S E B E H O D N O T Í C Í

Transkript

1 S E B E H O D N O T Í C Í Z P R Á V A Aplikace modelu CAF CZ 2009 Aplikace modelu CAF 2006 CZ.1.04/4.1.00/ TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM PROSTŘEDNICTVÍM OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST

2 Obsah A. Úvod... 3 B. Popis úřadu... 3 C. Výsledky sebehodnocení - předpoklady... 6 Kritérium 1: Vedení... 6 Kritérium 2: Strategie a plánování Kritérium 3: Zaměstnanci (management lidských zdrojů) Kritérium 4: Partnerství a zdroje Kritérium 5: Procesy D. Závěry z analýzy dokumentace CAF předpoklady E. Výsledky sebehodnocení výsledky Kritérium 6: Zákazníci/občané - výsledky Kritérium 7: Pracovníci - výsledky Kritérium 8: Společnost - výsledky Kritérium 9: Klíčové výsledky činností a výkonnosti F. Závěry z analýzy dokumentace CAF výsledky, administrace řízené dokumentace G. Celkové sebehodnocení G. Srovnání celkového hodnocení s předchozím obdobím H. Závěr akční plán

3 A. Úvod Tento dokument byl sestaven jako výstup procesu sebehodnocení v projektu Aplikace modelu CAF 2006 na Krajském úřadě Karlovarského kraje. Proces sebehodnocení byl realizován zejména v rámci dvoudenního workshopu. Workshop byl realizován na základě výstupů z obou předcházejících etap projektu a přípravy, realizované pracovními skupinami, kterým byla svěřena jednotlivá kritéria předpokladů. V průběhu workshopu byly nejdříve diskutovány a vyhodnoceny důkazy pro kritéria předpokladů s tím, že v nich byly pojmenovány slabé stránky a případné potenciály pro cíle, projekty a úkoly akčního plánu. Následně byla diskutována kritéria výsledků s přihlédnutím k vypovídající hodnotě a způsobům měřitelnosti jednotlivých měřítek. U výsledkových kritérií byla zvolena ta výsledková kritéria, která je možno reálně měřit byly dále navrženy způsoby měření s tím, že měření výsledků proběhne v průběhu roku Na závěr byl sestaven seznam možných cílů, projektů a úkolů k sestavení akčního plánu. B. Popis úřadu Krajský úřad Karlovarského kraje je hlavním orgánem veřejné správy v Karlovarském kraji. se nachází na západě území České republiky. Na severu a západě uzavírá území republiky státní hranicí s Německem, na východě sousedí s Ústeckým krajem a na jihu s Plzeňským krajem. Jeho rozloha je 3314 km2, což činí 4.25 % rozlohy České republiky a je druhým nejmenším krajem v ČR. Z plochy kraje je 43,1 % pokryto lesy. Žijí v něm zhruba 3% obyvatel ČR a má podstatně vyšší podíl městského obyvatelstva (82,2%), než je celostátní průměr. Pro velkou část území Karlovarského kraje je typický vyšší počet malých obcí. V Karlovarském kraji je celkem 132 obcí (z toho 28 měst). je právnickou osobou a je spravován v rozsahu, stanoveném zákonem Zastupitelstvem kraje, které má v Karlovarském kraji 45 členů. Dalšími orgány jsou Rada kraje, hejtman kraje a Krajský úřad. Funkce krajského úřadu jsou vymezeny v 67 zákona o krajích. Krajský úřad tvoří ředitel a zaměstnanci kraje zařazeni do krajského úřadu. Krajský úřad se člení na odbory, oddělení. Krajský úřad Karlovarského kraje je členěn na 19 odborů. Součástí organizační struktury úřadu je rovněž oddělení interního auditu, zřízené v souladu se zvláštním zákonem jako funkčně nezávislý útvar, podřízený přímo řediteli. 3

4 Identifikační údaje Název kraje: IČ: DIČ: CZ Adresa úřadu: Závodní 353/88, 36021, Karlovy Vary Tel.: Fax: Elektronická podatelna: Internetové stránky: Údaje o vedení úřadu Hejtman kraje: PaedDr. Josef Novotný Tel.: josef.novotny@kr-karlovarsky.cz Ředitel Krajského úřadu: Ing. Roman Rokůsek Tel.: roman.rokusek@kr-karlovarsky.cz Osoba odpovědná za aplikování modelu CAF Manažer projektu CAF Ing. Helena Nováková Tel.: helena.novakova@kr-karlovarsky.cz Složení pracovního týmu CAF Karlovarského kraje: Ing. Denisa Cettlová Ing. Eva Cíchová Lenka Fratričová Adéla Jelenová Ing. Regina Kindratová Karel Kolařík Martina Koudelná Ing. Pavel Kubeček JUDr. Manfred Kraus Ing. Helena Nováková Mgr. Monika Šperglová Ing. Marie Tomsová Ing. Daniela Vinopalová 4

5 Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Organizační schéma Krajského úřadu Karlovarského kraje Aplikace modelu CAF 2006 CZ.1.04/4.1.00/ TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM PROSTŘEDNICTVÍM OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY

6 C. Výsledky sebehodnocení - předpoklady Kritérium 1: Vedení Subkritérium 1.1. Nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot Otázka hodnocení formulování a rozvíjení poslání a vize organizace. 29 má zpracovaný Program rozvoje Karlovarského kraje a Programové prohlášení rady Karlovarského kraje. Slabé stránky: nemáme zpracovanou interní vizi a strategii Vize ředitele je otevřený úřad nikde ale oficielně není uveřejněna. Vizi měl umístit OVZ v budově A mezi 3. a 4. patrem. ZVEŘEJNIT ZPRACOVANOU VIZI zapojování příslušných zainteresovaných stran, včetně zaměstnanců do formulování a rozvíjení poslání a vize organizace 28 Koncepce činnosti odborů (náplně činnosti jednotlivých odborů jsou uvedeny na internetových stránkách Slabé stránky: Úřad nemá vizi (nemá ji zveřejněnou na webu, není rozšířena mezi veřejnost). Vize Jsme otevřený úřad? Pokud není definována vize, není ani proces. Na definování by se mohli podílet i zaměstnanci měl by ji někdo měl mít na starosti. Na aktualizaci vize by měl být určen proces jak ji rozvíjet (je zde pracovní skupina, odpovědná osoba) přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních (konkrétních a krátkodobých) 25 cílů a činností Poslání úřadu být otevřeným úřadem daří se plnit např. kontaktní místo Czech point (podatelna, ověřování, recepce) Slabé stránky: Neexistuje řízení založené na cílech (ani strategie vycházející z vize) 6

