(SPOLU)PRÁCE SE STARŠÍMI

Transkript

1 (SPOLU)PRÁCE SE STARŠÍMI ČLENY ODDÍLU JAKUB PROCHÁZKA CITRON VLK STŘÍBRNÁ ŘEKA 2013 VZDĚLÁVACÍ MATERIÁL PRO KOMPETENCE Z OBLASTI PRÁCE S VEDOUCÍMI Obsah: SMYSL A EFEKT PRÁCE SE STARŠÍMI ČLENY ODDÍLU ZÍSKÁVÁNÍ LIDÍ PRO PRÁCI V ODDÍLU MOŽNOSTI SPOLUPRÁCE OSLOVENÍ SPOLUPRACOVNÍKŮ UDRŽENÍ LIDÍ V ODDÍLU SPECIALIZACE MOTIVACE BUDOVÁNÍ TÝMU POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY SUPERVIZE VÝCHOVA NÁSTUPCE KOMUNIKACE V ODDÍLU OPERATIVNÍ KOMUNIKACE V ODDÍLU CHYBY PŘI KOMUNIKACI (NEJEN) V ODDÍLU ODDÍLOVÁ PORADA A PORADY V ODDÍLU OPERATIVNÍ PORADA INFORMAČNÍ PORADA PORADA UŽŠÍHO VEDENÍ ŘEŠITELSKÁ PORADA KONTROLNÍ PORADA KRIZOVÁ PORADA VŮDCOVSTVÍ STYLY VEDENÍ PŘÍSTUPY K VŮDCOVSTVÍ A EFEKTIVNÍ VŮDCOVSTVÍ...31

2 Smysl a efekt práce se staršími členy oddílu Když se někoho zeptáte, jaký by měl být správný vůdce oddílu, často se dozvíte, že by měl být citlivý k potřebám dětí a být charismatický. Také by měl dokonale ovládat tábornické dovednosti, vyznat se v přírodě a měl by umět připravit zajímavý a poutavý program. Takto bychom mohli ještě dlouho pokračovat. Po chvíli bychom se možná dostali k odpovědi: Měl by mít zatraceně hodně času, a také k otázce: Může to vůbec někdo všechno zvládnout? Pokud nemá oddíl jednu nebo dvě družiny, může být pro vůdce velmi obtížné účastnit se všech schůzek a podílet se i na vytváření programu. Když by kromě toho měl tento člověk ještě zajišťovat i všechny technické starosti oddílu (vyúčtování akcí, jídlo na nich, klubovna apod.), mohlo by se vedení proměnit v práci na plný úvazek. A to dokonce v práci, která má od zábavy často hodně daleko. I kdyby byl vůdce Pan Dokonalý a všechny výše uvedené i neuvedené vlastnosti, schopnosti a znalosti měl, stěží by se mohl věnovat všem oblastem oddílové činnosti úplně naplno a něco by zanedbával. Když k tomu přidáme, že ke spočítání těch Dokonalých by nám pravděpodobně stačily prsty jedné hodně zmrzačené ruky, vyvstává jako poměrně užitečná věc, mít pro zajištění činnosti oddílu nějaké pomocníky. Tito pomocníci mohou vůdci oddílu jeho práci značně usnadnit. Vedení oddílu a zajišťování jeho činnosti ve více lidech ale není věc, která by fungovala sama o sobě. Vyžaduje po vůdci, aby si sehnal vhodné lidi do svého týmu a nabídl jim odpovídající práci, která jim bude vyhovovat a kterou budou zvládat. Aby toto všechno fungovalo dlouhodobě, měla by spolupracovníky činnost v oddíle uspokojovat a vůdce by měl být schopen tuto činnost kontrolovat a ovlivňovat její výsledky v souladu s cíly oddílu. Působení vůdce a délka praxe spolupracovníků mohou vést ke zlepšování se pomocníků v oblastech jejich činnosti i k rozšiřování jejich aktivit do dalších oblastí činnosti oddílu. Výměnou za čas a úsilí investované do vyhledávání spolupracovníků a do práce s nimi si vůdce oddílu uvolňuje ruce v oblastech, které ho nebaví, ve kterých není dostatečně vzdělaný či způsobilý a také v oblastech, které prostě časově nezvládá. Smysl a efekt práce se staršími členy oddílu: získání odborníka v oblastech, které vůdce oddílu sám nezvládá získání více času na činnosti, které vůdce považuje za důležité nebo které ho baví získání více času na činnosti, které za vůdce nemůže udělat nikdo jiný udržení odrostlých skautů a skautek v oddílu; poskytnutí alternativní smysluplné náplně života adolescentům vytvoření týmu, který má aktivity i nad rámec vedení dětí (přátelství, expedice apod.) získání potenciálu pro růst oddílu, zajištění většího než malého oddílu barvitější program s novými prvky výchova nástupců vůdce, zajištění činnosti oddílu i po odchodu vůdce 2 2

3 2. Získávání lidí pro práci v oddílu 2.1 Možnosti spolupráce Možní spolupracovníci: odrostlí skauti bývalí členové oddílu bývalí členové jiných skautských i neskautských oddílů, kteří z nějakého důvodu ukončili svou činnost, nebo se k tomu chystají rodiče členů oddílu spolužáci a kamarádi ve velkých městech studenti VŠ, kteří mají mateřský oddíl daleko od města, kde studují učitelé či pedagogičtí pracovníci Odrostlí skauti se stávají rádci a posléze vedoucími téměř ve všech oddílech u nás. Část z nich ale vést další generaci nechce nebo na to podle vůdce oddílu nemá buňky. Takoví členové často z oddílu odcházejí úplně. V mnohých případech je to ale škoda. I když daný šestnáctiletý kluk nemůže mít na starosti družinu, může dělat výborného a starostlivého oddílového hospodáře nebo zajišťovat jídlo na vícedenních akcích. Vedle odrostlých členů oddílu patří mezi nejvyužívanější spolupracovníky vůdce bývalí členové. Zejména na malých městech nebo na vesnicích se po absolvování vysokoškolského či středoškolského studia vracejí domů lidé, kteří kvůli vzdálenému místu studia svou činnost v oddíle přerušili. Pokud vůdce jejich mateřského oddílu projeví o jejich pomoc zájem a nabídne jim v oddíle patřičné uplatnění, rádi pomohou. Vracet do oddílu se mohou také lidé, kteří v minulosti svou činnost ukončili z jiného důvodu. Nemuseli dobře vycházet s minulým vůdcem, nebyla jim dána dostatečná důvěra nebo byli tlačeni do práce, která je nebavila. Také mohli mít odlišné priority (sport, hudba). Jasná nabídka spolupráce je může vtáhnout zpět po dění. V České republice působí řada organizací věnujících se práci s dětmi a s mládeží a také řada skautských středisek a oddílů. Čas od času se stane, že z některého takového oddílu odejde starší kluk nebo holka, protože si z nějakého důvodu nerozumí s kolektivem, s vedoucím, nebo protože tam nenajde patřičné uplatnění. Často se můžeme setkat s tím, že ze skautské družiny dospěje do již neskautského věku řada členů, ale jen některým nabídne vůdce oddílu možnost spolupůsobit při vedení dětí. Ostatní by možná také rádi vedli a když to nejde v mateřském oddíle, tak třeba i někde jinde. Pokud mládežnické organizace nebo skautské oddíly v místě působiště spolupracují, je možné dozvědět se o odcházejícím či nevytíženém členovi konkurence včas a nabídnout mu seberealizaci ve vlastním oddíle. Možnost spolupráce nabízí také spolužáci a kamarádi. Často se specializují v nějaké oblasti, která může být pro oddíl užitečná (instruktor horolezení, jeskyňář, stráž přírody v NP apod.). Úzká spolupráce v jedné oblasti činnosti oddílu může po vzájemném seznámení kamaráda s dětmi vést také k rozšíření spolupráce a k nalezení plnohodnotného vedoucího pro oddíl. Ve velkých městech je šance takto najít spolužáka spolupracovníka vyšší zejména pro vůdce, kteří studují vysokou školu. Mezi spolužáky mohou najít skauty z jiných měst, kteří čas strávený v univerzitním městě rádi věnují něčemu užitečnému. Velmi často mají stále vazby na svůj mateřský oddíl, na výpomoc přes týden ale čas pravděpodobně mít budou a navázaná spolupráce se může v budoucnosti více prohlubovat. Roje světlušek a smečky vlčat mohou nalézt velkou oporu v rodičích svých členů. Tatínek nebo maminka budou rádi své ratolesti nablízku a přitom pomůžou i s ostatními dětmi. Na kvalitě odvedené práce mají díky přímé příbuznosti s členem osobní zájem a do péče o nejmladší mohou přinést své zkušenosti. Pomoc rodičů se nemusí omezit jen na vedení světlušek a vlčat. Oddílu skautů se stejně jako oddílu nejmladších může hodit, pokud nějaký rodič vypomůže v táborové kuchyni, pokud se zúčastní výletu či výpravy v případě, že jsou všichni plnoletí nemocní nebo pracovně zaneprázdněni nebo když pomůže zajistit akci či činnost oddílu v oblasti, kde je specialistou (prezentace při náborech, počítačový den, atletické odpoledne, opět horolezení apod.). Zvláště na malých městech nebo na vesnicích se do činnosti oddílu může zapojit 3 3

