Odměňování a hodnocení pracovníků v Mlékárně Hlinsko, a.s.

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Odměňování a hodnocení pracovníků v Mlékárně Hlinsko, a.s. Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Autorka: Veronika Bíšková Jihlava 2015

2

3 Anotace Předmětem této bakalářské práce je odměňování a hodnocení pracovníků, které je na odměňování úzce navázáno. Poslední část práce se věnuje návrhu hodnotících formulářů. Teoretická část práce popisuje problematiku odměňování a hodnocení pracovníků. Jsou zde uvedeny charakteristiky související s odměňováním a hodnocením pracovníků. Teoretické poznatky jsou dále převedeny na praktické příklady, které jsou vyuţívány ve společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. V praktické části je zpracována nejprve analýza odměňování ve společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. Dále je zde navrhnut systém, který by měl slouţit při hodnocení pracovníků v návaznosti na jejich odměňování, kterým se společnost dosud nezabývá. Klíčová slova Mzda, odměňování, pracovní výkon, hodnocení, pracovníci, motivace. Annotation The subject of this thesis is rewarding and evaluating employees, which is closely connected to rewarding. The last part is devoted to the proposal of evaluation forms. The theoretical part describes the issue of employees rewarding and evaluating. There are characteristics connected with employees rewarding and evaluating. Theoretical knowledge is further transferred to practical examples that are used in the company Dairy Hlinsko. In the practical part there is first analysed rewarding at Dairy Hlinsko. Next there is also proposed a system that should be used when evaluating employees in relation to their rewarding, which the company still does not deal with.

4 Keywords Salary, rewarding, job performance, evaluation, personnel motivation.

5 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce Ing. Ivaně Důrasové za její rady, připomínky a odborné vedení mé práce. Dále bych ráda poděkovala společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za informace a podklady, které mi poskytla pro psaní této práce.

6 Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe souhlasím s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 31. března Podpis

7 Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu uvádím v seznamu pouţité literatury. V Jihlavě 31. Března Veronika Bíšková

8 Obsah Úvod Teoretická část Odměňování pracovníků Cíle odměňování Celková odměna Způsoby odměňování Mzdové formy Hodnocení pracovníků Proces hodnocení pracovníků Kdo pracovníky hodnotí Metody hodnocení Návaznost hodnocení na odměňování Praktická část Charakteristika firmy Hospodaření společnosti Organizační struktura Vývoj počtu zaměstnanců Skladba mzdy a odměňování Prémie Vlastní hodnocení prémií Zásady pro poskytování odměň Vlastní hodnocení poskytování odměn Příplatky Vlastní hodnocení příplatků Náhrada mzdy za svátek Odměny při ţivotních a pracovních výročích Systém hodnocení pracovníků Hodnocení pracovního výkonu Návrh hodnotícího formuláře Rozbor hodnotícího formuláře pro hodnocení dělnických pozic Rozbor hodnotícího formuláře pro hodnocení manaţerů výroby Rozbor hodnotícího formuláře pro hodnocení oborových ředitelů. 51

9 5.3 Vyhodnocení výzkumu a doporučení Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků Seznam tabulek... 56

10 Úvod Téma mé práce je odměňování a hodnocení pracovníků s cílem zpracovat rozbor odměňování pracovníků v Mlékárně Hlinsko, a.s. a navrhnout systém hodnocení pracovníků, který dosud není ve společnosti zaveden. Odměňování pracovníků je nejstarší a nejdůleţitější činností, kterou se zabývají personalisté. Odměňování na sebe přitahuje velkou pozornost vedení podniku i pracovníků. V současnosti jiţ odměňování nezahrnuje jen mzdu za vykonanou práci, ale i další peněţní a nepeněţní odměny. Pravidelné hodnocení pracovníků je dalším úkolem personalistů, který je předpokladem pro naplnění cílů, které má podnik stanovené. Personalistika, konkrétně odměňování pracovníků, mě vţdy velice zajímala. Dosud jsem však měla moţnost na odměňování pracovníků nahlíţet pouze z teoretické stránky nebo z pohledu zaměstnance. Hodnocení pracovníků se ve své práci věnuji proto, ţe společnost Mlékárna Hlinsko, a.s. se tímto nezabývá, coţ si myslím, ţe by společnost, která zaměstnává okolo 240 pracovníků, měla. Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí, na teoretickou a praktickou část. Teoretická část obsahuje odměňování pracovníků a druhy a způsoby odměn. Druhá část se zabývá hodnocením pracovníků, jaké fáze by mělo hodnocení zahrnovat, kdo by měl hodnocení provádět, jaké metody lze pouţít a jaká je návaznost hodnocení pracovníků na jejich odměňování. Praktická část je zaměřena na charakteristiku podniku, ve kterém jsem nahlédla na všechny teoreticky popsané činnosti. Druhá část zahrnuje skladbu mzdy a odměňování, kde se věnuji tomu, jaké sloţky mzdy náleţí jakým zaměstnancům za vykonanou práci. V poslední části se zabývám návrhem způsobu a formulářům, které by měli slouţit při hodnocení pracovníků. 10

11 Teoretická část 11

12 1. Odměňování pracovníků Odměna za vykonanou práci je jedním z nejdůleţitějších měřítek pracovního výkonu. Odměňování má nejčastěji dvě základní sloţky a to základní mzdu a nějakou formu odměny. Kaţdý podnik by měl své zaměstnance oceňovat natolik, nakolik si cení jejich práce, odměňovat by je měl i za hodnoty, které vytvářejí, odměňovat správné činnosti, aby bylo zřejmé, co je a není důleţité, pracovníky je potřeba také k dané práci motivovat. Pro podnik je důleţité, aby si dokázal získat a udrţet kvalitní zaměstnance, jejichţ činnost dokáţe spravedlivě ocenit Cíle odměňování Cíle odměňování definované dle Armstronga 2 jsou: - podnik by měl své pracovníky odměňovat natolik, nakolik si cenní jejich činnosti, - pracovníci by měli být odměňováni i za hodnoty, které vytvářejí, - měli by být odměňovány správné činnosti, aby bylo zřejmé, co je pro podnik důleţité a čeho si cenní, - měla by být vytvářena kultura prováděných výkonů, - důleţitá je také motivace pracovníků, - získávání a udrţování pracovníků, které jsou pro podnik potřební, - nastavit proces odměňování tak, aby byly uznávány jak peněţní, tak i nepeněţní odměny, - dbát na dobré vztahy mezi pracovníky a snaţit se je udrţet, - spojovat postupy odměňování s cíli, které má podnik stanovené s hodnotami pracovníků, - chovat se k pracovníkům slušně, správně, spravedlivě, - odměňovat stejnou práci či činnost stejnou odměnou, - informovat pracovníky o způsobu odměňování. 1 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: GradaPublishing ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: GradaPublishing ISBN