7 definování hodnot organizace a jejich prosazování v rámci organizace 49 - Je zpracován Etický kodex zaměstnanců, noví zaměstnanci jsou s ním seznámeni. Jsme nekuřácký úřad zákaz kouření zaměstnanců v areálu KÚKK posilování vzájemné důvěry a respektu mezi vrcholovým vedením, 69 manažery a zaměstnanci - Pravidelné setkání ředitele se zaměstnanci a jednotlivými odbory, porady ředitele s vedoucími odborů, porady vedení (radní + ředitel) - Pravidelné hodnocení zaměstnance prováděné vedoucím oddělení a odboru, v rámci kterého probíhá také sebehodnocení zaměstnance - Jednou ročně setkání hejtmana s vedoucími odborů - Neformální setkání zaměstnanců (vánoční večírek, sportovní akce atd.) vytváření podmínek pro efektivní komunikaci umožňující seznámení všech zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran organizace s posláním, vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli organizace 51 Pravidelné setkání ředitele se zaměstnanci, porady, hodnotící pohovory. Informace zaměstnancům jsou předávány pomocí Facebooku, nástěnky v jídelně a ve vestibulu budov, intranetu, vstupního vzdělávání zaměstnanců, oběžníků. Slabé stránky: Dříve se důležité informace zasílaly em, nyní jsme přešli na moderní způsob komunikace Facebook. Ale ten má pouze cca 65 zaměstnanců, ostatním informace chybí. Nástěnku v jídelně v budově A chodí sledovat málokdo. V PŘÍPADĚ PROVÁDĚNÍ PRŮZKUMU MEZI ZAMĚSTNANCI, OVĚŘIT ZPŮSOB DISTRIBUCE INFORMACÍ ( VS. FACEBOOK) pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot organizace 34 Občasné zhodnocení práce zaměstnanců a jejich chování prováděním utajeného hodnocení (externí firma) => kontrola zaměstnanců (jak provádějí svou práci, naplňují poslání organizace atd.) Pravidelné setkání ředitele se zaměstnanci. Dodržování etického kodexu je vynutitelné. Slabé stránky: úřad nemá vizi (pokud ano, není nikde zveřejněna ) 7

8 zohledňování změn ve vnějším prostředí v rámci přezkumu poslání, vize a hodnot organizace 33 Zohledňování změn je realizováno např. snížení rozpočtu a tím i objemu mzdových prostředků a následná opatření v rámci KÚ (např. nepřibírání nových zaměstnanců, atd.) Slabé stránky: neexistuje analýza prostředí organizace řízení konfliktu zájmů prostřednictvím identifikování potenciálních oblastí konfliktu zájmů a přijetím odpovídajících zásad 61 Na intranetu je umístěna tabulka Účast zaměstnanců v externích orgánech, ve které jsou uvedeni zaměstnanci a radní, kteří jsou členy komisí, výborů atd. Je vedena evidence související se zákonem o střetu zájmů každý vedoucí úředník (dle z. o střetu zájmů) podává prohlášení. Podle zákona jsou všichni, kdo mají další výdělečnou činnost, povinnost mít povolení od zaměstnavatele Celkem 42 Subkritérium 1.2. Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn otázka Hodnocení rozvíjení procesů a organizační struktury organizace v souladu se strategií, plánováním, potřebami a očekáváními zainteresovaných stran 79 Jsou zpracovány koncepce činnosti odborů. Organizační řád úřadu je přezkoumáván a aktualizován pravidelně dle potřeby. Existuje směrnice SE06/2008 o tvorbě vnitřních předpisů kraje, umístěna je na intranetu. Směrnice jsou průběžně aktualizovány dle změn v zákonech a vyhláškách. Slabé stránky: Interní vize a strategie neexistují 8

9 definování a zajištění vhodných forem a podmínek pro řízení organizace (úrovně, funkce, odpovědnost a kompetence) 78 Je zpracováno a průběžně aktualizováno Organizační schéma úřadu. Je zpracován a průběžně aktualizován Organizační řád. Je vedeno Nákladové účetnictví. Jsou definovány úrovně řízení (hierarchie vedoucí odboru, vedoucí oddělení ). Je určena zastupitelnost zaměstnanců (u každých dveří kanceláře je pod jménem zaměstnance uvedeno kdo zaměstnance zastupuje a kde má kancelář). Slabé stránky: - Interní vize a strategie neexistují - kompetenční model v přípravě vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů pro všechny 51 úrovně řízení organizace Úkoly jsou přenášeny z ředitele na vedoucí odboru - vedoucí oddělení zaměstnance. Měřitelné cíle vyplývají z momentální situace (úspora materiálu, pracovních sil, optimalizace využití autoparku, služebních telefonů, tiskáren). Např. Zlepšení vyřizování korespondence v rámci úřadu i mimo úřad měsíční přehled nevyřízených písemností v Atheně (značně klesl počet nevyřízených písemností) Slabé stránky: Řízení založené na cílech neexistuje stanovování cílů pro výstupy činnosti organizace a pro jejich předpokládané dopady na zainteresované strany Výstupy činností odborů jsou dány dle lhůt daných legislativou. Slabé stránky: řízení založené na cílech neexistuje formulace a přizpůsobování vlastní strategie e-governmentu strategickým a operativním cílům organizace Je vytvořena interní strategie e- Governmentu zaměstnanci absolvují kurzy formou e-learningu, nabídka kurzů zasílána em. Existuje seznam základních povinných kurzů, které musí každý zaměstnanec absolvovat. Tyto kurzy jsou bezplatné, po absolvování kurzu obdrží účastník certifikát - započítává se do vzdělávání zaměstnanců. Nabídka kurzů je neustále aktualizována a reaguje na potřeby zaměstnanců ( 9

10 vybudování manažerského informačního systému zahrnujícího interní audity tohoto systému 29 Pravidelné kontroly provádí Oddělení interního auditu. Slabé stránky: Manažerský informační systém neexistuje vytvoření podmínek pro projektovou a týmovou práci 44 Projektová práce: Byl vytvořen Odbor projektového řízení a informatiky. Funguje příspěvková organizace APDM (Agentura projekčního a dotačního managementu). Na projektech pracují také jednotlivé odbory. Pravidla pro projektovou práci jsou dána - řídí se harmonogramem jednotlivých projektů. Slabé stránky: - týmová efektivita není sledována - nejsou stanovena pravidla pro týmovou práci - přehledy o tom, kdo je zapojen do projektů, jsou dostupné jen zainteresovaným osobám Měla by existovat projektová kancelář a katalog projektů, kde by se projekty mohly vyhodnotit dlouhodobé využívání přístupů TQM, např. modelu CAF nebo 71 Modelu excelence EFQM Nyní je znovuzaváděn systém CAF. Bylo využito informací z předchozích výstupů modelu CAF na úřadě byly provedeny změny dle těchto výstupů vytvoření a rozvíjení systému měřitelných strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např. Balanced Scorecard, ISO 9001) 41 Pravidelně probíhá benchmarking- porovnávání papíru, autoprovoz, telefony atd.) úřadů mezi sebou (spotřeba V plánu je zavedení normy ISO rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou ISO 9001 a jiné druhy certifikací 26 V plánu je zavedení normy ISO