4 také učitel, kterému není lhostejné, co dělají jeho děti po škole, a který nechce děti jenom vzdělávat, ale také spoluvychovávat. 2.2 Oslovení spolupracovníků Pokud oslovíte možného spolupracovníka s žádostí o spolupráci, bylo by dobré, abyste před zahájením spolupráce věděl: co je schopen a ochoten pro oddíl udělat kolik času je ochoten investovat co rozhodně dělat nebude, nemůže nebo nechce na jak dlouhou dobu s ním můžete určitě počítat jak se na jeho zatažení do oddílu a pracovní zařazení tváří vaši ostatní spolupracovníci v jaké oblasti sami potřebujete pomoc a proč Na druhou stranu, oslovený by měl vědět: že o něj opravdu stojíte a proč že jeho práce bude důležitá a smysluplná co bude v oddíle dělat a za co bude odpovědný jaká budou jeho práva a povinnosti jakou časovou zátěž bude spolupráce představovat co by tak ze spolupráce mohl mít on sám jaké jsou cíle oddílu, které bude pomáhat naplňovat jak mu vůdce nebo ostatní členové oddílu pomohou Vyjasnění si podobných věcí může sice ztížit zahájení spolupráce, výrazně ale ulehčí její průběh. Může zabránit zklamání na obou stranách a sníží také možnost selhání nového spolupracovníka v nové činnosti. 4 4

5 3. Udržení lidí v oddílu Jednou věcí je získat nové spolupracovníky a druhou je, udržet je v oddíle aktivní. Dobrý vůdce oddílu by měl cítit odpovědnost za své spolupracovníky a měl by jim vytvořit vhodné podmínky pro jejich činnost. 3.1 Specializace Jednou z možností, jak udržet lidi v oddílu, je jejich specializace. Jak jsem již uváděl výše, ne každý se hodí na vedení dětí. V oddílu je řada oblastí, které s prací s dětmi přímo nesouvisí, přesto si ale zasluhují značnou pozornost. Pokud se o ně někdo stará, umožňuje tak vedoucím dětí věnovat se své práci naplno a nedělat něco, co úplně nezvládají nebo co je nebaví. Jak se může spolupracovník (například) specializovat: starost o jídlo (jídelníček, zásobování, vaření) správce oddílového inventáře oddílový hospodář oddílový webmaster správce klubovny lektor odborek spolupořadatel velkých akcí organizátor zaměřených akcí (sportovní odpoledne, jeskyňářské výpravy, Den Země) oddílový fotograf Vhodně zvolená oblast specializace udrží v oddíle odrostlé skauty, vyhořelé vedoucí nebo spolupracující rodiče. Člověk má přitom přirozenou potřebu rozvíjet svou činnost a své aktivity a zvláště adolescenti ještě procházejí psychickým vývojem. Pokud se někdo v patnácti letech nehodil na vedení dětí, neznamená to, že během několika let nevyspěje a nestane se ze správce klubovny neocenitelným zástupcem vůdce oddílu. Po čase může spolupracovníka jeho oblast činnosti začít nudit. Vůdce oddílu by měl být schopen nabídnout mu další zajímavou oblast nebo mu svěřit více odpovědnosti či nabídnout nové možnosti v oblasti staré. 3.2 Motivace Motivaci lze zjednodušeně chápat jako souhrn pohnutek (motivů), které vedou člověka, aby něco udělal či neudělal. Má-li se někdo podílet na chodu skautského oddílu, měl by k tomu mít příslušnou motivaci. Tedy, mělo by existovat něco, kvůli čemu váš spolupracovník obětuje část svého volného času a energie, něco, kvůli čemu se podřídí cíli a směřování skupiny. Některé možné motivy vedoucích a pomocníků v oddílu: je v kolektivu kamarádů stýká se s někým kdo mu rozumí, kdo má o něj zájem je za odvedenou práci oceňován, chválen, uznáván nebo oblíben má v kolektivu partnera či partnerku nebo cítí šanci na jejich získání připadá si užitečný má možnost rozvíjet své schopnosti a dovednosti cítí potřebu se dělit o to, co umí práci prostě považuje za smysluplnou, dává jeho životu význam chce vrátit oddílu, co od něj dostal cítí odpovědnost za pokračování oddílu nebo za jeho členy 5 5