13 1.2 Celková odměna Celková odměna je pojem, který vznik teprve nedávno a jeho vliv na odměňování je velký. Celkovou odměnu můţeme definovat jako odměnu, která zahrnuje všechny stránky odměn odměny přímé a nepřímé, vnitřní a vnější. Celková odměna se potom skládá ze základní mzdy či platu, zásluhové odměny, zaměstnaneckých výhod a nepeněţních odměn. Obrázek 1- Model celkové odměny (Zpracování: vlastní, zdroj: Armstrong 3 ) Transakční odměny Transakční odměny se nacházejí v horních kvadrantech a představují peněţní odměny a zaměstnanecké výhody. Povaţujeme je za odměny, které mají peněţní povahu a hrají důleţitou roli při získávání pracovníků, často bývají i řízeny konkurencí. 3 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: GradaPublishing ISBN

14 Relační odměny Relační odměny jsou opakem peněţní odměny, představují nepeněţní odměny a nacházejí se v dolních kvadrantech. Jejich role je v tom, ţe slouţí pro zvyšování hodnoty horních kvadrantů. 1.3 Způsoby odměňování Odměňování pracovníků v podniku by mělo být postaveno tak, aby odměna závisela na výkonu (výstupu), schopnostech (vstupu) a nejlépe by měla být kombinací obou těchto hodnot. Odměňování podle výkonu Tento druh odměňování je napojen na hodnocení pracovního výkonu a je pro něj důleţité, aby mzdová struktura byla nastavena tak, aby mzda mohla být v případě kladného hodnocení výkonu práce zvyšována v rámci dané platové třídy. Doporučuje se také, aby růst mezd byl větší v počátečním období, kdy je učení pracovníka nejintenzivnější. Dílčí zvyšování mezd, které je napojeno na výkon práce můţe být postupně přidáváno k základní mzdě aţ do výše, kdy je dosaţena nejvyšší hranice mzdy ve stupni, ve které se pracovník nachází, nebo můţe být hranice uvnitř stupně definována stupněm výkonu. Zvyšování mezd, které odráţí výkon, bývá v praxi velmi nízké (průměrně okolo pěti procent). Někdy bývá toto zvýšení mzdy vypláceno zvlášť, jako celková částka bonusů, které jsou proměnlivou součástí mzdy. V praxi tento způsob nebývá pouţíván především proto, ţe se nejedná o přístup, který by bral v úvahu jak výkon práce, tak i schopnosti či dovednosti pracovníka. Častěji bývá pouţíván způsob odměňování pracovníků, který bere v úvahu souhrnný profil pracovníka. 14

15 Hlavní výhody a nevýhody tohoto způsobu odměňování popisuje Armstrong 4, který hlavní výhody vidí v tom, ţe tento způsob motivuje pracovníky k hodnotnějšímu výkonu, je správné a spravedlivé odměňovat výkon a je oceněním úspěšné práce. Hlavní nevýhody, kterých je daleko více neţ výhod, vidí Armstrong v tom, ţe u tohoto způsobu není zaručeno, ţe bude mít motivující povahu, můţe být v praxi sloţité najít kritéria a ukazatele, kterými lze hodnotit pracovní výkon a je moţné, ţe mzda pracovníka bude mít rychlejší růst neţ jeho výkon. Odměňování podle schopností Základem tohoto odměňování je zvyšování mzdy na základě schopností, kterými pracovník disponuje. Tímto pak je odměněn jak pracovní výkon, tak i schopnost či dovednost k dané práci. V některých podnicích jsou pracovníci posuzování dle kritérií schopností a na celkovém hodnocení pak záleţí jejich odměňování. Dle Koubka 5 tyto kritéria jsou: - vysoce překračuje úroveň poţadovaných schopností, - překračuje úroveň poţadovaných schopností, - zatím ještě nedosahuje úrovně poţadovaných schopností, ale odpovídajícím tempem se rozvíjí, - zatím ještě nedosahuje úrovně poţadovaných schopností a rozvíjí se pomaleji, neţ se očekávalo. Problém tohoto hodnocení je v náročnosti měření schopností pracovníka a v nemoţnosti v souhrnné míře ověřit všechny schopnosti pracovníka. 4 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: GradaPublishing ISBN KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press ISBN X. 15

16 Odměňování podle přínosu Tento přístup je kombinací jak odměňování podle výkonu, tak odměňování podle schopností a zároveň bere v potaz to, ţe je nutné odměňovat jak výsledky práce, tak schopnosti pracovníka. Není tedy ohodnoceno jen to, čeho pracovníci dosáhli, ale i to, jakým způsobem toho dosáhli. Dle Koubka 6 otázek: je nutné u tohoto odměňování zodpovědět několik základních - Jaký vliv měl pracovník v dané roli na výkon týmu, útvaru nebo organizace? - Jaká úroveň schopností byla vnesena za účelem zvládnutí poţadavků dané role? - Jak bylo přispění ke konečným výsledkům ovlivněno touto úrovní existujících a pouţívaných schopností? Při vyuţívání tohoto způsobu je nutné brát v úvahu také připravenost pracovníka, jeho flexibilitu a přínosy, které můţe podniku nabídnout do budoucna. Odměňování za očekávané výsledky práce V praxi tento způsob není příliš známý a vyuţívaný. Jde o přístup, kdy jsou s pracovníkem nejprve dohodnuty činnosti, které pro společnost bude provádět v určitém čase, mnoţství a kvalitě a podle toho je pracovník odměněn. Nikdy ovšem nelze předem odhadnout, zda pracovník opravdu daný výstup odvede tak, jak je předem smluveno. 1.4 Mzdové formy Hlavním úkolem, který by měli mzdové formy naplňovat, by mělo být ocenit výsledky práce pracovníka v celém jeho pojetí včetně pracovního chování, schopností a dovedností. 6 KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press ISBN X. 16

17 Časová mzda a plat Časová mzda a plat představují hodinovou, týdenní či měsíčná částku, která pracovníkovi náleţí za jím vykonanou práci. U pracovníků dělnických pozic se nejčastěji setkáme s hodinovou mzdou, u pracovníků ostatních (nedělnických pozic) s měsíční mzdou. Úkolová mzda Úkolová mzda je nejčastěji pouţívaná forma odměňování dělnických pozic, kdy je pracovník placen stanovenou částkou za kaţdou jednotku vykonané práce. Mzda se poté vypočítá jako počet odpracovaných jednotek práce vynásobený sazbou, která je za jednotku práce stanovena. Podílová mzda Často se setkáme s označením této mzdy jako provizní a nejčastěji je pouţívána v obchodních činnostech a sluţbách. Mzda je zcela nebo alespoň částečně závislá na mnoţství zboţí nebo sluţeb, které pracovník prodá. Pokud je mzda zcela závislá na prodaném mnoţství, mluvíme o podílové mzdě, v druhém případě, kdy je mzda jen částečně závislá na prodaném mnoţství náleţí pracovníkovi základní mzda a k němu provize, které je závislá na prodaném mnoţství. 7 7 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: GradaPublishing ISBN

