Posouzení využití výrobní kapacity ve vybraném podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Posouzení využití výrobní kapacity ve vybraném podniku Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Jakub Tabas Petra Lexová Brno 2009

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Jakubovi Tabasovi za odborné vedení, cenné rady a připomínky a za čas, který mi v průběhu práce věnoval. Dále chci poděkovat společnosti BLANÁŘ NÁBYTEK, a. s. za poskytnuté informace a vstřícné jednání.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v přehledu literárních zdrojů. V Brně dne 26. května 2010

Abstract Lexová, P. Assessment of production capacity utilization in selected company. Bachelor thesis. Brno: MENDELU v Brně, 2010. In my thesis I deal with production capacity utilization in selected company. The aim is to propose recommendation for elimination of negative effects on production capacity. In the theoretic part there is a characterization of productive activity in company at first, and below there is an explanation of term production capacity with some methods and techniques to its determination. The practical part is aimed to a determination of production capacity in last years. Keywords Productive activity, production capacity, usable time fund, power production facility, efficiency, production control. Abstrakt Lexová, P. Posouzení využití výrobní kapacity ve vybraném podniku. Bakalářská práce. Brno: MENDELU v Brně, 2010. Ve své práci se zabývám využitím výrobní kapacity ve vybraném podniku. Cílem je navrhnout doporučení na odstranění negativních vlivů na výrobní kapacitu. V teoretické části je nejprve charakterizována výrobní činnost podniku, a dále je vysvětlen pojem výrobní kapacita spolu s metodami a postupy pro její stanovení. Praktická část je zaměřena na stanovení výrobní kapacity konkrétního výrobního úseku a určení využití výrobní kapacity v posledních letech. Klíčová slova Výrobní činnost, výrobní kapacita, využitelný časový fond, výkon výrobního zařízení, efektivita, řízení výroby.

Obsah 5 Obsah 1 Úvod 6 2 Cíl práce a metodika 7 3 Literární rešerše 8 3.1 Výrobní činnost podniku...8 3.2 Řízení výroby...9 3.2.1 Cíle řízení výroby...10 3.2.2 Výrobková politika...11 3.3 Plánování výroby...12 3.3.1 Plánování výrobního programu...13 3.3.2 Plánování výrobního procesu...14 3.3.3 Plánování výrobních kapacit...15 3.4 Výrobní kapacita...17 3.4.1 Stanovení výrobní kapacity...19 3.4.2 Výrobní kapacita vyšších výrobních jednotek...22 3.4.3 Využití výrobní kapacity...23 4 Vlastní práce 26 4.1 Charakteristika společnosti...26 4.2 Stanovení výrobní kapacity daného úseku výroby...28 4.3 Využití výrobní kapacity...31 4.3.1 Časové (extenzivní) využití výrobní kapacity...33 4.3.2 Výkonové (intenzivní) využití výrobní kapacity...35 5 Návrhy a doporučení 38 6 Závěr 41 7 Přehled literárních zdrojů 43

Úvod 6 1 Úvod V současném světě, který je charakteristický rozšiřující se otevřeností a provázaností mezinárodních trhů a zvyšující se konkurencí, je pro ekonomické subjekty velmi obtížné vybudovat si své postavení na trhu a svou pozici si následně udržet. Požadavky zákazníků se neustále mění a výrobci musí být připraveni na stále častější změny a úpravy svých produktů tak, aby obstáli v konkurenčním prostředí. Efektivnost podniku a konkurenční schopnost jeho výrobků ovlivňuje ve významné míře výrobní činnost. Výrobě je proto nutné věnovat maximální pozornost na všech stupních řízení. Podnik se musí rozhodnout, jaké výrobky bude vyrábět, v jakém množství a komu je prodá. Výroba je proto vázána na inovační, marketingovou a odbytovou činnost. Ve větších podnicích stojí v čele výrobního úseku ředitel výroby, který úzce spolupracuje s ostatními odděleními. Hlavním úkolem je plánovat a organizovat výrobu tak, aby pružně reagovala na požadavky trhu a přitom bylo docíleno maximální efektivnosti. Výrobní možnosti podniku určuje objem výrobních zařízení neboli výrobní kapacita. Velikost výrobní kapacity hraje klíčovou roli v dlouhodobých plánech podniku. Při nadměrném objemu výrobních zařízení podnik nevyužívá plně výrobní kapacitu a zvyšuje tím své náklady. Nedostatečná kapacita naopak vede k tomu, že podnik není schopen uspokojit všechny své zákazníky a tím se připravuje o zisk. Aby si podnik udržel své postavení na trhu a prosadil se vůči konkurenci, usiluje o plné a rovnoměrné využití výrobního zařízení a pracovních sil a o efektivnost výroby. Pro splnění těchto cílů je důležité provádět kapacitní propočty a získané výsledky použít při plánování a řízení výroby.

Cíl práce a metodika 7 2 Cíl práce a metodika Bakalářská práce se zabývá výrobní kapacitou v konkrétním podniku. Cílem je navrhnout opatření vedoucí k odstranění nežádoucích jevů, které negativně ovlivňují využití výrobní kapacity. Dílčím cílem je potom zjištění využití výrobní kapacity konkrétního výrobního úseku ve vybraném podniku ve sledovaných letech a srovnání jednotlivých čtvrtletí. Na základě dostupných literárních zdrojů věnujících se dané problematice zpracuji teoretickou část a to v následující struktuře: stručný popis problematiky výrobní činnosti podniku, řízení výroby a plánování výroby, charakteristika pojmu výrobní kapacita, její vliv na výrobní činnost podniku a metody jejího určení. Pro vypracování praktické části použiji informace, které mi poskytl ekonomický ředitel podniku spolu s ředitelem výroby. Pro čerpání konkrétních dat mi byly poskytnuty plány výroby za uplynulá období a technické normy výrobních zařízení. Získané údaje zpracuji za pomoci následujících vědeckých metod. Analýzu a syntézu využiji při zjišťování využitelného časového fondu, při stanovení výkonu výrobního zařízení a výrobní kapacity a při určení jednotlivých ukazatelů využití výrobní kapacity. Na základě komparace a indukce zhodnotím využití výrobní kapacity v jednotlivých čtvrtletích a za pomoci dedukce potom navrhnu doporučení pro zlepšení současného stavu.

