnosti. Vedoucí pracovník by měl mít tyto osobnostní rysy komunikativnost, spolehlivost, ambicióznost, logické myšlení, schopnost samostatné i týmové práce, pečlivost, přesvědčivost, schopnost empatie, chuť učit se novému, sebereflexe, názorová vyrovnanost a být vzorem pro ostatní. Každý vedoucí nebude mít všechny tyto vlastnosti, každá vedoucí role má specifické požadavky a pro každou jsou důležité zcela konkrétní vlastnosti. Zkoumání osobnosti člověka je založeno na jeho sebepoznání a na tom, aby pochopil sám sebe, své tělo, svou mysl. Donutí ho zamyslet se nad tím, co dělá a proč to dělá. Osobnost člověka formují tři skupiny faktorů. 12 faktory biologické genetické zvláštnosti nervové soustavy a hormonální soustavy, důsledky onemocnění a úrazů faktory sociální působení rodičů, spolužáků, přátel, později spolupracovníků a nově založené rodiny faktory kulturní kultura národa a společenské skupiny zvyky, normy, očekávané jednání, jazyk atd. 2.1 SCHOPNOSTI A JEJICH ROZVÍJENÍ Každý člověk zdědí díky genům rodičů určité vlohy. Tyto dědičné vlohy jsou předpokladem pro utváření schopností a jsou v průběhu života rozvíjeny. Často jsou schopnosti spojovány s výrazem znalosti a dovednosti, tedy toho, co člověk ví a zná, a toho, co umí a dovede udělat. Schopnosti lze členit na 13 rozumové (kognitivní, intelektuální, důležité pro řešení problémů) mechanické (zahrnují porozumění vztahům mezi předměty a manipulaci s jejich částmi) psychomotorické (zručnost, koordinace očí a rukou, motorické a manipulační schopnosti) 12 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008, s ISBN ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008, s ISBN

25 Pro vedoucího jsou důležité rozumové schopnosti, které bývají nazývány pojmem inteligence, a to jak vrozená, tak i rozvinutá dalším vzděláváním a praktickými zkušenostmi. Pro vedoucí mají význam především tyto rozumové schopnosti: 14 koncepční (strategické) myšlení operativní myšlení pružnost myšlení Mnohým schopnostem se lze do určité míry také naučit, případně je rozvíjet. Od pojmu schopnosti musíme odlišit vlohy, nadání, talent, dovednost. Vědomosti X Schopnosti Schopnosti jsou stabilnější a obecnější. 2.2 ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Podstatnou část znalostí a dovedností si osvojíme v průběhu života, a to vědomě i nevědomě. Znalosti jsou teoretické informace, kterým se lze naučit studiem. Z hlediska potřeby a úspěšnosti manažerů jsou důležité především: odborné znalosti (podle oboru, ve kterém manažer pracuje) znalost managementu (obecné znalosti řízení, které se uplatňují při řízení nejrůznějších odvětví a organizací) Dovednosti jsou praktické návyky, které získáváme výcvikem a praxí. U vedoucího jde zejména o: organizaci práce a řízení času vedení lidí, motivování a delegování komunikační dovednosti a vyjednávání komunikování v cizích jazycích práce s PC BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, 2005, s. 14. ISBN BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, 2005, s. 14. ISBN

26 Zkušenosti jsou souhrnem prožitých situací obohacujících poznání manažera a umožňujících mu správně odhadnout další vývoj či reakce okolí. Lze je získat jedině praxí VLASTNOSTI OSOBNOSTI označuje Plamínek jako soubor lidských zdrojů, které nelze efektivně měnit běžnými manažerskými metodami obvykle proto, že jsou ze své podstaty nezměnitelné nebo změnitelné příliš obtížně. 17 Člověk s určitou vlastností jedná v určitých situacích standardním způsobem. Můžeme rozlišovat vlastnosti fyzické a psychické. Vedoucí pracovník by měl mít tyto vlastnosti osobnosti intelekt, extroverze a dominantnost, odpovědnost při plnění povinností, způsobilost pro organizační práci, aktivní účast na společenském životě, vysokou aspirační úroveň, zaměření na syntetickou a koncepční práci. Osobní vlastnosti, které jsou hluboce zakořeněné a ovlivňují jednání a schopnost vést se projevují nejčastěji ve stresu nebo pod tlakem. Úspěšný vedoucí se vyznačuje: 18 asertivitou zdravé sebeprosazení, předpokládá jistou úroveň osobní vyzrálosti, nemanipuluje s ostatními a přitom brání jedince proti manipulaci ze strany ostatních, je to jakási přiměřená úroveň dominance citovou stabilitou vyrovnanost, klid, důležitá při stresujících situacích komunikativností a schopností ovlivňovat ostatní vcítění se do jiných lidí odpovědností, vytrvalostí a důsledností pružností připraveností přiměřeně zareagovat na neplánované změny situace Schopný vůdce by měl být rozhodný, kompetentní, skromný a vytrvalý, měl by držet slovo, mluvit pravdu a nedělat rozdíly mezi lidmi. Měl by být vizionářem. 16 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008, s. 5. ISBN PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 60. ISBN BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, 2005, s. 15. ISBN