18 2. Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je jednou z důleţitých činností, kterou by mělo provádět kaţdé personální oddělení. Personální oddělení by se mělo zabývat otázkami, které se týkají toho, jak pracovník zastává svou práci, jak plní zadané úkoly, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy a chování ke spolupracovníkům a zákazníkům. Důleţité je sledování těchto ukazatelů a jejich projednávání s konkrétními pracovníky. Dále by se personální oddělení mělo zabývat hledáním způsobů, které by vedly ke zkvalitnění pracovního výkonu pracovníka. 2.1 Proces hodnocení pracovníků Celkovým procesem hodnocení se zabývá Koubek 8, dle kterého by hodnocení pracovníků mělo mít přibliţně devět fází: Přípravné období, které zahrnuje čtyři fáze: 1. Zjištění a vytyčení principů, pravidel a metod, kterými se bude hodnocení řídit. 2. Rozbor pracovních míst, na základě čehoţ si lze udělat obraz o úkolech, které jednotlivý pracovníci vykonávají a vytvořit si tak představu o moţnostech, poţadavcích a zlepšeních, na které se při hodnocení zaměřit. 3. Stanovení kritérií hodnocení pracovního výkonu, vymezení norem a stanovení časového období, kdy bude hodnocení probíhat. 4. Včasné informování pracovníků o připravovaném hodnocení, seznámení jich s kritérii, normami a obdobním, kdy bude hodnocení probíhat. 8 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press ISBN

19 Obdobní získávání informací, které má dvě fáze: 5. Získávání informací o pracovních, které je moţné provést například sledováním pracovníků či zkoumáním výsledků jimi odvedené práce. 6. Vypracování dokumentace o získaných informacích, do které lze kdykoliv během průběhu hodnocení nahlédnout a získat tak ucelené informace o pracovníkovi. Obdobní vyhodnocování informací, které zahrnuje tři fáze: 7. Vyhodnocení zjištěných výsledků, pracovního chování, schopností, dovedností a všech zjištěných informací. 8. Provedení hodnotícího pohovoru s pracovníkem, probrání s ním zjištěných kladů a záporů a společné navrhnutí způsobů, kterými lze dojít k nápravě nedostatků. 9. Porovnání výsledků odvedených pracovníkem a cílů hodnocení Kdo pracovníky hodnotí Osoba, která provádí hodnocení, by měla znát hodnoceného, vědět, jaké má hodnocený schopnosti, dovednosti a kompetence. Nejčastěji splňuje tyto podmínky bezprostřední nadřízený. Hodnocení by měl dále schvalovat nadřízený, který je nadřízen bezprostřednímu nadřízenému. Coţ zajistí, ţe hodnocení proběhlo správně a spravedlivě KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press ISBN KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press ISBN

20 2.3 Metody hodnocení Hodnocení podle stanovených cílů Tento způsob hodnocení se nejčastěji pouţívá u pracovníků na manaţerských pozicích a u hodnocení specialistů. Důleţité je dodrţení postupu: - určení jasných, předem vymezených cílů práce, kterých má pracovník dosáhnout, - vypracování plánu, který popisuje, jak má být vymezených cílů dosaţeno, - vytvoření podmínek, za kterých je moţno plánu dosáhnout, - zjišťování a hodnocení, jak jsou cíle plněny, - zjištění nedostatků a provedení opatření, které povedou ke zlepšení, - vytyčení nových cílů pro další období. Hodnocení na základě plnění norem Tuto metodu je nejvhodnější pouţít při hodnocení pracovníků dělnických pozic a při jejím uplatnění je důleţité postupovat následovně: - vymezení norem, - informování pracovníků o stanovených normách, - porovnání norem a práce odvedené pracovníkem. Volný popis Jedná se o universální metodu, při které hodnotitel vypracuje písemné zhodnocení pracovního výkonu hodnoceného. Hodnocení na základě kritických událostí V průběhu hodnocení jsou vedeny zápisy o případech, které hodnocený vykonává. Zápisy zahrnují informace o pracovním chování a výkonu, který je pracovníkem odváděn. 20

21 Hodnocení pomocí stupnice Při tomto způsobu se hodnotí jednotlivá hlediska vykonávané činnosti zvlášť. Hodnocena můţe být kvalita a kvantita odvedené práce, chování pracovníka a další ukazatele Návaznost hodnocení na odměňování Hodnocení pracovníků by mělo být povaţováno za nástroj, který slouţí při stanovení odměn a zároveň by měl být brán důraz na jeho další, rozvojovou funkci. Základem návaznosti hodnocení pracovníků na jejich odměňování je vymezení co nejvhodnějšího způsobu i přesto, ţe ve většině firem není moţné zaručit výsledek, který by s sebou přinesl 360 zpětné vazby. Ve většině firem je odměňování spojeno především s hodnocením výkonnosti, tedy plněním vymezených pracovních cílů a hodnocení kompetencí, dovedností a způsobilosti bývá často zanedbáno. Firmy se na hodnocení dívají tak, ţe kdyţ hodnocený pracovník rozvine své kompetence a dovednosti, projeví se to na produktivitě jeho práce a odměňování zvlášť produktivity práce a zvlášť kompetencí pracovníka by s sebou přineslo dvakrát takové náklady na jeho odměňování. Toto ovšem jiţ funguje v některých zahraničních firmách, které se hodnocením pracovníků zabývají jiţ řadu let. Při zavádění systému hodnocení pracovníků je třeba brát hodnocení kompetencí pracovníků s velkou opatrností. Návaznost odměňování na hodnocení dělníků V českých firmách nebývá hodnocení pracovníků určeno na všechny pracovníky v podniku, ale často jen na jejich část. Tím jsou pak pracovníci rozčleněni na ty, kteří na hodnocení dosáhnou a ty, kteří na hodnocení nedosáhnou, proto jsou pak pracovníci rozděleni dle platového zařazení. Nejčastěji bývají hodnoceni technickohospodářští pracovníci podniku a v málokterém podniku na hodnocení dosáhnou i výkonní dělníci. 11 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Praha: Management Press ISBN

22 Návaznost odměňování na rozvoj pracovníků Kromě odměňování, které při hodnocení bývá povaţováno za nejdůleţitější, je také důleţité, aby hodnocení navazovalo na rozvoj pracovníků. Ten, kdo hodnocení provádí, by se měl na kaţdého hodnoceného dívat individuálně a vybrat pro něj odpovídající školení a výcvik, který bude zaměřen na nedostatky, které byly u něj zjištěny, nebo na rozvoj toho, v čem je pracovník dobrý a potřeboval by zde zvýšit znalosti. Převod hodnocení na odměňování Při hodnocení je důleţité, aby si podnik určil cesty, jak výsledek hodnocení převede na odměnu, která pracovníkovi náleţí. Tato vazba by měla být jednoduchá a srozumitelná, aby kaţdému hodnocenému pracovníkovi nejpozději na konci hodnotícího pohovoru bylo známo, jaký odraz bude mít hodnocení na jeho odměňování, měl by tedy znát celý systém hodnocení HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha: GradaPublishing ISBN