Literární rešerše 8 3 Literární rešerše Pro splnění cíle bakalářské práce je nezbytné prostudovat problematiku daného tématu v odborné literatuře. V následující kapitole uvádím základní charakteristiku výrobní činnosti, řízení a plánování výroby a pojem výrobní kapacita spolu s metodami jejího určení. 3.1 Výrobní činnost podniku V nejširším pojetí se výrobou rozumí každé spojení výrobních faktorů za účelem získávání výkonů. Vycházíme-li z této definice, potom všechno, co se děje v podniku, musí být označeno jako výroba. Tato široká definice výroby zahrnuje všechny činnosti, které podnik zajišťuje: pořízení výrobních faktorů, dopravu, skladování, zhotovení výrobků a poskytování služeb, odbyt, správu, kontrolu atd. [1] Vzhledem ke specifickým problémům v uvedených oblastech je účelné pojem výroby omezit na tvorbu ekonomických statků, které pak procházejí spotřebou. V nejužším pojetí se výrobou rozumí jen zhotovení hmotných výrobků, resp. poskytování služeb. [1] Výrobní činnost můžeme rozčlenit do dílčích činností, z nichž každá plní svou funkci v rámci celého výrobního systému: Výroba vstupy přeprava skladování zhotovování Obr. 1 Základní funkce výroby Zdroj: Wöhe, G. (2007), s. 254

Literární rešerše 9 Prvním úkolem na začátku výroby je zajistit materiál, výrobní prostředky a pracovní síly. Přeprava zahrnuje vnitropodnikovou dopravu materiálu ze skladu ke zhotovení, z pracoviště na pracoviště a po dokončení výroby do skladu hotových výrobků. Skladování se týká uskladnění obstaraného materiálu, popř. polotovarů, které jsou poté ve výrobním procesu zpracovány. V souvislosti se zhodnocením výkonů se skladovací funkce také vztahuje k uskladnění hotových výrobků, které jsou následně prodány na trhu. Zhotovováním se rozumí výroba v nejužším smyslu, tzn. přetváření materiálu v hotový výrobek. [2] Výroba rozhodující měrou ovlivňuje efektivnost podniku a konkurenční schopnost jeho produktů. Cílem výroby je produkovat takové výrobky a služby, které je možné prodat a dosáhnout přitom zisku. Transformace vstupů na výrobky musí proto probíhat co nejefektivněji. [3] V širším pojetí znamená efektivnost vyloučení plýtvání omezenými zdroji (včetně jejich nevyužívání, jsou-li k dispozici) a jejich využití ve výrobě. V podmínkách tržní ekonomiky jsou výrobci do značné míry, zejména díky působení konkurence, motivování k tomu, aby výrobní faktory využívali co nejefektivněji, či jinak řečeno, aby se určité množství statků snažili vyrobit s co nejnižší spotřebou výrobních faktorů. [4] 3.2 Řízení výroby Řízení výroby je zaměřeno na dosažení optimálního fungování výrobních systémů s ohledem na vytyčené cíle. Pojem výrobní systém přitom zahrnuje všechny činitele účastnící se procesu výroby: provozní prostory, nezbytná technická zařízení, suroviny, polotovary, energie, informace, pracovníky podílející se na výrobě, rozpracované a hotové výrobky a odpady. V řízení výroby se především jedná o věcné, prostorové a časové sladění, případně koordinaci všech činitelů, kteří se účastní výrobních procesů nebo výrobní procesy ovlivňují. [4] Při řízení výroby je nutné vycházet ze základního poslání výrobního podniku, což znamená prodávat výrobky zákazníkům v požadované jakosti. [3]

Literární rešerše 10 Správně řízený podnik měl mít výrobu: kapacitně vyhovující a vybavenou vhodnou technologií, schopnou zajistit požadovanou jakost, otevřenou neustálému snižování nákladů, organizovanou tak, aby byla zajištěna potřebná přizpůsobivost, zajištěnou elementárními výrobními faktory na požadované úrovni, dosahující požadované produktivity práce, inovativní. [3] 3.2.1 Cíle řízení výroby Pod pojmem cíl se obecně rozumí stav, kterého má být v budoucnu dosaženo. Vedle všeobecných cílů by měl podnik definovat i specifické cíle pro jednotlivé oblasti její činnosti. Podle úrovně řízení, k níž se cíle vztahují, lze rozlišit strategické, taktické a operativní cíle. Podle toho, v jakém časovém horizontu mají být dosaženy, je dělíme na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé cíle, přitom strategické cíle bývají zpravidla dlouhodobé, taktické střednědobé a operativní krátkodobé. [4] Konkretizace těchto cílů znamená výrobu výrobků vysoké technickoekonomické úrovně a kvality v souladu s požadavky zákazníků, včasnou realizaci výrobkových a technologických inovací, zvyšování konkurenceschopnosti a optimalizaci spotřeby výrobních faktorů. [4] Cíle řízení výroby by měl podnik odvodit z cílů vytyčených v podnikové strategii. Kromě těchto cílů je ale nutné vymezit také některé dílčí cíle řízení: jakost a spolehlivost dodávek v souladu s očekáváním zákazníka, vysoká pružnost výroby ve smyslu schopnosti pozitivně a rychle reagovat na požadavky zákazníků, týkající se funkcí, kvality, množství a cen výrobků a požadovaných termínu jejich zhotovení, zkracování průběžných dob výroby, snižování nákladů, zásob a rozpracované výroby,

Literární rešerše 11 vysoká produktivita, plynulost a rychlost materiálových toků, efektivní využití disponibilních výrobních kapacit, zabezpečení informačních procesů včetně návazností na související subsystémy. [5] 3.2.2 Výrobková politika Podnik nabízející své produkty na trh a současně usilující o zajištění vlastních cílů stojí před řadou rozhodnutí, které mají charakter základní povahy (vytvoření potřebných kapacit, organizace vlastního procesu, zajištění pomocných procesů, určení rozsahu výroby) nebo jsou infrastrukturního charakteru (výběr pracovníků, řízení jakosti, řízení výroby, řízení zásob). Všechna tato rozhodnutí potom vytváří výrobkovou politiku. [6] Strategické cíle výrobkové politiky zahrnují rozhodnutí s dlouhodobým účinkem. Předmětem strategického managementu je zajištění konkurenceschopnosti tvorby produktů, tak aby byl zajištěn potenciál budoucího úspěchu firmy. Mezi rozhodnutí strategického charakteru patří: jaký výrobek vyrábět, na jakém trhu, odbytové cesty, kapacity, organizace výroby. [6] Konkretizace těchto rozhodnutí spadá do oblasti taktického řízení. Patří sem rozhodnutí o programu, vybavení pracovišť, kapitálových podmínkách. Do oblasti operativního managementu potom spadá vytvoření sortimentu, zajištění zdrojů a dodržení lhůt. [6] Výrobková politika zahrnuje proces navrhování a realizace konkurenceschopných a komerčně úspěšných výrobků nebo služeb podniku. Výrobková politika navazuje na marketingovou strategii a současně se s ní prolíná. Spolu s ní určuje hlavní směry rozvoje podniku. [7] Jedním z hlavních nástrojů výrobkové politiky je inovace produktu. Představuje významný motivační faktor snahy o získání komparativní výhody podniku v postavení na trhu a o dosažení vyšší míry zisku. [7]

Literární rešerše 12 Při definování pojmu inovace můžeme vycházet z teoretického pojetí daného rakousko-americkým ekonomem Josefem Aloisem Schumpeterem, který za inovaci považuje každou pozitivní změnu ve výrobním organismu. Elementy, které nesou podíl na těchto změnách bývají uváděny takto: kvalifikace pracovníků, pracovní prostředky, suroviny a materiál, technologie (procesy přeměn), energie, konstrukce (složení a struktura produktu), organizace. [6] Změna kteréhokoli z těchto elementů vyvolává podněty pro pozitivní změny celého systému. Inovace můžou vést ke vzniku nových řešení potřeb trhu, ke snižování nákladů, použití nových materiálů. S inovací souvisí z hlediska marketingu diverzifikace, která představuje rozšiřování sortimentu o nové druhy produktů z nových výrobních oborů. Motivem diverzifikace je snaha o snížení závislosti na trzích s omezeným sortimentem, stejně tak jako nové využití kapacit, technologií, dodavatelských vztahů a kvalifikace pracovníků. [6] 3.3 Plánování výroby Výroba musí vycházet z požadavků trhu. Pokud poptávka převyšuje nabídku, jedinými omezeními pro podnik jsou jeho výrobní kapacity a finanční prostředky. [3] Management podniku by v tomto případě měl hledat rezervy ve výrobních kapacitách, popř. výrobní kapacity rozšířit, a pro rozšíření výroby zajistit dodatečné financování. Podnikové plánování by mělo vycházet z plánování výroby. Jsou-li omezením podniku požadavky trhu, podnikové plánování by mělo vycházet z plánování odbytu. [1]

