ÚSPĚŠNÁ NEZISKOVÁ ORGANIZACE

Transkript

1 ÚSPĚŠNÁ NEZISKOVÁ ORGANIZACE 2., aktualizované a doplněné vydání Marek Šedivý Olga Medlíková jak podnikat v neziskovém sektoru fungování neziskové organizace od A až do Z budoucnost neziskové organizace

2

3 ÚSPĚŠNÁ NEZISKOVÁ ORGANIZACE 2., aktualizované a doplněné vydání Marek Šedivý Olga Medlíková Grada Publishing

4 Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Ing. Marek Šedivý a PaedDr. Olga Medlíková Úspěšná nezisková organizace 2., aktualizované a doplněné vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 tel.: , fax: jako svou publikaci Odpovědné redaktorky Mgr. Andrea Bláhová, Mgr. Irena Koušková Sazba Eva Hradiláková Počet stran 160 Druhé vydání, Praha 2011 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo fotobanka allphoto ISBN (tištěná verze) ISBN (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN (elektronická verze ve formátu EPUB)

5 Obsah Know-how úspěšné neziskovky... 7 O autorech... 8 Řekli ke knize Úvodní slovo Předmluva Začínáme s neziskovkou Založení organizace (1. schod) Poslání Právní forma organizace Statutární orgán Strategie dlouhodobé udržitelnosti (2. schod) Strategické plánování Hodnoty Vize Diferenciátor Cílové skupiny a podporovatelé Konkurence Produkt Zdroje finance, materiál a lidé Dlouhodobé cíle Způsobilosti jak (3. schod) Public relations vztahy s veřejností (PR) Firemní kultura a image organizace Provoz webových stránek Vydávání tištěných materiálů Pořádání akcí Komunikace s důležitými partnery a subjekty Komunikace s médii Fundraising Vícezdrojové financování Zdroje a metody fundraisingu Profesionální fundraiser Fundraising jako pozice v organizaci... 71

6 3.2.5 Úkoly fundraisera Fundraisingový plán Marketing Strategie a taktika v marketingu Positioning Marketingový plán Marketingový výzkum Ekonomika a finanční řízení Transparentnost a výkonnost Finanční plánování a řízení Vedení a řízení lidí Vedení a řízení Personální strategie Rozvoj (4. schod) Volba strategie rozvoje organizace Zesilování vlivu neziskové organizace Upevnění značky a image organizace Lobbing Výhody a omezení lobbingu Kdo může být lobbista? Rozvoj lidí Práce se správní radou Nové zdroje a příležitosti Nové trendy Kapitola pouze pro ředitele a ředitelky Doslov Slovník Doporučená literatura Přílohy Příloha 1 Projevy firemní kultury Příloha 2 Organizační kultura Příloha 3 Jak napsat dobrou tiskovou zprávu Příloha 4 Jak zorganizovat úspěšnou tiskovou konferenci Příloha 5 Marketingový plán Příloha 6 Příklad celkového rozpočtu neziskové organizace Příloha 7 Postup výběrového pohovoru (z hlediska vybírajícího) Příloha 8 Postup hodnoticího pohovoru (z hlediska hodnotitele) Příloha 9 Postup ukončovacího pohovoru (z hlediska manažera)

7 Know-how úspěšné neziskovky 7 Má srozumitelné poslání. Strategicky plánuje. Má funkční statutární orgány (správní radu). ÚSPĚŠNÁ NEZISKOVÁ ORGANIZACE Má vícezdrojové financování a fundraisera. Je vidět a slyšet. Rozvíjí firemní kulturu. Má jasné vnitřní procesy a pravidla. Zajímá se o budoucnost, je schopna odhadnout změny.

8 8 Úspěšná nezisková organizace O autorech Ing. Marek Šedivý Absolvent České zemědělské univerzity v Praze. Od roku 2000 pracuje v obecně prospěšné společnosti Neziskovky.cz jako výkonný ředitel. V rámci této pozice odpovídá za řízení, fundraising a public relations organizace. Byl hlavním koordinátorem osmi ročníků mediální kampaně 30 dní pro neziskový sektor a v současnosti koordinuje soutěž o nejlepší veřejně prospěšnou reklamu Žihadlo roku. V roce 2009 obdržel Fulbright-Masarykovo stipendium a absolvoval čtyřměsíční odbornou stáž na St. Thomas University v Minneapolis, v USA. V roce 2010 se stal prezidentem nově založené Asociace veřejně prospěšných organizací. Od roku 2002 působí jako lektor a konzultant v oblasti řízení neziskových organizací. Specializuje se na strategické plánování a řízení, fungování správních rad, vnitřní a vnější komunikaci neziskových organizací a lobbing. Pro firemní subjekty konzultuje problematiku společenské odpovědnosti a filantropie. Od roku 2002 je členem Rady vlády pro nestátní neziskové organizace. Je spoluautorem několika publikací zaměřených na fungování neziskových organizací. Přispívá také do časopisů a dalších periodik. Bližší informace o autorovi naleznete na

