SAU Working Papers ŠAVŠ Pracovní texty

Transkript

1 SAU Working Papers ŠAVŠ Pracovní texty Working Paper No. 4/2007 Řízení toku materiálu pomocí logistiky Josef Sixta ŠkodaAuto Vysoká škola ŠkodaAuto University

2 ŘÍZENÍ TOKU MATERIÁLU POMOCÍ LOGISTIKY Josef Sixta 1 Working Paper č. 4/ Doc. Ing. Josef Sixta, CSc., ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola, V. Klementa 869, Mladá Boleslav, Technická univerzita v Liberci, Hospodářská fakulta, Hálkova 6, Liberec 1, josef.sixta@tul.cz 2

3 Název: Autor: Vydavatel: Řízení toku materiálu pomocí logistiky Josef Sixta Škoda auto a.s. Vysoká škola Místo a rok vydání: Mladá Boleslav, 2007 Evidenční číslo MK ČR: E Tištěná verze: ISSN , ISBN On-line verze: ISSN ŠkodaAuto Vysoká škola 3

4 Abstract Material flow controlling plays a key role in production company competitiveness. One possibility how to improve this activity is to apply logistic principles. The working paper describes management, logistics (including logistic management) definitions. Each area of the material flow controlling is specified by a logistic influence on production parts analysis. Furthermore, the working paper focuses on actual material flow controlling by applying the decoupling point, the point of constraints, and logistic technologies. Fundamental conditions necessary for the introduction of controlling rules into the logistic sphere as a method of deviation management are stated in the conclusion. Keywords: logistics, management, flow of material, flow of information, divergent point, logistical technologies, Kanban, Just in Time, logistics controlling JEL classification: M290, Y900 4

5 1. Úvod Logistika je velmi široký obor, který v mnoha ohledech a ve velké míře ovlivňuje ekonomickou úroveň podniku. Pokud je podnik úspěšný, vrcholový management se většinou o logistiku nezajímá, začíná si jí všímat až v okamžiku, kdy nastávají problémy. Ukažme si problémy, které si uvědomuje každý občan v soukromém životě a nemusí vědět nic o logistice logistik si však velmi rychle uvědomí špatně fungující logistický systém. Je obtížné nakupovat potraviny, oblečení a jiné zboží pokud nejsou soustředěny na jednom místě. Jinými slovy logistický systém nebyl schopen tyto položky soustředit na jedno místo, např. do jednoho obchodu nebo do jednoho nákupního centra. Vzpomeňme si, jak je někdy složité najít vhodnou velikost nebo druh zboží. Logistický systém nezabezpečil dostatečně široký sortiment. Je nepříjemné, když si jdeme koupit výrobek, na který běží reklamy, a v obchodě zjistíme, že dodávka tohoto zboží se zdržela. V tomto případě si okamžitě uvědomíte, že něco není v pořádku s dopravou, případně s řízením zásobování daného obchodu. Na následujícím obrázku (obr. 1) je ukázka jednoduchého schéma toků materiálu a informací ve výrobním podniku. Vidíme, že tok informací je daleko rozvětvenější. Získané informace nám slouží převážně k zjištění současného stavu na jehož základě uskutečníme určitá rozhodnutí. Ve výrobním podniku jsou nejdůležitější ta rozhodnutí, kterými řídíme tok materiálu. Obrázek 1: Jednoduché schéma toků informací i materiálu nákup plán plán zpracování objednávka zásobování výroby objednávek zákazníka objednávka sklad sklad DODAVATEL materiálů VÝROBA hotových ZÁKAZNÍK a dílů výrobků tok materiálu tok informací Zdroj: vlastní zpracování Logistika měla v průběhu doby různá jména, většinou se vázala k pohybu materiálu. V anglicky psané literatuře se můžeme setkat s těmito termíny: 2 2 LAMBERT, D. M. STOCK, J. R. ELLRAM, L. M.: Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, ISBN S. 2. 5

6 Business logistics podniková logistika. Channel management řízení (distribučních) kanálů. Distribution distribuce. Industrial logistics průmyslová logistika. Logistical management logistické řízení. Materials management řízení materiálů. Physical distribution distribuce zboží (fyzická distribuce). Quick-response systems systémy rychlé odezvy. Supply chain management řízení zásobovacích (dodávkových) řetězců. Supply management řízení zásobování. Vyjmenujme si ještě jednou hlavní logistické činnosti i s anglickými ekvivalenty: 3 Zákaznický servis Customer service. Prognózování (plánování) poptávky Demand forecasting (planning). Řízení stavu zásob Inventory management. Logistická komunikace Logistics communications. Manipulace s materiálem Material handling. Vyřizování objednávek Order processing. Balení Packaging. Podpora servisu a náhradní díly Parts and service support. Stanovení místa výroby a skladování Plant and warehouse site selection. Opět zde najdeme mnoho činností vázajících se k toku materiálů a informací. 2. Definice logistiky Kořeny logistiky je nutné hledat ve vojenství. Primát praktického uplatnění logistiky v hospodářské praxi patří Spojeným státům Americkým. Vše se odvíjelo, ať to bylo v oblasti vojenské, tak v oblasti hospodářské, od nutnosti překonat velké vzdálenosti. V těchto případech se začal prosazovat nový, celostní, systémový pohled na materiálové toky jako na řetězec operací probíhající v prostoru a v čase, za pomocí fungujících toků informací. V období 50. let minulého století vznikly významné podněty pro rozvoj logistiky. Tyto podněty mají platnost dodnes, jde o následující (upraveno dle 4 ): vývoj a využití elektronického zpracování dat, matematického modelování, akceptování citlivosti na potřeby zákazníků expanze koncepce marketingu, 3 LAMBERT, D. M. STOCK, J. R. ELLRAM, L. M.: Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, ISBN S STEHLÍK, A.: Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: MU v Brně, ISBN S. 12.