11 identifikování a stanovení priorit pro realizaci potřebné změny 34 týkající se návrhu organizační struktury a činností organizace Proces řízení změny v organizaci: Ředitel radní ředitel - vedoucí odboru dle aktuální potřeby a situace Slabé stránky: - proces organizování je v přípravě informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich důvodech 51 Probíhají pravidelné porady odborů s ředitelem, porady ředitele s vedoucími odborů. Na intranetu je ikona i, kde jsou aktuální informace o organizačních změnách a změnách ve stavech zaměstnanců. Kraj vydává každý měsíc Krajské listy. Slabé stránky: - v některých případech není informovanost zaměstnanců provedena rychle a než se informace dostane ke všem zaměstnancům, šíří se na úřadě fámy - přezkum dostatečnosti a včasnosti informovanosti není prováděn DO DOTAZNÍKU DÁT I DOTAZ, JAKÁ FORMA SEZNAMOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮM VYHOVUJE 1.2. Celkem 52 Subkritérium 1.3. Motivování a podporu zaměstnanců v organizaci a vedení příkladem otázka vedení příkladem a působení v souladu se stanovenými cíli a hodnotami Hodnocení 48 Vedoucí oddělení plní úkoly zadané vedoucími odborů, ti plní úkoly zadané ředitelem a vedením Kraje (RKK) Řídí se vedení směrnicemi? Teoreticky ano, prakticky nelze zhodnotit. Dodržování Etického kodexu. 11

12 prokazování osobní ochoty vrcholového vedení organizace a manažerů přijímat změny, a to akceptováním konstruktivní zpětné vazby 56 Na úřadě jsou umístěny schránky na podněty a návrhy zaměstnanců a veřejnosti. Změny, ke kterým dochází, jsou probírány na poradách s ředitelem a vedoucími odborů. Na úřadě jsou vytvořeny podmínky pro zpětnou vazbu. Příjímání zpětné vazby vedením nelze objektivně zhodnotit (zaměstnanci mohou mít obavy projevit nespokojenost) Vedení úřadu se v rámci právě probíhajícího projektu účastní školení k manažerským technikám pravidelné informování zaměstnanců o zásadních otázkách, které se týkají organizace 59 Probíhá pravidelné setkání ředitele se zaměstnanci, pravidelné porady oborů, porady vedoucích odborů s ředitelem, porady ředitele a radních. Důležité informace jsou zveřejněny na intranetu a Facebooku. Slabé stránky: Komunikační cesty není ověřována funkčnost, pomalá komunikace podporování zaměstnanců při plnění jejich povinností, plánů a cílů v návaznosti na celkové cíle organizace 60 Každý zaměstnanec má pracovní smlouvu a náplň práce, je seznámen s etickým kodexem. Úřad motivuje zaměstnance prostřednictvím osobního ohodnocení, odměn a motivačního programu (M karta) Funguje systém hodnocení zaměstnanců - 1xročně s vedoucím oddělení + vedoucím odboru) = > snížení/zvýšení osobního ohodnocení, výše odměn vytváření podmínek, stimulování a povzbuzování zaměstnanců k přenesení pravomocí, odpovědností a kompetencí, včetně právní odpovědnosti 51 Zaměstnanci jsou motivováni odměnami a osobním ohodnocením, bonusy ze sociálního fondu, je jim umožněno další vzdělávání. Podmínky pro delegování jsou vytvořeny dle organizačního řádu. 12

13 povzbuzování a podporování zaměstnanců při předkládání jejich návrhů na inovace a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní práce 46 Návrhy jsou předkládány prostřednictvím skupiny CAF - sociální fond, odměny. Předkládání inovačních návrhů zaměstnanců není systémově řešeno, jde přes vedoucího oddělení/odboru k řediteli. Na úřadě jsou schránky pro vzkazy řediteli. V přípravě je CAF proces zlepšování. Slabé stránky: - není prezentován přehled inovací a zaměstnanců, co se na nich podílejí uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců 50 Systém odměňování je v rámci odborů vytvořen. Dle ekonomického vývoje jsou přiděleny čtvrtletně prostředky na odměny, každý vedoucí odboru ve spolupráci s vedoucími oddělení rozdělí prostředky zaměstnancům. - motivace zaměstnanců: M karta, sociální fond, odměny respektování individuálních potřeb a osobních situací zaměstnanců 66 Individuální situace se probere se vedoucím odboru a posléze s ředitelem, rozumným požadavkům se vychází vstříc (např. úprava pracovní doby) Podmínky pro individuální potřeby zaměstnanců jsou vytvořeny. ZABÝVAT SE MOŽNOSTÍ PRÁCE Z DOMOVA 1.3. Celkem 55 13

14 Subkritérium 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost otázka hodnocení identifikování veřejných politik ovlivňujících organizaci 58 Pravidelně je zpracováván dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy kraje. Je zpracován program rozvoje Karlovarského kraje. Je zpracováno programové prohlášení rady Karlovarského kraje sladění cílů a úkolů organizace s veřejnými politikami 46 Je plněno programové prohlášení (např. proplácení poplatků ve zdravotnictví) udržování aktivních a pravidelných vztahů s politickými představiteli příslušných oblastí moci výkonné a zákonodárné 61 Zaměstnanci úřadu připravují dokumentaci ze zasedání Zastupitelstva a rady, ze zasedání výborů a komisí (úředníci tajemníci). Kraj má zastoupení v Bruselu vybudování partnerství a vazeb s důležitými zainteresovanými stranami (občané, nevládní organizace, zájmové skupiny, podnikatelské subjekty, orgány veřejné správy) 70 Existují smlouvy o spolupráci, o partnerství, memoranda o spolupráci (jiné státy, firmy)- Existují pracovní skupiny, komise a výbory, pravidelně se zpracovává mezikrajský benchmarking. Existují a pracují Výbory, komise, pořádají se kulaté stoly zapojení politiků a jiných zainteresovaných stran do stanovování cílů pro výstupy činnosti organizace a pro jejich předpokládané dopady, včetně jejich zapojení do rozvoje systému řízení organizace 59 Je zpracováno programové prohlášení rady Karlovarského kraje. Každý radní je odpovědný za svůj resort a je členem pracovních skupin zřízených k dané problematice. 14