9 o autorech 9 PaedDr. Olga Medlíková Pracuje od roku 1996 jako soukromá lektorka, konzultantka a moderátorka. Vystudovala Pedagogickou fakultu v Ústí nad Labem a absolvovala výcviky komunikace a stres-managementu, kurzy dramatické výchovy, trénink školitelů, kurzy facilitace a mediace atd. Specializuje se na trénink mluvčích, komunikaci, argumentaci, rétoriku a společenský protokol. Externě přednáší na Masarykově ústavu vyšších studií při ČVÚT Praha. Zaměřuje se na výcvik managementu, pracuje pro firmy i na projektech v oblasti neziskové sféry a státní správy. Je autorkou knih zabývajících se komunikací a veřejným vystupováním, přispívá do řady časopisů a periodik. Bližší informace o autorce najdete na

10 10 Úspěšná nezisková organizace Řekli ke knize Neziskovky v poslední době získaly akreditace na své činnosti a naplnily různé standardy kvality jejich lidé jsou uznávanými odborníky v mnoha oblastech. Teď je ale čeká další rozhodnutí. Budou muset změnit samy sebe, zaměřit se na vlastní vnitřní procesy, na dovednosti v řízení, včetně řízení finančního, na personální managament, marketing, na smysluplné sociální podnikání jako zdroj získávání vlastních příjmů. Kniha Úspěšná nezisková organizace je právě o tom. O dovednostech, které je třeba získat a uplatnit, aby neziskovka dokázala úspěšně konkurovat na trhu aktivit i zdrojů. Stručně a jasně vysvětluje, co je třeba udělat, aby se neziskovka usebrala, změnila samu sebe a vykročila o kus dál. JUDr. Hana Frištenská vedoucí sekretariátu Rady vlády pro nestátní neziskové organizace Potěšilo mě, že Marek a Olga napsali tuto knížku a že jsou ochotni se podělit o výsledky své dlouholeté praxe z lektorské činnosti i z řízení jedné skutečně úspěšné neziskovky. Sotva bychom hledali povolanější autory. A na textu je to znát. I když hutné sdělením, je to svěží dílo, ve kterém autoři pečlivě odměřovali dávky teorie a kořenili je příklady ze života. Knížka obsahuje mnoho užitečných rad a cennou přílohu s praktickými ukázkami. Dobrým nápadem je i slovník pojmů, které tak často užíváme, ale nad jejich smyslem až tak moc nepřemýšlíme. Rostislava Paarová emeritní ředitelka Toulcova dvora, Střediska ekologické výchovy hl. m. Prahy

11 řekli ke knize 11 Praktický manuál a pomůcka pro všechny, kteří v minulých dvaceti letech zakládali a řídili neziskové organizace (nebo je zakládat teprve zamýšlejí), chtějí do nich přinést jistotu další existence, identifikovat chyby, nalézat jejich řešení a přinášet nové náměty k plnému rozvoji organizace. Lze ji doporučit studentům, učitelům, dobrovolníkům, manažerům, firmám a všem zájemcům o fungování a profesionalitu institucí neziskového sektoru. Ester Danihelková zástupkyně ředitele CARITAS Vyšší odborné školy sociální Olomouc, a odborná asistentka katedry křesťanské sociální práce na Cyrilometodějské teologické fakultě Univerzity Palackého v Olomouci Od neziskovek se za málo peněz očekává hodně muziky. Na zaměstnance neziskových organizací jsou kladeny stejné nároky jako na vysoce postavené manažery ve velkých korporacích. Znalosti, zkušenosti, schopnost učit se novým věcem, zákony komunikace, pochopení fungování trhu a konkurence to všechno je důležité ke zdravému rozvoji a životu neziskové organizace. Při jednání se zástupci neziskových organizací si cením lidí, kteří se chovají jako rovnocenní partneři. Jen takoví mají šanci uspět u firemních dárců. Věřím, že právě tato kniha k oné rovnocennosti přispěje. Mgr. Karolína Kříženecká Communication Manager, Siemens s. r. o. Největší součást neziskového sektoru tvoří organizace působící v oblasti sociálních služeb, ať jsou to nestátní neziskové, nebo příspěvkové organizace. Tato publikace jim může být nápomocná zejména v oblasti řízení, prosazování se navenek a práce s lidmi, protože právě lidé jsou v neziskovém sektoru naprosto klíčovým potenciálem. Jiří Horecký prezident Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR

12 12 Úspěšná nezisková organizace Úvodní slovo aneb Jak to Dobro dělat dobře. Úspěšná nezisková organizace. Co vás napadne jako první? Co to je? Laciná proklamace? Líbivý slogan? Je to vůbec možné? Nebo naopak je to vůbec nutné řešit? Vždyť ruku na srdce může být vůbec neziskovka neúspěšná? Vydejme se pro odpovědi hned v úvodním slovu poněkud netradičně odzadu. Tedy nejprve od té organizace. Člověk sám (se sebou) dlouho nevydržel. Měl od pradávna potřebu se družit tedy žít s druhými. Sdílet s nimi svůj svět, společně vytvářet přijatelné životní podmínky, rozdělovat si činnosti, zkrátka organizovat! A jak lidé ovládli organizaci, ovládly organizace svět. Bylo jich nespočet a nebylo vůbec snadné se v nich vyznat hotový babylon. Jak potom poznat, co má vlastně která za lubem?! Tak je lidé začali nálepkovat a členit když dělá peníze, bude zisková, když peníze nedělá, bude to organizace nezisková. Dělat něco jiného než peníze (většinou přímo dobro ) byla a je bohulibá záležitost, a tak se není co divit, že se jí věnuje čím dál víc lidí. Ovšem pozor! Není to jen tak protože dělat něco jiného než peníze stojí mnohdy dost peněz, a tak je třeba dobro dělat dobře. Rozumějte: skutečně funkčně a koneckonců proč to nenapsat úspěšně! Proč však usilovat o úspěch neziskové organizace sofistikovanými procesy, když přece stojí především na dobrých úmyslech? Jaký fatální omyl! Řízení většiny neziskovek totiž provází zvláštní paradox je v porovnání se ziskovým sektorem dvojnásob obtížné a ještě navíc dvojnásob podceňované. Díky tomu se tak vlastně ocitá na čtvrtině svého možného výkonu. Proč? Je to prosté. Dvojnásob obtížné řízení vychází z faktu, že prodej neziskového produktu je rozdělen mezi dvě skupiny: skutečného příjemce (beneficienta) a plátce (donátora), na rozdíl od sektoru ziskového, kde je skutečný příjemce současně tím, kdo platí. Dvojnásob podceňované pak proto, že stále ještě přežívá vžitý mylný názor, že organizovaná realizace tzv. dobrých skutků nepotřebuje žádná kritéria výkonu. Na počátku bylo slovo, píše se v knize knih, a tak si o něm něco málo napíšeme i v závěru našeho úvodního slova. Obyčejné české slovo dobro už nadě-

13 úvodní slovo 13 lalo mnoho zla. Však posuďte sami lze vnímat například označení nějaké neziskovky jako dobré? Jde o dobrou neziskovku (ve smyslu té české dobrotivosti), nebo spíše o dobrou neziskovku (ve smyslu oné úspěšnosti)? Ne, nejsou to jen slovní hříčky. Jde naopak o něco velmi důležitého o pochopení toho, že dvě dobré neziskovky sice spojuje jejich dobrota, ale diametrálně odlišuje jejich kvalita. Jde o pochopení faktu, že být iniciátory dobra už dávno nestačí a že je třeba usilovat o skutečně efektivní a měřitelné výkony. Jde o pochopení skutečnosti, že dělat v neziskovce (něco jiného než peníze) vyžaduje zcela profesionální přístup zvlášť když při tom musíme utrácet peníze těch, kteří ty peníze dělali. Buďme proto zodpovědní. K těm, kdo neziskové aktivity hradí ve smyslu hospodárnosti vynakládaných prostředků, stejně jako k těm, kdo neziskové aktivity konzumují ve smyslu kvality podávaných výkonů. A nemylte se, zodpovědnost není neuchopitelný pojem pro začátek stačí málo prostudovat si tuto publikaci a začít to dobro dělat dobře! Hodně úspěchu (s touto knihou) a bez spěchu! Ing. František Francírek, Ph.D. zakladatel a předseda představenstva Locke & Hobbes a. s., zakladatel a předseda správní rady Nadace táta a máma a člen katedry veřejných financí VŠE v Praze