6 nebo také: chodí do oddílu už dlouho a neví, co jiného by dělal (setrvačnost, strach ze změny) tlačí ho k tomu okolí (rodiče, vůdce, přítel/kyně) a nechce je zklamat (naplnění očekávání) Má-li být vůdce aktivní v procesu udržení svých spolupracovníků v oddílu, měl by být schopen pomoci v hledání a nacházení motivů pro práci pro oddíl. Každý vedoucí nebo pomocník má více motivů, které jej k práci pro oddíl vedou. Také stejné motivy mají pro jednotlivce odlišný význam a jsou různě silné. Proto by měl vůdce přistupovat ke členům oddílu individuálně a nevnucovat jim své motivy. Umožňuje-li práce pro oddíl uspokojení řady potřeb, pak je jen a jen na každém spolupracovníkovi, co si z široké nabídky vybere. Pokud si najde to svoje, bude v oddíle pomáhat rád a práce jej bude uspokojovat. Pokud je spolupracovník ke své práci pro oddíl tlačen motivem, který v něm vyvolá také negativní pocity (například motivy za nebo také ), může dostatečná snaha vedoucího oddílu vést i k odstranění a nahrazení těchto nežádoucích pohnutek. Jak pomoci v nalézání motivů pro práci v oddílu: udělat z vedoucích tým, podporovat spolupráci, pomáhat členům při řešení neskautských problémů projevovat zájem o skautskou i neskautskou činnost každého vedoucího, diskutovat s ním o práci v oddíle, o životě a důvěřovat mu chválit, děkovat, odměňovat; někoho potěší veřejná pochvala, jiného spíše projev důvěry mezi čtyřma očima mluvit o přínosu vedoucího před ostatními lidmi (ze střediska, se známými), zdůrazňovat důležitost jeho práce a přínos pro oddíl čas od času pořádat akci s partnerským oddílem opačného pohlaví, účastnit se spolu s oddílem velkých (krajských, republikových) akcí nebo doporučovat vzdělávací i motivační kurzy při zadávání nebo vyhodnocení práce znovu a znovu uvádět její důležitost a konkrétní smysl pro činnost oddílu svěřovat více odpovědnosti a pravomocí, umožnit pomocníkovi realizovat se v oddíle v oblasti, která ho láká Podle jedné teorie člověk před každým rozhodnutím nebo před každým činem podvědomě zvažuje, jaké výhody či nevýhody zamýšlené jednání má. Pokud převáží (subjektivně vnímané a oceněné) výhody, člověk jedná. Vedle nabízení pozitivních motivů by tedy měl vedoucí omezit existenci motivů, které by pomocníka vedly k ukončení spolupráce. Čeho se tedy (mimo jiné) vyvarovat: nenuťte vést děti toho, kdo to dělat nechce; nevydírejte jej slovy, že to oddíl potřebuje nepříjemná práce nechť je pokud možno vykonávána dobrovolně netrestejte, pokud to není nutné a pokud trestáte, trestejte přiměřeně a vysvětlete jasně své pohnutky nevyvyšujte se nad ostatní, nechtějte mít vždy poslední slovo, nerozkazujte, pokud to není nutné, a nezesměšňujte k rozhodnutím znamenajícím důležitou změnu pro oddíl přistupujte až po diskusi s ostatními, neobcházejte je nadměrně finančně nezatěžujte své spolupracovníky Nepříjemná práce se sama neudělá, pokud se jí ale někdo zhostí dobrovolně a je za to ostatními oceněn a vůdcem pochválen, bývá spokojenost na všech stranách. Pokud ale někdo musí udělat něco, co dělat nechce a co ho nebaví, na radosti mu to zrovna nepřidá a asi ho to ani neuspokojí. Pokud je tedy něco potřeba udělat, předstupte před skupinu nebo přijďte za jednotlivcem a vysvětlete, co je třeba. Zdůrazněte, proč je daný úkol pro vás nebo pro oddíl důležitý a zeptejte se, zda můžete počítat s pomocí. V řadě případů se najde dobrovolník, který při takovémto procesu objeví některý z motivů přinášejících uspokojení. Odvedenou nepříjemnou práci nezapomeňte náležitě ocenit a poděkujte. 6 6

7 Ve skautských oddílech bývá zvykem, že si vedoucí platí (alespoň z části) náklady akcí a mají často nehrazené výdaje při přípravě programu. Zejména studenti ale často nepatří mezi nejlépe finančně zabezpečené a akce hradí z malého kapesného nebo z brigád. Takový student může být postaven před dilema: Buďto půjdu na den na brigádu, vydělám 350 Kč a další den zajdu do kina a koupím si bůh ví co, nebo pojedu na výlet, strávím dva dny přípravou programu, nevydělám nic a ještě zaplatím 200 Kč, na které jsem minulý týden pracoval pět hodin. I při existenci řady různých motivů pro práci pro oddíl můžete takového spolupracovníka snadno ztratit, protože mu to po čase prostě přestane stát za to. Při určování ceny akce pro vedoucí mějte na paměti jejich finanční situaci a v extrémních případech se nebojte stanovovat pro různé lidi různou cenu. Pokud to dostatečně vysvětlíte, jistě to ostatní spolupracovníci pochopí. Někteří by z tohoto odstavce mohli dostat nápad, že by nebylo od věci dělat oddílové akce přebytkové a jednotlivé spolupracovníky za jejich práci a čas finančně odměňovat. V takovém případě je ale potřeba mít na paměti, že by práce pro oddíl mohla začít být vnímána jako brigáda a s finanční odměnou by mohlo zmizet uspokojení z nezištně vykonané užitečné práce. Lepší volbou je věcná odměna. Na konci tábora dostanou třeba mladší vedoucí stejný poklad jako děti. Potěší také dárek k narozeninám, k výročí práce v oddílu nebo k Vánocům. Pokud zbudou nějaké peníze, je možné finančně podpořit oddílovou expedici. Střediska také často mívají program na podporu lidí, kteří jezdí na různé kvalifikační nebo motivační kurzy. 3.3 Budování týmu V kapitole motivace jsem zmiňoval, že k udržení vedoucích může vést vytvoření týmu kompaktní skupiny, která táhne za jeden provaz a jejíž členové se dokáží navzájem podržet. Tým může vzniknout sám od sebe, celému procesu se ale dá také pomoci. Jak vypadá dobrý tým: členové by měli mít společné cíle členové mají možnost ovlivnit směřování týmu členové si navzájem důvěřují a pomáhají každý člen má v týmu své místo a je respektován tým si dává zpětnou vazbu, kterou členové přijmou tým pomáhá uspokojovat potřeby svých členů členové by měli mít společné zážitky a zkušenosti existují týmové rituály členům je umožněno zažít společně úspěch Nové cíle by měly být stanoveny společně. Pokud s nimi přijde vůdce, měl by o nich přesvědčit ostatní, aby se s nimi ztotožnili. Skupina nemůže táhnout za jeden provaz, když chce každý dosáhnout něčeho jiného. Také porady o programu (tedy o prostředku k dosažení cíle) ztrácí na efektivnosti, pokud se skupina dohaduje, co udělá, aniž by si předem ujasnila, proč to dělá. Téměř každý člověk má potřebu ovlivňovat dění kolem sebe. Pokud bude moci ovlivňovat cíle týmu i prostředky, kterými se těchto cílů bude dosahovat, bude cítit odpovědnost za společný výsledek. Pokud dostane pouze zadanou práci, nebude mít takovou motivaci podporovat ostatní a pomáhat jim, protože si pouze udělá to svoje. Není možné, aby byl oddíl anarchistickou skupinou, kterou řídí úplně všichni. Každý by ale měl mít možnost přednést svůj návrh, aniž by bylo dopředu jasné, že je bez šance na prosazení a aniž by ho za to kdokoliv shazoval. Při přijímání důležitých rozhodnutí by měl být také každý vedoucí dotázán, a pokud si rozhodnutí nenajde většinovou podporu, mělo by být minimálně ještě zváženo. Vůdce oddílu by měl svým spolupracovníkům důvěřovat a dávat to jasně najevo. Pokud si někdo vezme na starost úkol, neměl by vůdce předpokládat, že ho asi nezvládne. Naopak by mu měl být maximálně nápomocen. Jde tak příkladem ostatním, kteří když se budou chovat stejně, dočkají se podobného přístupu od druhých. Pokud za vůdcem přijde někdo s tím, že někdo jiný dělá něco špatně, a že to udělá za něj, mělo by být první uvažované řešení vyzvání k pomoci. Tedy vysvětlit onomu člověku, že místo aby daný úkol 7 7

