Lídři jedí poslední: proč některé týmy drží pohromadě a jiné se rozpadají. Simon Sinek

Transkript

1 Lídři jedí poslední: proč některé týmy drží pohromadě a jiné se rozpadají Simon Sinek

2 naučné knihy shrnuté do 30 minut Smartus.cz

3 Co se v této knize dočtete? Jak vypadá opravdový leader Proč je naše společnost taková, jaká je? Proč mají někteří lidé velkou moc si dělat, co chtějí, a jiní jsou neustále závislí na druhých? Jak takováto hierarchie vzniká? Kniha Lídři jedí poslední hledá odpovědi na tyto otázky tak, že porovnává naši moderní společnost (včetně jejích technologických pokroků a složitých systémů, které mohou vést k chaosu) se společnostmi, ve kterých bychom bývali žili před tisíci lety. Tímto způsobem zjistíme, že rozdělení na lídry a na ty, kteří je následují, je jen přirozeným biologickým procesem, ale neznamená to, že všichni lídři jsou dobří. Co tedy dělá lídra lídrem dobrým, kterého stojí za to následovat? V tomto shrnutí najdete odpovědi na tuto a další otázky a také: Proč zaměstnanci hotelu obětovali své životy pro hotelové hosty? Proč rozhodnutí dát zaměstnancům volnou ruku nad správou firemních zdrojů může být vlastně zodpovědné? Že za jistých podmínek byste i vy dokázali někomu ublížit pomocí elektrického proudu. Že jste pravděpodobně na něčem závislí, aniž byste si to uvědomovali. Jak se stát správným lídrem.

4 Potřeba mít hierarchii a vedení je zakořeněná v nás Přemýšleli jste někdy nad tím, jak je společnost rozdělená na lídry a na ty, kteří je následují? Odpověď je vlastně dost jednoduchá: biologie. Vše vychází z hormonů, které se vyvíjely miliony let, aby nám pomohly přežít tím, že ovládají naše emoce a mírní naše chování, a takto nás ovlivňují dnes stejně tak, jako ovlivňovaly naše předky před několika tisíci lety. Hormon dopamin nás odměňuje pocitem štěstí, kdykoli dokončíme nějaký úkol (třeba, když najdeme něco, co jsme dlouho hledali, nebo když shodíme pár vytoužených kil). Hormony serotonin a oxytocin ovlivňují náš společenský život tím, že nám pomáhají navazovat kontakt s ostatními. A pak jsou tu ještě endorfiny, které dokáží únavu a bolest přeměnit ve fyzické potěšení. Právě endorfinům můžeme děkovat za to, že z fitka odcházíme s úsměvem a radostí i po náročném tréninku a nemůžeme se dočkat dalšího. Před desítkami tisíc let endorfiny motivovaly lovce, aby i přes obrovské fyzické vyčerpání pokračovali v lovu a přinášeli jídlo svým hladovým rodinám. Dnes inspirují profesionální atlety jako například běžce, aby dosahovali těch nejlepších výsledků. Chování ovlivněné hormony nám pomáhá nejen k přežití, ale také tvoří základní vzorec společenské hierarchie. Ve společnostech lovců a sběračů dovoloval příval endorfinů lovcům urazit další a další kilometry, aby zajistili maso pro komunitu, což jim přineslo mnohá privilegia a vyšší postavení ve společnosti. Slabší jedinci, kteří se z nějakého důvodu nemohli lovu účastnit, se museli spokojit s méně prestižními úkoly, jako byl třeba sběr ovoce. Takovéto rozlišení silných a slabých bylo prvním krokem k jisté hierarchii ve společnosti. Hormony jsou tedy sice zodpovědné za rozdělení do jistých tříd, ale také těmto strukrurám dodávají soudržnost tím, že slabší jedinci díky serotoninu nebo oxytocinu chovají vřelé vztahy jak k lídrovi tak jeden k druhému a navzájem si nezávidí.