7 rozšíření trhu v národním a mezinárodním měřítku, intenzifikace konkurence, především zahraniční, intenzivní tlak na zisky, zvýšení významu distribuce, růst distribučních nákladů jejich účinků na zisk, rozšíření počtu variant výrobků i rychlá inovace výrobků, objevení systémové teorie a teorie řízeni, výzkum a literatura v oblasti distribuce. V současnosti se prosazuje systém integrované logistiky, která vychází z filozofie konkurenční výhody logistiky postavené na informačních tocích. Uspokojení potřeb zákazníka při ekonomických pohledech na celkovou činnost firmy se klade na první místo. Předmětem úsilí logistických odborníků nesmí být jen optimalizace dílčích oblastí, ale vždy a neustále optimální řešení systému jako celku. Přesto se ještě v určitých případech jednotliví manažeři na uplatnění logistiky pohlížejí různě. Vzhledem k tomu, že logistika nalezla nejdříve uplatnění v USA, uveďme nejprve definici logistiky americké logistické společnosti Council of Logistics Management" (CLM) ze začátku 60. let: proces plánování, realizace a řízení účinného, nákladově úspěšného toku a skladování surovin, inventáře ve výrobě, hotových výrobků a příslušných informací z místa vzniku zboží na místo potřeby. Tyto činnosti mohou zahrnovat službu zákazníkovi, předpověď poptávky, distribuci informací, kontrolu zařízení, manipulaci s materiálem, vyřizování objednávek, alokaci pro zásobovací sklad, balení, dopravu, přepravu, skladování a prodej. 5 Velmi cenné jsou i definice logistiky, které uvedli čeští autoři logistické literatury. Logistiku si lze představit jako posloupnost činností zahrnujících řízení a vlastní realizací pohybu a skladování materiálů, polotovarů a finálních výrobků. Jde v podstatě o sled obchodních a fyzických operací končících dopravou výrobku k odběrateli. 6 Hospodářská logistika je disciplína, která se zabývá řízením toku materiálu v čase a prostoru, a to v komplexu se souvisejícími toky informací a v pojetí, které zahrnuje fyzickou i hodnotovou stránku pohybu materiálu (zboží). 7 Nelze nezmínit se zde o velmi poučné definici logistiky, kterou vydala Evropská logistická asociace. Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zá- 5 JINDRA, J.: Obchodní logistika. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, S GROS, I.: Logistika. 1. vyd. Praha: VŠCHT v Praze, ISBN S PERNICA, P.: Logistika (základy). 1. vyd. Praha: VŠE v Praze, ISBN S. 8. 7

8 kazníka konče tak, aby byly splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích. 8 Je s podivem jak americká logistická asociace na svém kongresu (viz výše) podrobně specifikuje logistiku, naproti je obdivuhodné, jak evropská asociace ve své definici upřednostňuje i ekonomickou stránku. Za velmi významnou (protože zdůrazňuje komplexnost problematik) považuje autor jednu z pasáží z kapitoly Předmět řízení výroby z knihy Řízení výroby kde mimo jiné se uvádí: 9 Řada autorů charakterizuje logistiku jako integrované plánování, formování, provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k dodavateli. V tomto pojetí, které je nezbytné zejména pro komplexní vytváření logistických systémů, lze jen stěží vést pevnou dělící čáru mezi managementem výroby a managementem logistiky. Fyzický tok z hlediska vstupů, jejich transformace ve výrobním procesu a výstupů tvoří tedy jako systém řízení výroby podstatnou část logistiky. Komplexní řešení v rámci podniku vyžaduje, aby systém řízení výroby byl např. konfrontován se skladovacími a manipulačními systémy a naopak. Na základě uvedených vědomostí mnoha odborníků a na základě osobních zkušeností z hospodářské praxe vyslovuje autor následující vlastní definici logistiky: Logistika je filozofie řízení materiálového, informačního i finančního toku s ohledem na včasné splnění požadavků finálního zákazníka a s ohledem na nutnou tvorbu zisku v celém toku materiálu. Při plnění potřeb finálního zákazníka napomáhá již při vývoji výrobku, výběru vhodného dodavatele, odpovídajícím způsobem řízení vlastní realizace potřeby zákazníka (při výrobě výrobku), vhodným přemístěním požadovaného výrobku k zákazníkovi a v neposlední řadě i zajištěním likvidace morálně i fyzicky zastaralého výrobku. 3. Vývojové fáze hospodářské logistiky Zabývat podrobně vývojem logistiky, je pro její uplatnění v současnosti a s ohledem na prostor zbytečné. Přesto je nutné uvést vývojové fáze logistiky jako takové, neboť vývojové trendy zcela korespondují s možnými etapami zavádění logistiky v hospodářské praxi. Pohled zpět může být také užitečný tím, že si uvědomíme, jaká pojetí logistiky již zastarala a tím se vyvarujeme opakování draze zaplacených chyb druhých. 8 GROS, I.: Logistika ano či ne? Logistika: Měsíčník Hospodářských novin. Praha: 1995, roč. I., č. 3., s. 58. ISSN TOMEK, G. VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN S. 14 a 15. 8

9 Vývoj logistiky v hospodářské praxi prošel, čtyřmi fázemi: fáze vývoje logistika se omezovala pouze na distribuci. Dominoval obchodní a marketingový přístupu problém zásob byl okrajový, projevovala se spíše jejich nedostatečná výše a neadekvátní struktura i rozmístění. 2. fáze vývoje v důsledku strategie snižování nákladů se obrací pozornost k zásobám jakožto místu uloženého kapitálu. K řešení problému nadbytečných zásob se používaly matematické optimalizační metody, matematicko-statistické metody a metody predikce. Logistika v hospodářské praxi se rozšířila na zásobování (nákup, opatřování) a pronikla do řízení výroby. Byla však aplikována samostatně uvnitř každé jednotlivé funkce. 3. fáze vývoje v podnicích se začínají prosazovat ucelené logistické řetězce a systémy propojené od dodavatelů až po finální zákazníky praxe se orientuje na tzv. integrovanou logistiku (The Total Supply-Chain). Musí proběhnout reengineering k posílení konkurenceschopnosti podniků zvýšením pružnosti, pomocí koordinace a synchronizace procesů. 4. fáze vývoje integrované logistické systémy budou jako celek optimalizovány. 11 Je nutné upozornit, že jde o fázi vývoje zatím neukončenou. Jedná se o mimořádně složitý problém systémového charakteru, k jehož úspěšnému zvládnutí bude třeba vytvořit řadu předpokladů, mimo jiné v oblasti počítačové integrace, včetně simulací pro podporu rozhodování, elektronické výměny dat a dalších metod řízení. Počínaje 21. stoletím je možné hovořit o éře informatiky. Využití logistiky v hospodářské praxi bude muset splňovat následující atributy: 12 Logistika se bude muset stát součástí globální strategie časově podmíněné rozmísťování zdrojů jako zboží, lidí, kapacit a informaci působí ve smyslu substituce hmotných procesů za informační procesy. Logistické služby budou muset být jedním z klíčových nástrojů k dosažení vyšší konkurenceschopnosti podniku při optimálních logistických nákladech. Logistický systém bude muset být integrovaný, propojující všechny dodavatele se všemi distribučními a obchodními články, až po konečného zákazníka (spotřebitele) s ohledem na konkrétní finální výrobek či zakázku i rozšiřující se o zpětné toky odpadů a obalů k recyklaci či likvidaci (The Total Supply-Chain) včetně propojující výrobu s vývojem a s tvorbou koncepcí. Logistika bude muset být založena na: - prognózování, strategickém řízení, projektovém řízení, řízení procesů, informačních technologiích, - službách zákazníkům, distribuci, tvorbě zásob, inventarizaci zásob, opatřování a správě, nákupu a zásobování, exportu a importu, 10 PERNICA, P.: Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, ISBN S Dle mínění autora je nutné stále psát v minulém čase. 12 Upraveno z PERNICA, P.: Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, ISBN S. 42 a 43. 9