Literární rešerše 13 Plánování výroby představuje hlavní nástroj řízení výroby. Plán výroby je základem pro splnění dodacích termínů smluvených se zákazníky, pro využití výrobních činitelů v podniku či pro dosažení zisku. Plán výroby musí určovat jaké výrobky, v jakém množství, jak, kdy a kde vyrábět. Plánování výroby tedy obsahuje: 1. plánování výrobního programu, 2. plánování výrobního procesu, 3. plánování zajištění výrobních faktorů. [8] 3.3.1 Plánování výrobního programu Výrobním programem rozumíme druhovou (sortimentní) skladbu a objem výroby, které se mají v určitém období vyrábět. Výrobní program se neustále mění s vývojem požadavků zákazníků. Změny souvisí především se zařazováním nových, aktuálně poptávaných výrobků a s vyřazováním těch výrobků, které na trhu již nejsou požadovány. Hlavní informace pro plánování výrobního programu bychom měli získat z marketingového průzkumu trhu. Je zřejmé, že plán produkce musíme konfrontovat se stávajícími výrobními kapacitami a s materiálovými a finančními zdroji. Obvykle se sestavuje dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý plán. [3] V dlouhodobém plánu můžeme zajistit zásadní změny výrobního programu, které vyžadují nové výrobní kapacity, novou technologii, jiné pracovní postupy a pracovníky. S tím ovšem souvisí potřeba obstarat finanční prostředky, pomocí nichž můžeme tyto změny realizovat. Krátkodobý plán vychází z existujících výrobních kapacit a technologií, z aktuální struktury pracovníků a ze současných finančních zdrojů. Může se jednat o podstatně menší změny ve výrobním programu. Nejčastěji se jedná o změny v konstrukci a designu výrobků, tak aby byla udržena požadovaná jakost výrobku. Plánování jakosti výrobku představuje důležitou součást plánování výrobního programu. Podnik musí vycházet z požadavků zákazníka a jakost svého výrobku také srovnávat s jakostí konkurenčních výrobků stejné cenové třídy. [1]

Literární rešerše 14 Plánování výrobního programu je ovlivněno tím, jaký druh výrobku a na jaký trh podnik vyrábí. Úkolem marketingu je zjistit jaké výrobky a v jakém množství trh požaduje a jak se dostanou k budoucímu spotřebiteli. Podnik se snaží vyrábět takové množství výrobků, které vede ke splnění jeho cílů, obvykle maximalizaci zisku. [1] 3.3.2 Plánování výrobního procesu Plánování výrobního procesu obsahuje zejména hledání a uskutečňování takové kombinace elementárních výrobních faktorů pro splnění výrobního programu, aby výroba pružně reagovala na požadavky zákazníků. [3] V průběhu výrobního procesu dochází k přeměně vstupů (materiál, polotovar, nakupovaný díl) v hotový konečný výrobek. Jedná se o složitý proces, na kterém se podílí celá řada faktorů (lidská práce, výrobní zařízení, energie). [1] Při plánování výrobního procesu vycházíme z předpokladu, že vybavení podniku stroji a výrobním zařízením bylo zajištěno v rámci dlouhodobého plánu. Z krátkodobého pohledu jde o výběr strojů a výrobního zařízení, stanovení optimální výrobní dávky, rozhodnutí zda součást vyrobit nebo nakoupit. [1] Je třeba také brát ohled na typ výroby. Setkáváme se se třemi základními typy výrob: nepřetržité výrobní systémy, přerušované výrobní systémy a individuální výrobní projekty. [9] Nepřetržitým výrobním systémem rozumíme hromadnou výrobu, která se specializuje na produkci velkého množství několika málo standardizovaných výrobků. Velké množství produkce umožňuje stanovit nízkou cenu výrobků i při vysokých pořizovacích cenách automatizovaného výrobního zařízení, protože se náklady na pořízení technologií rozprostřou na velký počet kusů výrobků. Přerušované výrobní systémy (sériová výroba) jsou mnohem méně specializované. Oproti nepřetržitým výrobním systémům se vyrábí méně standardizované výrobky, avšak s vyšším rozsahem sortimentu. Sériová výroba zpravidla vyžaduje kvalifikovanější dělníky a univerzálnější zařízení.

Literární rešerše 15 Kusová výroba neboli individuální výrobní projekty umožňuje výrobu unikátních a technologicky náročných výrobků, které se realizují ve vymezeném čase. Příkladem může být příprava výroby nového výrobku. [9] Z hlediska vztahu k odbytu rozlišujeme produkci na zakázku a produkci na sklad. Produkce na zakázku je přesně dána konkrétním požadavkem zákazníka. Zákazník je znám již na počátku výroby (výstavba rodinného domku, objednávka dortu od cukráře). Produkce na sklad je určena podle předpovědí plynoucích z průzkumu trhu. Používá se v případech, kdy sortiment výrobků je ohraničený a poptávka po každém výrobku je dostatečně významná (drogistické zboží, spotřební elektronika). [10] 3.3.3 Plánování výrobních kapacit Obecnou charakteristikou výrobních možností podniku je jeho výrobní kapacita. Výrobní kapacita musí být vždy k dispozici právě tehdy, když je potřeba, neboť z jejího charakteru plyne, že se nedá skladovat.[3] Znalost kapacity provozní jednotky představuje základ celého výrobního plánování. Pro výšku výrobních nákladů je ideální, pokud kapacita odpovídá poptávce po výrobcích. Často vidíme, že aktuální poptávka je mnohem menší než očekávaná a ta je mnohem nižší než kapacita. Svědčí to o nedostatku pružnosti a způsobuje to podniku vysoké náklady. [1] Výrobní kapacitu určujeme při zjišťování možností výroby, při sestavování plánu výroby, při zjišťování potřebného počtu strojů a zařízení. Výrobní kapacita se určuje pro určitou výrobní jednotku, která musí být jednoznačně vymezená podnik, závod, dílna, stroj. [3] Při plánování výrobních kapacit se řeší především následující otázky: jaký druh a jaká velikost výrobních kapacit je potřeba, jak budou výrobní kapacity rozmístěny, kdy budou výrobní kapacity potřeba.