14 14 Úspěšná nezisková organizace Předmluva Vážení čtenáři, oba pracujeme již mnoho let s neziskovými organizacemi (NO). Vedeme kurzy pro management neziskových organizací i řadové pracovníky, moderujeme akce neziskových organizací, spolupracujeme na jejich strategickém plánování a jeden z nás je deset let ředitelem neziskové organizace. Po tuto dobu stále sledujeme, co neziskovky potřebují, co je trápí, co a jak provádějí a jak se mění neziskový sektor v naší zemi. A protože neziskovým organizacím fandíme a chceme jim co nejvíce pomoci, napsali jsme tuto knížku. Naším záměrem bylo, abyste ji mohli využít jako podklad, jakýsi inspiromat, nástroj k odpovědím na vaše otázky, případně jako srovnávací materiál k vaší vlastní organizaci nebo jejím plánům a cílům. Postupovali jsme v knize od začátků života organizace přes plány a realizační procesy k úvahám o budoucí podobě organizace a jejím dalším rozvoji. Cílem naší práce je: předložit těm, kteří uvažují o založení organizace, systém potřebných a nutných kroků k jejímu fungování; pomoci těm, kteří chtějí odhalit chyby v současné práci své organizace a nalézt cesty ke změně; inspirovat ty, kteří hledají další možnosti; nalákat nové zájemce o neziskový sektor, aby se zapojili do jeho tvorby a rozvoje. Ještě krátké vysvětlení k určitému nepoměru ve velikosti jednotlivých kapitol. Na různých kurzech i při konzultacích slýcháme nejvíc stížností na oblast způsobilostí. V současnosti právě zde tkví značné množství problémů a neziskové organizace se s touto oblastí nejčastěji potýkají. Proto jsme jí v knize věnovali největší prostor a jdeme zde daleko více do hloubky než v ostatních kapitolách. V tomto druhém vydání jsme zohlednili náměty, které jsme dostali

15 předmluva 15 od vás, našich čtenářů, a doplnili jsme knihu o pasáže týkající se statutárních orgánů a správní rady, dále o specifika fungování neziskových organizací oproti byznysu a rozšířili jsme kapitolu věnovanou ředitelům o krátké typologické zamyšlení. Rádi bychom zdůraznili, že tato publikace není zaměřena na krátkodobě existující organizace (vzniklé například kvůli vyřešení otázky dopravního obchvatu města), ale je naopak zacílena na veřejně prospěšné organizace s výhledem dlouhodobé udržitelnosti. Věříme, že těmto organizacím budeme někdy mluvit z duše, místy je možná trochu popíchneme, v něčem je možná posuneme dál a v určitých bodech jim pomůžeme zpomalit tempo, neboť i to je někdy zdravé. Vycházíme z praktických zkušeností a někdy zastáváme jiný názor, než jaký najdete ve skriptech vysokých škol nebo v publikacích o neziskovém sektoru, kterých bohužel není mnoho. Posouzení odlišných postojů necháváme na vás, našich čtenářích, a budeme velmi rádi, když vám tato kniha nejenom pomůže, ale třeba i nastartuje změnu nebo posun. Bude nás těšit, jestliže knížku budou číst studenti, manažeři ze ziskové sféry, učitelé, dobrovolníci i zájemci o neziskový sektor tedy jednotlivci, firmy či organizace, protože jsme přesvědčeni, že neziskový sektor zajímavý je a má z dlouhodobého hlediska co nabídnout. Vždyť nám i vám jde o totéž o posílení, rozvoj a o profesionalizaci neziskového sektoru! Se srdečným pozdravem Marek Šedivý a Olga Medlíková

16

17 Začínáme s neziskovkou Když Noe stavěl archu, ještě nepršelo.

18 * 18 Úspěšná nezisková organizace Kdokoliv začíná s něčím novým, chce přirozeně uspět, a tak přemýšlí, plánuje, shání zdroje, zkoumá trh Nejinak je tomu i v neziskové sféře. Co tedy musíte udělat na začátku? Pokud chcete obstát a setrvat na trhu, je třeba: 1. Zjistit, zda je u klienta poptávka, popř. bude třeba poptávku vyvolat? 2. Zjistit, zda existuje společenská poptávka, tj. jsou dárci, kteří koupí vaši myšlenku? 3. Ověřit si, jaké zdroje máte na startu k dispozici finance, lidi, zázemí? 4. Zjistit, jaká je konkurence existují podobně zaměřené organizace? 5. Uvědomit si, v čem se lišíte od konkurence na čem postavíte trvalou udržitelnost? 6. Uvědomit si, jak to budete dělat jak bude vypadat provoz organizace? poptávka nabídka potřeba Obr. Společenská hodnota vašeho záměru/projektu Ideální pro vstup na trh je situace, kdy panuje společenská poptávka po vašem výrobku, službě či projektu, zároveň je zřetelná reálná potřeba případných klientů a současně je organizace připravena nabídnout produkt a má i dostatek zdrojů, které je schopna efektivně využívat. Jestliže všechny tyto podmínky splňujete, má vaše organizace vysokou společenskou hodnotu. Tím má i větší šanci na dlouhodobou udržitelnost prosperitu.