15 usilování o veřejné povědomí, dobrou pověst a uznání organizace a 75 jejích služeb Prezentace kraje - Webové stránky, Krajské listy, informace v médiích, TV Duha - regionální krajské zpravodajství, Výroční zpráva Karlovarského kraje, Facebook Karlovarského kraje. Propagační materiály kraje, KK podporuje akce pro veřejnost farmářské trhy, dětský den, veletrhy Uveřejnění informace o tom, že je sponzorem subjektů v různých oblastech subjekty mají povinnost zmínit KK jako spolufinancovatele. Mediální koncepce KÚ je zpracována, redakční rada vydává Krajské listy, tiskové konference jsou pravidelně pořádány, činnost úřadu je prezentována na seminářích a konferencích Pravidla pro chování a jednání zaměstnanců etický kodex NAVRHNOUT MEDIÁLNĚ MARKETINGOVOU STRATEGII vypracování koncepce marketingu a její sdělení zainteresovaným stranám Strategie marketingu kraje není?, pojem marketing úřadu není vyjasněn? Vyhodit?? podílení se na činnostech profesních a jiných sdružení, zájmových organizací a skupin 73 Partnerství s dalšími organizacemi Spolufinancování a poskytování metodické pomoci různým organizacím Celkem 63 Celkové hodnocení kritéria 1 Celkový 1.1 Nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Motivování a podporu zaměstnanců v organizaci a vedení příkladem Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost 63 15

16 Kritérium 2: Strategie a plánování Subkritérium 2.1. Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran otázka Hodnocení identifikování všech příslušných zainteresovaných stran nehodnotíme systematické shromažďování a analyzování informací o 64 zainteresovaných stranách, jejich potřebách a očekáváních Důkazy: Krajské týdny 2x ročně; porady na úrovni starostů a tajemníků; ředitelů PO s příslušným odborem; porady vedoucích pracovníků, vedení; kulaté stoly; zjišťování spokojenosti Příležitosti: Vazba na výsledkovou část: 6.1., 6.2.,7.1., pravidelné shromažďování a analyzování informací o důležitých změnách v oblasti sociální, ekologické, ekonomické, právní a 66 demografické (analyzování z pohledu jejich zdroje, přesnosti, kvality) Důkazy: prostřednictvím PRKK a dalších rozvojových dokumentů Příležitost: Tvorba vlastní strategie pro úřad Vazba na výsledkovou část: 8.1., systematické analyzování vnitřních silných stránek a příležitosti ke zlepšování organizace (např. prostřednictvím konceptu TQM, 74 modelu CAF, Modelu excelence EFQM nebo analýzy SWOT) Důkazy: BMK; CAF; SWOT analýzy ve strategiích a rozvojových dokumentech Příležitosti: Implementace modelu CAF 2009; ISO 9001; tvorba mapy rizik úřadu Vazba na výsledkovou část: další vhodně zvolené příklady 2.1. Celkem 68 Subkritérium 2.2. Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizaci strategie a jak plánuje s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje otázka hodnocení vypracování, rozvíjení a aplikace metod pro monitorování, měření 59 a/nebo hodnocení výkonnosti na všech úrovních organizace Důkazy: Konkrétní strategie na úrovni všech odborů úřadu; PRKK; kontrola aktuálnosti vnitřních předpisů; personální audit; vnitřní finanční kontrola; nákladové účetnictví; znovuzavádění CAF Příležitosti: Implementace ISO 9001; karty činností s metrikami Vazba na výsledkovou část: 8.1., 8.2., 9.1.,

17 systematické přezkoumávání strategie z pohledu rizik a příležitostí (např. analýza SWOT) a identifikování kritických faktorů úspěchu organizace Důkazy: Aktualizace PRKK; nastavení procesů aktualizací strategií Příležitosti: Mapa rizik úřadu Vazba na výsledkovou část: 9.1., hodnocení aktuálních úkolů z hlediska jejich výstupů (výsledků) a dopadů (důsledků) a hodnocení kvality strategických a operativních plánů Důkazy: Interní audit; monitorovací zprávy PRKK; hodnocení zápisů z porad vedoucích odborů (kontrola plnění úkolů) Příležitosti: Vazba na výsledkovou část: 9.2., vyvažování úkolů se zdroji organizace, dlouhodobými a krátkodobými vlivy na organizaci a požadavky zainteresovaných stran Důkazy: Rozpočet KK; rozpočtový výhled; personální politika; akční plán PRKK Příležitosti: Vazba na výsledkovou část: 9.2., 7.2., přezkoumávání a aktualizování strategie a plánování v rámci organizace nehodnotíme další vhodně zvolené příklady Celkem 58 Subkritérium 2.3. Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace otázka hodnocení uplatňování strategie a plánování prostřednictvím dosažení konsensu v rámci organizace, stanovení priorit, určení časových 64 rámců, nastavení odpovídajících procesů a organizační struktury Důkazy: tvorba a aktualizace vnitřních předpisů; porady vedoucích pracovníků; vedení; jednání RKK a ZKK, Příležitosti: Tvorba strategie úřadu a její pravidelná aktualizace Vazba na výsledkovou část: 9.1., 7.2., zapojování zainteresovaných stran a zohlednění jejich očekávání a potřeb do realizace strategie a plánování a stanovení priorit nehodnotíme 17

18 přenášení strategických a operativních cílů organizace do plánů a 73 úkolů organizačních útvarů a jednotlivých zaměstnanců Důkazy: Rozpočet KK; rozpočtový výhled; personální politika; porady vedoucích pracovníků, vedení; jednání RKK, ZKK; realizace rozpočtových změn Příležitosti: Vazba na výsledkovou část: 9.1., 7.2., další vhodně zvolené příklady 2.3. Celkem 69 Subkritérium 2.4. Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace otázka hodnocení vytváření a rozvíjení inovačního prostředí v organizaci 48 Důkazy: Open space; schránky v budovách A,B,C Příležitosti: Podpora (zavedení) inovací zvnitřku např. Metoda Sebehodnocení využívání GAPs Vazba na výsledkovou část: 9.2., systematické monitorování interních podnětů a externích požadavků ke změnám, k modernizaci a inovaci 65 Důkazy: schránky v budovách A,B,C; utajené hodnocení zaměstnanců; projekt Personální audit Krajského úřadu Karlovarského kraje ; Krajské listy odpovědna hejtmana; web KK - odpovědna Příležitosti: Zavedení procesu na sběr inovací nápadů na ušetření zvnitřku podpořeno finanční odměnou za zavedení úsporného opatření Vazba na výsledkovou část: 9.2., 9.1., 7.1., řízení modernizace a inovace na základě komunikace se zainteresovanými stranami 60 Důkazy: Open space; outsourcing IT; projekt Personální audit Krajského úřadu Karlovarského kraje (výzva 57); CAF - implementace (výzva 42), schránky v budovách A,B,C Příležitosti: viz 2.4.1; Vazba na výsledkovou část: 9.2., 9.1., 7.1., využívání nástrojů a principů TQM v procesu modernizace a inovace (např. měření vstupů, výstupů, dopadů) nehodnotíme rozvíjení systému řízení změn, včetně vyhodnocování pokroku v procesu modernizace a inovace nehodnotíme zajištění potřebných zdrojů pro uplatňování plánovaných změn 81 Důkazy: aktualizace PRKK; rozpočet KK Příležitosti: Vazba na výsledkovou část: 9.2., 9.1., další vhodně zvolené příklady 2.4. Celkem 64 18