Literární rešerše 16 Tyto otázky se řeší jak v rámci investiční výstavby při budování výrobních kapacit, tak v průběhu jejich využívání (hovoříme o tzv. kapacitním plánování). [5] Kapacitní plánování představuje proces plánování využití kapacit (pracovišť, strojů a lidských zdrojů) s cílem co nejefektivněji sestavit plán výroby. Kapacitní plánování v sobě zahrnuje dlouhodobá a krátkodobá rozhodnutí. Dlouhodobá rozhodnutí se týkají např. stanovení množství výrobního zařízení, přičemž tato rozhodnutí jsou podmíněna dlouhodobými prognózami poptávky. Krátkodobá rozhodnutí se většinou zaměřují na regulace různých odchylek kapacity vzhledem k sezónním výkyvům poptávky. [11] Projeví-li se nedostatek výrobní kapacity, podnik jej může řešit jedním z následujících způsobů: zavedení další (druhé, třetí) směny, mimořádná směna, přesčasy, vyšší obsazení směn, nové kapacity (investiční výstavba), zadání práce jinému podniku, změny v technologickém postupu. Projeví-li se naopak přebytek výrobní kapacity, podnik může: snížit směnnost (počet směn v jednom dni), vypustit některé směny, zavést mimořádnou dovolenou, zkrátit pracovní směnu, nabídnout kapacitu jiným podnikům, zastavit práci. [12]

Literární rešerše 17 3.4 Výrobní kapacita Výrobní kapacitu můžeme charakterizovat jako maximální objem produkce, který může výrobní jednotka (podnik, závod, dílna, stroj) vyrobit za určitou dobu (obvykle rok, den, hodinu). To je ovšem ideální, teoretická veličina, která vychází z matematického vyjádření vztahu mezi objemem výroby a výrobními faktory. Některé výrobní faktory nelze plynule měnit. Např. budovy a výrobní zařízení fungují poměrně dlouho dobu. Označujeme je jako fixní výrobní faktory. Jiné (práci, materiál, energii) lze měnit v poměrně krátké době, označujeme je jako variabilní výrobní faktory. Výrobní kapacitu určují především fixní výrobní faktory. [1] Výrobní kapacita výrobní jednotky je závislá na mnoha činitelích, a to především na: technické úrovni strojů a výrobního zařízení, na době jejich činnosti, organizaci práce a výroby, kvalifikaci pracovních sil, použitých surovinách apod. Vlivy těchto činitelů se vzájemně překrývají a některé se obtížně vyčíslují. Proto jsou vytvářeny modely, které zachycují působení jen nejdůležitějších činitelů. [3] Obecně můžeme kapacitu výrobní jednotky vyjádřit jako výsledek jejího výkonu a doby, po kterou je v činnosti. Dobu činnosti vyjadřujeme pomocí časových fondů. [1] Výkon výrobního zařízení definujeme jako maximální výrobnost za jednotku času, obvykle za 1 hodinu, při normované jakosti surovin a přesném dodržení technologického postupu a jakosti výrobků. [1] Při jeho sestavování vycházíme z jmenovitého výkonu, který je uveden v technické dokumentaci stroje, s přihlédnutím ke konkrétním podmínkám.

Literární rešerše 18 Výkon výrobního zařízení je třeba vyjádřit ve výrobcích, stejně jako je vyjádřena výrobní kapacita. [1] Výkon výrobního zařízení stanovíme na základě kapacitních norem výrobnosti, které určují maximální množství výrobků, jež může být na daném výrobním zařízení zhotoveno za časovou jednotku. [1] Časový fond výrobního zařízení je plánovaný počet dnů (hodin) jeho činnosti za rok. Je závislý na zvláštnostech jednotlivých odvětví a oborů (např. na nepřetržitosti výrobních procesů), přírodních podmínkách (např. sezónnosti provozu) aj. [1] Rozlišujeme tyto časové fondy: [1] Kalendářní časový fond Tk je počet dní v roce. Může být vyjádřen také v hodinách. Kalendářní časový fond se používá při výpočtu výrobní kapacity v nepřetržitých výrobních procesech. U ostatních výrob využíváme kalendářní časový fond pro výpočet nominálního časového fondu. Nominální časový fond Tn zjistíme tak, že od kalendářního časového fondu odečteme dny pracovního klidu (soboty, neděle a státní svátky). Je-li organizována celozávodní dovolená, odečteme i počet dnů jejího trvání. Nominální časový fond v hodinách zjistíme, pokud vynásobíme nominální časový fond počtem směn v jednom pracovním dni a počtem pracovních hodin v jedné směně. Využitelný (efektivní) časový fond Tp vypočteme z nominálního časového fondu odečtením časových ztrát (plánovaných prostojů). Plánovanými prostoji rozumíme čas pro plánované údržby a přemístění zařízení, které se provádějí v pracovní době. Za plánované prostoje můžeme považovat i čas na výrobu technologicky nevyhnutelných zmetků nebo čas nutný k výměně jednotlivých směn.

Literární rešerše 19 3.4.1 Stanovení výrobní kapacity Pro výpočet výrobní kapacity můžeme použít 4 základní vztahy: výrobní kapacita v naturálních jednotkách, kapacitní norma pracnosti, koeficient zatížení, výrobní kapacita výrobních ploch. Pokud výrobní jednotka vyrábí jeden druh výrobku nebo výrobky na sebe převoditelné, vyjadřujeme výrobní kapacitu v naturálních jednotkách. Tímto způsobem stanovíme např. výrobní kapacitu automatické linky, vysoké pece nebo cukrovaru. [1] Výrobní kapacitu Qp vypočteme podle vzorce: Q p = Tp V p kde Qp výrobní kapacita vyjádřená v naturálních jednotkách, Tp využitelný časový fond v hodinách, Vp výkon v naturálních jednotkách za 1 hodinu. Zdroj: Synek, M. (2007), s. 250 Výrobní kapacitu je možné vypočítat pomocí kapacitní normy pracnosti. Kapacitní norma pracnosti je platná norma pracnosti upravená procentem plnění norem a zpevněná koeficientem progrese. Pracnost udává množství času, které potřebujeme na provedení určité činnosti (na zhotovení výrobku). Koeficient progrese vyjadřuje růst produktivity práce a to tak, že realizujeme technická a organizační opatření vedoucí ke snížení pracnosti. Tento způsob se používá např. ve strojírenských výrobách u mechanického obrábění. [1]

Literární rešerše 20 Kapacitní normu pracnosti v hodinách vypočteme takto: pk = p k1 k 2 kde p norma pracnosti výrobku v nh, k1 koeficient plnění norem, k2 koeficient progrese. Výrobní kapacitu pak vypočteme pomocí vzorce: Q p = T p p k Zdroj: Synek, M. (2007), s. 250 Výrobní kapacita jednoho výrobního zařízení (nebo skupiny určitých zaměnitelných výrobních zařízení) může být také určena metodou koeficientu zatížení. Tuto metodu je vhodné využít při plánování výroby pro stanovení potřebného teoretického počtu výrobních zařízení určitého druhu. Vycházíme přitom z plánovaného objemu výrobků v daném období a z jejich pracnosti. [3] Koeficient zatížení vypočteme podle následujícího vzorce: k z = Pk Tp a kde Pk celková kapacitní pracnost všech výrobků vyráběných na daném výrobním zařízení v hodinách, Tp využitelný časový fond v hodinách, a počet skutečných nebo plánovaných výrobních zařízení