5 Pocit bezpečí je hlavním motorem, který nás žene kupředu a který nám musí dodávat team a jeho lídr Žít ve skupině nám dává mnoho výhod pro přežití. Jednou z nejdůležitějších je fakt, že životním nástrahám nemusíme čelit sami. To nám dává pocit bezpečí, který nám dovoluje soustředit se na další pokrok a nezabývat se obavami, jak se vyhnout nebezpečí. V prehistorii číhala na každém rohu nějaká hrozba: lidé se museli ubránit predátorům, útokům dalších lidí a nemocem a zároveň si museli zajistit potravu a přístřeší. Život ve skupině jim ale umožňoval rozdělit si úkoly nutné k sebezáchově, a tak měli možnost soustředit se na různé specifické projekty, jako například na výrobu lepších nástrojů. A díky nim se zase společnost dál rozvíjela. Náš mozek se tedy vyvinul tak, že nejvyšší prioritou je pro něj pocit bezpečí, a tak často děláme zvláštní věci třeba že zůstáváme v práci, kterou nenávidíme jednoduše proto, že nám dává pocit jistoty. Ale bezpečí nepřichází jen tak samo: lídři skupin totiž kreslí jakýsi kruh bezpečí kolem členů své komunity. Tento kruh bezpečí popisuje skupinu lidí, která sdílí stejné hodnoty a názory a prahne po tom vzájemně se chránit před nebezpečím. Členové uvnitř kruhu si mohou důvěřovat a dát dohromady všechny své zdroje, aby si zajistili další pokrok. Záleží však jen na lídrech, jak velký kruh vytvoří. Bobu Chapmanovi se například podařilo pozměnit směr, kterým se ubíral management ve společnosti HayssenSandiacre, a radikálně rozšířil kruh bezpečí tím, že dal zaměstnancům volný přístup ke zdrojům a službám společnosti. Práce v bezpečném prostředí, kde si lidé mohou důvěřovat, vytvořila jisté spojení mezi zaměstnanci společnosti, kteří si tak začali pomáhat v těžkých životních chvílích. Někteří dokonce převedli svou placenou dovolenou na své kolegy, kteří ji více potřebovali. Vzhledem k tomu, že život ve skupině nám dává stejný pocit bezpečí, jako dával našim předkům žijícím v jeskyni, i my potřebujeme lídra, který nám pomůže dát dohromady zdroje a dosáhnout pokroku.

6 V dnešní společnosti lídři rozhodují o kultuře a hodnotách firmy, a tudíž i o způsobu myšlení svých zaměstnanců Když si představíme ředitele společnosti, pak je to většinou někdo, kdo uzavírá obchody a do společnosti přináší velké zisky. Nicméně, úspěšná společnost se musí zabývat nejen správou svých financí, ale také firemní kulturou. Společnost se totiž neskládá jen z několika budov, investorů a pracovní síly. Má také kulturu, která říká, jak by měli zaměstnanci řešit problémy, jednat s klienty a jaké mají vyznávat hodnoty. A protože lídři, třeba ředitelé společností, rozhodují o tom, jak je společnost vedena, utváří tudíž i její kulturu. O tom, jak to funguje, se dozvíme více, když nakoukneme do historie společnosti Goldman Sachs: mezi lety 1970 a 1990 se společnost řídila motem long-term greedy, který sliboval, že firma bude při svých klientech stát a čekat na profit po delší době i za tu cenu, že jí to přinese krátkodobé finanční ztráty. Po roce 1990 však CEO firmy Loyd C. Blankfein a její prezident Gary D. Cohn změnili strategii firmy tak, že se nyní zaměřuje na krátkodobé zisky i na úkor klientů. Firemní kultura neovlivňuje jen líderství prostupuje celou strukturou a ovlivňuje hierarchii tím, že nastavuje standardy, které musí zaměstnanci splňovat, aby byli vůbec přijati a aby ve firmě zůstali. Jeden výjimečný příklad toho, jak firemní kultura ovlivňuje zaměstnance, je o hrdinství personálu z hotelu Taj Mahal Palace, kteří postavili zájmy klientů před zájmy společnosti. V roce 2008 byl hotel napaden teroristy a několik zaměstnanců, kterým se podařilo uprchnout, se vrátilo, aby pomohli hostům. Někteří ze sebe dokonce udělali živý štít, aby prchající hosty ochránili! Polovina obětí tohoto útoku byli právě zaměstnanci hotelu. Teď už tedy víte, jak líderství vypadá, a v následujících kapitolách vás seznámíme s drastickými dopady špatného vedení.