10 - plánování a operativním řízení výroby včetně stanovení výrobního sortimentu, - řízení materiálového hospodářství, balení, přepravě, skladování, manipulaci a recyklaci, - kvalitě, - jmění. Logističtí specialisté budou muset zvládnout: - v oblasti profesního know-how: znalosti z oblasti logistické strategie, logistických systémů včetně dopravních systémů a distribučních center, plánování a řízení výroby, logistického přístupu ke globálnímu podnikání, opatřování a distribuci, distribuce v podmínkách evropského a celosvětového trhu, - v oblasti metodologického know-how: navrhování logistických systémů, výběru a oceňování prognostických modelů, logistických informačních systémů, lidských zdrojů, financí a controllingu, operačního výzkumu a modelování a simulace. 4. Definice managementu Tuto podkapitolu uveďme jednou velmi vhodnou citací: Výklad pojmu management je zvlášť nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce i do brické angličtiny. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia. 13 V odborné literatuře o managementu je mnoho krátkých, ale i dlouhých, definic. 14 Uveďme jen několik: Management podniku je proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování, motivování a kontroly, s účelem stanovit a dosáhnout cíle podniku při použití všech dostupných zdrojů. 15 Management nejobecněji lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. 16 Management je proces koordinování činností skupiny osob, realizovaný jednotlivcem nebo více lidmi, a je zaměřen na dosažení výsledků, které nelze dosáhnout individuální činností VODÁČEK, L. VODÁČKOVÁ, O.: Management Teorie a praxe 80. a 90. let. 1. vyd. Praha: Management Press, ISBN S Z anglického jazyka to manager řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládat, zvládat, uspět, dosáhnout. 15 KUBIAS, S.: Úvod do managementu. 2. upravené vydání. Liberec: TU v Liberci, ISBN S VEBER, J. a kol.: Management. Základy prosperita globalizace. 1. vyd. Praha: Management Přes, ISBN S DONNELLY, J. H. GIBBON, J. L. IVANCEVICH, J. M.: Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN S

11 Jak je patrné z uvedených definic management lze definovat jako činnost ne jako funkci, jeho smyslem je dosažení určitých záměrů, většinou dosažení pozitivních ekonomických efektů, ať jde o zisk, zvýšení tržní hodnoty podniku, zlepšení postavení na trhu apod. Zalistujme ještě ve velkém anglicko-českém slovníku a uveďme výklady 18 a 19 pojmů management, ale i manager: Management: Manager: 1. řízení, vedení, správa podniku; 2. obratnost v jednání, prohnanost, intriky; 3. snaha o zvládnutí, péče, starost. 1. provozní ředitel podniku; 2. hospodář, hospodyně; 3. manažer, impresário, trenér; 4. prokurista, disponent, vedoucí, správce. Co z toho si vybere čtenář, nechává autor na něm. Není to jednoduché jak již bylo uvedeno výše. Na závěr této podkapitoly ještě jedna citace. Citace mající přímý vztah k pojmu koordinace, jakožto podstatě manažerství. Někteří autoři považují koordinaci za samostatnou manažerskou funkci. Zdá se však, že mnohem přesnější, jestliže na ni pohlížíme jako na podstatu manažerství, která je potřebná pro dosažení harmonie mezi úsilím jednotlivců k dosažení skupinových cílů. Každá manažerská funkce přispívá určitým způsobem ke koordinaci Definice logistického řízení Velká většina výše uvedených pojmů má společné to, že se týká toku zboží a materiálů z místa vzniku do místa spotřeby, v některých případech dokonce až do místa likvidace. Americká organizace The Council of Logistics Management (CLM) definuje pojem logistické řízení následovně: Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků. 21 Tato definice zahrnuje tok materiálů a služeb v sektoru výrobním i v sektoru služeb. Do sektoru služeb v tomto pojetí zahrnujeme takové společnosti jako jsou státní správa, nemocnice, banky, maloobchod a velkoobchod. Navíc je 18 Velký anglicko-český slovník. II díl. 1. vyd. Praha: Academia, 1984., s SIXTA, J.: Logistika pojítko mezi marketingem a managementem. In Marketingový management a manažerský marketing. 1. vyd. Zlín: UTB ve Zlíně, ISBN S WEIHRICH, H. KOONTZ, H.: Management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, ISBN S Porovnejme tuto definici s definicemi managementu. 11

12 potřeba se zabývat i následnou likvidací, recyklováním a opětovným použitím produktů, neboť logistice se v poslední době ve zvýšené míře přiřazuje odpovědnost za takové oblasti jako odstraňování obalového materiálu, jakmile je zboží dodáno, anebo odvoz fyzickyi morálně zastaralých zařízení. Uplatnění logistiky se neomezuje pouze na výrobní sféru.týká se všech podniků a organizací, včetně státní správy, včetně takových institucí, jako jsou nemocnice nebo školy, a včetně organizací poskytujících obchodní, bankovní nebo finanční služby. Některé z mnoha činností, které lze zahrnout do oblasti logistiky, jsou uvedeny na obr. 2. Toto schéma ilustruje, jak logistika závisí na přírodních, lidských, finančních a informačních zdrojích jako na svých vstupech. Dodavatelé poskytují suroviny, které logistika řídí ve formě surovin, zásob ve výrobě a hotových výrobků. Řídicí činnosti poskytují rámec pro logistické činnosti, jako je plánování, implementace a řízení. Výstupy logistického systému jsou konkurenční výhody, využití času a místa, efektivní zásobování zákazníka a poskytování souhrnu logistických služeb tak, že se logistika stává kapitálem podniku. Tyto výstupy jsou výsledkem efektivně a hospodárně prováděných logistických činností, jejichž přehled naleznete ve spodní části obr Co spadá pod řízení oblasti materiálů Logistické řízení se zabývá efektivním tokem surovin, zásob ve výrobě a hotových výrobků z místa vzniku do místa spotřeby (viz obr. 3). Integrální součástí procesu logistického řízení je řízení oblasti materiálů, které zahrnuje správu surovin, součástek, vyrobených dílů, balicích materiálů a zásob ve výrobě. Z formálního hlediska bude implementace řízení oblasti materiálů vyžadovat samostatného manažera zodpovědného za plánování, organizování, motivování a kontrolu všech těchto činností, který se bude v první řadě zabývat tokem materiálů do organizace. Řízení oblasti materiálů je pro celkový logistický proces životně důležité. Ačkoliv se řízení materiálů přímo nedotýká konečných zákazníků, rozhodnutí přijatá v této části logistického procesu přímo ovlivňují úroveň poskytovaného zákaznického servisu, schopnost podniku konkurovat jiným firmám, dále ovlivňují hladinu prodeje a zisku, kterého je podnik schopen na trhu dosahovat. Pokud podnik nezabezpečí efektivní a účinné řízení toku vstupních materiálů, výrobní proces nebude schopen vyrábět produkty za požadovanou cenu, a to v době, kdy jsou tyto produkty požadovány pro distribuci zákazníkům. Je proto důležité, aby řídící pracovníci v oblasti logistiky správně chápali úlohu řízení materiálů a jeho vliv na skladbu nákladů a poskytovaných služeb. Ve výrobním prostředí může nedostatek správných materiálů v době, kdy je jich zapotřebí, vést ke zpomalení výroby, anebo dokonce k výpadku výroby, jejichž důsledkem pak může dojít k vyčerpání zásob (hotových výrobků). 12