23 Praktická část 23

24 3. Charakteristika firmy Mlékárna Hlinsko, a.s. je výrobní podnik, který se specializuje na výrobu mléčných produktů. Základní údaje Obchodní firma: Mlékárna Hlinsko, a.s. Sídlo společnosti: Hlinsko, Kouty 53, PSČ Právní forma: akciová společnost Identifikační číslo: Základní kapitál: Základní kapitál činí tis. Kč a jediným akcionářem je AGROFERT, a.s. Předmět podnikání: Mlékárenství, výroba, obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona, opravy silničních vozidel. 13 Historie Společnost byla zaloţena jiţ v roce 1939, kdy zástupci firmy Nestlé začali se stavbou budovy, kde má Mlékárna Hlinsko sídlo dodnes. Jiţ za čtyři roky byla spuštěna první výroba, kdy se v prvním roce zpracovaly 2 miliony litrů syrového mléka a mezi první výrobky patřilo sušené mléko, kondenzované mléko, máslo a sušené podmáslí. V roce 1949 se stal vlastníkem podniku stát, čemuţ tak bylo do roku 1993, kdy firmu koupila soukromá společnost Mlékárna Hlinsko s.r.o. Právě společnost Mlékárna Hlinsko s.r.o. rozšířila v roce 1994 výrobu o trvanlivá mléka. Tradiční značka Tatra, pod kterou společnost uvádí na trh své výrobky je pouţívána od roku Dalším významným rokem pro společnost byl rok 2011, kdy se vlastníkem stala společnost AGROFERT, a.s. Rok poté, tedy v roce Justice. Ministerstvo spravedlnosti [online] [cit ]. Dostupné z: 24

25 společnost změnila svoji právní formu, ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. 14 Výrobní program Mlékárna Hlinsko zakládá svou odlišnost od ostatních firem především na kvalitě. Na trh dodává pouze výrobky prvotřídní kvality, o čemţ svědčí i řada získaných ocenění, jako například národní značka pro domácí potraviny KLASA. Vstupní surovinu, tedy syrové mléko, nakupuje společnost pouze z českých chovů a provádí pravidelné kontroly pro zabezpečení toho, aby vyráběné produkty byli kvalitní a měli výjimečnou chuť. Výrobní program společnosti se skládá z výroby trvanlivých mlék, trvanlivých mlék ochucených, trvanlivých smetan, másla, zmrzliny, kondenzovaného mléka neslazeného, kondenzovaného mléka slazeného, kondenzovaného mléka slazeného tub, sušeného mléka, ledové tříště a tvarohu. Kaţdoročně společnost zpracuje okolo 180 milionů litrů syrového mléka. V roce 2013 zpracovala společnost 192 milionů litrů Mlékárna Hlinsko, a.s. Profil společnosti [online] [cit ]. Dostupné z: 15 Mlékárna Hlinsko, a.s. Výrobní program [online] [cit ]. Dostupné z: 25

26 Obrázek 2 Výrobky Mlékárny Hlinsko, a.s. (Zdroj: vnitropodnikové materiály) Významní odběratelé Společnost Mlékárna Hlinsko vyváţí své výrobky do 28 zemí po celém světě. Mezi významné zahraniční odběratele patří Maďarsko, Velká Británie, Thajsko, Spojené arabské emiráty a v současné době se společnost připravuje na obchodování s Čínou, kam by měla vyváţet sušená, trvanlivá a kondenzovaná mléka Mlékárna Hlinsko, a.s. Významní odběratelé [online] [cit ]. Dostupné z: 26

27 3.1 Hospodaření společnosti 2,9 2,7 2,5 2,3 2,1 1,9 1,7 Vývoj obratu v mil. Kč 1, Obrázek 3- Vývoj obratu společnosti v mil. Kč od roku (Zpracování: vlastní, zdroj: Justice. Ministerstvo spravedlnosti [online] [cit ]) Obrat společnosti jsem sledovala od roku 2006 a mým cílem bylo porovnat obrat před rokem 2008, kdy vypukla světová finanční krize jako důsledek americké hypoteční krize, a po roce V letech 2006, 2007 a 2008 dosahovala společnost průměrného obratu 2,7 mil. Kč. V roce 2009 jiţ nastal propad, který s sebou přinesl obrat ve výši 2,1 mil. Kč. Jiţ v roce 2010 začal obrat společnosti stoupat a dosáhl výše 2,3 mil. Kč. V roce 2011 obrat ještě stoupl na 2,4 mil. Kč a v roce 2012 dosáhl výše srovnatelné s rokem 2010, tedy 2,3 mil. Kč. V roce 2013 společnost zaznamenala nárůst obratu oproti roku 2012 na 2,7 mil. Kč. Mlékárna Hlinsko, a.s. slaví úspěch i na zahraničních trzích a aţ čtyřicet pět procent obratu tvoří právě export. Jelikoţ se v současné době společnost připravuje na obchodování s Čínou, kam bych chtěla vyváţet některé své produkty, předpokládá se, ţe v dalších letech by mohl export tvořit ještě větší část obratu neţ dosavadních čtyřicet pět procent. 17 Justice. Ministerstvo spravedlnosti [online] [cit ]. Dostupné z: 27

28 3.2 Organizační struktura Organizační struktura této společnosti je řešena vertikálně. Nejvyšším orgánem je valná hromada, které je podřízeno představenstvo a jemu je podřízen generální ředitel. Kontrolní činnost nad těmito orgány je svěřena dozorčí radě. Jednotlivý ředitelé zodpovídají generálnímu řediteli a kaţdý odborný ředitel má pod sebou jednotlivé vedoucí odboru. Obrázek 4- Organizační struktura společnosti (Zpracování: vlastní, zdroj: vnitropodnikový materiál) 28

29 Odpovědnost Generální ředitel Odpovídá za: - schvalování přijímání a propouštění pracovníků, - vytvoření, zrušení pracovního místa v organizaci, - schvalování plánu výcviku včetně rozpočtu, - odborný růst a proškolování odborných ředitelů. Odborní ředitelé Odpovídají za: - provádění závěrečného pohovoru s nově přijatými zaměstnanci před uplynutím tříměsíční zkušební doby a rozhodnutí o jejich přijetí, - vyhodnocení výběrového řízení, - zajištění interního školení pro vedoucí zaměstnance. Personální manažer Odpovídá za: - vedení agendy při přijímání, výchově, výcviku a propuštění pracovníků, - proškolení nových pracovníků z všeobecných zásad ochrany zdraví a bezpečnosti práce a PO, hygienických poţadavků v potravinářském průmyslu včetně ověření znalostí hygienických poţadavků na pracovníka, - zjišťování potřeba výcviku, - vypracování ročního plánu výcviku zaměstnanců společnosti, - vyhodnocování výcviku v rámci vedení společnosti, - vedení kvalifikační karty pracovníků, - svolávání hodnotící komise nově přijatých pracovníků k odborným ředitelům, - vypsání výběrového řízení a spolupráci při vyhodnocování, - spolupráci při zajištění externího školení pro zaměstnance z BOZP a PO. 29