8 splnil sám a lépe, měl by pomoci s úspěšným splněním úkolu tomu, kdo jej již nyní plní. Ze skupiny se tak stává parta a soupeření nahrazuje spolupráce. Dobrý tým potom respektuje svého vůdce. Ten má odpovědnost vůči střediskové radě a vůči rodičům a má právo vetovat (zamítnout) návrhy, které mu připadnou nebezpečné, riskantní nebo nevhodné. Vždy když se takto vedoucí postaví proti většinovému mínění, měl by svůj postoj náležitě vysvětlit. Výše uvedené možnosti znamenají každodenní nároky na vůdce při komunikaci s týmem a v týmu. Naopak spíše jednorázový charakter (i když je třeba, aby se to dělo opakovaně) má cílené vytvářené zážitků. I když vedení oddílu netvoří skupina, která spolu vyrůstala v jedné družince, může oddílový tým získat řadu společných zážitků. Spoustu jich má jistě z akcí pro děti, další ale může získat při aktivitách, které přesahují rámec běžné činnosti oddílu. Při těchto aktivitách může skupina společně prožít úspěch, lépe se poznat nebo posílit vzájemnou důvěru. Vzniknou také nová témata hovoru a společné vzpomínky. Možné nestandardní aktivity oddílového týmu : účast na uměleckých soutěžích nebo sportovních turnajích jako jeden tým návštěva lanového centra nebo horostěny společný puťák nebo zahraniční expedice neformální oslavy narozenin členů oddílu návštěva kina, divadla nebo videopárty u někoho doma společná účast na kurzu (Svatoplukovy pruty, OIKOS) akce pro vedení s programem společné Velikonoce nebo Silvestr večer s vánoční nadílkou něco po oddílové radě Oblíbené může být zejména něco po oddílové radě. Vhodné je naplánovat krátkou aktivitu, která členy oddílu baví a díky které se budou na radu ještě více těšit. Možné je hraní deskové hry, bowling, kulečník, zpívání nebo třeba promítání fotek z poslední akce. Se společnými zážitky se vytváří i týmové rituály, které by měl vůdce oddílu podporovat. Může jít o zvláštní způsob pozdravu, společnou reakci na nějaký slovní podnět (tzv. hlášky ) nebo o společnou píseň. Vztah ke skupině určitě posílí i společné tričko nebo šátek (třeba s oddílovými motivy). 3.4 Poskytování zpětné vazby Už jsem uváděl, že pro vybudování týmu je dobré, aby si skupina byla schopna poskytnout zpětnou vazbu. Získávání pravidelné zpětné vazby je důležité pro udržení každého spolupracovníka. Člověk chce vědět, zda to co dělá, dělá dobře. A aby se mohl zlepšovat, musí znát své slabiny a pohled ostatních na svou práci. Jak má zpětná vazba vypadat: musí být jasné, čeho se týká (jakého úkolu, jaké činnosti) musí být jasné, vzhledem k čemu je dávána (s jedním úkolem může souviset více zpětných vazeb ZV ke snaze, ZV vzhledem k vytyčeným cílům, k celkovému dojmu, k možnému pokračování do budoucnosti apod.) musí být jasné proč je dávána (aby příjemce věděl, že se jeho snaha vyplatila nebo aby to příště udělal lépe apod.) musí být zřejmá její podstata (co se povedlo nebo co se nepovedlo nebo jaký má poskytovatel pocit) měla by být dodržena níže uvedená pravidla Aby měla zpětná vazba smysl, musí ji ten, kdo ji dostává, přijmout. Proto by měl důvěřovat těm, kdo zpětnou vazbu poskytují. Měl by být také přesvědčen, že k poskytnutí zpětné vazby nemá její autor 8 8

9 nežádoucí motivy tj. získat si náklonnost příjemce, shodit příjemce zpětné vazby před ostatními, zdůraznit vlastní schopnosti a znalosti apod. Pravidla pro poskytování zpětné vazby: existuje důvěra upřímnost zpětné vazby subjektivnost zpětné vazby přítomnost argumentů Pro poskytnutí zpětné vazby je důležité uvědomit si její subjektivnost. Ten, kdo poskytuje zpětnou vazbu, dělá tuto službu na základě svých znalostí a zkušeností. Málokdy můžeme říci, že je něco úplně špatně, že takto se to nemůže dělat nebo, že někdo nesplnil svou povinnost. Mnohem častěji si na základě svých zkušeností myslíme, že je něco špatně. Nebo máme pocit a jsme přesvědčeni, že takto se to nemůže dělat. Případně jsme došli k závěru, že někdo nesplnil svou povinnost. Ve druhém případě je pouze na příjemci zpětné vazby, zda na základě znalosti poskytovatele usoudí, že se jedná opravdu o problém, o zčásti důležitou věc nebo jen o neopodstatněný pocit jednotlivce. Pokud ale už při poskytování zpětné vazby podsouváme příjemci, že je náš názor obecný fakt, ztěžujeme mu přijetí i využití zpětné vazby. Kromě používání první osoby jednotného čísla a výše uvedených sloves ( myslím, mám pocit, jsem přesvědčen, došel jsem k závěru nebo také cítím, věřím, domnívám se ) je dobré při poskytnutí zpětné vazby podat argument. Tedy říci důvod, proč jsem k danému názoru došel a proč si myslím to, co si myslím. Opět tak příjemci zpětné vazby umožníme lépe odhadnout její důležitost a přesvědčíme ho o tom, že to myslíme opravdu upřímně. Kdy poskytovat zpětnou vazbu: vždy hned při úspěšném i neúspěšném dokončení úkolu u dlouhodobých úkolů a rutinní práce průběžně v periodách ne delších než 1 měsíc když si o ní někdo řekne Kdy neposkytovat zpětnou vazbu: když hrají významnou roli emoce, například rozčilení bezprostředně po neúspěchu když dá příjemce jasně najevo, že o ni nestojí Vůdce oddílu by se měl snažit poskytovat svým spolupracovníkům zpětnou vazbu co nejčastěji. Tedy na každé akci, po každé akci, na radách i po splnění úkolu. Každého potěší, když někdo vyjádří potěšení nad jeho prací. Naopak pokud se odhalí problém už v zárodku, není důvod otálet s komentářem. Ostatně příjemce si s ním může naložit tak, jak sám uzná za vhodné. Pokud někdo splní zadaný nebo vybraný úkol a ještě dlouho potom neví, zda opravdu dodělal vše, co měl, zda to udělal dobře a zda jeho práce měla smysl, může se stát, že do plnění dalšího úkolu se mu nebude ani trochu chtít. Jak přijmout zpětnou vazbu: ochotně pokud možno bez emocí a obviňování poskytovatele pokud možno bez obhajování se bez snahy o její bagatelizaci (tj. snížení jejího významu) s díky Vůdce by vedle poskytování zpětné vazby měl být schopen také zpětnou vazbu přijmout. Umožňuje mu to zlepšovat se ve své práci a získává si tak respekt svých spolupracovníků. Jde jim také příkladem a zvyšuje tím efekt zpětných vazeb, které sám poskytuje, nebo které si poskytují ostatní členové týmu. Zpětnou vazbu je vždy třeba chápat jako dar, kterým nám někdo potvrzuje užitečnost našeho jednání, informuje nás o jeho dopadech nebo nám dává podněty pro zlepšení do budoucnosti. Pokud je zpětná vazba 9 9