13 Obrázek 2: Složky logistického řízení Logistické výstupy Orientace na marketing Využití času a místa Efektivní zásobo- vání zákazníka Logistické vstupy Přírodní zdroje Lidské zdroje Finanční zdroje Řídící činnosti Plánování Implementace Řízení Logistické řízení Dodavatelé Suroviny Zásoby Hotové Zákazníci ve výrobě výrobky Informační zdroje Logistické činnosti Majetkové přínosy * zákaznický servis * výběr lokality závodu a skladu * prognózování poptávky * řízení nákupu * distribuční komunikace * balení zboží * řízení stavu zásob * řízení vráceného zboží * řízení pohybu materiálu * recyklace ("zpětná logistika") * vyřizování objednávek * doprava a přeprava * zajištění náhradních dílů a servisu * skladování Zdroj: Upravené dle LAMBERT, D. M. STOCK, J. R. LLRAM, L. M.: Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, ISBN S. 5. Podrobným prostudováním obr. 3 zjistíme, že naznačená elipsa ukazuje komplexnost logistiky v oblasti řízení materiálů ve výrobním podniku. Proveďme nyní rozbor vlivu logistiky na jednotlivé činnosti ve výrobním podniku. Postupujme ve směru toku materiálu. V současné době se stále ještě v mnoha podnicích neodděluje oddělení nákupu od oddělení zásobování. Tento názor je zcela špatný. Oddělení nákupu má za úkol zajistit: výběr dodavatele, prověřit dodavatele, vypracovat dodavatelsko-odběratelské smlouvy, hledat neustále výhodnějšího dodavatele, informovat vývoj o novinkách v oblasti nákupu. Kdežto oddělení zásobování má jiné povinnosti, musí zajistit: dodávku potřebných komponent pro výrobu s ohledem na minimalizaci nákladů, tj. operativní řízení (materiálové dispozice) materiálového toku na vstupu do podniku. 13

14 Obrázek 3: Oblast vlivu logistiky TRH SUROVIN MATERIÁLŮ A DÍLŮ (TRH DODAVATELŮ) ODBYTOVÝ TRH (TRH SPOTŘEBITELŮ) TOK MATERIÁLU TOK INFORMACÍ Z D Á I N S V S P Á O Ý T R K B R R O U O O I D P V B B E Á A U J N C Í E OBLAST VLIVU LOGISTIKY V Ý V O J K O N C E P C E M A R K E T I N G Zdroj: SIXTA, J. MAČÁT V.: Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press, ISBN S. 55. Řízení výroby je činnost, která tradičně spadá pod úsek výroby; jen málo podniků tuto činnost zařazuje do kompetence logistiky. Postavení řízení výroby v rámci organizačního schématu není podstatné, neboť jak výroba, tak logistika poskytují vstupy pro proces plánování a řízení výroby. Výroba ovlivňuje logistický proces a naopak ve dvou zásadních směrech. Za prvé, plán distribuce prostřednictvím výrobní činnosti určuje množství a typ hotových výrobků, které se vyrábějí. To zase ovlivňuje, kdy a jak jsou výrobky distribuovány zákazníkům firmy. Za druhé, výroba bezprostředně určuje, jaká je potřeba surovin, součástek, dílů a jejích místo potřeby, používaných ve výrobním procesu. Z toho vyplývá, že rozhodnutí v oblasti řízení výroby musí být společně sdílena jak výrobou, tak logistikou. Pokračujeme-li rozborem v obr. 3 dál ve směru toku materiálu, dostáváme se k distribuci. Distribuce musí zajistit: vysokou úroveň služeb, vybudování sítě fyzické distribuce (počet mezičlánků, skladů a jejich kapacity), 14

15 vhodný podíl zásob skladovaných v jednotlivých skladech, možnosti přímého prodeje. Vlastním prodejem se mění jen majitel daného zboží. Touto charakteristikou se nemíní snižování významu prodeje. Prodej je velmi obtížnou disciplínou. Tato hodnocení je výlučně z pohledu logistiky. Velmi zajímavou otázkou je postavení vývoje z pohledu logistiky. Vliv logistiky do procesu vývoje nového výrobku může přinést řadu výhod 22. Vývoj musí přihlížet: v prvé řadě k požadavkům zákazníků, k nákladům v celém logistickém řetězci (požadavky na dopravu a skladování problémy s dodavateli apod.). Marketing musí přidělovat zdroje v rámci marketingového mixu (4P) tak, aby byla maximalizována dlouhodobá rentabilita společnosti (podniku). Marketingový mix vyžaduje, pokud chce být společnost úspěšná, maximální soustředění úsilí na to, aby byl správný produkt za správnou cenu, podpořený správnou propagací, k dispozici na správném místě. V zajištění správného místa hraje logistika klíčovou úlohu. Na základě posledního tvrzení se v mnoha případech stále pohlíží na logistiku jako na činnost obslužného charakteru. 23 Logistika je ovšem samostatná průřezová činnost určujícího charakteru, která překračuje hranice tradičních základních funkcí průmyslového podniku. Shrneme-li vliv logistiky na celý tok materiálu výrobním podnikem, můžeme stanovit základní obsah logistiky. Obsahem logistiky je integrální řízení veškerého materiálového toku podnikem jako celku (včetně toku od dodavatelů a toku k odběratelům) a příslušného informačního toku. 24 Pod pojmem integrace rozumíme spojování podsystémů a dílčích procesů do celkového systému výrobního podniku (včetně dodavatelů a odběratelů). Pod pojmem řízení rozumíme řízení v širším slova smyslu odpovídající anglickému management a zahrnuje: analýzu, utvoření (návrh a realizaci) systémů, plánování, řízení v užším slova smyslu, kontrolu procesů. Všimněme si důležitosti významu integrálního řízení toku materiálu ve výrobním podniku. Na obr. 4 je velmi zjednodušeně zakreslen grafický výpočet dodací lhůty určitého výrobku. Vhodným řízením jednotlivých činností, bez jejich zkracování, lze docílit podstatného zkrácení dodací lhůty. 22 CHRISTOPHER, M.: Logistika v marketingu. 1. vyd. Praha: Management Press, ISBN S LÍBAL, V. a kol.: ABC logistiky v podnikání. 1. vyd. Praha: Nadatur, ISBN S Tamtéž. 15