19 začínáme s neziskovkou 19 Stručně vyjádřeno: Máme nápad/myšlenku? A co zdroje máme prostředky? Už se někdo něčím takovým zabývá? Čím budeme jedineční? Jak budeme fungovat? Máte odpovědi? Tak jdeme do toho! Následující obrázek ukazuje logické kroky, které jsou nutné k tomu, abyste jako organizace vznikli, fungovali, přežili a rozvíjeli se. 3. ZPŮSOBILOSTI JAK Public relations Fundraising Marketing Ekonomika a finanční řízení Vedení a řízení lidí 2. STRATEGIE DLOUHODOBÉ UDRŽITELNOSTI Strategické plánování Hodnoty Vize Diferenciátor Cílové skupiny a podporovatelé Konkurence Produkt Zdroje lidi a finance Dlouhodobé cíle NO 1. ZALOŽENÍ ORGANIZACE VÝCHODISKA A ZÁKLADY Poslání Právní forma (tvrdé prvky) Statutární orgán (správní rada) 4. ROZVOJ Volba strategie Posilování značky a image organizace Lobbing Rozvoj lidí Nové zdroje a příležitosti Nové trendy Obr. Schody k prosperující neziskové organizaci

20 20 Úspěšná nezisková organizace V praxi se často setkáváme s názorem neziskových organizací, že u nich funguje schod č. 1 a a schod č. 4. Schody č. 2 a 3 nejsou zcela funkční. Tento stav je možný, ale nikoliv dlouhodobě udržitelný. Jak to dopadá? V organizaci chybějí peníze, zdroje se využívají neefektivně, s lidmi se málo pracuje, pracovníkům hrozí syndrom vyhoření, nehodnotí se výkon zaměstnanců ani celé organizace a podobně. Pokud jste v této situaci, najděte si čas na budování schodu 2 a 3 zajistíte budoucnost organizace i její stabilitu! Poznámka: Než se začneme podrobněji věnovat jednotlivým kapitolám, rádi bychom předeslali: druhé vydání knížky vznikalo v době, kdy se do neziskového sektoru počítaly nestátní neziskové organizace (občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace, nadační fondy, církevní právnické osoby) a rovněž také příspěvkové organizace, které zřizuje stát. V poslanecké sněmovně se projednával nový občanský zákoník obsahující ustanovení o veřejné prospěšnosti. Na ministerstvu spravedlnosti se připravoval speciální zákon o statusu veřejné prospěšnosti. Obě tyto normy, pokud budou schváleny, přinesou do neziskového sektoru zásadní změny. Vzhledem k těmto skutečnostem autoři část týkající se legislativy nerozpracovávali. Pro úspěšné fungování každé organizace je vždy důležité znát aktuální stav legislativy. Jedním z informačních zdrojů je například veřejně přístupný informační portál Tam lze dohledat i případné aktuální benefity pro neziskové organizace. Základní rozdíly mezi neziskovým sektorem a byznys sférou spočívají ve třech skutečnostech: 1. v nakládání se ziskem/hospodářským výsledkem, 2. ve strategii, 3. v marketingu. 1. Firma zpravidla rozděluje zisk mezi své vlastníky, nezisková organizace převádí hospodářský výsledek do dalšího roku (nerozděluje mezi zakladatele). 2. Strategií firmy je generování zisku, strategií neziskové organizace je efektivní naplňování jejího poslání. 3. Marketing firmy se zaměřuje na zákazníka, marketing neziskové organizace pracuje s klienty a dárci.

21 Založení organizace (1. schod) Většina problémů, které jste schopni přesně definovat, je už částečně vyřešena.

22 22 Úspěšná nezisková organizace Abyste naplnili právní formu organizace, musíte mít jasné poslání. S ním musí být zaměstnanci neziskové organizace vnitřně ztotožněni a veřejnost ho musí chápat a rozumět mu. > 1.1 Poslání O tom, že je poslání funkční a dobře plní svou roli, vypovídají určité charakteristické znaky. Motivační Stručné Vymezuje jedinečnost organizace POSLÁNÍ Srozumitelné Vyjadřuje, co děláte, pro koho a kde Jednoduché Obr. 1.1 Znaky dobrého poslání příklad Zlepšení stavu životního prostředí a ochrana přírody. (Arnika, o. s., Umožnit každému dítěti vyrůstat v rodině. (Nadace Terezy Maxové,