10 pozitivní, není třeba říkat, že se to povedlo náhodou, že vůbec nejste šikovní nebo, že váš podíl byl jen malý. Poskytovatel vám sděluje svůj názor, který se může a nemusí blížit pravdě. Proto stačí říci například: Děkuji, jsem rád, že se o to zajímáš. Také zpětná vazba obsahující nějakou výtku nebo odhalení nedostatku je pouze subjektivní informací, která by se k vám bez vůle poskytovatele vůbec nemusela dostat. Proto je potřeba za ni také poděkovat. Pokud se příjemce kritiky naštve, nemusí zpětnou vazbu dostat příště vůbec a bude ve své nevědomosti odvádět zbytečnou nebo nechtěnou práci. Podobný efekt jako naštvání může mít i obhajování se. Pokud poskytovatel zpětné vazby usoudí, že jeho zpětnou vazbu neberete a snažíte se ho přesvědčit o své pravdě, nebude příště cítit potřebu pomoci vám. Obhajujte se a vysvětlujte pouze tehdy, když jste o to požádáni. Případně se sami zeptejte, zda chce poskytovatel zpětné vazby vědět, proč si myslíte, že se něco nepovedlo nebo proč jste udělali to, co jste udělali. Nezapomeňte při tom ale zdůraznit, jak si vážíte jeho názoru a pohledu a poděkujte. 3.5 Supervize Supervize je proces, v rámci kterého se začátečník chystá na samostatné vykonávání nějaké činnosti a na převzetí odpovědnosti a je při tom veden zkušeným odborníkem. Ve skautských oddílech se se supervizí můžeme setkat při svěřování družiny novému rádci či vedoucímu nebo při zahájení procesu specializace některého spolupracovníka. Supervize omezí dopad začátečnických chyb, umožní předání zkušeností nováčkovi a pomůže k získání pozitivního vztahu k nové oblasti uplatnění. Pokud člověk pořádně neví, co má dělat a kupí jednu chybu za druhou, může snadno a předčasně dojít k názoru, že na svěřený úkol nestačí, nebo že daná oblast není šálek jeho čaje. Každý, kdo v oddíle s něčím začíná, by měl dostat, pokud je to možné, zkušeného supervizora. Starý hospodář, předtím než se svou prací sekne, může pomoci se začátky hospodáři novému. Člověk připravující pro oddíl velké akce se nejprve učí jako člen týmu, než dostane nějakou akci sám na zodpovědnost. Důležitost supervize se projevuje také u vedoucích pracujících s dětmi. Vůdce oddílu by měl vědět téměř o každém kroku svých rádců a měl by jim být schopen poskytnout okamžitou zpětnou vazbu. Vedle toho by jim měl být schopen ukázat, jak se to dělá správně a dát jim najevo, že začátečnické chyby jsou normální. S rádci a mladými vedoucímu pracuje v oddílu obvykle vůdce. Pokud je ale oddíl velký, může ho v práci s nějakou jeho částí (vlčata, skauti) nahradit zkušený zástupce. U velkých oddílů se osvědčila role patrona družiny. Pokud má vedoucí k dispozici dostatek starších a schopných spolupracovníků, může každý z nich dostat na starosti jednu družinu a stát se nejbližším spolupracovníkem a supervizorem jejího rádce. Jak může vypadat supervize: 1. supervizor seznámí začátečníka s činností a upozorní jej na možná úskalí 2. supervizor sám předvede příslušnou práci a začátečník jej pozoruje 1 3. supervizor pozoruje začátečníka neustále při vykonávání jeho činnosti a bezprostředně mu dává zpětnou vazbu 4. supervizor pozoruje začátečníka jen občas, vždy podá zpětnou vazbu; navíc se scházejí a diskutují o prováděné činnosti, o nových zkušenostech a způsobech řešení problémů 5. supervizor se se začátečníkem pravidelně schází, diskutují o činnosti a řeší konkrétní problémy 6. schůzky se uskuteční pouze v případě, že si začátečník není něčím úplně jist nebo cítí, že by se mu hodila rada Supervize může trvat několik měsíců, ale také několik let. Zatímco například hospodář se zaučí rychle a pro vůdce oddílu je žádoucí, aby jej či svého předchůdce příliš nezatěžoval, rádcové a vedoucí družin budou pravděpodobně supervizi podrobeni neustále a to i tehdy, když jsou u družiny více let. 1 Dvě první uvedené fáze nejsou součástí supervize v pravém slova smyslu. Supervize začíná až od fáze 3. Je ale vhodné, aby supervizi uvedené dvě první fáze předávání funkce předcházely

11 4. Výchova nástupce Uváděl jsem, že malý oddíl může vést vůdce úplně samostatně, a že pro vedení většího oddílu je nutné mít tým. Velký i malý oddíl ale spojuje společná potřeba. V případě, že starý vůdce končí, musí se najít někdo nový, kdo oddíl převezme. V tu chvíli není důležité, jak dobře se vůdci spolupracuje s ostatními lidmi nebo jak velký tým si kolem sebe vytvořil. Když se nenajde nikdo, kdo by jej nahradil, oddíl zanikne a spousta práce z uplynulých let může přijít vniveč. Výchova nástupce není krátkodobý proces, který lze zahájit až v okamžiku, kdy se člověk rozhodně, že už oddíl vést nechce. Ne v každé generaci skautů se najde osobnost, která bude schopna oddíl převzít. A pokud se najde, nemusí být v okamžiku potřeby ochotna vzít na sebe novou odpovědnost. Pokud starý vůdce nenalezne nástupce mezi členy oddílu, musí jej začít včas hledat mimo oddíl. A když jej nalezne, musí se chovat tak, aby mu činnost vedení oddílu neznechutil. Hledat vhodné nástupce je dobré začít ihned po převzetí funkce a po rozkoukání se v ní. Chyby ztěžující nalezení nástupce: vůdce rozhoduje o všem sám vůdce dává najevo, že je nejlepší, a že se mu nikdo nemůže vyrovnat vůdce označuje vedení oddílu za úděl, kterého se rád zbaví vůdce hovoří o odpovědnosti jako o nebezpečí Pokud vůdce rozhoduje o všem sám a ostatní nechá vykonávat pouze předem určenou práci, schopní, samostatní a ambiciózní členové oddíl opustí a realizují se někde jinde. Když potom vůdce hledá nástupce, nalezne spoustu loajálních a pracovitých vedoucích. Nenajde ale samostatného, odpovědného a akce schopného budoucího vůdce. Pokud vůdce dává najevo, že je ze všech nejlepší a členové tomu věří, bude v budoucnosti těžké někoho z nich přesvědčit, že může Pana Dokonalého nahradit. Jiným případem je, jestliže vedoucí hovoří o vedení oddílu jako o údělu a stěžuje si na odpovědnost, která je s ním spojená. Taková nálada se přesune také na ostatní členy oddílu, kteří nebudou brát vedení oddílu jako výzvu a možnost ukázat své schopnosti, ale jako nepříjemnou povinnost. Už v kapitole motivace jsem uváděl, že člověk dělá to, pro co má dostatek pohnutek. Byla by škoda, aby budoucí vůdce začal vést oddíl pouze s tím, že by bez toho oddíl zanikl, a že mu musí být všichni vděční, že to vůbec vzal. Pokud nástupce oddíl převzít nechce, nebo tvrdí, že to dělá jen z nutnosti, ať ho možná raději nepřebírá vůbec. Někdo méně schopný, ale zato nadšený, může odvést mnohem lepší práci. Chyby při hledání a výchově nástupce: odmítání člověka s odlišným (vlastním) názorem přehlížení osobní motivace možných nástupců nedání možnosti volby jednorázové předání oddílu Vůdce by neměl chtít, aby nástupce pouze udržel to, co sám vybudoval. Když se něco udržuje, obvykle to postupně upadá. Aby mohl nástupce oddíl rozvíjet, musí mít své vlastní názory a vize. Ty budou jen v malém množství případů zcela totožné s názory a vizemi předchůdce. Aby bylo nové nápady možné uskutečňovat, musí k tomu mít nový vůdce energii a mít na to chuť. Jak už jsem uvedl, ten kdo chce oddíl vést a je do toho schopen dát kus ze sebe, má mnohem větší šanci na úspěch než ten, komu je to v podstatě jedno. Člověk, který dělá něco, co musí nebo co si sám nevybral, dělá danou věc právě proto, že je k tomu tlačen nebo proto, že by ji nikdo jiný neudělal. Ten, kdo měl možnost volby, si musí dát při hledání svých motivů mnohem více práce a činnost pak vykonává s tím, že jí dělat chtěl, a že ho baví. Proto by nástupce neměl být postaven před hotovou věc a pro vedení oddílu by se měl rozhodnout sám. Starý vůdce by mu přitom 11 11

12 měl oddíl předávat postupně, aby jej hned nezahltil spoustou povinností. O tom ale více pojednává podkapitola supervize. Starý vůdce by neměl po svém odchodu z čela oddílu do chodu oddílu příliš zasahovat. Když supervize skončí, měl by bývalý vůdce vystupovat spíše jako rádce, nežli jako neformální autorita, která dění v oddíle ovlivňuje proti zájmům nového vůdce. Toho by to také mohlo znechutit. Pokud chce starý vůdce zůstat v kontaktu s oddílem, je vhodná jeho nová specializace. Například znám několik oddílů, kde bývalí vůdcové rádi a dobře vaří