16 7. Úloha řízení oblasti materiálů se rozšiřuje S tím, jak se podniky rozvíjejí a dospívají, začíná se úloha řízení oblasti materiálů rozšiřovat, protože musí reagovat na nové podmínky ekonomiky, jejímž určujícím faktorem již není strana nabídky (výroba), ale strana poptávky (trh). V tabulce 1 jsou uvedeny některé základní rozdíly mezi tradiční rolí, kterou v podnicích hrálo řízení oblasti materiálů, a mezi současnými podmínkami, kdy je řízení oblasti materiálů považováno za součást produktivních procesů podniku. Obrázek 4: Vliv organizace toku materiálu na zkrácení dodací lhůty DODACÍ LHŮTA Výrobní proces bez synchronizace 1 1 nákup 2 2 výroba 3 3 montáž DODACÍ LHŮTA termín dodávky Výrobní proces se synchronizací zkrácení dodací výroby a montáže lhůty DODACÍ LHŮTA Výrobní proces se synchronizací nákupu, výroby a montáže Zdroj: SIXTA, J. MAČÁT V.: Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press, ISBN S. 58. I když mnohé věci si zachovávají svoji důležitost i podle nového pojetí, např. důraz na vysokou úroveň zákaznického servisu nebo snižování nákladů, lze při charakteristice současných podmínek řízení oblasti materiálů pozorovat některé nové trendy a priority: globální orientace, zkracování životního cyklu výrobků, nižší stavy zásob, elektronické zpracování dat a zaměření na trh. Řízení oblasti materiálů obvykle zahrnuje čtyři základní činnosti: 1. Předvídání materiálových požadavků. 2. Zjišťování zdrojů a získávání materiálů. 3. Dopravení a uložení materiálů do podniku. 4. Monitorování stavu materiálů jakožto běžného aktiva. 16

17 Funkce, které vykonávají logistikové (materiáloví manažeři), zahrnují nákup, kontrolu stavu zásob surovin a hotových výrobků, přejímku a uskladnění materiálů, výrobní plánování a dopravu, jak na straně vstupu, tak i výstupu z podniku. Definice řízení oblasti materiálů pohlíží na tuto aktivitu jako na určitý organizační systém s různými funkcemi, které tvoří vzájemně propojené a vzájemně na sebe působící subsystémy. Cílem řízení oblasti materiálů je řešit materiálové problémy z celopodnikového hlediska (tj. optimalizovat), a to prostřednictvím koordinace výkonu různých materiálových funkcí, poskytováním komunikační sítě a řízením toku materiálů. Konkrétní cíle logistiky v oblasti řízení materiálů jsou těsně spojeny se základními cíli podniku, které spočívají v dosažení přijatelné úrovně rentability nebo návratnosti investic a v udržení pozice ve stále náročnějším konkurenčním prostředí trhu. Tab. 1: Staré a nové pojetí řízení oblasti materiálu Kriterium Staré pojetí Nové pojetí Trh Trh prodávajícího; nízká konkurence; Trh kupujícího; silná konkurence; vývozní omezení globalizace trhu Výrobky Nízký sortiment; dlouhý životní cyklus; Široký sortiment; krátký životní cyklus; nízká úroveň technologie vysoká úroveň technologie Výroba Plné vytížení výrobních kapacit; nízká Plné vytížení kapacit; vysoká pružnost; pružnost; dlouhé celkové doby dodání malé výrobní série (nízké objemy) (výroby); nízké náklady převyšuje výroby; krátké celkové doby výroby; výroba vlastními silami (nikoliv nákup nízké náklady; převažuje nákup z externích zdrojů) z externích zdrojů Úroveň Vysoká úroveň servisu; vysoké stavy Vysoká úroveň servisu; nízké stavy servisu zásob; pomalý logistický proces, zásob; rychlý logistický proces; krátké dlouhé doby přepravy doby přepravy Informační Ruční zpracování dat; papírová Elektronické zpracování dat; technologie administrativa "bezpapírový" provoz Podniková Orientace na výrobu Orientace na trh strategie Zdroj: SIXTA, J. MAČÁT V.: Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press, ISBN S. 59. Na obr. 5 jsou znázorněny hlavní cíle a úkoly řízení oblasti materiálů: nízké náklady, vysoká úroveň servisu, zajištění kvality, nízká úroveň vázaného kapitálu a podpora ostatních funkcí (útvarů). Je zřejmé, že každý z těchto cílů je spojen s celkovými cíli podniku. Při posuzování jednotlivých cílů je proto nutno na tok materiálů pohlížet z širší perspektivy celého systému, tj. od dodavatelských zdrojů po konečné zákazníky. 17

18 Obrázek 5: Cíle integrovaného řízení oblasti materiálu C Í L E P O D N I K U Cíle řízení v oblasti materiálů NÍZKÉ NÁKLADY VYSOKÁ ÚROVEŇ ZAJIŠTĚNÍ NÍZKÁ ÚROVEŇ PODPORA SERVISU KVALITY VÁZANÉHO KAPITÁLU OSTATNÍCH FUNKCÍ Optimalizovat náklady Optimalizovat schopnost Udržování a zvyšování Optimalizovat Poskytovat podporu na matriál, reakce kvality materiálu objem kapitálu útvaru prodeje náklady na kapitál na požadavky výroby vázaného v zásobách a útvaru vývoje a režijní náklady a požadavky trhu Zdroj: SIXTA, J. MAČÁT V.: Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press, ISBN S Správa a řízení toku materiálů Podobně jako všechny logistické funkce i aktivity spojené s řízením oblasti materiálů je nutno správným způsobem spravovat a řídit. To vyžaduje zavedení určitých metod, pomocí kterých je možno posuzovat úroveň výkonu daného podniku. Konkrétně musí být podnik schopen výkon měřit, vykazovat a zlepšovat. Při měření výkonu v oblasti řízení toku materiálů by měl podnik zkoumat řadu různých prvků, zejména: úroveň servisu poskytovaných dodavateli, zásoby, ceny placené za materiály, úroveň kvality a provozní náklady a další. Zde se naskýtá příležitost věnovat pozornost novému termínu, tzv. bodu rozpojení. Čím je tento bod v toku matriálu významný do tohoto bodu (místa v toku materiálu) vstupuje objednávka zákazníka viz obr. 6. Bod rozpojení je místem v logistickém řetězci: kde se dotýkají dva okruhy a způsoby řízení procesů, a to okruh řízený objednávkou a okruh řízený predikcí, kde se mohou nacházet zásoby, které je klíčové z hlediska pružnosti a individualizace při uspokojování zákazníka, s jehož umístěním souvisí určitá podnikatelská rizika. Proč je bod rozpojení tak důležitý: od tohoto bodu až k zákazníkovi by již neměly být žádné zásoby, v místě bodu jsou umístěny hlavní pojistné zásoby. 18

19 Obrázek 6: Bod rozpojení VSTUP ODHADU PRODEJE TOK INFORMACÍ VSTUP OBJEDNÁVKY BOD VÝROBA ROZPOJENÍ VÝROBA TOK MATERIÁLU TOK MATERIÁLU Aktivity vázané na predikci Aktivity vázané na zakázku Výroba s rizikem Výroba bez rizika Zdroj: SIXTA, J. MAČÁT V.: Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005, ISBN S. 61. Tento způsob řízení materiálového toku poprvé použila společnost Philips, která také určila pět základních poloh bodů rozpojení v toku materiálu výrobního podniku (viz obr. 7). Základní polohy bodů rozpojení potom určují specifické druhy výroby tab. 2. Smyslem logistického řešení je posunout tento bod co možná nejdále proti směru hmotného toku tj. co nejblíže k dodavatelům tak, aby rozhodující část řetězce byla řízena podle objednávek. Podmínkou je však dodržení času reakce na přání zákazníka. Obrázek 7: Základní polohy bodu rozpojení dodavatelé zákazníci výroba dílů konečná a předmontáž montáž materiál hotové distribuční a nakupované podsestavy výrobky síť díly tok materiálu tok informací (objednávka) Zdroj: SIXTA, J. MAČÁT V.: Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005 ISBN S