Literární rešerše 21 přičemž při kz = 1 je výrobní kapacita plně využita, při kz > 1 je výrobní kapacita nedostatečná, při kz < 1 existuje volná kapacita. Zdroj: Martinovičová, D. (2006), s. 37 Při plánování výrobních kapacit, kdy chceme zjistit, jaké množství výrobních zařízení budeme potřebovat pro splnění plánovaných úkolů v daném období, můžeme využít vzorec pro výpočet potřebného teoretického počtu výrobních zařízení (a ): o a = P T k p Zdroj: Martinovičová, D. (2006), s. 38 Při určování výrobní kapacity montážní dílny nebo formovny, kdy každý výrobek potřebuje ke svému zhotovení určitý výrobní prostor, použijeme vzorec pro vyjádření výrobní kapacity výrobních ploch: [1] M m Q p = T d p v kde M celková výrobní plocha v m 2, m kapacitní norma plochy na výrobu 1 výrobku v m 2, dv normovaná průběžná doba výroby 1 výrobku v h, TP využitelný časový fond v hodinách. Zdroj: Synek, M. (2007), s. 251

Literární rešerše 22 3.4.2 Výrobní kapacita vyšších výrobních jednotek Výše popsané vztahy využíváme při výpočtu kapacity jednotlivých strojů, zařízení a výrobních ploch. Pokud chceme stanovit výrobní kapacity vyšších výrobních jednotek (provozů, závodů), je nutné vzít v úvahu to, jak jsou dílčí výrobní kapacity organizovány. Rozlišujeme, zda dílčí výrobní jednotky jsou řazeny vedle sebe (paralelně) nebo za sebou (sériově).[1] Při paralelním řazení strojů je výrobní kapacita dána součtem dílčích výrobních kapacit (např. jednotlivých strojů). Tímto způsobem bývá řazena výrobní jednotka se stejnorodým výrobním parkem (např. technologicky organizovaná dílna ve strojírenství, tkalcovna v textilním závodě apod.) [5] 1 2 3 Obr. 2 Paralelní řazení výrobních kapacit Zdroj: Synek, M. (2006), s. 177 Při sériovém řazení strojů je výrobní kapacita určena tzv. hlavním výrobním článkem, který je rozhodující (např. unikátní stroj). Je třeba odstraňovat tzv. úzká místa, což je nedostatečná výrobní kapacita některých výrobních úseků. Ke slaďování výrobních kapacit se v poslední době používá tzv. teorie úzkých míst. Tímto způsobem bývají organizovány výrobní jednotky s různorodým výrobním parkem, kde nedokončený výrobek přechází z jednoho pracoviště na druhé a postupně se kompletuje (např. automobilový průmysl). [5]

Literární rešerše 23 VK VKL HVČ ÚP Obr. 3 Sériové řazení výrobních kapacit Zdroj: Synek, M. (2006), s. 178 VK výrobní kapacita VKL výrobní kapacita linky HVČ hlavní výrobní článek ÚP úzký profil Hlavním výrobním článkem závodu je takový provoz (výrobní úsek), ve kterém je soustředěna převažující část výrobních strojů a zařízení a ve kterém je vynaložen největší podíl celkové práce. Hlavním výrobním článkem může být např. klíčové pracoviště, kde se provádějí nejpracnější operace nebo kde jsou speciální a unikátní stroje. [8] V praxi se vyskytují kombinace obou způsobů. Úkolem organizace a řízení výroby je dosáhnout maximálního sladění dílčích výrobních kapacit. [1] 3.4.3 Využití výrobní kapacity Výrobní kapacita je stanovena jako maximálně možný objem produkce dosažitelný výrobní jednotkou za určité období, a proto bude skutečně dosažený objem výroby vždy nižší. Poměr mezi skutečným objemem výroby a výrobní kapacitou charakterizuje využití výrobní kapacity. Využití výrobní kapacity vyjádříme koeficientem, který se pohybuje od 0 do 1. Hodnotu v procentech získáme, pokud daný koeficient vynásobíme stem. [1]

Literární rešerše 24 Celkové využití výrobní kapacity za určité období vypočítáme podle vzorce: k c = Q Q s p kde kc koeficient celkového využití výrobní kapacity, Qs skutečný objem výroby, Qp výrobní kapacita (kapacitní objem výroby). Zdroj: Synek, M. (2007), s. 251 Rozdíl Qp - Qs představuje kapacitní rezervu, tj. objem výroby, který by mohl být vyroben navíc při plném využití výrobní kapacity. Nedostatečným využitím výrobní kapacity se podnik připravuje o výnosy, kterých by mohlo být dosaženo při plném využití. [3] Koeficient celkového využití výrobní kapacity představuje syntetický ukazatel, protože se v něm promítá vliv všech činitelů ovlivňujících výrobní kapacitu. Vyjdeme-li ze základního vzorce pro výpočet výrobní kapacity, podle kterého je výrobní kapacita určena součinem využitelného časového fondu a kapacitního výkonu ( Q p = Tp Vp), můžeme analogicky skutečně dosažený objem výroby Qs považovat za součin skutečné doby provozu stroje Ts a jeho skutečného výkonu Vs: [1] Q s = Ts V s Ze vzorců lze odvodit, že: Q Q T V T V T T V V s s s s s k c = = = = ke p p p p p ki Zdroj: Synek, M. (2007), s. 251

Literární rešerše 25 Rozkladem koeficientu celkového využití výrobní kapacity jsme dostali koeficient časového (extenzivního) využití kapacity, ukazující stupeň využití využitelného časového fondu, a koeficient výkonového (intenzivního) využití výrobní kapacity, ukazující stupeň využití výkonnostních parametrů stroje nebo zařízení. V praxi často nemáme k dispozici údaje o skutečném výkonu strojů a zařízení. Při určování koeficientu jejich výkonového využití vyjdeme proto ze vztahu k c = ke ki, ze kterého vyplývá, že: k i = k k c e Zdroj: Synek, M. (2007), s. 251 Koeficient výkonového využití výrobní kapacity vypočteme jako podíl koeficientu celkového využití výrobní kapacity a koeficientu časového využití výrobní kapacity. [1] Pro podnik je účelné zvyšovat využití výrobních kapacit. Podle Synka toho může docílit extenzivní cestou, tj. vyšším využitím časového fondu i intenzivní cestou, tj. vyšším využitím výkonnosti výrobních jednotek. [8] Vyššího využití časového fondu lze dosáhnout zvyšováním počtu směn, zdokonalováním organizace práce (rychlým prováděním oprav, odstraňováním prostojů při přísunu materiálu), lepším využíváním pracovní doby (včasný příchod do práce, dodržování doby přestávky) atd. [8] Intenzivní využití výrobních kapacit je dáno využitím technických parametrů strojů a výrobních zařízení. Růstu kapacity můžeme dosáhnout snižováním pracnosti výrobků, zkracováním operačních časů, zvyšováním kvalifikace pracovníků. Tento způsob zdokonalování výrobní kapacity má velké možnosti. Stupeň využití výrobních kapacit je podřízen cíli podniku. Při vysokých požadavcích trhu na objem výroby je tímto cílem maximální využití výrobních kapacit. Jindy může být cílem využití podstatně nižší a to takové, při kterém podnik dosahuje maximálního zisku.[8]