13 5. Komunikace v oddílu (rozdělení komunikačních stylů převzato od: Plaňava, I. (2005)) Během oddílových akcí, při jejich přípravě nebo na neformálních skautských i neskautských akcích spolu přicházejí starší členové oddílu do kontaktu a probíhá mezi nimi komunikace tedy dorozumívání se a sdělování. Na chodu úspěšného oddílu se nikdy nepodílí jen jeden člověk a komunikace je tak nezbytným prostředkem zajišťujícím rozdělení práce a koordinaci jednotlivých dílčích úkolů. Komunikace je také prostředkem pro zajištění dobrého pocitu všech členů oddílu. Každý člověk má potřebu sdílet své zážitky a pocity s druhými lidmi, být oceňován za svou práci či být přijímán lidmi, se kterými spolupracuje. Kvalitní komunikace v oddílu pomůže naplnit tyto potřeby a pomůže tak také udržet členy v oddílu a motivovat je k další práci (podrobněji viz. výše). Velká část komunikace v oddíle bude směřovat k cílům pobavit se, získat informace a udržet dobré vztahy s ostatními vedoucími. Je dobré na to nezapomínat a nevyhýbat se rozhovorům, které jsou na první pohled o ničem. Právě díky těmto rozhovorům totiž oddíl drží při sobě, jednotliví vedoucí se poznávají a učí se věřit si. V oddíle se také setkáte s komunikací osobní (intimní). Zahrnuje v sobě projevy důvěry či uznání a jejím důsledkem je zvýšení motivace vedoucích pro práci v oddílu. Zajděte se svým rádcem na čaj, pobavte se s ním o tom co ho tíží (nejen ve skautu), nabídněte mu pomoc, dejte mu najevo, že mu věříte, a že si vážíte toho, co dělá. Pro osobní komunikaci i pro obyčejné pobavení je důležité, abyste po dobu takovéto komunikace sestoupili na stejnou úroveň, jako váš komunikační partner. Pokud budete dávat najevo své nadřazené postavení, váš spolupracovník se bude cítit nepříjemně a nebude mít zájem v komunikaci pokračovat. Mnoho vůdců už zažilo případy, kdy rádcové vykládali ve volném čase o svých zážitcích s dětmi a dobře se bavili. Vůdce, který naruší tuto konverzaci poznámkami o tom, co měli udělat správně, a že takto by se to dělat nemělo, spolehlivě přeruší zábavu. Nikdo si pak už netroufne mluvit a zábava se znovu rozjede, až když vůdce odejde. Tím se ale dostává mimo kolektiv. Zůstat na stejné úrovni se svými spolupracovníky je vhodné také při skupinovém rozhodování o důležitých věcech týkajících se oddílu (kam se pojede na tábor, s kým bude oddíl v budoucnosti spolupracovat apod.). Pokud budou mít ostatní vedoucí pocit, že se podílí na důležitých rozhodnutích, budou s oddílem více ztotožněni a budou raději vykonávat svou práci. Člověk se většinou raději podílí na něčem, co pomohl vytvořit než na něčem, co dostal rozkazem. Když se na příjmaní rozhodnutí podílí více lidí, mají často odlišné názory. Pak je třeba vyjednávání, aby z nich vzešlo nejlépe jedno konkrétní řešení. Pokud chcete, aby se ostatní na rozhodování podíleli a měli z něj dobrý pocit, tak: nezaujímejte nadřazenou nebo podřízenou pozici buďte věcní (stanovte si dopředu cíle, tj. o co půjde ) snažte se o dosažení cíle, ne o prosazení svého návrhu nebo o zesměšnění ostatních nechte stranou emoce a minulé křivdy nebojte se změnit názor svá tvrzení podkládejte argumenty neuvádějte hranice, za které neustoupíte vymýšlejte nové možnosti řešení, nebojte se kompromisu nelžete nevyvívejte nátlak a nevydírejte 5.1 Operativní komunikace v oddílu Operativní komunikace se používá, když je potřeba něco zařídit či vykonat nebo když vedoucí rozděluje úkoly či řídí akci. Je-li běžná konverzace důležitá pro utužování přátelství a týmu, je operativní komunikace nezbytná pro řízení oddílu a hladké zajišťování jeho činnosti. Oproti společnému rozhodování je nezbytné, 13 13

14 aby byl vůdce (vůdce oddílu, příp. vedoucí akce) v asymetrické pozici vůči svým spolupracovníkům (tzn. uvědomuje si, že je nadřízený a jeho spolupracovníci si to uvědomují také). Ten kdo má na starosti akci, řídí radu nebo nějaký projekt, musí být ostatními v této pozici akceptován. Operativní komunikace má často podobu strohých povelů je stručná a jasná. Podřízený by měl povel vykonat. Když je zapotřebí operativního stylu, není obvykle čas na diskuzi nebo na vyjednávání. Tento čas by se ale rozhodně měl najít po splnění úkolu nebo po skončení akce, kdy je už klid. Nebojte se používat operativní komunikaci, když je nedostatek času a je potřeba něco vyřešit nebo když je potřeba zajistit nějakou akci. Představte si, že by se během programu zranilo dítě, a vy byste začali s ostatními vedoucími diskutovat, zda je lepší volat záchrannou službu nebo jet do nemocnice a neudělali byste nic do chvíle, než si vyslechnete všechny argumenty. Lepší způsob komunikacen, nežli je operativní komunikace, pro takovéto situace neexistuje. Když svěříte některému svému spolupracovníkovi vedení nějaké akce, zkuste se mu alespoň po trvání akce podřizovat (třeba mimo diskuse v okamžicích volna), usnadníte mu tak jeho práci. Pokud nese odpovědnost a musí rozhodovat o spoustě různých věcí, potřebuje i od vás, abyste udělali co je třeba a příliš o tom nediskutovali. Nyní se budeme více věnovat případům komunikace v oddílu, ve kterých vůdce správně vystupuje jako osoba postavením nadřízená a ve kterých jde o efektivní řízení oddílu. Jedním z velkých problémů nejenom v Junáku je, že si na sebe vedoucí pracovníci nabalují řadu úkolů a zbavují se jich až v okamžiku, kdy už je jasné, že je nestíhají. Výsledkem potom bývá to, že vůdcové některé své úkoly neplní z časových důvodů tak pečlivě, jak by je mohli plnit jejich spolupracovníci a také kvůli zaneprázdněnosti neplní své kontrolní povinnosti vedoucího týmu. Pro dobré fungování oddílu je nutné rozprostřít zátěž mezi co nejvíce lidí. Vůdce sám by měl mít na starosti spíše méně úkolů než ostatní. Když si nechá určitou rezervu, nezpůsobí mu potíže, když musí řešit problém, který vnikl některému jeho pomocníkovi. Jak rozdělit práci v oddílu: přidělením úkolu delegováním spolupracovník se sám k úkolu přihlásí Mezi přidělením úkolu a delegováním existuje rozdíl. Při přidělení úkolu zadáváte určitou práci, kterou musíte poměrně konkrétně určit (co, jak, do kdy). Při delegování předáváte pravomoci a spolu s nimi odpovědnost za splnění nějakého cíle. Prostředky k dosažení tohoto cíle si volí spolupracovní sám. Příkladem přidělení úkolu je zadání vytvoření bojové hry na výpravu (na 2h, pro 3 týmy apod.) nebo vyúčtování oddílového trojdeňáku (seznam lidí, lepení paragonu, do týdne apod.). Příkladem delegování je svěření organizace výpravy (klidně i s tím, že má být splněn nějaký cíl) nebo funkce oddílového hospodáře. Pro vůdce oddílu je optimální, aby byly pravomoci v co nejvíce specifických oblastech činnosti oddílu (viz. specializace) delegovány. Sám si pak ponechá kontrolní pravomoc a starost o koordinaci jednotlivých složek oddílu. Dále mu obvykle zůstává odpovědnost za práci s rádci a za vývoj oddílu. Konečná odpovědnost za všechny oblasti činnosti oddílu leží vždy na vůdci, v případě delegování se ale odpovědnost za vykonanou práci mění spíše na odpovědnost za výběr vhodného spolupracovníka. Možnost delegovat pravomoci je limitována důvěrou v člověka, kterému jsou svěřeny. Jistotu, že bude spolupracovník svou novou oblast spravovat dobře, může vůdce získat zejména díky dvěma nástrojům. Prvním je již zmiňovaná supervize (viz. výše) a druhým kontrola formou informačních rad (viz. níže). Někdy není řízení oddílu formou delegování pravomocí možné (např. přímo na akci je třeba něco konkrétního ihned udělat; vůdce potřebuje pomoc v oblasti, kterou má sám na starosti apod.) nebo si to vůdce nepřeje (záleží mu na tom, aby byly použity konkrétní prostředky, má konkrétní zadání). V takovém případě jsou tři možnosti splnění existujícího úkolu. 1. vůdce úkol splní sám 2. někomu ho přímo zadá 14 14