27 2.4 POSTOJE Člověk se s postoji nerodí, postoje se utvářejí vlivem životních zkušeností, především jako důsledek mnohých opakovaných reakcí, dojmů, cítění a chování. Významnou roli má i napodobování postojů rodičů, spolužáků, učitelů, často jsou ovlivňovány hromadnými sdělovacími prostředky a míněním ve skupině. Mohou se v průběhu života měnit, můžeme je měnit i záměrně. Postoje dělíme podle toho, zda v nich převládá racionální nebo iracionální složka. Přesvědčení nebo názor je postoj, ve kterém převládá vědomostní složka. Na rozdíl od předsudku se vždy utváří vědomě. Vyjadřuje kladný nebo záporný názor na předmět. Postoje vyjadřují vztah člověka k jiným lidem, předmětům, skutečnostem. Z hlediska manažerů jsou důležité zejména postoje vůči organizaci, spolupracovníkům, nadřízeným, své práci a sobě samému. Vytvářejí spokojenost a motivují, nebo naopak vyvolávají negativní jevy odbývání práce, opuštění organizace apod. Pro úspěch manažera jsou zvláště významné postoje jako: orientace na výkon, na výsledek práce, orientace na zákazníka, orientace na tým, oddanost vůči firmě. Zjišťování postojů je důležité pro posouzení organizačního klimatu. Organizační klima můžeme považovat za soubor postojů k různým organizačním skutečnostem. 19 Důležitá je také loajalita, čestnost a etika. Postoje tvoří významnou součást charakteristiky osobnosti, jejich poznání do určité míry umožňuje předvídat chování člověka v některých situacích. Pracovní postoje jedince jsou významným faktorem jeho chování. Nejsou bezprostřední příčinou kvalitního a efektivního pracovního výkonu, ale působí jako tendence k určitým vzorům pracovního chování. Na významu získávají pracovní postoje především v situacích, kdy je pracovník nucen např. činit dlouhodobá rozhodnutí nebo utvářet či měnit své pracovní návyky. Ustálený postoj může bránit realistickému pohledu na věci. Od citových vztahů se liší tím, že zahrnuje i hodnotící složku. S postoji můžeme dále pracovat, ovlivňovat je stejně jako u schopností. 19 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008, s. 7. ISBN

28 Preferovaný styl vedení, očekávání a celkový přístup k ostatním jsou výrazně poznamenány také životním postojem. (++) JSEM OK JSI OK Vedoucí: - umějí reálně posoudit situaci a samostatně se rozhodnout - jsou schopni pružně se přizpůsobit - dokáží přiznat chybu - preferují sebevědomé, asertivní chování (+-) JSEM OK NEJSI OK - sdělí pracovníkům, co mají dělat, ale nezabývají se jejich problémy - bojí se přiznat jakoukoliv svou slabinu - zbavují se jakékoliv viny - snadno se uchylují k agresivnímu chování (-+) NEJSEM OK JSI OK - často se podřizují - nemají dostatečnou sebedůvěru - mají potíže s delegováním - raději souhlasí, i když si myslí opak (--) NEJSEM OK NEJSI OK - mají nízkou sebedůvěru, jsou nedůvěřiví - ovládají své podřízené nejčastěji nepřímo - typickým představitelem tohoto postoje je byrokrat - mají sklon k podezíravosti 2.5 MOTIVY A POTŘEBY Motivem se rozumí vnitřní pohnutka, která podněcuje jednání člověka. Motivy určují směr jednání člověka, intenzitu jeho činnosti a její průběh. Motivy jsou vědomé a nevědomé. Nejčastější motivy jsou zájmy, afekty, hodnoty, ideály, potřeby a pudy. Motivy můžeme také 26