19 Celkové hodnocení kritéria 2 Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizaci strategie a jak plánuje s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace Celkový Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace 64 Kritérium 3: Zaměstnanci (management lidských zdrojů) Subkritérium 3.1. Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování otázka hodnocení pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských 50 zdrojů vzhledem k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran Systém není vytvořen. Je řešeno operativně - na personální oddělení vedoucí odboru vznáší své požadavky, které jsou následně projednány s ŘKÚ Personální změny jsou prováděny v rámci Radou schváleného počtu zaměstnanců. V současné době probíhá personální audit, v rámci kterého došlo ke zjišťování potřeb a zahrnutí pohledů/názorů ze strany všech zaměstnanců. Z personálního auditu vyplynula doporučení, z nichž některá budou realizována. KÚKK neaktualizuje potřeby LZ v pravidelných intervalech, ale reaguje na aktuální potřebu. Personální audit, usnesení RKK, rozhodnutí ředitele o organizačních změnách (intranet) Je vhodné provést analýzu potřeb. 19

20 vypracování, rozvíjení a sdělování koncepce řízení lidských zdrojů v souladu se strategií a plánováním organizace 43 Je zpracovaná metodika ŘLZ v rámci personálního auditu. Metodika se bude aktualizovat po průběhu všech fází personálního auditu. Vedoucí odborů jsou informováni na poradě vedoucích a přenášejí informace na zaměstnance odborů, dále jsou informováni přímo zveřejněním rozhodnutím ŘKÚ o organizačních změnách (intranet). Zaměstnanci jsou dále seznamováni s plány přímo ředitelem úřadu na pravidelných schůzkách s odbory. Metodika ŘLZ, rozhodnutí ředitele o organizačních změnách (intranet), porady, schůzky s ředitelem Je potřeba vytvořit strategii úřadu vypracování a rozvíjení koncepce řízení lidských zdrojů obsahující objektivní kritéria přijímání zaměstnanců, kariérního růstu, odměňování a jmenování zaměstnanců do manažerských funkcí 49 Při přijímání zaměstnanců jsme vázáni zákonem. Další požadavky zaměstnavatele si určuje přímo vedoucí odboru, na který je zaměstnanec přijímán. V rámci personálního auditu byly vytvořeny popisy pracovních míst, ve kterých jsou již některé požadavky definovány. Kariérní růst je sice možný, ale nelze jej dopředu plánovat. Jasně definováno v zákoně o úřednících. Úřad má stanoven platový systém vnitřní platový předpis. Kritéria pro jmenování zaměstnanců do vedoucích funkcí jsou stanovena zákonem, příp. doplněna dalšími požadavky ze strany vedoucích odborů/ředitele/rady KK. Vnitřní platový předpis, tiskopis adaptační proces, popisy pracovních míst, inzeráty na nová pracovní místa. Pozn. je možné provázat se systémem kompetencí např. kompetence 2 roky na určité vedoucí pozici je nutné se ale vyhnout diskriminaci. 20

21 zajištění kvalifikovaných lidských zdrojů s cílem plnit úkoly organizace (příjímání, umísťování a rozvoj zaměstnanců, vyvažování 70 pravomocí a odpovědností) Dochází k porovnávání cílů úřadu s lidskými zdroji úřadu (v rámci potřeby hledáme kvalifikované zaměstnance uvnitř úřadu efektivní využití vlastních LZ). Přijímání nových zaměstnanců vychází ze zákona, zaměstnanci prochází adaptačním procesem (3 měsíce zkušební doba, přidělení mentora), po ukončení adaptačního procesu (zjišťování potřeb pro rozvoj) vytváří pro nového zaměstnance vedoucí odboru ve spolupráci s personálním oddělením plán vzdělávání. Pravomoci a odpovědnosti jsou jasně stanoveny pracovní náplní (v popisu činnosti dle výstupů personálního auditu). Pracovní náplň obdrží každý zaměstnanec při nástupu. Nejasnosti jsou řešeny vedoucím odboru operativně. Existuje zpětná vazba při stanovení pravomocí a odpovědností (PN se průběžně mění). Do konce zkušební doby je zaměstnanec po odborné stránce prověřen a na doporučení vedoucího odboru mu může být v závislosti na jeho schopnostech náplň/složitost práce změněna. Pravomoci a odpovědnosti vedoucích zaměstnanců organizace jsou stanoveny v organizačním řádu. Tiskopisy k adaptačnímu procesu, popisy pracovního místa, organizační řád, plány vzdělávání zajištění potřebných lidských zdrojů pro vytváření a rozvíjení 61 síťových služeb Je vytvořený nový odbor Projektového řízení a informatiky, který má na starosti mj. rozvíjení síťových služeb v kraji-projekty. Zaměstnanci tohoto odboru se účastní školení (výrazně nákladnějších) k rozvoji své kvalifikace mj. v oblasti síťových služeb zabezpečení vhodných pracovních podmínek v celé organizaci, 83 včetně péče o zdraví a požadavků na bezpečnost práce Předpisy: Směrnice o ochranných pracovních pomůckách, směrnice o použití defibrilátoru, směrnice skolení bezpečnosti práce, směrnice ostraha objektů KÚ, Směrnice o požární poplachové směrnici, směrnice organizační zajištění BOZP Smluvní závodní lékař, sociální vybavení (bezbariérové přístupy), sociální fond, pracovní řád. Pravidelná školení závodním lékařem, bezpečnostním technikem a instruktorem z autoškoly, která informují o hygieně na pracovišti, zdravých a bezpečných pracovních podmínkách Sociální fond je používán např. pro rekreační pobyty zaměstnanců, sportovní aktivity atd. Prezenční listiny ze školení závodní lékař, školení řidičů, BOZP, vnitřní předpisy, pracovní řád. V rámci dotazníkového šetření se dotázat na použití sociálního fondu. 21