15 3. úkol definuje a někdo se o něj sám přihlásí. Variantu 1.) je vhodné zvolit, pokud má vůdce aktuálně dostatek času a nehrozí, že by mu plnění úkolu ztížilo plnění ostatních povinností. Varianta 3.) je vhodná v naprosté většině případů. Důležitým předpokladem pro ni ale je dostatek času. Pokud je úkol potřeba splnit neodkladně a všichni vedoucí zrovna nejsou shromážděni na jednom místě, může být výhodnější varianta 2). Na co dávat pozor, když se spolupracovník sám o úkol hlásí: zda mu to nebude činit potíže při zvládání ostatních povinností zda úkol zvládne Často se stává, že se lidé hlásí k úkolům, které později nejsou schopni splnit. Pokud spolupracovník na splnění úkolu nemá, má vůdce v zásadě dvě dobré možnosti jak z problému ven. První je odmítnout přidělení úkolu, což může mít za následek zklamání spolupracovníka a vznik pocitu nedůvěry (nutno pořádně vysvětlit). Druhou je hledat dalšího člověka, který úkol splní spolu s tím původním ve dvojici. Problémem některých oddílů může být, že se o všechny úkoly hlásí dobrovolně malá skupina lidí a ostatní se jen vezou. Ta malá skupinka je pak zahlcena a úkoly nemusí být splněny tak kvalitně, jak by mohly. Vůdce by měl mít přehled o časové vytíženosti svých spolupracovníků a o úkolech, které plní. Na co si dávat pozor při zadávání úkolu: zda nebude zadaný úkol bránit v plnění dalších povinností úkolovaného zda není jeden člověk výrazně přetěžován zda úkolem vybranou osobu neznechutíte, zatímco někdo jiný by úkol splnil rád zda při zadávání úkolu nepůsobíte povýšeně zda je úkolovanému jasné, proč musí úkol splnit (v nejhorším lze vysvětlit později, ale v žádném případě ne vůbec!) Co by měl vědět člověk, kterému je zadán úkol nebo si jej sám vzal: co je třeba splnit jaký je požadovaný výsledek do kdy má být úkol splněn jak bude jeho plnění zkontrolováno zda bude plnění kontrolováno průběžně a jak (i termíny) další omezení či možnosti pro plnění úkolu (konkrétní postup, spolupracovníci apod.) že to má splnit on co se stane, když úkol nebude splněn a co když splněn bude (přínos či ztráta pro oddíl, přínos či ztráta pro úkolovaného) Plnění úkolů by mělo být kontrolováno. Kontrolujícím je obvykle ten, kdo úkol zadává. Součástí kontroly musí nezbytně být i poskytování zpětné vazby. Tedy zda je úkol plněn dobře či špatně a proč. Co by měl vědět člověk, kterému jsou delegovány pravomoci: jakou oblast má na starosti (hospodaření, web ) jaký má být efekt jeho práce (informovanost členů, rodičů ) že má za oblast odpovědnost existující možnosti a omezení (spolupracovníci, konkrétní požadavky např. chatovaní místnost na webu nebo požadovaná forma vyúčtování akce od střediskového hospodáře) co se stane, když se bude o svou oblast starat dobře a co když ne (přínos či ztráta pro oddíl, přínos či ztráta pro něj) Zpětné delegování a vracení úkolu Také ve skautských oddílech je možné setkat se se zpětným delegováním a vracením úkolů. Dopouští se ho pracovníci, kteří neunesou vloženou odpovědnost nebo nejsou schopni splnit zadaný úkol

16 Zpětné delegování se často projevuje velkým množstvím konzultací. Například oddílový webmaster dělá nový design webových stránek a s každou malou úpravou jde za vůdcem. Ten ho odsouhlasením úpravy zbavuje odpovědnosti za konečný výsledek. Pokud se stránky nebudou líbit nebo budou nepřehledné, webmaster řekne, že vůdce vše předem odsouhlasil. Podobně může například hospodář přijít za vůdcem s paragonem bez potřebných náležitostí (což sám dobře ví) a s otázkou, zda ho může dát do vyúčtování. Pokud vůdce odpoví, že ano, zbavuje se hospodář odpovědnosti. Pokud odpoví, že ne, zeptá se hospodář, jak má tedy vyúčtování udělat, když mu chybí doklad v určité hodnotě. Odpovědnost za vyúčtování akce tak přechází na vůdce, který ve většině případů začne navrhovat nějaké řešení. Zpětné delegování je ztrátové zejména z časového hlediska. Většina vůdců cítí povinnost konzultovat se spolupracovníkem, pokud jej o to požádá. Je to tak správně, pokud konzultace neznamená zanedbání nějaké jiné povinnosti nebo narušení osobního života vůdce. Proto by se měl vůdce naučit říkat ne. Rozmyslete si, zda máte čas a schopnosti kladně vyřídit žádost o pomoc či konzultaci. Také se zamyslete, zda je žádost myšlena jako snaha zbavit se odpovědnosti. V případě, že pomoci nechcete nebo nemůžete, dejte zamítavou odpověď i s vysvětlením, např.: promiň, teď se tím nemohu zabývat, musím udělat něco. Ale věřím, že to uděláš, jak nejlíp umíš a výsledek bude stát za to. (místo abyste se začali ptát po podrobnostech problému a začali navrhovat řešení) tady ti nepomohu, je to oblast, které rozumíš víc než já. Jestli jsi nejsi jistý, zkus se optat nějakého odborníka, já ti neporadím (místo toho, abyste sami odborníka hledali nebo studovali, co se má udělat správně) Pokud při každém pokusu o zpětné delegování vezmete problém na sebe, naučí se vaši spolupracovníci chodit za vámi velmi často. Podobně časově náročné jako zpětné delegování je pro vůdce oddílu i vracení úkolu. Po nějakém čase, když spolupracovník úkol plní, přijde za vůdcem, že ho není schopen splnit, nebo že na to nemá čas. Vracení úkolu se dá zabránit nejlépe tak, že probíhá průběžná kontrola plnění a když je jasné, že někdo už v průběhu nezvládá, dostane zavčas k ruce dalšího spolupracovníka. Pokud spolupracovník nezvládá časově, může to být chyba vůdce, který jednoho člověka přetížil nebo mu dal úkol, který se mu bytostně protiví a jeho plnění odkládá. Častěji se ale jedná o nezodpovědnost pracovníka. Vždy je potřeba dát jasně najevo, že pozdní vracení úkolu (nebo dokonce jeho nesplnění) vám opravdu vadí. Pokud někdo své úkoly pravidelně neplní nebo je těsně před termínem vrací ( já měl udělat tu úvodní hru, víš, já to nestihl, ale můžeme posunout sraz o dvě hodiny ), je spolupráce s ním velmi neefektivní a vůdce by si měl rozmyslet, zda takového člověka chce v okruhu svých spolupracovníků. 5.2 Chyby při komunikaci (nejen) v oddílu Při komunikaci se svými spolupracovníky se snažte vyvarovat několika základních chyb, které jsou překážkou efektivní komunikace nebo mohou dokonce zhoršit vzájemné vztahy. Jak nekomunikovat (aneb komunikační chyby): nezevšeobecňujte ( tak to skončí vždycky, on to pokaždé zkazí ) neignorujte komunikačního partnera nemlčte, když se od vás očekává reakce neodbíhejte z neukončené komunikace do komunikace s jiným člověkem neshazujte zvolené téma nesnažte se vnutit partnerovi to, co si má myslet nelžete neironizujte (nemusí to být pochopeno) neříkejte slovy něco jiného než mimikou či gesty, mate to příliš nekritizujte nezahrnujte partnera velkým množstvím požadavků nevyjadřujte opakovaně zklamání ze stejné věci 16 16