30 Vedoucí úseků a vedoucí pracovníci Odpovídají za: - odborný růst a proškolování svých podřízených a naplňování pro ně stanovených předpokladů, - zajišťování vstupních, periodických a ze zákona vyplývajících školení, - zpracovávání poţadavků na výcvik za jimi řízené útvary, - zajišťování potřeb výcviku a zároveň účast podřízených pracovníků na výcviku, - zajištění proškolení pracovníků při nástupu do pracovního poměru - spolupráci při vyhodnocování výběrového řízení nových uchazečů o zaměstnání Vývoj počtu zaměstnanců Rok Průměrný počet zaměstnanců Tabulka 1- Počet zaměstnanců od roku (Zpracování: vlastní, zdroj: Justice. Ministerstvo spravedlnosti [online] [cit ]) Vývoj počtu zaměstnanců v letech Obrázek 5 Vývoj počtu zaměstnanců od roku (Zpracování: vlastní, zdroj: Justice. Ministerstvo spravedlnosti [online] [cit ]) 18 Systém jakosti podniku, Justice. Ministerstvo spravedlnosti [online] [cit ]. Dostupné z: 30

31 Jak je patrné z tabulky i grafu, od roku 2008 do roku 2011 se počet zaměstnanců zvyšoval. V roce 2012 a 2013 se počet zaměstnanců nepatrně sníţil. K výraznému zvýšení počtu zaměstnanců došlo v roce Tento nárůst byl způsobem především uvedením do provozu nového úseku výroba tvarohu. 31

32 4. Skladba mzdy a odměňování V Mlékárně Hlinsko, a.s., kde jsem se rozhodla zpracovat rozbor odměňování pracovníků, odměna úzce souvisí s kvalifikací pracovníků. Obecně lze říci, na čím vyšší pozici a čím odpovědnější úkoly pracovník vykonává, tím je ohodnocen vyšší mzdou. Mzda je zde také chápána jako hlavní motivační nástroj, který vede pracovníka ke kvalitě jeho výkonu. Nepeněţní odměny se ve společnosti vyskytují jen zřídka a jen u některých pracovních pozic. Jedním z benefitů je moţnost pouţívání osobního automobilu i pro soukromé účely na základě individuální smlouvy. Mzda Mzda je vyplácena zpětně za měsíční období a to v následujícím kalendářním měsíci vţdy ke 14. dni v měsíci. V případě, ţe den výplaty mzdy připadá na víkend, se termín výplaty posouvá na nejbliţší pracovní den, který následuje po těchto dnech volna. Mzda a její sloţky, které jsou smluvené za hodinu odpracované práce, náleţí zaměstnancům za celé odpracované čtvrthodiny. Smluvní mzda Veškeré mzdy, které jsou v podniku vypláceny, jsou smluvní mzdy a záleţí na dohodě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Pracovníci na dělnických pozicích jsou odměňování hodinovou smluvní mzdou a technickohospodářští pracovníci jsou odměňováni měsíční smluvní mzdou. Hodinová a měsíční mzda Hodinová smluvní mzda je počítána vynásobením hodinové mzdy a skutečně odpracovaného času. Měsíční smluvní mzda je sjednána fixní částkou a přepočítávána dle skutečně odpracované doby. 32

33 Minimální mzda Mlékárna Hlinsko, a.s. se řídí zákonem č. 262/2006 Sb., a nařízením vlády č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, z čehoţ vyplývá, ţe minimální mzda je stanovena za kaţdou odpracovanou hodinu částkou 58,70 Kč pro zaměstnance odměňované hodinovou mzdou a u zaměstnanců, kteří jsou poţivateli invalidního důchodu 51,30 Kč. Měsíčně výše minimální mzdy musí činit alespoň Kč u zaměstnanců odměňovaných měsíční mzdou a u zaměstnanců, kteří jsou poţivateli invalidního důchodu Kč Prémie Prémie se poskytují všem zaměstnancům, kteří mají uzavřený hlavní pracovní poměr, na základě prémiového řádu v době, kdy se společnost nachází v dobré ekonomické situaci. Prémiové ukazatele Prémiové ukazatele jsou rozlišeny dle dvou typů zaměstnanců: - pro všechny zaměstnance s výjimkou aktivních obchodníků, manaţerek jakosti a TOP managementu jsou prémiové ukazatele stanoveny procentem z hospodářského výsledku před zdaněním, nákladů na nekvalitu (reklamace, vnitřní neshody), počet pracovních úrazů a reţijních nákladů, - pro aktivní obchodníky (vedoucí obchodu-export, vedoucí obchodutuzemsko, manaţer pro klíčové zákazníky, obchodní manaţeři, obchodní zástupci) a manaţerku jakosti jsou prémiové ukazatele stanoveny na základě plnění plánu hospodářského výsledku, trţeb za prodej výrobků, pohledávek po lhůtě splatnosti a individuálních měsíčních cílech podle aktuálních potřeb společnosti. 20 Mzdový předpis 33

34 O přidělení prémií za splnění stanovených ukazatelů se rozhoduje individuálně a je posuzován kaţdý pracovník zvlášť. Prémie se vyplácí za měsíční období společně se mzdou. Zvláštní příplatek Zvláštní příplatek získává kaţdý pracovník, který je navrţen svým přímým nadřízeným po schválení odborným ředitelem. Tento příplatek náleţí zaměstnanci za aktivní a vstřícný přístup k plnění svých pracovních úkolů. Mimořádné prémie Mimořádné prémie se vyplácí na základě rozhodnutí vedení společnosti po schválení představenstvem společnosti všem zaměstnancům kromě managementu společnosti. Kritériem pro udělení této prémie je splnění plánu hospodářského výsledku Vlastní hodnocení prémií I kdyţ pro spoustu pracovníků, kteří zpravidla pracují na niţších pozicích a nemají vysoké peněţní ohodnocení, je mzda chápána jako hlavní důvod motivace k jejich práci, bych doporučila, aby se společnost na nepeněţní odměny více zaměřila a to především u THP pracovníků, jimţ můţe společnost za dobré pracovní výkony nabídnout například lepší počítač či mobil, lepší kancelář, u pozic, kde je to moţné i pruţnou pracovní budu. Jsem přesvědčena, ţe by tyto formy ocenění pracovního výkonu zaměstnanci přinesli prospěch a ostatní zaměstnance motivovali k tomu, aby i oni dosahovali co nejlepší pracovních výsledků. U pracovníků dělnických pozic bych doporučila, aby jim jako forma nepeněţní odměny bylo umoţněno kupovat výrobky společnosti za zvýhodněné ceny. Jelikoţ společnost vyrábí takové produkty, které kaţdý v běţném ţivotě pouţívá, pracovníkům by tato nepeněţní odměna sníţila výdaje na ně a motivovala je 21 Prémiový řád 34