Vlastní práce 26 4 Vlastní práce V rámci této kapitoly je na základě využitelného časového fondu a výkonu výrobního zařízení stanovena výrobní kapacita vybraného výrobního úseku a její využití podle jednotlivých ukazatelů. 4.1 Charakteristika společnosti Společnost BLANÁŘ NÁBYTEK, a. s. byla založena v roce 1989 a od roku 1991 se specializuje na sériovou výrobu čalouněného nábytku. V současné době zaměstnává přibližně 250 zaměstnanců a řadí se mezi přední výrobce lehacího nábytku v České republice s roční produkcí sto tisíc postelí. Společnost vyrábí především válendy, dvojlůžka všech typů a pohovky a je rovněž významným producentem lamelových roštů. Společnost investuje ve spolupráci s významnými výzkumnými institucemi nemalé prostředky do vývoje nových výrobků, které odpovídají nejnovějším poznatkům z oblasti výzkumu spánku. Je držitelem certifikátu státní zkušebny, který potvrzuje zdravotní nezávadnost a vysokou užitnou hodnotu výrobků. Své zboží společnost prodává v síti smluvních odběratelů v celé České republice a část produkce v objemu asi 25 % směřuje do zahraničí. Zahraničními odběrateli jsou především společnosti z Německa, Rakouska, Slovenska, Maďarska, Švýcarska a Španělska. Společnost dlouhodobě spolupracuje asi s pěti sty odběratelů. Jedná se o prodejce nábytku od nábytkářských řetězců po malé prodejny nábytku. Od větších odběratelů chodí objednávky na delší časové období (čtvrtletí, pololetí). Menší odběratelé posílají jednotlivé objednávky průběžně po celý rok. Úsek výroby, který budu ve své práci posuzovat, představuje výrobní linku určenou ke kompletaci čalouněných postelí. Na linku směřují polotovary z různých dílen.

Vlastní práce 27 Vstupy můžeme rozčlenit na: stolařské polotovary (korpusové dílce, rošty, čela), textilní polotovary (potahová látka, přehozy, polštářky), čalounické polotovary a režijní a obalový materiál. Kompletační linka se skládá z montážních stolů a z válečkových dopravníků učených na posun rozpracovaných výrobků. Výroba probíhá v následujících fázích: čalounění korpusu montáž podpěrných a otevíracích mechanismů montáž roštů a matrací čalounění matrací a lehacích ploch kompletace korpusu a lehací plochy zabalení, označení evidenčním štítkem a expedice do skladu hotových výrobků. Výrobní linka se specializuje na výrobu tří typů výrobků: válendy, dvojlůžka s pevným vrchem a složitější dvojlůžka. V následující tabulce můžeme vidět množství výrobků, které linka skutečně vyprodukovala v letech 2007 až 2009 dle interních údajů společnosti. Tab. 1 Skutečná produkce výrobní linky v jednotlivých čtvrtletích (v ks výrobků) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 20000 17170 23600 20700 81470 2008 23530 23650 24100 21550 92830 2009 18350 15530 22800 21450 78130 Zdroj: Vlastní práce

Vlastní práce 28 Následující tabulka potom zobrazuje kolik hodin byla výrobní linka v provozu v těchto obdobích. Tab. 2 Skutečná doba provozu výrobní linky (v hodinách) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 800 680 895 860 3235 2008 930 920 920 880 3650 2009 720 620 870 870 3080 Zdroj: Vlastní práce 4.2 Stanovení výrobní kapacity daného úseku výroby Pro stanovení výrobní kapacity kompletační linky jsem využila vzorec pro výpočet výrobní kapacity v naturálních jednotkách. Jako základní časovou jednotku pro výpočet využitelného časového fondu a stanovení výkonnosti výrobního zařízení jsem zvolila 1 hodinu. Využitelný časový fond: Pro určení využitelného časového fondu jsem postupovala následujícím způsobem: od počtu kalendářních dnů v jednotlivých letech jsem odečetla nepracovní dny (soboty, neděle a svátky), čímž jsem získala nominální časový fond. Při zjišťování využitelného časového fondu pro jednotlivá čtvrtletí v letech 2007 až 2009 jsem potom vycházela z následujících údajů: Každý rok se koná v podniku celozávodní dovolená v červenci nebo v srpnu, jejíž trvání je jeden pracovní týden. Čas určený pro plánovou údržbu kompletační linky představuje 5% pracovní doby. Při výměně směn nedochází téměř k žádným časovým prostojům. Následující směna začíná vždy přesně tam, kde předchozí směna skončila. V podniku se pracuje ve dvou osmihodinových směnách.

Vlastní práce 29 Z pohledu charakteru výroby linku neopouští žádné zmetky. Každá operace se dá opravit či udělat znovu než rozpracovaný výrobek postoupí do další fáze výroby. V následující tabulce jsou počty pracovních dnů v jednotlivých čtvrtletích v letech 2007, 2008 a 2009. Ve třetím čtvrtletí je odečtena plánovaná celozávodní dovolená a v posledním čtvrtletí nejsou započítány dny mezi Vánočními svátky, kdy podnik nevyrábí. Tab. 3 Počty pracovních dnů v jednotlivých čtvrtletích 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 64 62 62 60 248 2008 63 63 61 58 245 2009 63 62 59 58 242 Zdroj: Vlastní práce Pro určení využitelného časového fondu v hodinách je nutné vynásobit počty pracovních dnů v jednotlivých obdobích počtem hodin v obou směnách (16 hodin) a poté odečíst plánované prostoje. Za prostoje považujeme pouze čas potřebný pro údržbu výrobního zařízení. Využitelný časový fond v jednotlivých obdobích můžeme vidět v následující tabulce: Tab. 4 Využitelný časový fond v jednotlivých čtvrtletích (v hodinách) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 972,8 942,4 942,4 912,0 3769,6 2008 957,6 957,6 927,2 881,6 3724,0 2009 957,6 942,4 896,8 881,6 3678,4 Zdroj: Vlastní práce

Vlastní práce 30 Výkon výrobního zařízení: Linka vyrábí tři typy výrobků, z nichž každý vyžaduje jinou časovou délku na zpracování. Normy pro výrobu jednotlivých typů postelí zobrazuje následující tabulka: Tab. 5 Výrobní normy jednotlivých výrobků Výrobek počet ks za směnu počet ks za hodinu válendy 300 37 jednodušší dvojlůžka 120 15 složitější dvojlůžka 090 11 Zdroj: Vlastní práce Pro určení výkonnosti kompletační linky jsem použila vážený aritmetický průměr. Váhy pro jednotlivé typy výrobků jsem stanovila podle výrobního programu. Na výrobu válend je věnována asi polovina doby, kdy je výrobní zařízení v provozu. Ve zbylé době se vyrábí dvojlůžka, přitom čas věnovaný na výrobu obou typů dvojlůžek je přibližně stejný. Výrobní program je pak dále přizpůsobován aktuální poptávce po jednotlivých typech výrobků. S ohledem na výrobní plán můžeme dobu, kdy je výrobní zařízení v provozu, rozdělit na 4 stejné díly, přičemž dva díly připadají na výrobu válend, jeden díl na výrobu jednodušších dvojlůžek a jeden díl na výrobu složitějších dvojlůžek. Pro výpočet průměrné výkonnosti výrobního zařízení jsem výrobě válend přiřadila váhu 2 a výrobě dvojlůžek váhu 1. Průměrný výkon kompletační linky je potom 25 výrobků za hodinu. Výrobní kapacita kompletační linky: Výrobní kapacitu kompletační linky stanovíme vynásobením průměrného výkonu linky a využitelného časového fondu v jednotlivých čtvrtletích v hodinách.