20 Tab. 2: Základní polohy bodu rozpojení Označení Poloha bodu rozpojení Základní logistická struktura BR1 Ve skladech distribuční sítě Výroba a expedice na sklad BR2 Ve skladu hotových výrobků Výroba na sklad BR3 Ve skladu montážních komponent Montáž na zakázku BR4 Ve skladu surovin a nakupovaných dílů Výroba na zakázku BR5 Mimo podnik (u dodavatelů) Nákup a výroba na zakázku Zdroj: Upraveno dle HORÁKOVÁ, H. KUBÁT, J.: Řízení zásob. 3. přepracované vydání. Praha: Profess Consulting, ISBN S. 88. Nyní si všimněme dalšího pojmu tzv. úzkého místa v toku materiálu. Literární prameny jej charakterizují jako místo v logistickém řetězci, kterým je omezen celkový výkon tohoto řetězce. K této nejobecnější charakteristice je možné připojit i následující specifika, jedná se místo: které musí být maximálně (plně) využito, které rozhodujícím způsobem ovlivňuje úroveň služeb zákazníků, kterému je potřeba podřídit řízení celého systému, před kterým by měla být vytvořena zásoba nedokončené výroby pro zajištění nepřetržité činnosti tohoto místa apod. 25 Požadavky, které mají naší zákazníci a požadavky, které známe z provedených marketingových výzkumů (předpovědi) jsou porovnávány se skutečnými výrobními kapacitními možnostmi. Na základě tohoto srovnání je možné určit úzké místo, které určí rozpis plánu. Pokud kapacita úzkého místa vyhovuje požadavkům, stává se úzké místo bodem, které určuje průběh všech operací ležících před ním. Je nutné, pro stoprocentní využití úzkého místa, vytvořit před ním zásobu nedokončené výroby. Tuto podmínku splňuje tažný systém řízení výroby před úzkým místem. Od úzkého místa je nutné aplikovat tlačný systém řízení (push system). Ukázka úzkého místa a způsobu řízení při montáži je uvedena na obr. 8. Charakteristiky bodu rozpojení a úzkého místa se shodují v následujícím: jsou považována za články logistického řetězce, které významným způsobem ovlivňují úroveň služeb zákazníkům, oddělují části logistického řetězce s odlišnými způsoby řízení materiálového toku, v obou místech (přesněji bezprostředně před nimi) se tvoří zásoby rozpracované (nedokončené) výroby. 25 GROS, I. GROSOVÁ, S.: Postavení bodu rozpojení v moderních metodách řízení materiálových toků. In Logistika v teorii a praxi. Sborník příspěvků z 3. mezinárodní konference. 1. vyd. Liberec: TU v Liberci, 2004., ISBN S

21 Obrázek 8: Úzké místo a systém řízení toku materiálu Zdroj: GROS, I. GROSOVÁ, S.: Postavení bodu rozpojení v moderních metodách řízení materiálo-vých toků. In: Logistika v teorii a praxi. Sborník příspěvků z 3. mezinárodní konference. 1. vyd. Liberec: TU v Liberci, ISBN S. 48. Podnik musí vyhledávat možnosti pro reengineering a pro neustálé zlepšování na základě porovnání skutečného a plánovaného (potřebného) výkonu. Proces zlepšování lze začít tím, že si manažer zodpovědný za řízení oblasti materiálů položí několik klíčových otázek: 1. Jaké jsou prostředky komunikace mezi funkcí řízení materiálů a výrobou? Jaké informace a jak často se navzájem sdělují? 2. Jak se naši dodavatelé podílejí na procesu prognózování materiálů a řízení zásob? 3. Jaký typ vztahů máme s našimi dodavateli? Jsou ochotni nám poskytovat služby a vyhovět našim požadavkům i v dobách, kdy se dodávky přidělují? 4. Kdo plánuje výrobní série? Na základě čeho jsou výrobní série plánovány? 5. Jak často se provádí a aktualizuje výrobní plánování? 6. Jaký mají strategie a postupy při řízení toku materiálů vliv na další úseky podniku? Tyto otázky převážně souvisejí s tím, jak probíhá výroba produktů a jak se řídí stavy zásob. Při zlepšování výkonu v oblasti řízení materiálů lze rovněž využít informační technologie. Stále je nutné mít na mysli, že logistika se orientuje na procesy, nikoliv na funkce. 9. Řízení toku materiálu ve výrobních prostorách Méně pozorný čtenář výše uvedených řádků se může domnívat, že logistika je disciplína, která se stará výhradně o materiálové toky mimo výrobní prostory. Bohužel v mnoha případech tomu je i v myšlení provozních manažerů. Současná doba povýšila logistiku i do prostor výrobních hal. Proč? Základní elementy logistického řetězce (viz obr. 9) se vyskytují vždy i ve výrob- 21

22 ním procesu. Vždyť dodavatelem je např. soustružník a spotřebitel další pracovní operace např. frézování. Obrázek 9: Základní elementy logistického řetězce tok informací DODAVATEL SPOTŘEBITEL tok materiálu Zdroj: Vlastní zpracování. Praktické zkušenosti z hospodářské praxe ukazují na dva směry řízení materiálového toku přímo ve výrobních halách. Tok materiálu je řízen jednou z progresivních logistických technologií, systémem Kanban nebo Just in Time (případně Just in Sequence) a další. V těchto případech je věnována odpovídající pozornost všem parametrům toku materiálu, ať to jsou parametry vysloveně technické, tak hlavně parametry ovlivňující ekonomiku vlastního toku matriálu. 9.1 Kanban systém Výše uvedené logistické technologie je možné použít jen v určitých případech. Věnujme nyní pozornost systému Kanban. Jedná se o bezzásobovou technologii, která byla poprvé vyvinuta japonskou firmou Toyota Motors a rychle se rozšířila hlavně do výrobních podniků po celém světě. Je také známa pod jménem Toyota Production Systems (TPS). Nejvíce se používá ve strojírenské výrobě a zvláště v automobilovém průmyslu. Tento systém se velmi dobře osvědčuje pro ty díly, které se používají opakovaně. Vychází z následujících principů: Fungují zde tzv. samořídící regulační okruhy, které tvoří dvojice článků (dodávající a odebírající) vzájemně propojené na základě pull principu (tažného principu). Objednacím množstvím zde je obsah jednoho přepravního prostředku, nebo jeho násobků, plně naplněného vždy konstantním množstvím materiálu. Dodavatel zde ručí za kvalitu a odběratel má povinnost objednávku vždy převzít. Kapacity dodavatele a odběratele jsou vyvážené a jejich činnosti jsou synchronní. Spotřeba materiálu je rovnoměrná bez velkých výkyvů a sortimentních změn. 22