35 k lepším pracovním výkonům. Kritérium proto, zda pracovníci danou výhodu budou, či nebudou moci vyuţít, bych stanovila na základě plnění výrobního plánu. Za velice dobré povaţuji, ţe při udělování prémií se rozhoduje individuálně u kaţdého pracovníka. Ti, jimţ je prémie vyplacena motivuje k tomu, aby dosahovali alespoň stejných pracovních výsledků, kterých dosahovali dosud. Ti, jimţ prémie udělena není, motivuje k tomu, aby dosahovali výsledků, jakých dosahují ti spolupracovníci, kterým byla prémie udělena. Celkově pak toto působí na zvyšování produktivity práce, sniţuje se procento nekvality a ostatních podmínek, které jsou pro udělování prémií stanoveny. Mezi podmínky, na kterých závisí udělování prémií, ovšem patří i ukazatele, které ne kaţdý pracovník je schopen ovlivnit. Například počet pracovních úrazů, kterým se dá předcházet, ale to, aby k nim nedocházelo vůbec, se ovlivnit nedá. Zvláštní příplatek se ve společnosti příliš často nevyplácí, a pokud ano, tak jen v případě, kdy se zaměstnanec nějakým mimořádným způsobem podílí na zlepšení situace podniku. Jako příklad lze uvést objevení nových odbytových cest nebo získání nového, významného odběratele společnosti, k čemuţ kaţdý pracovník nemá moţnost či příleţitost a tento příplatek se pro něj stává nedosaţitelným. Udělení mimořádné prémie nelze vţdy ovlivnit. Pokud je trh či ekonomická situace v nepříznivé situaci, jako tomu bylo například od roku 2007, coţ negativně ovlivnilo i situaci v podniku a nedocházelo k plnění hospodářského plánu, nebylo to, ţe mimořádná prémie udělena vinou pracovníků. 35

36 4.2 Zásady pro poskytování odměň Mimořádné odměny Tyto odměny je moţno poskytnou zaměstnancům: - jenţ zvlášť úspěšně plní své pracovní úkoly, podílejí se na zlepšení technické a organizační úrovně výroby, zlepšení kvality produkce, zvýšení hospodárnosti a efektivnosti výroby, pracujícím o sobotách a nedělích, - za výkon významných prací a úkolů vyskytujících se jednorázově, uplatnění nových racionálních metod a technologií, vyšší úroveň organizace, - za jiné výjimečné zásluhy jako je například zabránění havárii, odstranění poruch, ochrana bezpečnosti zdraví pracujících apod. Neţ je kaţdá mimořádná odměna vyplacena, musí být nejprve sepsáno krátké odůvodnění, ţe je udělena na základě vykonané významné práce, nebo za úkoly, které se vyskytují mimořádně a jednorázově. Návrh pro vyplacení mimořádné odměny se překládá řediteli úseku a dále jej schvaluje generální nebo ekonomický ředitel. Odměna za zvyšování kompetencí Kaţdá kompetence, ke které zaměstnanec sloţí zkoušky, je podle náročnosti finančně ohodnocena za podmínky, ţe zaměstnanec vykonává tuto činnost alespoň jeden týden ve čtvrtletí. Výjimku je moţné udělit v případě, ţe zaměstnanec nemůţe tuto činnost vykonávat alespoň jeden týden ve čtvrtletí z důvodu, kdy vznikla překáţka na straně organizace. Odměna je stanovena fixní částkou za měsíc a krátí se v případě neodpracování plného fondu pracovní doby Mzdový předpis 36

37 4.2.1 Vlastní hodnocení poskytování odměn Nevýhodou při udělování mimořádné odměny je, ţe návrh na její udělení podává bezprostřední nadřízený, coţ můţe často vést k subjektivnímu ohodnocení, jelikoţ je poskytována za zásluhy, které nelze efektivně měřit. Pro udělení této odměny bych spíše stanovila kritéria, která lze měřit a jsou dosaţitelné pro kaţdého zaměstnance. Jedním z těchto kritérií by mohl být návrh řešení nebo postup, který by vedl k efektivnější výrobě či sníţení počtu prostojů u zaměstnanců obsluhující stroje. Kaţdá dovednost, kterou zaměstnanec můţe nabídnout, by měla být finančně ohodnocena. Ostatní zaměstnance poté motivuje k tomu, aby se neustále vzdělávali a zvyšovali své kompetence, coţ je výhodné i pro společnost, která má zájem o to, aby její pracovníci byli kompetentní pro své pracovní místo, případně byli i schopni vykonávat činnost na jiném pracovním místě. Vzdělaní a kompetentní pracovníci jsou povaţování za nehmotné bohatství podniku. 4.3 Příplatky Příplatek za práci přesčas Práci přesčas vykonává zaměstnanec na příkaz zaměstnavatele, nebo s jeho souhlasem nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Za práci přesčas náleţí zaměstnanci příplatek ve výši 25 % z průměrného hodinového výdělku v případě, kdy se zaměstnanec se zaměstnavatelem nedohodli na poskytnutí náhradního volna za tuto dobu. V případě, kdy zaměstnanec odpracuje přesčasové hodiny v noci, ve dnech pracovního odpočinku nebo ve svátek mu náleţí příplatek ve výši 50 % z průměrného hodinového výdělku. Příplatek za práci ve svátek a v sobotu a v neděli V případě, kdy zaměstnanec nepracoval v důsledku státního svátku a ušla mu mzda, vzniká mu nárok na náhradu mzdy, která je stanovena ve výši průměrného výdělku. U zaměstnanců, kteří jsou odměňování měsíční mzdou, nevzniká nárok 37

38 na mzdu za svátek, kdy nepracovali. Měsíční mzda je sníţena o tento svátek a je jim poskytnuta náhrada mzdy za tento svátek ve výši průměrného výdělku. Zaměstnanci, kteří vykonávají dělnické profese a pracují ve svátek, mají nárok na 100 % ohodnocení z průměrného výdělku a dále na příplatek ve výši 50 % z průměrného hodinového výdělku. Tento příplatek je vyplácen pouze za skutečně odpracované hodiny a týká se pouze zaměstnanců v hlavním pracovním poměru. Za práci v sobotu a v neděli jsou zaměstnanci dělnických profesí ohodnoceni příplatkem ve výši 50 % z průměrného hodinového výdělku. Technickohospodářští pracovníci jsou ohodnoceni 10 % z průměrného výdělku. Tento příplatek se vyplácí za skutečně odpracované hodiny pouze zaměstnancům, kteří mají uzavřený hlavní pracovní poměr. Příplatek za práci v noci Za noční práci je povaţována činnost, které je vykonávána od 22 hodin večer do 6 hodin ráno. Pro splnění nároku na tuto odměnu musí zaměstnanec odpracovat alespoň tři po sobě jdoucí hodiny v tento čas v rámci 24 hodin. Délka pracovní doby, která je vykonávána v noci, nesmí být delší neţ 8 hodin. V případě, kdy zaměstnanec v noci odpracuje směnu delší neţ 8 hodin, je zaměstnavatel povinen rozvrhnout mu stanovenou týdenní pracovní dobu tak, aby průměrná délka směny nepřekročila osm hodin. U zaměstnanců pracujících v noci je zaměstnavatel povinen zajistit, aby pracovník byl vyšetřen závodním lékařem preventivní péče před zařazením na noční směny a dále pravidelně dle potřeby, nejméně však jednou ročně a kdykoliv, pokud o to zaměstnanec poţádá. Poskytnutí této zdravotní péče je povinen uhradit zaměstnavatel. Za odpracovanou hodinu v noci náleţí zaměstnanci příplatek ve výši 10 % z průměrného hodinového výdělku. 38