7 Zodpovědnost vychází z toho, že jsme ostatním blízcí a umíme se do nich vcítit. Bez této schopnosti bychom mohli lidi kolem sebe dost ranit Zastávat roli lídra ještě nutně neznamená, že jste nástrojem dobra. Když se vztah mezi lídrem a jeho týmem jakkoli zpřetrhá, následky mohou být katastrofální. Jde zkrátka o to, že naše zodpovědnost vychází z toho, že se zajímáme o ostatní. Když jsme vzdálení těm, za které jsme zodpovědní, dáváme si menší pozor na škody, které můžeme způsobit. Pocit zodpovědnosti vychází z empatie schopnosti vžít se do kůže někoho jiného. Bez empatie riskujeme, že se emočně vzdálíme od rozdhodnutí, která ovlivňují ostatní. A když přidáme ještě fyzickou vzdálenost, vede to k jakémusi abstraktnímu vnímání, kde se následky našeho jednání zdají méně reálné než normálně. To dokazuje i Milgramův experiment, v němž jedna skupina dobrovolníků nazývaná učitelé měla pomocí tlačítka vysílat elektrické šoky se zvyšující se intenzitou dalším účastníkům nazývaným žáci. Aniž by o tom učitelé věděli, všichni žáci byli herci a elektrické šoky ve skutečnosti nedostávali. Většina učitelů sice velmi nerada působila zjevné utrpení žákům, psycholog Milgram ale došel k závěru, že čím méně si je učitel se žákem blízký, tím je větší pravděpodobnost, že bude v pokusu pokračovat a zvyšovat způsobenou bolest. Více než polovina učitelů z jedné skupiny, kteří nemohli vidět, jak se žácí svíjí ani slyšet jejich bolestný křik, nakonec sáhla i po tlačítku, které by žákům poslalo smrtící dávku voltů! Když se dostaneme do abstraktního vnímání, klademe své vlastní zájmy nad zájmy ostatních, což může vést k tomu, že budeme dělat rozhodnutí na úkor druhých. Jen si vzpomeňte třeba na plavbu Titaniku. Životy pasažérů byly pro management zcela abstraktní, a tak se rozhodli ušetřit na záchranných člunech. Více záchranných člunů by sice nezabránilo potopení Titaniku, ale toto bezohledné rozhodnutí přispělo ke zbytečné ztrátě mnoha lidských životů.

8 Špatné vedení přispělo k dnešní sobeckosti a znevažování druhých Jak už jsme viděli v předchozích kapitolách, být součástí skupiny nám dává pocit bezpečí a příležitost k pokroku. Stejně tak tedy pocit samoty a ohrožení v nás vyvolává sobeckost a vede k znevažování ostatních. Stačí se jen blíže podívat na generaci lidí z baby boomu nebo těch narozených po druhé světové válce. Díky tomu, že vyrostli za prospívající ekonomiky a jejich generace byla početnější než generace jejich rodičů, byli sobečtější než jejich rodiče. Přirozený instinkt mladé generace oponovat hodnotám jejich předků navíc způsobil, že děti baby boomu jsou sebestřednější a kritičtější k autoritám, než jejich rodiče, kteří přežili válku hlavně proto, že drželi při sobě. Tato převaha sebestřednosti nad solidaritou je jasně vidět na tom, že lidé z generace baby boomu uvítala to, jak se Ronald Reagan vypořádal se stávkou řídících letového provozu v roce Reagan nechal propustit stávkujících pracovníků a postavil se na stranu společností, které nechtěly vyhovět požadavkům stávkujících na lepší platy a daly přednost vlastnímu zisku před blahem zaměstnanců. Když necháme převládnout honbu za ziskem nad vším ostatním, může to vést ke znevažování druhých. Částečně je tomu tak proto, že nám technologie umožňuje dělat business globálně. Jelikož je svět businessu dnes tak velký, je jednoduché brát lidi v něm abstraktně jsou to pro nás jednoduše zákazníci, zaměstnanci nebo výdaje. Je tudíž pravděpodobné, že si druhých budeme méně vážit. Díváme se na ně vlastně spíš jako na nástroje, které plní určitý cíl, než jako na živé lidi s vlastními potřebami a touhami. V roce 2009 vypukla v USA epidemie salmonely, která si vyžádala devět lidských životů, a mnoho dalších lidí se nakazilo. Jak k této epidemii došlo? Společnost PCA neboli Peanut Corporation of America dodala do více než třech stovek společností kontaminované arašídy a tím zavinila šíření nemoci. Nejhorší na tom všem je ale fakt, že nešlo o nehodu management společnosti PCA vědomě distribuoval kontaminované arašídy, aby si udržel své cash flow.