29 dělit na vnitřní např. uspokojení z úspěšného výkonu a vnější např. potřeba peněz. Jednání je obvykle zapříčiněné více motivy. Potřeba vyjadřuje určitý pocit nedostatku, proto se jí člověk svojí aktivitou snaží uspokojit. Různé typy lidí mají odlišné preference potřeb: Vysoká potřeba výkonu lidé s vysokou touhou po osobní odpovědnosti, samostatnosti, neustálém překonávání překážek, po soutěži s ostatními a překonávání ostatních. Potřebují rychlou zpětnou vazbu. Dávají přednost přiměřeně obtížným úkolům, stanovují si cíle s rozumnou úrovní rizika. Vyhýbají se úkolům příliš snadným, nebo naopak neúměrně obtížným. Jejich spokojenost vyplývá z dobře vykonané práce, finanční odměna je pro ně spíše jen potvrzením, že výsledek jejich práce byl úspěšný. Vysoká potřeba přátelství pociťuje ji ten, kdo usiluje o vytvoření a udržování přátelských vztahů s lidmi kolem sebe. Dává přednost práci v kolektivu a je nešťastný, má-li pracovat o samotě. Většinou se úspěšně zapojuje do týmové práce. Vysoká potřeba moci projevuje se snahou řídit ostatní lidi, ovlivňovat jejich jednání a být za ně odpovědný. Lidé s potřebou moci jsou prospěšní organizaci tehdy, když je uplatňování této potřeby zaměřeno ku prospěchu ostatních, pak jsou tito pracovníci velmi dobrými manažery. 20 Vedoucí pracovník může mít sklon potlačovat vlastní potřeby od skromnosti a preferování morálních hodnot až k popření potřeb, pozitivní orientace na druhé obětavost, převaha orientace na úkol workoholismus, schovávaní se za pravidla a kvantitativní ukazatele. Nebo může sebejistě prosazovat vlastní potřeby od zdravé sebeúcty až po sebeobdiv, aroganci nebo bezohledné sebeprosazování, pozitivní orientace na druhé přirozená dominance, převaha orientace na úkol soutěživost, vysoké aspirace, možná i bezohlednost. 2.6 HODNOTY Hodnoty jsou skutečnosti, způsoby jednání, cílové stavy, které lidé považují za důležité. Různí lidé mají rozličné hierarchie hodnot podle toho, které hodnoty staví do popředí a které pro ně mají pouze okrajový význam. Přijaté hodnoty souvisejí s emocemi i s vyššími city. 20 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008, s ISBN

30 Pro manažera jsou důležité pracovní hodnoty: peníze, práce, jistota postavení, odborný růst, osobní postavení, přátelé, spolupracovníci, firma atd. 21 Vznik i změny hierarchie hodnot závisejí na řadě činitelů (věk, inteligence, vzdělání, výchova, profese, rodina, společenské zařazení). Pro každou činnost je příznačná hodnotová orientace a v ní zahrnutý cíl. Cílem může být např. nová znalost, dovednosti, postoje, ale i zisk či majetek. 3 ROLE VEDOUCÍHO V TÝMU Podstatný vliv na to, jak tým funguje, má vedoucí týmu. Samozřejmě záleží na jeho osobnosti. Jaký by tedy měl být efektivní vedoucí týmu? Měl by umět: přimět ostatní, aby plnili zadané úkoly, podporovat, rozvíjet a usměrňovat týmovou diskusi, vhodně motivovat jednotlivé členy týmu při jejich činnosti, vytvořit pozitivní atmosféru v týmu, mít velmi dobré komunikační dovednosti, navodit klima důvěry a vzájemného porozumění mezi členy týmu, povzbuzovat jednotlivce v týmu k efektivním výkonům a spolupráci, rozpoznat potřeby a zájmy jednotlivých členů, korigovat potencionální konflikty uvnitř týmu ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008, s ISBN HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. Praha: ASPI, 2008, s. 62. ISBN