23 Založení organizace (1. schod) 23 Vykonávat hipporehabilitaci pro děti i dospělé s různými zdravotními problémy a touto rehabilitační metodou pomáhat a přispívat ke zlepšení zdravotního stavu a kondice zdravotně postižených. (Svítání, o. s., Vyrábět produkty, které spoluvytvářejí domov našim zákazníkům po celém světě. (Jitona, a. s., Proč potřebujete silné a výstižné poslání? 1. Poslání předurčuje právní formu organizace. 2. Reaguje na společenskou potřebu, kterou organizace naplňuje. 3. Vycházejí z něj hodnoty, které organizace vyznává. 4. Poslání informuje veřejnost a podporovatele organizace o jejím přínosu. 5. Vymezuje prostor pro produkty organizace. 6. Umožňuje fundraising. 7. Motivuje zaměstnance, dobrovolníky i podporovatele NO. 8. Určuje tvář a image organizace. Při práci na definici poslání je zapotřebí aktivní a kreativní přístup jeho tvůrců. Pro maximální zapojení lidí a pro podporu jejich tvořivosti se používají různé metody (například: brainstorming, brainwritting, práce s mentálními mapami, kolotoč, kolečko viz slovník), aby byla práce pro účastníky setkání zajímavá a aby co nejpřesněji definovali poslání organizace. Na tvorbě poslání by se mělo podílet co nejvíce zaměstnanců (v malých neziskových organizacích všichni zaměstnanci), vedení NO a zástupci statutárních orgánů. Poslání schvalují statutární orgány. 2

24 24 Úspěšná nezisková organizace > 1.2 Právní forma organizace Ve chvíli, kdy jste zformulovali poslání organizace, je dobré uvažovat o výběru právní formy, která bude pro realizaci daného poslání nejvíce vhodná. Na tomto místě doporučujeme investovat a vyhledat právníka a daňového poradce, s nimiž proberete veškeré možnosti, které nabízí aktuální legislativa. Výběr právní formy se vyplatí nepodcenit, protože v budoucnu ovlivňuje veškeré fungování organizace. Především jde o tyto skutečnosti: 1. možnosti vlivu zakladatelů na další fungování organizace; 2. způsob rozhodování v organizaci statutární a výkonné orgány; 3. způsob řízení organizace; 4. přístup k veřejným zdrojům financí; 5. přístup k soukromým zdrojům financí; 6. daňové úpravy a výhody; 7. účetní systém organizace; 8. možnosti podnikání formou vedlejší činnosti (mimo poslání); 9. transparentnost organizace. Pozor na nejčastější past tou je výběr nejpohodlnější právní formy, která pak v praktickém fungování může omezovat finanční zdroje nebo další rozvoj organizace. Změna právní formy je v praxi velmi komplikovaná. Je třeba vzít na vědomí, že majetek organizace nelze převádět mezi jednotlivými právními formami neziskových organizací. Při výběru právní formy vycházejte ze skutečné plánované činnosti organizace. Pokud chcete poskytovat veřejnosti služby, nebude pravděpodobně vhodnou právní formou občanské sdružení (spolek) ani nadace, případně nadační fond, ale obecně prospěšná společnost. Vzhledem k jednoduché úpravě občanských sdružení nejsou občanská sdružení oprávněna čerpat některé finanční zdroje ministerstva práce a sociálních věcí v oblasti sociálního podnikání.

25 Založení organizace (1. schod) 25 Paradoxní situace vzniká tehdy, jestliže v občanském sdružení valná hromada tvořená zaměstnanci volí a odvolává ředitele, který je pak jejich nadřízeným tedy nadřízeným svých voličů. Poznámka: Uvedené informace vycházejí ze současné legislativy v době vzniku druhého vydání této knihy. Vzhledem k připravovaným změnám nemusí být po čase aktuální. > 1.3 Statutární orgán Statutární orgán tvoří osoby oprávněné jednat jménem právnické osoby. Bližší podrobnosti, jako je složení, ustanovování, pravomoci a odpovědnost těchto osob, stanoví zákony jednotlivých právních forem neziskových organizací. V určitých případech může statutární orgán výkon své funkce delegovat na další osobu, ale nezbavuje se tím odpovědnosti navenek. Pro správné fungování neziskové organizace je důležité, aby byly dopředu vyjasněné pravomoci ve struktuře dané neziskovky. V praxi to znamená odpověď na otázku: Co ještě bude řešit statutární orgán a za co odpovídá výkonná složka organizace (management)? Neméně důležité je vyřešit smluvní vztahy mezi osobou/osobami vykonávající/mi statutární funkci, které jsou zároveň zaměstnanci organizace. Statutární orgány a správní rady jsou pomyslným mostem mezi neziskovou organizací a jejím okolím. Úkolem správní rady je zajistit, aby byla organizace okolím přiměřeně podporována a aby byly získané prostředky efektivně využívány. Správní rada se podílí na rozvoji organizace a činí strategická rozhodnutí. V její kompetenci je rozhodovat o existenčních otázkách organizace, o jejím poslání, o realizovaných programech a o obsazení nejvyšších manažerských pozic. Nese také hlavní zodpovědnost za finanční zajištění činnosti organizace a hospodaření s těmito prostředky. Kromě zákonných povinností vyplývajících z jednotlivých právních norem mají statutární orgány včetně správních rad odpovědnost za celkovou existenci a fungování neziskové organizace. Tu lze shrnout do deseti základních oblastí: 1. Stanovení poslání a cílů organizace; 2. Výběr výkonného ředitele; 2