22 řízení přijímání a kariérního růstu zaměstnanců s ohledem na dostupnost zaměstnávání a rovné příležitosti (např. pohlaví, 68 sexuální orientace, postižení, věk, rasa a náboženské vyznání) Rovné příležitosti pro přijímání nových zaměstnanců jsou dány zákonem. Úřad nediskriminuje. Úřad vytváří podmínky pro zaměstnávání handicapovaných osob (bezbariérové přístupy, využívání sociálního fondu). Úřad má stanovena antidiskriminační pravidla zákon o úřednících, etický kodex, pracovní řád apod. Sociální fond, pracovní řád, cena Přátelské místo, cena Úřad půl na půl. V návaznosti na změnu zákona o úřednících zavést v rámci možností kariérní systém zabezpečení podmínek přispívajících k rovnováze pracovního a 81 osobního života zaměstnanců Slaďování pracovních a osobních podmínek zaměstnanců je řešeno v rámci sociálního fondu. Úřad vytváří sociální fond a pravidelně z něj přispívá např. stravenky, penzijní připojištění, rekreační pobyty, zájezdy pro zaměstnance a rodinné příslušníky. Úřad má zavedenou pružnou pracovní dobu, zaměstnancům se vychází vstříc i v případných požadavcích na úpravu pracovní doby (pracovní řád). Zaměstnanci mají možnost si vybrat 3 dny zdravotního volna, aniž by museli předkládat neschopenku. Zaměstnanec nedostane za tuto dobu žádný plat, úřad mu platí zdravotní pojištění (pojištění za zaměstnance se zaměstnanci strhne z platu). Průzkum spokojenosti zaměstnanců, vnitřní předpis sociální fond, pracovní řád věnování zvláštní pozornosti potřebám znevýhodněných 75 zaměstnanců a zaměstnanců s postižením Zaměstnancům se dle jejich požadavků vytvářejí specifické pracovní podmínky, je jim věnován i příspěvek ze sociálního fondu na zlepšení jejich pracovních podmínek Pracovní řád a směrnice, průzkum spokojenosti zaměstnanců, sociální vybavení a doplňkové služby Celkem 64 22

23 Subkritérium 3.2 Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace Otázka hodnocení zjišťování aktuálních kompetencí na úrovni individuální a na úrovni 53 organizace z hlediska znalostí, dovedností a postojů Jsou zjišťovány a rozvíjeny klíčové kompetence zaměstnanců z pohledu potřeb úřadu. Kompetence byly zjišťovány v rámci personálního auditu, dále je nastaven systém hodnocení a motivace zaměstnanců. Zpráva z kompetenčního auditu, zpráva z hodnotícího a motivačního systému z personálního auditu. Zavedení hodnotícího a motivačního systému dle metodiky personálního auditu do praxe projednávání, stanovování a sdělování strategie pro rozvíjení kompetencí, zahrnující mimo jiné celkový schválený plán vzdělávání vycházející ze současných a budoucích potřeb organizace a 52 jednotlivců (rozlišující mezi povinnými a volitelnými vzdělávacími programy) Budoucí potřebné kompetence v rámci úřadu jsou stanovovány na základě aktualizací, příp. schvalování nových zákonů nebo případného přebírání nových agend. Úřad má vytvořeny plány vzdělávání (dle zákona), nemá strategii. Úřad má zpracovánu směrnici Vzdělávání zaměstnanců, plán vzdělávání je sestavován vedoucím odboru ve spolupráci s personálního oddělení po absolvování adaptačního procesu zaměstnancem, dále je pak jednou za 3 roky pravidelně obnovován, příp. operativně doplňován. Při sestavování rozpočtu na příslušný rok vedoucí odborů předkládají své požadavky na vzdělávání na personální oddělení, které zajišťuje pak v průběhu roku jejich realizaci. Probíhá zpětná vazba hodnocení vzdělávací akce. Osvědčení o absolvování a hodnocení kurzů se shromažďují na personálním oddělení. Plány vzdělávání, směrnice, dotazníky k hodnocení vzdělávacích akcí, osvědčení ze školení vypracování a odsouhlasení plánů osobního rozvoje a vzdělávání pro všechny zaměstnance se zvláštním důrazem na schopnosti 64 jednat se zákazníky/občany a partnery, případně včetně odborného výcviku na poskytování síťových služeb Plány vzdělávání jsou odvozovány od hlavních úkolů úřadu, vycházejí z požadavků definovaných v popisu pracovních míst, vzdělávání se kromě odborných znalostí orientuje i na komunikační a manažerské dovednosti. Plány vzdělávání, směrnice, popisy pracovních míst, osvědčení ze školení 23

24 rozvíjení manažerských a vůdčích kompetencí vztahujících se na 61 zaměstnance organizace, zákazníky/občany a partnery Manažerské dovednosti jsou zahrnuty do nutných kompetencí vedoucích úředníků (hodnotící a motivační systém). Analýza dovedností vedoucích úředníků byla provedena v rámci personálního auditu. Výsledky analýzy budou použity pro vzdělávání příslušných pracovníků. Dovednosti jsou rozvíjeny průběžným vzděláváním, které úřad zabezpečuje. Ohled je brán i na rozvoj týmové spolupráce. Zpráva z kompetenčního auditu, hodnotící a motivační systém (personální audit), vzdělávání vedoucích zaměstnanců dle zákona o úřednících, osvědčení ze školení, směrnice zajištění podpory a pomoci novým zaměstnancům (např. prostřednictvím mentoringu, koučování a tutoringu) 57 V rámci adaptačního procesu je novému zaměstnanci přidělen mentor, který jej provází zkušební dobou. I studentům na praxi je tento mentor přidělován. Každý nový zaměstnanec musí absolvovat vstupní vzdělávání. Tiskopis adaptačního procesu, prezenční listiny ze vstupního vzdělávání, záznamy o absolvování praxe podporování vnitřní a vnější mobility zaměstnanců rozvíjení a šíření moderních způsobů vzdělávání (např. využívání multimedií, školení při práci, e-learning) 64 Technické vybavení pro vzdělávání je k dispozici. Na úřadě je vybavena počítačová učebna, kde je i interaktivní tabule. V poslední době je pro vzdělávání ve velké míře využívaná i forma e-learningu. E-learningové vzdělávání-osvědčení o absolvování, počítačová učebna, formulář zpětné vazby k absolvovanému vzdělávání plánování vzdělávacích aktivit a rozvíjení komunikačních dovedností zaměstnanců pro zvládnutí rizikových situací a pro řešení konfliktu zájmů 68 Všichni zaměstnanci jsou zařazováni do vzdělávání na rozvoj komunikačních dovedností. Osvědčení o absolvování školení (komunikační dovednosti, jednání s problémovým klientem), hodnocení zaměstnance vedoucím. 24