23 Dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby. Nejefektivněji lze tuto metodu používat hlavně ve velkosériové výrobě, s ustáleným prodejem, kde je jednosměrný tok materiálu, výrobní operace lze snadno sladit a nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobu. 9.2 Systém Just in Time (JIT) Nejznámější logistickou technologií vzniklou počátkem 80. let v Japonsku a USA je metoda JIT, která se později rozšířila i do Evropy. Jde o způsob uspokojování poptávky po určitém materiálu ve výrobě, nebo hotového výrobku v distribučním řetězci v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech dodáváním právě včas podle potřeb odebírajících článků. Velmi stručně lze říci, že technologie JIT je rozšířená technologie Kanban protože propojuje nákup, výrobu a logistiku. Dodávají se malá množství velmi často, co možná v nejpozdějším okamžiku a díky tomu mohou na sebe v logistickém řetězci navazovat jen s minimální pojistnou zásobou. Zásoby se udržují jen na dobu i několika hodin. Technologii JIT lze chápat spíš jako určitou filozofii řízení výroby než jako konkrétní techniku. Filozofie JIT se zaměřuje na identifikování a odstraňování ztrát, a to ve všech místech a fázích výrobního procesu. Ústředním prvkem řízení dle technologie JIT je koncepce neustálého zlepšování. Jinými slovy jde o realizaci filozofie řízení toku materiálu založené na principu dostat správné materiály (výrobky) na správné místo ve správnou dobu 26. Technologie JIT (totéž platí i pro implementaci systému Kanban) je mimořádně náročná na její projekci, zavádění a řízení. Musí být výsledkem důkladně promyšlených racionalizačních a koordinačních opatření ve všech zúčastněných článků, od dodavatelů, přes případné distributory až k odběratelům. Při zavádění technologie JIT je třeba důkladně zvážit reálné možnosti do ní zapojených organizací a porovnat ji v daných podmínkách s uplatněním jiných možných technologií z hlediska hodnotového i případně dalších vlivů. Technologie JIT se zaměřuje na odstranění všech činností, které nepřidávají hodnotu, a to v rámci celého dodavatelského řetězce, na rozdíl od systému Just in Case, který udržuje velké pojistné zásoby právě pro případ, který by mohl nastat. Při uplatnění této technologie bude z hlediska hodnotového docházet k těmto skutečnostem: růst nákladů na přepravu: - se snižováním přepraveného množství zboží při jedné dodávce, - se zvyšováním celkové rychlosti přepravy (z domu do domu). 26 LAMBERT, D. M. STOCK, J. R. ELLRAM, L. M.: Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, ISBN S

24 pokles nákladů: - na skladování v závislosti na snižování přepraveného množství zboží při jedné dodávce, - na vázanost kapitálu v závislosti na růstu rychlosti přepravy. Pro úspěšnou implementaci technologie JIT musí být splněny následující předpoklady: odběratel je dominujícím článkem (např. Škoda Auto a. s. Mladá Boleslav), jemuž se dodavatel musí přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, tzn., že garantuje jím požadovanou kvalitu dodávky a poskytuje informace potřebné pro plánování a operativní řízení, přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci spolehlivost a přesnost je ceněna více než rychlost přepravy, další podmiňující prvky jako jsou: - vhodně rozložená místa výroby a spotřeby, - náklady na dopravu musí být nižší než úspory z omezení nebo likvidace skladů, - dopravní prostředky i infrastruktura musí zabezpečovat spolehlivost intervalů dodání zásilky. Uplatnění technologie JIT v praxi může přispět k výraznému zkvalitnění a zhospodárnění logistických procesů. V konkrétním případě je však vždy třeba zvážit reálnost plánovaných záměrů. Pro uplatnění technologie JIT jsou nejvhodnější podmínky tam, kde je stabilní poptávka a odběratel má v porovnání s dodavatelem dominantní postavení. Na dodavatele jsou kladeny mimořádně náročné podmínky. Jeho činnost musí být synchronizována s potřebami odběratele a dodávky musí být mimořádně kvalitní. V některých případech dochází ke konstrukci speciálních přepravních prostředků, které v mnoha případech připomínají Kanban systém, tj. že umožňují přepravu přesného počtu požadovaných dílů. Tyto speciální přepravní prostředky jsou konstruovány tak, že chrání díly před poškozením a v mnoha případech úchytnými systémy podporují principy TQM. Mezi všemi zúčastněnými partnery musí fungovat dokonalý informační systém poskytující podklady pro plánování, sledování i operativní řízení všech vzájemně souvisících procesů. Systémy JIT kladou mimořádné požadavky i na spolehlivost dopravní obsluhy. Pokud jí dodavatel svěří některému dopravci, nebo zasílateli, musí všechny požadavky odběratele i zde důkladně zajistit včetně smluv a vysokých sankcí za jejich neplnění. Odběratel by při nedostatečné spolehlivosti a přesnosti dodávek musel volit jiného dodavatele. Vzhledem k možnosti vzniku problémů v souvislosti s přepravou požadovaného materiálu i vysokými náklady na její zajištění při přepravách na velké vzdálenosti, se často dodavatelé snaží umístit svou výrobu do blízkosti odběratelů, případně si v blízkosti odběratele budují sklady s pojistnou zásobou. Systém JIT má celou řadu důsledků pro řídící pracovníky logistiky. Za prvé, správná implementace JIT vyžaduje, aby podnik plně integroval 24

25 všechny logistické činnosti. Vyžádá si to mnohé kompromisy, ale bez koordinace, kterou poskytuje integrované logistické řízení, nelze systém JIT plně implementovat. Implementace JIT obvykle do procesu výroby přináší uplatnění principu tahu (pull system), tj. přizpůsobení výroby známé poptávce. Přínosy systému JIT jsou následující: výrazné snížení zásob surovin, zásob ve výrobě i zásob hotových výrobků, značné zkrácení doby toku materiálů, snížení velikosti potřebných prostorů pro výrobní proces. K výše uvedeným přínosům lze připojit i následující aspekty. Implementace technologie JIT přináší mimo jiné i: zlepšení produktivity a větší úroveň řízení mezi různými úseky výroby, výrazné zlepšení obrátky zásob. Zavedení systému JIT může dále vést i ke snížení distribučních nákladů, k nižším nákladům na přepravu, zvýšení kvality výrobků od dodavatelů a ke snížení počtu dopravců a dodavatelů. Zavedení technologie JIT ve společnostech Toyota, Mazda, Ford, BMW, Audi, Volkswagen, Bosch, Osram, Siemens a dalších (tedy převážně v automobilovém, elektronickém a strojírenském průmyslu) přineslo výrazné pozitivní dopady (viz tab. 3). Tab. 3: Pozitivní dopady vlivem zavedení systému JIT Činnosti Zlepšení zvýšení produktivity o % snížení nákupních cen až o 10 % snížení výrobních zásob o % snížení zásob hotových výrobků až o 95 % snížení množství odpadů až o 30 % zkrácení doby potřebné na manipulaci a přepravu o % redukce obslužných procesů o % úspora výrobních a skladových ploch o % zlepšení kvality až o 55 % Zdroj: PERNICA, P.: Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, ISBN S Mezi negativní důsledky a problémy při uplatnění technologie JIT patří: skutečnost, že zvláště v našich podmínkách výrazně přispívá k většímu zaplnění našich silnic menšími nákladními a dodávkovými vozidly a rychlejšímu vyčerpání jejich kapacity, negativní vliv exhalací z výfukových plynů, hluku a nehod způsobený větším počtem silničních vozidel na životy a zdraví občanů i životní prostředí a problémy vznikající s dodržením časových plánů při překonávání některých hranic i v silně dopravně zatížených městských aglomeracích. 25