9 Moderní společnost je závislá na lepším a rychlejším výkonu Co vás napadne, když se řekne slovo závislost? Pravděpodobně to budou věci jako alkohol nebo drogy. Možná vás tedy překvapí, že můžete být závislí i na výkonu. Tato závislost je úzce spjatá s našimi biologickými dispozicemi. Zatímco uvolňování dopaminu dříve přímo souviselo s přežitím, v dnešní době je spojeno s naším výkonem v práci a odměňuje nás, když dosáhneme lepšího a rychlejšího výkonu. Mnoho společností, které by rády zvýšily svou produkci, to vítají a zapomínají na stabilitu, kterou poskytují dlouhodobé cíle. Uvedeme si zde příklad společnosti America Online. Část jejích zaměstnanců, která měla na starosti získávání nových zákazníků, přišla s nabídkou hodin zdarma pro zákazníky, kteří začnou využívat jejich služby. Zaměstnanci tohoto oddělení se měli zaměřit na jediný úkol získat co nejvíce nových uživatelů, což dospělo k tomu, že nakonec nabízeli až hodin zdarma měsíčně! Přestože dělali přesně to, co se po nich žádalo, náklady firmy byly nakonec větší, protože nevzala v potaz dlouhodobé následky. Navíc kvůli tomu, že jsme obklopeni takovým množstvím úžasné moderní techniky, se nezaměřujeme na dlouhodobé hodnoty, ale toužíme po jakémsi hukotu. Podíváme-li se na jakoukoli internetovou kampaň za lidská práva, dozvíme se proč: Když na Facebooku olajkujeme kampaň za lidská práva nebo cokoli jiného zvýšení hladiny dopaminu v nás vyvolá závan štěstí z toho, že jsme splnili určitý úkol. Abychom se ale na těchto malých návalech dopaminu nestali závislými, musíme je vyvážit tím, co v nás vyvolá serotonin a oxytocin a to je touha se obětovat, neboli opravdu reálně někde pomoci nebo pracovat na vztazích s ostatními. Problém tkví v tom, že díky technologii je pro nás stále jednodušší jenom něco olajkovat, ale práce dobrovolníka zůstává stále stejně náročná. A to vede k tomu, že začínáme být závislí na jednoduchém provizorním řešení. Teď už víme, jak vypadá špatné vedení. Poslední kapitoly vám nastíní, jak se stát nejen dobrým lídrem, ale takovým, kterého ostatní následují.