25 hodnocení dopadů vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v porovnání 49 s náklady vynaloženými na tyto činnosti Po každé vzdělávací akci vyplňuje zaměstnanec dotazník vč. přínosu daného školení. Hodnocení probíhá slovně i formou bodové škály. Efektivita vzdělávání je sledovatelná pouze počtem stížností nebo počtem oprávněných odvolacích řízení příp. počtem nálezů z kontrol nadřízených orgánů. Účelnost forem vzdělávání je hodnocena pouze zaměstnanci, kteří se školení zúčastnili, formou vyplnění dotazníků Formulář zpětné vazby k absolvovanému vzdělávání, protokoly o výsledcích kontrol, počet stížností a odvolací řízení. Proces hodnocení efektivity školení Celkem 59 Subkritérium 3.3 Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí otázka hodnocení propagování kultury otevřené komunikace (dialogu) a podporování 63 týmové práce V etickém kodexu jsou nastavena pravidla interní a externí komunikace (telefonování, elektronická komunikace, osobní vystupování) a oblékání. Pro zpětnou vazbu mohou zaměstnanci využít anonymní odpovědní boxy. Zpětnou vazbu mohou také podat zaměstnanci během roku svému nadřízenému zaměstnanci, jednou ročně na poradách odborů s ředitelem či průběžně na personální oddělení. Pro zpětnou vazbu je dán prostor i v rámci hodnocení zaměstnanců. Na úřadě je stanoven systém porad, které pravidelně probíhají na odborech. Etický kodex, odpovědní boxy podněty a připomínky, zápisy z porad, záznamy o hodnocení zaměstnanců podporování zaměstnanců k předkládání nápadů a návrhů prostřednictvím vhodných nástrojů (např. systém podávání 44 návrhů, pracovní týmy, brainstorming) Systém pro podávání návrhů není stanoven. Každý zaměstnanec má možnost předložit návrh svému nadřízenému, příp. využít schránek na podněty a připomínky. Odpovědní boxy podněty a připomínky 25

26 zapojování zaměstnanců do tvorby plánů, strategií a cílů, 51 navrhování procesů a provádění aktivit pro zlepšování Zaměstnanci jsou zapojeni do zpracování plánů, koncepcí a strategií z titulu náplně své práce vytváření interních předpisů a jejich připomínkové řízení. V rámci své odbornosti jsou někteří zaměstnanci zapojeni do činnosti zlepšování mezikrajský benchmarking, CAF. CAF, vnitřní předpisy, záznamy o připomínkování vnitřních předpisů, záznamy z mezikrajského benchmarkingu hledání dohody/konsenzu vedoucích zaměstnanců a zaměstnanců 62 v otázce cílů a způsobů jejich měření Společné posuzování stanovených cílů a měření jejich splnění probíhá v rámci hodnocení. V probíhajícím personálním auditu je v tomto duchu nastaven systém hodnocení, bude připraven i SW nástroj pro sledování úkolů / cílů zaměstnanců. Záznamy o hodnocení zaměstnanců, zpráva o hodnotícím a motivačním systému (prosinec 2011) pravidelné provádění průzkumů názorů zaměstnanců a 62 zveřejňování jejich výsledků V minulosti proběhla v rámci CAFu dotazníková šetření u zaměstnanců týká se spokojenosti zaměstnanců. Jiné průzkumy se provádějí dle potřeby většinou em. Výsledky jsou zaměstnancům sdělovány. Na základě průzkumů jsou přijímána opatření, o jejichž realizaci jsou zaměstnanci zpětně informováni. Zápisy z porad odborů, dotazníková šetření, y. Obnovit pravidelná dotazníková šetření sledování spokojenosti zaměstnanců umožnění zaměstnancům poskytnout zpětnou vazbu svým 58 nadřízeným Pro zpětnou vazbu mohou zaměstnanci využít anonymní odpovědní boxy. Zpětnou vazbu mohou také podat zaměstnanci během roku svému nadřízenému zaměstnanci, jednou ročně na poradách odborů s ředitelem. Pro zpětnou vazbu je dán prostor i v rámci hodnocení zaměstnanců. Na úřadě je stanoven systém porad, které pravidelně probíhají na odborech. Odpovědní boxy podněty a připomínky, zápisy z porad odborů, záznamy o hodnocení zaměstnanců, setkání ředitele se zaměstnanci konzultování se zástupci zaměstnanců 55 Pracovní skupina CAF slouží jako zástupce zaměstnanců pro jednání s vedením úřadu. S ředitelem úřadu probíhají pravidelná setkání těch se účastní všichni zaměstnanci. Pracovní skupina CAF, setkání ředitele se zaměstnanci. Posílení role skupiny CAF oficiální zástupce zaměstnanců 3.3. Celkem 56 26

27 Celkové hodnocení kritéria 3 Celkový 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí 56 Kritérium 4: Partnerství a zdroje Subkritérium 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů otázka hodnocení identifikování potenciálních strategických partnerů a charakteru vztahů (např. kupující, poskytovatel, společná produkce, síťové 71 služby) je členem Asociace krajů ČR a dalších sdružení a organizací Partneři : kraje ČR, obce ČR, ministerstva, Reg.rada soudržnosti, Reg. hosp.komora, státy EU, zřízené PO, NNO, občané uzavírání příslušných partnerských smluv s ohledem na charakter 75 vztahu Smlouvy pro projekty z fondů EU kontrolují řídící orgány, existují pravidla, předpisy pro projekty. Smlouvy uzavírají a kontrolují též zřízená PO, hlavně APDM. Vnitřní směrnice SE 08/2010 a SE 05/2008 (zadávání veř.zakázek) Je prováděna kontrola dodržování předpisů podle vnitřních předpisů a metodiky definování odpovědnosti jednotlivých stran při řízení vztahů 76 s partnery Dle oblastí je definována odpovědnost jednotl.odbory VO a příslušní radní, Smlouvy a dodatky podléhají schválení a kontrole ze strany RKK, ZKK (kontrola plnění usnesení apod.) pravidelné monitorování a hodnocení partnerských vztahů a jejich výsledků nehodnoceno 27

28 podporování a organizování partnerství zaměřených na konkrétní úkoly, příprava a realizace projektů s jinými organizacemi 63 veřejného sektoru Kraj spolupracuje s ostatními kraji ČR AK ČR, Reg.radou soudržnosti, Reg. hosp.komorou, státy EU, zřízenými PO apod. Dle potřeby jsou pořádány videokonference na aktuální témata vytváření podmínek pro výměnu zaměstnanců mezi partnery nehodnoceno podporování činností v oblasti společenské odpovědnosti 69 organizace Na KÚ existuje etický kodex, dodržují se nepsaná pravidla, nepravidelně je prováděno firmou Augur utajené hodnocení apod další vhodně zvolené příklady nehodnoceno 4.1. Celkem 71 Subkritérium 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany Otázka hodnocení podpora zapojování zákazníků/občanů do věcí veřejných a do procesů politického rozhodování (např. konzultační skupiny, 59 průzkumy, ankety) Jednání Zastupitelstva Karlovarského kraje jsou veřejná, občané mají možnost se zúčastnit. Probíhají veřejná připomínkování důležitých/strategických dokumentů (např. Program rozvoje Karlovarského kraje, komunitní plánování sociálních služeb). Je dodržován zákon č. 106/1999/Sb., o svobodném přístupu k informacím, ve znění pozdějších předpisů. Pravidelně probíhají ankety v Hejtmanských listech a na internetovém portálu Karlovarského kraje otevřenost myšlenkám, podnětům a stížnostem zákazníků/občanů (prostřednictvím např. průzkumů, konzultačních skupin, 58 dotazníků, schránek na podněty) V budově KÚ jsou umístěny schránky na podněty a návrhy občanů, schránky na podněty a návrhy zaměstnanců.postupuje se v souladu s dokumenty: Směrnice ředitele krajského úřadu č. SE 01/2011 Pravidla pro přijímání a vyřizování petic, stížností, návrhů, připomínek podnětů a žádostí a Směrnice ředitele krajského úřadu č. SE 03/2010 o vyřizování stížností na správní řízení. 28