Vlastní práce 31 Tabulka zobrazuje objemy výrobků, které je linka schopná vyrobit při daném využitelném časovém fondu. Tab. 6 Výrobní kapacita v jednotlivých čtvrtletích (v ks výrobků) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 24320 23560 23560 22800 94240 2008 23940 23940 23180 22040 93100 2009 23940 23560 22420 22040 91960 Zdroj: Vlastní práce 4.3 Využití výrobní kapacity Využití výrobní kapacity vyjádříme pomocí koeficientu celkového využití výrobní kapacity, který je dán jako poměr mezi skutečným objemem výroby a výrobní kapacitou. Na základě výše uvedených a zjištěných údajů stanovíme využití výrobní kapacity kompletační linky. Následující tabulka zobrazuje celkové využití výrobní kapacity v procentech. Tab. 7 Využití výrobní kapacity v jednotlivých čtvrtletích (v%) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 82,24 72,88 100,17 90,79 86,45 2008 98,29 98,79 103,97 97,78 99,71 2009 76,65 65,92 101,65 97,32 84,96 Zdroj: Vlastní práce Pokud srovnáme jednotlivá období, můžeme vidět, že v prvním a druhém čtvrtletí je podíl využití výrobní kapacity nejnižší. V druhé polovině roku je tento podíl výrazně vyšší.

Vlastní práce 32 V roce 2008 dosahuje celkové využití výrobní kapacity téměř 100% a hodnoty v jednotlivých čtvrtletích jsou velmi vyrovnané. V letech 2007 a 2009 se celkové využití výrobní kapacity pohybuje okolo 85%. Právě v těchto letech můžeme zaznamenat výraznější pokles v prvních dvou čtvrtletích. Názorněji můžeme situaci sledovat v následujícím grafu. Graf zobrazuje vývojový trend využití výrobní kapacity v jednotlivých čtvrtletích ve sledovaném období. Graf 1 Vývojový trend využití výrobní kapacity 120% 100% 80% 60% 40% 2007 2008 2009 20% 0% 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Zdroj: Vlastní práce Z pozorovaných výsledků je zřejmá sezónnost nábytkářského odvětví. Důvodem nízkého využití výrobní kapacity v první polovině roku je snížená poptávka po výrobcích nábytkářského průmyslu. Zajímavý je vývoj ve třetím čtvrtletí. Můžeme vidět, že ve všech letech hodnoty využití výrobní kapacity přesahují 100%. Výrobní kapacita je charakterizována jako maximálně možný objem produkce, kterého může dosáhnout výrobní jednotka za určité období. Proto by skutečně dosažený objem výroby měl být vždy nižší nebo stejný. V našem případě ale skutečný objem výroby přesahuje výrobní kapacitu. Je to dáno tím, že na začátku bylo nutné vytvořit průměr výko-

Vlastní práce 33 nových norem tří rozdílných výrobků pro stanovení průměrného výkonu výrobního zařízení. Hodnoty nad 100% poukazují na to, že ve třetím čtvrtletí se ve skutečnosti vyrobilo větší množství prvního výrobku než je dáno výrobním programem. Koeficient celkového využití výrobní kapacity nám říká, jak je podnik při výrobě efektivní. Pro zhodnocení celé situace je vhodné vyjádřit využití výrobní kapacity také pomocí extenzivních a intenzivních ukazatelů, pomocí nichž zjistíme, zda podnik využívá čas ve výrobě efektivně a zda splňuje výkonové normy pro výrobu svých výrobků. 4.3.1 Časové (extenzivní) využití výrobní kapacity Koeficient časového využití výrobní kapacity nám ukazuje využití využitelného časového fondu. Vypočítáme ho jako podíl skutečné doby provozu linky a využitelného časového fondu. Po vynásobení stem získáme procentuální vyjádření časového využití výrobní kapacity. Rozdíl mezi využitelným časovým fondem a skutečným počtem hodin provozu výrobního zařízení potom představuje časovou rezervu, která nebyla podnikem využita. Podnik usiluje o snižování časové rezervy, neboť nečinnost výrobních zařízení zvyšuje náklady. Následující tabulka vyjadřuje časové využití výrobní kapacity v jednotlivých čtvrtletích v letech 2007, 2008 a 2009: Tab. 8 Časové využití výrobní kapacity (v%) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 82,24 72,16 94,97 94,30 85,82 2008 97,12 96,07 99,22 99,82 98,71 2009 75,19 65,79 97,01 98,68 83,73 Zdroj: Vlastní práce

Vlastní práce 34 Vývoj tohoto ukazatele zobrazuje následující graf: Graf 2 Časové využití výrobní kapacity (v %) 120% 100% 80% 60% 40% 2007 2008 2009 20% 0% 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Zdroj: Vlastní práce Extenzivní využití výrobní kapacity má velmi podobný vývoj jako její celkové využití. Opět vidíme nízké hodnoty využití výrobní kapacity v prvním pololetí. Třetí a čtvrté čtvrtletí jsou velmi vyrovnané a blíží se ke 100%. Menší rozdíly oproti celkovému využití můžeme zaznamenat pouze ve třetím čtvrtletí, kdy se hodnoty nepřesahují 100%. Pokud by hodnoty v některém čtvrtletí přesáhly 100%, znamenalo by to, že výrobní zařízení bylo v provozu více hodin než je využitelný časový fond. Tato situace by mohla nastat, pokud by podnik pracoval přesčasy nebo pokud by skutečný čas určený k údržbě zařízení byl kratší než čas plánovaný. Nízké hodnoty tohoto ukazatele naopak poukazují na nedostatečné využití časového fondu. Doba nečinnosti výrobního zařízení může být způsobena např. špatnou organizací práce, špatným zásobováním, nízkou jakostí zpracovávaných surovin a materiálů, poruchovostí strojů, dlouhou dobou oprav, častým přerušováním výroby, nedostatkem pracovníků, pozdními příchody obsluhy, prodlužováním přestávek, předčasným odchodem obsluhy, nízkou směnností, nedostatkem zakázek.