39 Příplatek za odpolední směnování Ve dvousměnném reţimu náleţí zaměstnanci příplatek za směnu 4 Kč za hodinu a v třísměnném reţimu 6 Kč za hodinu. Tento příplatek je vyplácen pracovníkům, kteří odpracují alespoň 5 hodin mezi 14:00 a 22:00. V případě dvanáctihodinových směn se poskytuje tento příplatek za kaţdou odpracovanou hodinu v době od 14:00 do 22:00 hodin a nepřihlíţí se zde k tomu, zda se jedná o denní či noční směnu. Příplatek za nakládku Pracovníci, kteří se podílejí na nakládce zboţí, obdrţí příplatek ve výši 15 Kč za tunu naloţeného zboţí. Tento příplatek se poté rozdělí mezi zaměstnance, kteří se na nakládce podíleli. Příplatek za pracovní pohotovost Pracovní pohotovostí se zde rozumí doba, kdy si zaměstnavatel formou pracovní pohotovosti zabezpečí připravenost zaměstnance k výkonu práce. Tato odměna není povaţována za mzdu a nenáleţí za výkon práce, ale za připravenost. Tento příplatek je stanoven ve výši 10 % z průměrného výdělku za hodinu Vlastní hodnocení příplatků Většina příplatků, které jsou v podniku vypláceny, jsou stanoveny tak, jak je uvedeno v zákoníku práce. Kromě příplatku za práci přesčas dle zákoníku práce vyplácí společnost za odpracované přesčasové hodiny v noci, ve dnech pracovního odpočinku nebo ve svátek příplatek ve výši 50 %, coţ povaţuji za správné, neboť se jedná o pracovní zatíţení, které je zpravidla fyzicky náročné a peněţní ocenění si za něj pracovník zaslouţí. 23 Mzdový předpis 39

40 Příplatek za práci ve svátek ve výši 100 % průměrného výdělku je odpovídající kompenzace za čas, který by měl pracovník trávit s rodinou. Často zaměstnanci ve svátek pracují i dobrovolně, právě kvůli tomuto příplatku. Dále společnost za práci ve svátek vyplácí navíc u dělnických pozic 50 % z průměrného hodinového výdělku. Tento příplatek je dán především tím, ţe THP pracují o svátcích jen výjimečně, zatímco pracovníci dělnických pozic pracují v nepřetrţitém pracovním provozu, kdy je nutné pracovat kaţdý svátek (včetně Vánoc). Toto povaţuji za spravedlivé, neboť práce ve svátek není pro nikoho příjemná a kaţdý by raději tento čas trávil jinak neţ v zaměstnání. Tento příplatek můţe tedy slouţit jako menší kompenzace, kterou pracovník místo času stráveného s rodinou tráví na pracovišti. Jelikoţ je práce v noci jak fyzicky, tak i psychicky náročná a v dané společnosti se nejedná o práci, která by byla prováděna u některých pracovníků jen výjimečně či náhodně, doporučila bych, aby společnost projednala moţné zvýšení příplatku, který dosud vyplácí tak, jak jej uvádí zákoník práce. Například středisko balírna je povaţováno za pracoviště s nepřetrţitou pracovní dobou, zatímco na středisku máslárna se v nočních směnách pracuje jen výjimečně, vyţaduje-li to situace. Příplatek, který má společnost stanovený za odpolední směňování povaţuji za spravedlivý, jelikoţ se směňování netýká všech pracovníků v organizaci. Je tedy dobré, ţe ti pracovníci, kterých se směňování týká, jsou za něj odměněni. Jelikoţ se ve společnosti v některých úsecích pracuje v nepřetrţitém provozu, musí být vše předem připraveno tak, aby veškeré činnosti probíhaly i v době, kdy na pracovišti není přítomen nadřízený pracovník. Příplatek za pracovní pohotovost se tedy zpravidla týká mistrů výroby, kteří musí pracovníky a pracovní podmínky připravit na víkendy, svátky a ostatní dny, kdy na pracovišti nejsou přítomni. Veškeré případné problémy, které za jejich nepřítomnosti nastanou, jsou s nimi telefonicky řešeny a následně často musí mistr výroby na pracoviště přijet a vzniklý problém řešit v místě pracoviště. Mistři proto mají stanovené dny pohotovosti, kdy musí být připraveni a v případě potřeby být k dispozici. 40

41 4.4 Náhrada mzdy za svátek Připadne-li státní svátek na všední pracovní den, pak náleţí zaměstnancům, kteří jsou odměňování časovou mzdou, hodinovou i měsíční, náhrada ve výši 100 % průměrného výdělku Odměny při životních a pracovních výročích Odměny při ţivotních a pracovních výročích jsou vypláceny individuálně na základě zásluhovosti a přístupu pracovníků k plnění pracovních úkolů. Návrh pro udělení odměny podává příslušný oborový ředitel a schvaluje jej generální ředitel. Odměna je stanovena peněţitě ve výši: - při dosaţení věku 50 let Kč, - při dosaţení věku 60 let Kč, - při dosaţení věku 65 let Kč. Pracovníkům, kteří dosáhli nároku na starobní důchod, předčasný nebo invalidní důchod, je vyplácena odměna ve výši Kč. Musí být ovšem splněna podmínka, ţe se jedná o jejich první skončení pracovního poměru v organizaci. Odměna je vyplácena zaměstnancům v měsíci, ve kterém na tuto odměnu vznikl nárok. V případě, kdy zaměstnanec získá nárok na více z uvedených odměn, vzniká mu nárok na všechny tyto odměny. 25 Tato odměna jistě kaţdého pracovníka potěší a je chápána především jako ocenění za výsledky, které společnosti přinesl. Jelikoţ není vyplácena všem pracovníkům má i motivační charakter. 24 Mzdový předpis 25 Mzdový předpis 41

42 5. Systém hodnocení pracovníků Ve společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. nebyl dosud zaveden systém hodnocení pracovníků, rozhodla jsem se, ţe ve své práci tento systém navrhnu. Mým cílem bylo stanovit, kdo by měl pracovníky hodnotit, jak zajistit zpětnou vazbu mezi tím, kdo hodnocení provádí a tím, kdo je hodnocen, stanovit kritéria, na základě kterých bude hodnocení prováděno a navrhnout formulář, který bude slouţit k hodnocení pracovníků. Konečný systém hodnocení by měl slouţit jako podklad při odměňování pracovníků, při plánování jejich vzdělání a při přidělování pracovních úkolů. Kdo hodnocení pracovníků provádí Hodnocení pracovníků by měl provádět jejich bezprostřední nadřízený. U pracovníků, kteří pracují na dělnických pozicích, by měl toto hodnocení provádět mistr, který je jejich bezprostředním nadřízeným a nejlépe zná své podřízené. Jednotlivý oborový ředitelé by zde měli vystupovat jako ti, kdo provedené hodnocení ověří a schválí, čímţ se zajistí, ţe proces hodnocení proběhl správně a spravedlivě. Hodnocení mistrů, manaţerů výroby jednotlivých úseků by měli provádět oborový ředitelé a schvalovat by jej měl generální ředitel. Generální ředitel by měl provádět hodnocení jednotlivých oborových ředitelů, kteří jsou mu bezprostředně podřízeni Hodnocení pracovního výkonu Pravidla hodnocení pracovníků Na pracovníky všech pracovních pozic nelze nahlíţet stejně. Kaţdá skupina pracovníků má jiné vzdělání, kompetence, jsou jim přidělovány jiné pracovní 26 Nastudováno z: Koubek, J. Řízení lidských zdrojů