31 I když školní jídelna není typickým týmem, vedoucí jídelny by určitě měla splňovat tyto předpoklady vedoucího týmu. V týmové práci jde o propojení všech účastníků, o spolupráci, respekt, důvěru, schopnost jednat jednotně a o využití silných stránek každého jednotlivce. Můžeme navazovat na nápady druhých a zvyšovat vzájemnou kreativitu. Jde o naplňování specifických cílů organizace, komunikaci a koordinaci. Práci v této skupině ovlivňuje také kultura školy a mezilidské vztahy v organizaci. V týmu existují role, které můžeme rozdělit podle významu, který pro tým mají. Výkonné role jsou orientované na provedení úkolů a dosažení cíle, sociálně-emocionální role slouží spíše pro stmelování kolektivu, udržování morálky nebo dobré nálady. Vedoucí jídelny zajišťuje komunikaci mezi vedením školy a pracovnicemi školní jídelny. Zajišťuje každodenní provoz a poskytuje zpětnou vazbu řediteli školy. V případě jídelen, které jsou součástí školy, může vedoucí zastávat roli pečovatele a dolaďovače, protože hnacím motorem a hybatelem je ředitel školy. Je potřeba zjistit a poznat, jakou roli zastáváme a podle toho se můžeme přizpůsobit vnějším požadavkům a využít sebepoznání k úspěchu celého týmu. Jednotlivec může zastávat více různých rolí. Týmový vedoucí je značně nakloněn delegování, které povzbuzuje iniciativu pracovníků a vedoucímu dává možnost hospodařit s vlastním časem. 3.1 DELEGOVÁNÍ je vyřizování záležitostí, plnění úkolů, prostřednictvím jiných lidí. Úspěšné delegování předpokládá ochotu delegovat (chtění) a schopnost delegovat (dovednost). Výhody správného delegování podle O. Šuleře 23 Více času na důležité věci. Delegování úkolů a části své pravomoci manažerovi umožní strávit více času nad úkoly vyšší priority. Více práce za kratší čas. Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle možné snáze vyřešit, když jsou systematicky rozděleny na dílčí části. Využitím energie jiných k práci nad dílčími úkoly umožňuje pak manažerům dosahovat výsledků, které by jinak byly za hranicemi možností jednotlivce. Nové nápady a přístupy. V řadě případů jsou manažeři natolik uvyklí některým úkolům nebo situacím, že už pro ně není jednoduché pustit se energicky do jejich řešení s novým přístupem. 23 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008, s ISBN

32 Rozvoj kompetencí pracovníků. Delegováním umožňuje manažer svým podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit žádnými jinými vzdělávacími aktivitami. Motivování pracovníků. Delegování pro pracovníky nového náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla výzvou, příležitostí ukázat se. Navíc to pro ně znamená, že je jim tímto vyjádřena důvěra v jejich schopnosti. Snazší hodnocení pracovníků. Delegování umožňuje manažerovi lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouží povýšení. Jednodušší kontrola. Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi si manažer zjednoduší proces kontroly. Vyhnutí se stagnaci. Delegováním se manažer může vyhnout pasti nepostradatelnosti, ve které skončila řada talentovaných a schopných manažerů. Skutečně efektivní manažer pracuje tvrdě na tom, aby se stal nahraditelným, a mohl tak postoupit k důležitějším úkolům spojeným s vyšším postavením. Ti, kteří nedelegují, nemají čas věnovat se vlastnímu zdroji. Delegování není zřeknutí se pravomocí ani odpovědnosti, není ani vyhýbaní se rozhodování. Delegováním pověřujeme pracovníky dílčími úkoly a s nimi souvisí příslušná odpovědnost, ale také určité pravomoci. Odpovědnost i pravomoc musí být vyvážené. Pokud jsme někomu pravomoc delegovali, nezasahujeme jim do kompetencí. Delegování přináší výhody vedoucímu směrem k sobě (čas na jiné úkoly, vyhnutí se pocitu nenahraditelnosti, osvobození od některých činností), také směrem k ostatním (častější styk se zaměstnanci, motivace podřízených a jejich rozvoj, další možná oblast hodnocení podřízených) a také pracovníkům samotným (aktivní zapojení, motivace, profesionální růst). Delegování může přinášet vedoucímu také nevýhody zdlouhavé vysvětlování, vyšší nároky na koordinaci, neznalost delegování, horší kvalita odvedené práce, velká pravomoc podřízeným, ztráta kontroly, ztráta vlastní prestiže, odlišné představy. Nevýhody mohou cítit i pracovníci pocit využívání nadřízeným, nedostatek pravomocí pro splnění úkolů, nedostatek času. Vždy musíme vzít v úvahu - závažnost úkolu, co chci delegovat a čeho chci dosáhnout 30