Vlastní práce 35 4.3.2 Výkonové (intenzivní) využití výrobní kapacity Koeficient výkonového využití výrobní kapacity ukazuje stupeň využití výkonnostních parametrů stroje nebo zařízení. Tento ukazatel nám řekne, jak moc efektivní jsme při výrobě. Můžeme se dozvědět, zda jsme překročili výkonnostní normu na 1 hodinu, popř. zda je náš výkon za jednotku času nedostačující (např. vadná výrobní linka). Intenzivní koeficient vypočítáme jako podíl skutečného výkonu a výkonu stanového pracovní normou. Častěji se ale využívá možnost vyjádřit koeficient výkonového využití jako podíl koeficientu celkového využití výrobní kapacity a extenzivního koeficientu, protože nemáme k dispozici údaje o skutečném výkonu zařízení. V našem případě bude druhý způsob mnohem snazší, protože jsem oba potřebné koeficienty stanovila již výše. Výkonové využití výrobní kapacity v jednotlivých čtvrtletích v letech 2007, 2008 a 2009 můžeme pak sledovat v následující tabulce: Tab. 9 Výkonové využití výrobní kapacity (v%) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Celkem 2007 100,00 101,00 105,46 96,28 100,73 2008 101,20 102,83 104,79 97,96 101,73 2009 101,94 100,20 104,78 98,62 101,47 Zdroj: Vlastní práce Výkonové využití výrobní kapacity je ve všech čtvrtletích velmi vyrovnané, pohybuje se v hodnotách okolo 100%. V prvních třech čtvrtletích dosahují hodnoty 100% a více. Je to dáno tím, že se v těchto obdobích vyrábí více válend než je plánované množství. Válendy jsou jednodušší na výrobu a norma výkonu na jednu hodinu je vyšší než u zbylých dvou výrobků. Ve 4. čtvrtletí klesají hodnoty těsně pod 100%, což poukazuje na to, že se více vyrábí dvojlůžka, která jsou na výrobu mnohem složitější.

Vlastní práce 36 Vývoj tohoto ukazatele můžeme opět sledovat také v grafu: Graf 3 Výkonové využití výrobní kapacity (v %) 120% 100% 80% 60% 40% 2007 2008 2009 20% 0% 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Zdroj: Vlastní práce V grafu můžeme názorněji vidět nízké odchylky od hodnoty 100%, což znamená, že kompletační linka splňuje ve všech letech dané výkonové normy. Srovnání zkoumaných období: Pokud srovnáme dosažené výsledky, můžeme zhodnotit jednotlivé roky. Vývoj v letech 2007 a 2009 je velmi podobný. Nízké hodnoty využití výrobní kapacity v prvním pololetí v těchto letech jsou dány nedostatečným využitím využitelného časového fondu, jak vyplývá z hodnot extenzivního ukazatele. Důvodem je nízká poptávka po výrobcích nábytkářského průmyslu a nedostatek zakázek v prvním pololetí. V roce 2008 je výrobní kapacita využita téměř na 100%. Vysoké hodnoty jsou dány vyšší poptávkou v tomto roce. Výkonové normy podnik plní ve všech obdobích. Poptávka po výrobcích nábytkářského průmyslu v prvním pololetí se vždy odvíjí od situace na konci předchozího roku. Vysoké využití výrobní kapacity na začátku roku 2008 je dáno zvýšenou poptávkou na konci roku 2007. Z důvodu

Vlastní práce 37 vysokého prodeje postelí především v posledním čtvrtletí roku 2007 odběratelé doplňovali sklady na začátku roku 2008. S příchodem ekonomické krize v roce 2008 spolu s poklesem stavebního průmyslu klesá i poptávka po výrobcích nábytkářského průmyslu. Dopady můžeme vidět právě na začátku roku 2009, a to především v druhém čtvrtletí, kdy jsou hodnoty využití výrobní kapacity vůbec nejnižší za sledované období.

Návrhy a doporučení 38 5 Návrhy a doporučení Výrobní činnost představuje klíčový článek ve všech výrobních podnicích. Výrobní možnosti podniku jsou potom dány výrobní kapacitou. Pokud podnik usiluje o zvýšení využití výrobní kapacity, může toho docílit extenzivní nebo intenzivní cestou. Zvyšování intenzivního využití výrobní kapacity má velké možnosti, zatímco u extenzivního využití jsme vždy omezeni využitelným časovým fondem. Pokud srovnáme výsledky čalounické dílny za poslední tři roky, výrobní kapacita dosahuje nejvyšších hodnot v roce 2008. Využití výrobní kapacity je v tomto roce ve všech čtvrtletích velmi vyrovnané, což znamená, že podnik byl schopen rozprostřít výrobu v jednotlivých obdobích tak, aby byla výrobní kapacita využita co nejefektivněji. Docílil toho téměř maximálním využitím časového fondu pro daný rok. V letech 2007 a 2009 není výrobní kapacita plně využita a to především díky nižšímu využití v prvních a druhých čtvrtletích. Poukazuje to na nedostatek zakázek v tomto období, kdy byl podnik nucen pracovat v určitých časových intervalech pouze na jednosměnný provoz. Tržní poptávka po výrobcích nábytkářského průmyslu kolísá v průběhu roku. V prvním pololetí jsou požadavky trhu vždy nižší než v pololetí druhém, proto je pro podnik výhodné rozprostřít výrobu po celý rok tak, aby byly výrobní možnosti podniku využity maximálně. Podnik je v tomto ohledu ale vždy limitován svými odběrateli a množstvím zakázek. V rámci vylepšení současného stavu a zvýšení využití výrobní kapacity bych své návrhy rozdělila do dvou směrů: Nejprve se zaměřím na řešení problému jak zefektivnit využití výrobní kapacity i v méně vytížených obdobích. Z výsledků dále vyplývá, že podnik v některých obdobích balancuje na hranici svých výrobních možností, proto by bylo účelné vzít v úvahu i možnost navýšení výrobní kapacity.

Návrhy a doporučení 39 Efektivní využití výrobní kapacity: Jedním z řešení jak zvýšit využití výrobní kapacity v méně vytížené části roku může být domluva s odběrateli na dřívějším odběru výrobků. Podnik by mohl nabídnout větším odběratelům možnost využít slevu při odběru výrobků v první polovině roku a tím by přesunul část výroby z přetíženého druhého pololetí. V tomto případě by bylo nutné stanovit výši slevy takovým způsobem, aby byla nabídka pro odběratele atraktivní a motivovala je k dřívějšímu odběru výrobků a zároveň aby podniku přinášela plánované výnosy. Při jednání s odběrateli může podnik jako další motivační faktor nabídnout také možnost uskladnění výrobků, pokud odběratel zaručí, že zboží odebere později. Tuto variantu by bylo možné využít v případě, pokud by odběratel nedisponoval dostatečnými prostorami pro skladování dříve odebraného zboží. Další možností jak udržet využití výrobní kapacity na maximálních hodnotách i v první polovině roku je výroba polotovarů na sklad, což urychlí výrobu finálního produktu v dalších dvou čtvrtletích a umožní přizpůsobit výslednou podobu výrobku aktuální poptávce. Nerovnoměrné využití výrobní kapacity v průběhu roku je možné vyřešit také zavedením třísměnného provozu v druhém pololetí. Pokud by se podnik rozhodl postupovat touto cestou, musel by stanovit množství pracovníků, které je nutné dočasně přijmout v období třísměnného provozu. Navýšení výrobní kapacity: Z důvodu vysokého využití výrobní kapacity v některých čtvrtletích, které se pohybuje ve svých maximech, bych navrhla také navýšit výrobní kapacitu nákupem nových výrobních zařízení. Podnik může rozšířit současnou výrobní linku, nebo zvážit zbudování linky nové. V obou případech bude nutné počítat s vysokými náklady na pořízení strojů a ostatních zařízení. V případě, že by se podnik nerozhodl pro rozšíření výrobní linky, může výrobní kapacitu navýšit intenzivní cestou. To znamená zvýšit výkonnostní normy