43 úkoly, vykonávají jinou činnost. Proto je důleţité, aby hodnocení kaţdé skupiny pracovníků probíhalo odděleně, na základě jiných kritérií, které jsou pro danou pozici podstatné důleţité. Hodnocení pracovníků dělnických pozic Pro tyto pracovníky doporučuji hodnocení na základě plnění norem. 27 Kaţdému zaměstnanci budou uloţeny úkoly na vymezené časové období, nadřízený pracovník seznámí svého podřízeného s kritérii hodnocení a normami, které mají být za dané období splněny. Normy musí být nastaveny tak, aby jejich splnění bylo v daném období moţné, zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnancům prostředky, které jsou potřebné k plnění těchto norem. Hodnotící pracovník musí průběţně sledovat plnění stanovených úkolů a informovat o nich hodnoceného pracovníka. Nadřízený pracovník musí včas vypracovat hodnotící formulář, upozornit na skutečnost svého podřízeného a včas jej informovat o tom, ţe bude pozván k hodnotícímu pohovoru. Kaţdý hodnocený pracovník musí být pozván k hodnotícímu pohovoru, musí být seznámen s jeho výsledkem. Jednotlivé hodnotící body s ním musí být prodiskutovány, vysvětleny a pracovníkovi musí být dána moţnost se k celkovému hodnocení vyjádřit. Jelikoţ je Mlékárna Hlinsko, a.s. potravinářským provozem, kde jsou kladeny vysoké poţadavky na dodrţování hygienických norem, doporučuji, aby dodrţování těchto norem bylo posuzováno v rámci hodnocení pracovního výkonu. 27 Nastudováno z: Koubek, J. Řízení lidských zdrojů

44 Hodnocení manaţerů výroby Při hodnocení manaţerů výroby je nejvhodnější pouţít metodu hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků). 28 Na začátku hodnotícího období se stanoví a jasně definují cíle, kterých má pracovník za dané období dosáhnout. Příkladem takového cíle jsou zlepšení komunikace se spolupracovníky, delegování pravomocí či zvyšování motivace svých podřízených. Pro kaţdého hodnoceného pracovníka bude zpracován plán postupu, jak má stanovených cílů dosáhnout. Nadřízený pracovník musí svému podřízenému vytvořit takové podmínky, které mu umoţní plnění stanovených cílů. Jednotlivé cíle budou vyhodnoceny. Hodnocený pracovník bude s výsledkem hodnocení seznámen a dostane moţnost se k němu vyjádřit. Pokud budou v rámci hodnocení zjištěny nějaké nedostatky, musí být následně provedeny opatření, které jsou ke zlepšení nezbytné. Na konci hodnoceného období se stanoví nové cíle, kterých má být dosaţeno v dalším období. Hodnocení oborových ředitelů Pro hodnocení oborových ředitelů je nejvhodnější pouţít metodu hodnocení na základě kritických případů 29, kdy hodnotitel za celé sledované období povede záznamy o případech, které se při výkonu práce hodnoceného udály. 28 Nastudováno z: Koubek, J. Řízení lidských zdrojů Nastudováno z: Koubek, J. Řízení lidských zdrojů

45 Zaznamenávat se budou obchodní jednání a rozhovory, vedení porad ale i mnoţství odvedené práce, kvalita práce, samostatnost, ochota plnit své pracovní úkoly. Pracovní výkon musí být hodnocen za celé období, na které byl stanoven a ne jen za posledních několik dní. Důleţité je také pracovníka motivovat pro plnění dalších pracovních úkolů. Výsledky hodnocení Dle výsledků hodnocení navrhuji zaměstnance s dobrým hodnocením náleţitě platově odměnit, umoţnit mu další vzdělávání, zvyšování kvalifikace a rozvoj potenciálu. Hodnocení pracovníků by mělo probíhat po celou dobu trvání pracovního poměru. První hodnocení by mělo být zahájeno s nástupem pracovníka do zaměstnání a probíhat po celou dobu zkušební doby čímţ by mělo být zjištěno, zda je pracovník vhodný pro dané pracovní místo a je schopný plnit pracovní úkoly. Dále by mělo být prováděno pravidelně, čtvrtletně nebo dle povahy stanoveného cíle. 45

46 5.2 Návrh hodnotícího formuláře Hodnotící formulář pracovníka dělnické pozice Jméno a příjmení pracovníka: Středisko: Osobní číslo: Období: Bodové hodnocení Hodnocení Pozn. Kritérium Zpřesnění 1. KVALIFIKACE Vzdělání v potravinářském Maturita 5 průmyslu Výuční list 4 Vzdělání v jiném oboru 2 Základní vzdělání 0 2. PLNĚNÍ NOREM (splnil na) 100% % % % 1 méně jak 70% 0 3. OCHOTA a VSTŘÍCNOST PŘI PLNĚNÍ ÚKOLŮ Splňuje 5 Převáţně splňuje 3 Nesplňuje 0 4. DODRŢOVÁNÍ PRACOVNÍ DOBY Dodrţuje 3 Převáţně dodrţuje 1 Nedodrţuje DODRŢOVÁNÍ HYGIENICKÝCH a BEZPEČNOSTNÍCH NOREM Dodrţuje 5 Nedodrţuje 0 6. SPRÁVNOST PŘEDÁVÁNÍ SMĚNY 2 Splňuje 5 Drobné nedostatky 4 Nesplňuje 0 7. ROZVÍJENÍ DOBRÝCH VZTAHŮ NA PRACOVIŠTI Rozvíjí vţdy 2 Většinou 1 Nezapojuje se 0 8. JINÉ ZÁSLUHY odůvodnění: 1 aţ 5 Získaný počet bodů z maximálního počtu 50 b. Hodnocení provedl: Hodnocení schválil: 1 Za nedodrţování pracovní doby se povaţují tři a více pozdních příchodů za sledované období. Dne: Dne: 2 Před předání směny musí být vyplněny veškeré dokumenty (provozní deník a předávací protokol), před předání směny je nutné provést úklidy, které jsou pro danou směnu stanovené Zpracování: vlastní, zdroj: Hroník, F. Hodnocení pracovníků , Koubek, J. Řízení lidských zdrojů