26 Přestože systémy JIT nabízejí řadu výhod a přínosů, nelze přehlížet i jistá omezení a problémy, která v sobě skrývají v oblasti výroby. Tyto problémy lze shrnout do tří kategorií: výrobní plánování daného závodu, výrobní plány dodavatelů a rozmístění dodavatelů. Nestejnoměrné poptávce je nutné přizpůsobovat výrobu a z tohoto důvodu podnik potřebuje vyšší hladinu zásob. Položky lze vyrábět nebo nakupovat v průběhu období tzv. na sklad, i když jich bude zapotřebí až později. V tomto případě zásoby mají vyšší hodnotu, neboť reprezentují určitý věcný přínos. Vznikají ovšem následující problémy: dochází k jejich zastarání, poškození nebo ztráty, podnik se vystavuje většímu finančnímu riziku. Někdy však může být vysoký stav zásob ve spojení s rovnoměrným výrobním plánem pro podnik výhodnější než proměnlivá výroba s menšími zásobami. Pokud navíc v podniku vznikají vysoké náklady při vyčerpání zásob z důvodu zpomalení nebo výpadků výroby, pak systém JIT nemusí být pro podnik optimálním řešením. Systém JIT snižuje hladinu zásob až do bodu, kde již existuje pouze malá nebo žádná pojistná zásoba a nedostatek dílů může nepříznivě ovlivňovat výrobní operace. Druhou kategorií problémů spojených s JIT jsou výrobní plány dodavatelů. Úspěch systému JIT závisí na tom, zda budou dodavatelé schopni poskytovat díly v souladu s výrobním plánem podniku. Menší a častější objednávky mohou vyústit ve vyšší objednací náklady a je nutno je brát v úvahu při kalkulaci úspor nákladů ze snížených hladin zásob. Proto je možné aplikovat dvě různé varianty technologie JIT. Třetí problém může vyplynout z geografické polohy dodavatelů. S rostoucí vzdáleností mezi dodavatelem a podnikem se zvyšuje i kolísavost a nepředvídatelnost dodacích dob. Zvyšují se i dodací náklady, neboť je nutné realizovat dodávky, kdy se nevyužívá celý ložní prostor dopravního prostředku. Proměnlivost doby přepravy může způsobit vyčerpání zásob, které naruší celé výrobní plánování; pokud se tato skutečnost zkombinuje s vyššími dodacími náklady za jednotku, pak se může stát, že celkové náklady jsou vyšší než úspory v nákladech na udržování zásob. Dalšími oblastmi problémů, které mohou představovat překážku úspěšné implementace systému JIT, je odpor ze strany zaměstnanců, nedostatečná podpora podnikových systémů, neschopnost definovat úroveň servisu, nedostatečné plánování a přesun zásob na dodavatele. Problémy při zavádění JlT: Jednou z nejčastěji uváděných příčin problémů při implementaci JIT je nedostatek spolupráce ze strany dodavatelů, a to obvykle z důvodu změn, které odběratel vyžaduje na systému dodávek. Kromě přechodu od tradičních metod kontroly kvality k zavedení statistického procesu kontroly se od dodavatele vyžaduje, aby vyráběl v množstvích, která se mohou lišit od jeho obvyklých výrobních sérií, aby tak byl schopen zajišťovat častější dodávky menších množství produktů v přesně stanovených časech. Dodavatel a kupující si taky obvykle musí navzájem poskytnout přístup do hlav- 26

27 ního plánovacího systému výroby, dílenských plánů výroby a systému plánování materiálových požadavků. Základním předpokladem úspěchu v prostředí JIT je těsná a častá komunikace mezi kupujícím a dodavatelem. Dodavatelé dostávají k dispozici dlouhodobé výhledy plánů výroby svého odběratele (kupujícího). Tyto výhledy se mohou týkat rámcově i měsíců, avšak minimálně pro několik nejbližších týdnů mají plány fixní charakter. To dodavateli umožňuje, aby suroviny pro svoji výrobu zajišťoval v režimu bez zásob a mohl dodávat své produkty kupujícímu, aniž by se mu hromadily zásoby. Dodavatelé kupujícího pravidelně (denně) informují o vývoji, výrobních plánech a případných problémech. Při převádění dodávkového řetězce do prostředí JIT musí spolu dodavatel a odběratel úzce spolupracovat a jejich vztahy musí být založeny na vzájemné důvěře. Zvláštní kapitolou řízení toku materiálu jsou výrobní procesy, pro které na první pohled není možné použít určitou logistickou technologii. Bohužel v těchto případech se nevěnuje odpovídající pozornost ekonomice toku materiálu. V těchto případech většinou jsou náklady na logistické činnosti zaúčtovány do různých druhů režií. Tím se v mnohých případech navyšuje hodnota režie i nad hranici 1000 %. Pro řešení této velmi nepříznivé situace pomůže důsledné dodržování jednoho ze základních pravidel controllingu Co není měřeno, to nemůže být zlepšeno! Controlling v logistice Tok materiálu není jen spojení mezi výrobou a spotřebou, ale i hmotné spojení ve vlastní výrobě. Ve vyspělém tržním hospodářství uspěje jen ta firma, která uspokojí stále náročnější potřeby zákazníků, tj. zrychlí reakci na přání zákazníka a její náklady se vždy budou maximálně rovnat ceně prodávané produkce. Logistické náklady představují významnou složku celkových nákladů obchodní společnosti, ale i výrobního podniku. V současné době se v českých podnicích začíná věnovat těmto nákladům velká pozornost. Průzkum provedený v Německu prokázal vysokou hodnotu logistických nákladů u obou typů podniků u obchodních organizací v průměru 21,4 % u výrobních podniků 11,3 % celkových nákladů. 28 Jak prokázal tento průzkum, musí se věnovat těmto nákladům odpovídající pozornost. V první fázi evidence logistických nákladů je vhodné si danou činnost rozdělit do tří základních etap viz obr ASCHENBRENNEROVÁ, H.: Rozvoj metodiky měření a řízení výkonnosti malých a středních průmyslových výrobků. Plzeň: ZČU, Disertační práce. S PERNICA, P. MOSOLF, J. H.: Partnership in Logistics. First edition. Prague: Radix, ISBN