29 zajištění informovanosti zákazníků/občanů 71 Metodické a konzultační dny (s obcemi, v rámci projektů apod.) Tiskové konference (tisk, rozhlas, televize) Informace na internetovém portálu Karlovarského kraje a v Hejtmanských listech Plány rozmístění budov, informační tabule v budovách, recepční služba, identifikační karty zaměstnanců zajištění transparentnosti organizace, včetně jejích činností a rozhodnutí (např. vydávání výročních zpráv, pořádání tiskových 73 konferencí a zveřejňování informací na internetu) Výroční zprávy kraje, Tiskové konference Program rozvoje Karlovarského kraje a Akční plán Usnesení Rady Karlovarského kraje a Zastupitelstva Karlovarského kraje Poskytování dotací jednotlivými odbory na portálu Karlovarského kraje Informace k jednotlivým operačním programům v rámci Strukturálních fondů EU na internetovém portálu Karlovarského kraje Úřední deska Karlovarského kraje povzbuzování a podporování zákazníků/občanů k organizování se 53 za účelem vyjadřování svých potřeb a požadavků Schránky na podněty a návrhy občanů, Odpovědna na webových stránkách kraje Hejtmanské listy, Krajské listy Internetový portál Karlovarského kraje Tiskové konference (tisk, rozhlas, televize) další vhodně zvolené příklady nehodnoceno 4.2. Celkem 63 Subkritérium 4.3 Řízení financí Otázka hodnocení řízení financí v souladu se strategickými cíli 78 Program rozvoje a jeho akční plán, z něho vyplývající rozpočtový výhled (poslední do roku 2014), v návaznosti zpracovávaný rozpočet na příslušný kalendářní rok. Provádění rozpočtových opatření hospodaření dle rozpočtu dle právních předpisů. 29

30 zajištění finanční a rozpočtové transparentnosti 74 Audit hospodaření MF ČR Výroční zpráva KK Pravidla pro zadávání veřejných zakázek Rozpočet na příslušný kalendářní rok, rozpočtový výhled, závěrečný účet kraje vše je v souladu s právními předpisy zveřejněno na úřední desce a na webových stránkách, Provedená rozpočtová opatření jsou zveřejněna webových stránkách Dodržuje se systém fin.kontroly KÚ a PO, Dotace, příspěvky, pravidla pro jejich poskytování jsou zveřejněna na webu zajištění nákladově efektivního řízení financí 46 Každý odbor (vedoucí odboru) zodpovídá za svou oblast, správci rozpočtu kontrolují dodržování souladu rozpočtu se skutečnosti Nákladové účetnictví existuje, ale v současné době svou úlohu neplní zavedení inovačních systémů v rámci rozpočtového plánování (např. víceleté rozpočtové výhledy, projektové rozpočtování, 63 genderové rozpočty) Rozpočtový výhled na 2-5 let, PRKK rozpočty projektů, ADA Kontrola dodržování rozpočtu po odborech zajišťují vedoucí odborů, správci rozpočtu, pravidelně je předkládáno plnění rozpočtu na jednání RKK průběžné monitorování nákladů na poskytování standardních 78 produktů organizace (včetně podílu jednotlivých útvarů) Čerpání rozpočtu dle jednotl.odborů vedoucí odborů a správci rozpočtu Kontrola čerpání je předkládána na jednání RKK Na webu jsou uvedeny činnosti jednotlivých odborů, plánuje se zavedení správního řízení BMK autoprovoz, kanc.potřeby, telefony, lidské zdroje,,it, delegování a decentralizace finančních odpovědností v rámci 73 controllingu organizace Zákon o finanční kontrole Jednotliví správci rozpočtu dle odborů spolupracují s prac.odboru kontrola hospodaření dle rozpočtu Směrnice o oběhu účetních dokladů rozlišení odpovědnosti dle jednotlivých oblastí Vedou odborů jsou zodpovědni za čerpání rozpočtu odboru, v jejich pravomoci je odměňování pracovníků investiční rozhodování a řízení financí na základě analýzy nákladů a výnosů nehodnoceno rozvíjení a zavádění moderního finančního controllingu (např. prostřednictvím interních finančních auditů) a zajištění transparentnosti řízení financí vůči zaměstnancům nehodnoceno vytvoření paralelních systémů finančního a nákladového účetnictví včetně rozvahy (s kapitálovými účty) nehodnoceno 30

31 zajištění přiřazování interních nákladů (např. vnitroorganizační náklady, účtování interních služeb jednotlivým útvarům) nehodnoceno zahrnutí nefinančních výkonnostních dat do rozpočtových dokumentů nehodnoceno zavádění srovnávacích analýz mezi různými organizacemi (např. 74 formou benchmarkingu) Krajský Benchmarking autoprovoz, kanc.potřeby, telefony, lidské zdroje,it, Plánované správní řízení na webu další vhodně zvolené příklady nehodnoceno 4.3. Celkem 69 Subkritérium 4.4 Řízení informací a znalostí otázka Hodnocení vytvoření systémů pro řízení, ukládání a hodnocení informací a 56 znalostí v organizaci v souladu se strategickými a operativními cíli Spisová služba Athena, intranet, KEVIS, GINIS SW Manipulace s utajovanými dokumenty - SE 08/2006 Zákon o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb., Plánován datový sklad získávání, zpracování a efektivní využívání externě dostupných 58 informací ASPI včetně novel zákonů Katastr nemovitostí Webové stránky ministerstev Různé instituce (Vláda ČR a Parlament ČR) Příprava základní registry neustálé monitorování informací a znalostí (relevantních, přesných, spolehlivých a bezpečných) a jejich využití při strategickém 63 plánování Náplň práce jednotlivých zaměstnanců úřadu Provozní řád informačního systému Krajského úřadu, článek XII. je obsah a forma informací určována vedoucími odborů a oddělení, do jejichž působnosti zveřejňované informace spadají. Obsahovou náplň jednotlivých stránek informačního portálu tvoří autoři informačního portálu, určení vedoucími odborů, případně oddělení. Každá stránka informačního portálu musí mít určenu zodpovědnou osobu, která zodpovídá za pravdivost a aktuálnost informací na této stránce. 31