26 26 Úspěšná nezisková organizace 3. Podpora výkonného ředitele organizace a hodnocení jeho výkonu; 4. Zabezpečení efektivního plánování organizace; 5. Zabezpečení potřebných zdrojů; 6. Zajištění efektivního řízení zdrojů; 7. Definování, monitorování a zdokonalování programů a nabízených služeb organizace; 8. Posilování pozitivního vnímání organizace na veřejnosti public relations; 9. Zabezpečování právní a etické bezúhonnosti organizace; 10. Přijímání a zaškolení nových členů správní rady a hodnocení vlastní činnosti. Optimální vztahy mezi správní radou a pracovníky existují v případě, když se obě dvě strany dohodnou na vzájemných očekáváních a když se jasně definují jednotlivé oblasti a úkoly. Odškrtněte si Máte jasně definováno poslání? Víte, jak a zda vůbec jsou vaši zaměstnanci ztotožněni s posláním? Otestovali jste si, jak chápe veřejnost vaše poslání? Absolvovali jste odbornou konzultaci s právníkem a daňovým poradcem? Máte nastaveny pravidla a pravomoci mezi statutární a výkonnou složkou v organizaci?

27 Strategie dlouhodobé udržitelnosti (2. schod) Nedbáte-li na plánování, plánujete tím svůj krach. Alex Baumann, olympijský vítěz v plavání

28 28 Úspěšná nezisková organizace > 2.1 Strategické plánování Strategické plánování je vysoce efektivní proces k zajištění dlouhodobé udržitelnosti NO. Smyslem strategického plánování je dobře definovat, kde se organizace nachází a kde by se v budoucnu nacházet chtěla. A Strategický plán B Obr. 2.1 Proces strategického plánování Stav A (kde jsme) je popisem současné situace za pomoci nejrůznějších analýz. Stav B, čili popis toho, kam se chceme dostat, je tedy stanovením cílů. Cestu mezi stavy A a B popisuje strategický plán, ze kterého je jasné, které kroky a jaké krátkodobé cíle musíte splnit, abyste se dostali do stavu B. Kdy potřebuje nezisková organizace strategicky plánovat? Když si potřebuje nastavit fungování na další období v horizontu několika let. V případě významných externích vlivů (ekonomická krize, ministerstva změní politiku přerozdělování financí, bankrot dominantního dárce ). Změní-li se významně interní prostředí v NO (výměna ředitele, správní rady). Jestliže organizace naplní své poslání a vizi. Zapomeňte na pětiletky dnes strategicky plánujeme s výhledem na dva až tři roky! Pro správný průběh strategického plánování je třeba, aby ho vedla nezávislá, objektivní osoba, facilitátor.

29 Strategie dlouhodobé udržitelnosti (2. schod) 29 Investice do facilitátora se vám rozhodně vyplatí! Jádrem strategického plánování jsou analýzy, kterých je k dispozici značné množství. Pro inspiraci uvádíme ty nejčastější. STEEP analýza je analýzou jednotlivých částí vnějšího prostředí, které mají vliv na vaši organizaci. V průběhu analýzy se hodnotí míra vlivu společenských (demografických), technických, ekonomických, environmentálních a politických faktorů na existenci organizace a její fungování. Cílem je ujasnit si, jaké vnější faktory, které organizace většinou nemůže vůbec ovlivnit, mají na ni významný vliv. SWOT analýza se kromě hodnocení vnějšího prostředí zaměřuje také na vnitřní prostředí v organizaci. Skládá se ze čtyř částí. Analyzují se silné a slabé stránky organizace, které popisují vnitřní prostředí v organizaci. Následně probíhá analýza vnějšího prostředí, kdy se definují případné příležitosti a ohrožení. SWOT analýza je jednou ze základních analýz a pomocí výstupů z této analýzy je možné určit základní strategické směry pro další rozvoj organizace. Analýza konkurence je jednou z praktických analýz, která by při strategickém plánování neměla chybět. Cílem analýzy je sebrat a analyzovat data týkající se přímých i nepřímých konkurentů, tedy organizací, které mohou čerpat finanční prostředky ze stejných zdrojů jako vaše organizace, a samozřejmě také organizací, které se zabývají stejnou činností jako vaše organizace. Analyzují se zdroje konkurentů, skladba projektů, ceny, za které konkurenti nabízí své produkty; je možné hodnotit i známost značky vašich konkurentů apod. Analýza ve svém důsledku poskytuje potřebné informace k tomu, jak se v budoucnu s konkurencí vypořádat, s kým soutěžit a s kým třeba spolupracovat. Analýza zainteresovaných skupin (včetně cílových skupin a podporovatelů) je jednou ze složitějších analýz. Jejím cílem je určit, jaký má vaše organizace význam pro jednotlivé zainteresované skupiny, tedy všechny, kterých se