17 nezapomeňte sladit s partnerem cíle komunikace 17 17

18 6. Oddílová porada a porady v oddílu (na skautskou praxi upraveno zejména podle: Šuleř, O. (2003)) Oddílové porady jsou nedílnou součástí života oddílu. Vzájemným setkáváním se tuží vztahy členů oddílu, díky získávání informací se posiluje vztah k oddílu a také se vytváří prostor pro řešení problémů a pro rozvoj oddílu. Přínosy porady: získání informací výměna zkušeností podíl každého na rozhodování zjištění očekávání druhých odstranění překážek získání zpětné vazby předvedení se utužení týmu poznání ostatních odhalení více možností řešení odhalení problémů Jak připravit poradu: určit předem cíle rady a dát je dopředu vědět ostatním podle typu porady (viz. dále) vhodně zvolit okruh lidí, pro které je porada určena zvolit místo, kde nebude porada rušena, přerušována nebo předčasně ukončena dopředu připravit a rozeslat program porady (včetně úkolů a námětů na přemýšlení) nezařazovat body týkající se jen malého množství účastníků (ti se mohou sejít předtím nebo potom sami) zajistit zápis z porady (ten kdo radu řídí, nemůže zároveň zapisovat!) zajistit účast všech důležitých spolupracovníků Na poradě by měl vůdce: přijít s předstihem a připravit místo porady začít včas (tj. v domluvené čase a pokud možno ani o minutu později) na začátku zopakovat cíle porady a zaujmout pozornost přítomných zajistit, aby všichni měli podklady opozdilcům neopakovat již probrané, zdržuje to všechny, měli by se naučit chodit včas neřešit věci, které jsou jasně v kompetenci některého spolupracovníka neodbíhat od probíraného tématu, držet se cíle porady odebírat slovo těm, kdo mluví zbytečně dlouho nebo nemluví k věci nevést poradu jako monolog netolerovat vyrušování, soukromé záležitosti nechť jsou vyřešeny jindy a jinde nebát se řešit konflikty a přijímat rozhodnutí na závěr shrnout podstatné body, osobní úkoly účastníků a zopakovat rozhodnutí pokud se jedná o pravidelnou poradu, je dobré připomenout další termín a místo skončit pozitivně ověřit zápis a po poradě zajistit jeho rozeslání Aby byla porada efektivní a její účastníci z ní měli dobrý pocit, musí vůdce věnovat spoustu času její přípravě. Předem napsaný a rozeslaný program porady zajistí, že se nebude vařit z vody a nesouvisle skákat z tématu na téma. Naopak umožní souvislé a plynulé přechody mezi tématy a kontrolu času, protože je díky 18 18

19 programu možné poznat, co je ještě potřeba vyřešit. V rámci předem rozeslaného programu může vůdce zmínit také otázky, které se budou na radě probírat a účastnící tak mají možnost si vše dopředu řádně promyslet a připravit si vlastní podklady. Poradu velmi urychlí, když každý účastník přijde již s papírem, na kterém má vlastní postřehy k probíraným bodům. Na poradě by měli být po celou dobu přítomni všichni spolupracovníci, kteří jsou důležití pro naplnění cílů porady. Dobré je dopředu určit, od kdy do kdy bude porada probíhat a potom se pokusit obě časové hranice dodržet. Pokud si všichni navyknou, že rady začnou až po čtvrt hodině od ohlášeného času, budou chodit již rovnou o čtvrt hodiny později. Drobná zdržení pak způsobí další odklady skutečného začátku. Pokud sám vůdce chodí včas a dává jasně najevo, že mu pozdní příchody vadí, minimalizuje přítomnost tohoto nešvaru. Stejně jako začátek by měl být jasně určen i konec porady. Umožní tak účastníkům lepší naplánování svého času a zabrání odchodům v půlce rady s komentářem: Já myslel, že to bude trvat jen hodinu. Konec porady je dobré plánovat s rezervou a nepřetahovat jej. Na samotné poradě byste se neměli bát napomenout diskusní skupinky a utínat účastníky, kteří mluví od věci. Pokud jsou všichni unavení a upadá pozornost, není od věci udělat přestávku. Existuje více různých typů porad, které se liší ve svých cílech. S různými cíli je spojeno rozdílné složení účastníků a rozdílná náplň porady samotné. Je vhodné se dopředu rozmyslet, jakého typu chystaná porada bude. Je možné se tak vyvarovat pozvání nezainteresovaných lidí a zjednodušuje se příprava programu. Různé typy porad: operativní informační rada užšího vedení řešitelská rada kontrolní rada krizová rada 6.1 Operativní porada Operativní porada pomáhá odstraňovat nějakou běžnou překážku (porvaly se dvě děti, padlo ubytování na víkendovku) nebo koordinuje činnost více skupin (onemocní rádce a spojí se dvě družinovky). Takovou poradu svolává v případě potřeby vedoucí, který odpovídá za oblast, které se porada týká (vůdce oddílu v případě rvačky, zástupce vůdce pro skauty v případě onemocnění nebo organizátor akce při odřeknutí ubytování). Porady by se měli účastnit pouze ti, kterých se bezprostředně týká (v případě odřeknutého ubytování např. organizátor akce, hospodář akce a lidé mající program vázaný na okolí ubytovny). Účastníky by měl vybrat svolavatel porady. Operativní porada se obvykle koná v nejbližším možném termínu na co nejdostupnějším místě. Výsledkem porady by mělo být vždy odstranění překážky pro běžnou oddílovou činnost nebo krok ke zkoordinování dvou skupin. 6.2 Informační porada Informační porada je klasickou oddílovou poradou, která utužuje vztahy ve skupině a posiluje vztah k oddílu. Účastníci se navzájem informují o práci a pokrocích ve své oblasti (rádce vykládá o stavu své družiny, hospodář o oddílových financích apod.) a mohou také přednášet své vize o budoucnosti oddílu. Vůdce tak dostává jasnou představu o chodu oddílu a o přáních svých spolupracovníků. Jako protislužbu může nabídnout informace o dění na středisku (jako člen střediskové rady). Informační porady se konají pravidelně, alespoň jednou měsíčně. Měly by být domluveny dlouho dopředu (plánují se např. s půlročním předstihem a konají se v pravidelných termínech). Informační porady se obvykle účastní všichni aktivní vedoucí a spolupracovníci ze všech oblastí činnosti oddílu