10 Čestnost a schopnost vytvořit s ostatními vazbu je pro vedení zásadní Co vás napadne, když se máte zamyslet nad tím, jaký by měl být dobrý lídr? Pravděpobně přemítáte o jeho konkrétních dovednostech a odborných znalostech, které mu pomáhají vynikat. Ve skutečnosti je ale nejdůležitější čestnost a vytvoření vazeb s ostatními. Je nezbytné, abychom svým lídrům věřili, což znamená, že musí být čestní. Všichni dobře víme, že lídři jsou jen lidé, a tudíž od nich neočekáváme, že budou neomylní. Co ale očekáváme je to, že budou poctiví a zodpovědní za své chyby. Pocit bezpečí, který je pro skupinu tak zásadní, se buduje pomalu na základě upřímnosti a důvěry. Lídr má tudíž příležitost jít ostatním příkladem svou vlastní poctivostí. Například společnost Ralph Lauren se v roce 2009 dozvěděla, že její argentinská pobočka čelí podezření z podplácení. Možná byste čekali, že manažeři udělají maximum pro to, aby vše ututlali, ale oni však informovali americké úřady a dokonce nabídli pomoc s vyšetřováním. Toto rozhodnutí sice znamenalo, že firma musela zaplatit pokutu ve výši více než milion dolarů, ale zachovala si pověst poctivé společnosti a tím i důvěru svých klientů a zaměstnanců. Když si lídr získá důvěru skupiny, musí si ji udržet tím, že bude vytvářet vazby s ostatními. Ať už to jsou jeho podřízení, zákazníci, kolegové či rivalové, je důležité, aby lídr takové vazby udržel, zachoval si tak svou čest a mohl se zaměřovat na potřeby druhých. Abychom viděli, jak nedostatek vazeb může ovlinit vedení, stačí se podívat na Americký kongres. Do 90. let minulého století žila většina jeho členů ve Washingtonu, a tak spolu denně komunikovali, a zákony tudíž vznikaly v úzké spolupráci. Nicméně dnes žijí kongresmani a kongresmanky na různých místech a do Washingtonu pouze létají na několik dní v týdnu. Co z toho plyne? Nejméně schválených zákonů v historii kongresu vůbec.

11 Být lídrem znamená stavět zájmy ostatních před své vlastní, aby se naplnila vaše vize Co zvažujete, když při volbách míříte za plentu, kde hodláte dát svůj hlas budoucímu lídrovi země? Jaké vlastnosti by takový člověk měl mít? Co z něj dělá lídra a co ho odlišuje od obyčejných lidí? V podstatě jde o to, že lídr představí vizi, kterou touží naplnit celá skupina. Přestože každý člen skupiny má své vlastní cíle, skupina jako celek potřebuje mít nějaký záměr, aby si zachovala soudržnost, a tento záměr vychází právě z vize lídra. Skvělým příkladem je Bill Gates. Jeho cílem nebylo vydělat miliony dolarů ani vybudovat obrovskou společnost. Jeho snem bylo dodat počítač na každý stůl. A právě tato vize zaručila, že se Microsoft neztratil v přehršli zisků a možností a zachoval si svou silnou pozici na trhu. Když lídři představí svou vizi, prokazují tak službu těm, kteří je následují. Opravdoví lídři totiž chápou, že jejich posláním je sloužit těm, kteří je následují. Přestože se těší jistým výhodám, jsou vykoupené obrovskou zodpovědností za lidi, které vedou. V době krize použije pravý lídr své vlastní zdroje pro dobro komunity. Tento princip vlastně vychází od námořních jednotek, kde ti nejzkušenější členové dostávají jídlo jako poslední. Nejedná se o rozkaz ani o dohodu, ale výrok: Lídři jedí poslední. Pouze pokud dokáží klást své vlastní potřeby až na poslední místo, mohou prohlásit, že se stali lídrem. Význam výrazu lídr, nebo chcete-li českou variantu vůdce, se skrývá ve slově samém: musíte lidi vést správným směrem, ukazovat jim cestu a říkat jim, jaký smysl má po této cestě jít. A na této cestě jdou lídři jako poslední, aby dohlédli na to, že na její konec dojde každičký člen skupiny.

12 Závěrečné shrnutí Hlavní myšlenka této knihy: pro skutečné lídry jsou potřeby skupiny nadřazené jejich vlastním, a tak zajišťují, že skupina dělá pokroky jako celek. Vize lídra nabádá k akci, a je tudíž důležité, aby lídři jednali v zájmu dobra. Nezapomínejte: vaši zaměstnanci jsou vaše rodina. Když jednáte se zaměstnanci, neberte je jako své podřízené, ale jako členy rodiny. Nastavte vizi. Jestliže zvažujete, jak vést svou firmu, přestaňte se soustředit na krátkodobé cíle a nastavte si vizi do budoucna.