30 30 Úspěšná nezisková organizace fungování organizace dotýká, ať pozitivně, nebo i negativně. Současně se zpětně posuzuje vliv jednotlivých skupin na vaši organizaci. Můžete tak například zjistit, že význam vaší organizace pro vaši cílovou skupinu drogově závislých je velmi vysoký, ale jejich vliv na poslání a chod organizace je rozhodně daleko nižší. Naopak význam vaší organizace pro média nebude zdaleka tak vysoký, ale vliv médií na vaši organizaci bude daleko vyšší. Výsledkem této analýzy je v konečné fázi definovat, jak s jednotlivými zainteresovanými skupinami pracovat koho stačí například jenom informovat, koho se vyplatí vyzvat ke spolupráci a koho zapojit třeba do přípravy nových projektů nebo do řízení celé organizace. Analýza rizik slouží podobně jako předchozí analýza k posouzení významu jednotlivých rizik na chod organizace. Nejprve se definují všechna možná rizika, následně se hodnotí pravděpodobnost, s jakou dané riziko může nastat (vysoká, střední, nízká) a současně také vliv daného rizika na fungování organizace (vysoký, střední, nízký). Cílem je pak posoudit budoucí postup organizace vzhledem k míře pravděpodobnosti a vlivu jednotlivých rizik. Analýza portfolia Gruberova a Mohrova matice funguje na podobném principu jako v podnikatelském prostředí používané GE matice nebo Bostonská matice. Při analýze neziskové organizace se posuzují jednotlivé programy a projekty podle jejich finanční návratnosti ve vztahu ke společenské hodnotě (viz obrázek na straně 18). Čím větší existuje společenská potřeba a zároveň poptávka po dané službě nebo produktu, tím vyšší je i jejich společenská hodnota. Použití matice přibližuje tabulka 2.1. Výsledkem analýz jsou informace a data, která jsou potřebná pro stanovení již zmíněného strategického plánu, který dále vychází z hodnot organizace a její vize. V případě aktualizace či změny strategického plánu se v rámci strategického plánování reviduje poslání organizace a definují a redefinují se hodnoty NO.

31 Strategie dlouhodobé udržitelnosti (2. schod) 31 Tab. 2.1 Gruberova a Mohrova tabulka portfolia neziskové organizace Společenská hodnota projektu/programu Nízká společenská hodnota Vysoká společenská hodnota Finanční návratnost projektu/programu Kladná finanční návratnost (Projekt/program vydělává peníze nebo se na něj snadno získávají peníze od dárců). Záporná finanční návratnost (Projekt/program končí v záporných číslech, není na něj dostatek dárců, doplácí se z jiných příjmů). Udržovací projekty/programy (nutné zlo) Doporučená strategie: udržovat tyto projekty/programy a použít příjmy z nich k podpoře hodnotných projektů/ programů. Nevýhodné projekty/programy (bez zjevného přínosu) Doporučená strategie: vyloučit tyto projekty/programy z portfolia. Prospěšné projekty/programy (nejlepší) Doporučená strategie: udržovat tyto projekty/programy a použít příjmy z nich k podpoře hodnotných projektů/ programů. Hodnotné projekty/programy (uspokojivé, dobré pro společnost) Doporučená strategie: trpělivě tyto projekty/programy rozvíjet s pomocí aktivního fundraisingu a podpory z jiných součástí portfolia. > 2.2 Hodnoty Hodnotám je třeba věnovat značnou pozornost, protože z nich vychází image organizace a na jejich základě se buduje firemní kultura. Nejdůležitější aspekty související s hodnotami jsou následující: 1. Co v organizaci hodnoty ovlivňují nejsilněji? 2. Jaké hodnoty jste si zvolili? 3. Jak vyhodnotit naplňování hodnot? Ad 1) Hodnoty ovlivňují celý život organizace nábor a výběr zaměstnanců, vedení a řízení lidí, etický kodex, hodnoticí procesy, oslovení individuálních a firemních dárců, budování značky na veřejnosti, lobbing, ovlivňování trhu.

32 Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti ereading.