BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem Design a model of human resources within continuous operation department Jaroslav Drga
Unicorn College 2 Unicorn College, V kapslovně 2767/2, Praha, Název práce v ČJ: Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem Název práce v AJ: Design a model of human resources within continuous operation department Autor: Jaroslav Drga Akademický rok: 2/2 Kontakt: Email: jaroslav.drga@centrum.cz Tel.: (+42) 775 595
. ZADÁNÍ 4
2. ABSTRAKT Tato bakalářská práce si klade za cíl navrhnout dva efektivnější modely řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem. V úvodu práce jsem zpracoval teoretickou část, která je zaměřena především na oblast analýzy práce a vytváření pracovního úkolu, plánování lidských zdrojů, organizaci práce a vzdělávání zaměstnanců. Dále popisuji současný model organizace práce a oddělení samotné pro účely lepší orientace v dalším textu. V závěru kapitoly jsou identifikovány čtyři faktory, které nejvýznamněji ovlivňují pracovní vytížení zaměstnanců. Jsou jimi počet příchozích alarmů, počet zpracovaných incidentů odbavených hovorů a autorizovaných vstupů na zabezpečené objekty. Tyto faktory jsou podrobeny detailní analýze na týdenních, denních a hodinových datech. Metriky pro jednotlivé faktory byly stanoveny pro alarm,6 min., incident 5 min., hovor,2 min. Výsledkem konsolidované analýzy je doporučení pro snížení minimálního počtu přítomných zaměstnanců v PO a PA během pracovních hodin ze 7 na 6 a také snížení mezi 7 a 9 hod ze 4 na zaměstnance. Kromě těchto doporučení jsem po konzultacích s manažerem oddělení identifikoval tyto problematické oblasti složité a časově náročné plánování bez jakékoli automatické kontroly, složité a několikanásobné předávání informací během dne, velmi rozdílné úrovně znalostí jednotlivých zaměstnanců a problém zastupitelnosti v případě dovolených či nemocí. První model je tvořen několik prvky. Oproti stávajícímu modelu je zde využito pracovní pohotovosti a nerovnoměrné rozvržení pracovní doby s kontrolním obdobím v délce týdnů. Dochází také k posunu střídání směn na 8 a 2 hod. Díky této změně se počet předávání informací zredukuje ze 4 na. Model také omezuje počty pracovníků podle výsledků analýzy. Druhý model změnil organizační struktury a také využil nerovnoměrnou pracovní dobu. Dále snížil minimální počty přítomných zaměstnanců podle doporučení výsledků analýzy a posunul dobu střídání směn na 8 a 2 hod. Zodpovědnost za plánování směn se částečně přesune na zaměstnance samotné. NMC systém specialisté vytvoří jako v předchozím modelu tým, který bude držet pracovní pohotovost. Pro model byla také vypracována studie proveditelnosti. Proces implementace popisuje práce spíše okrajově. Jsou určeny hlavní role a jejich zodpovědnosti v procesu. Časový rámec pro implementaci změn je stanoven na 6 týdnů. Jako nástroj měření efektivnosti implementovaného modelu byly definovány základní KPI. Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, plánování lidských zdrojů, organizace práce, nepřetržitý provoz, network management center, incident management, zákoník práce, nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, pracovní pohotovost, key performance indicator, implementační proces. 5
. ABSTRACT The goal of this bachelor thesis was to design two models of human resource management within continuous operation department which are more effective. In the introduction was described theoretical part which was focused mainly on the work analysis and designing task, planning human resources, organization of work and education of the employees. Then I describe the current model of organization of the work and the department itself for the better orientation purpose. At the end of this chapter are identified four factors which are most significant for workload of the employees. These four factors are the number of incoming alarms, the number of handled incidents, handled phone calls and authorized entries to the secured objects. These factors were processed in detailed analysis in weekly, daily and hourly terms. For these factors were set the values: for the alarm it is,6 min., for the incident 5 min., for the phone call,2 min. The result of a consolidated analysis is a recommendation to reduce the number of the minimal amount of the present employees on Monday and Friday during working hours from 7 to 6 and also to reduce the number of employees from 4 to at the time from 7: to 9:. In addition to these recommendations, after a discussion with the manager of network management center department, I indentified some problematic areas difficult and timeconsuming planning without any authomatic control, difficult and multiple handing information during the day, different knowledge of each employee and problematic substitutability in case of holidays or disease. The first model consists of several elements. Compared to the current model is used oncall and uneven working hours with a control period of duration of weeks. There is also a shift inalternating shifts at 8 and 2 pm With this change, the transmission of information reduces the number of 4 to. The model also reduces the number of workers according to analysis results. The second model has changed the organizational structure and uneven use of working time. Further, the minimal number of present employees is reduced as recommended by the analysis results. The shifts are made a little bit different the changing time is moved to 8: and 2:. The responsibility for planning the shifts partly transferred to the employees themselves. NMC system specialists will create a team as in the previous model to standby duty. For the model was also prepared feasibility study. This thesis describes the process of implementation rather marginally. The main roles and their responsibilities are determined. The time frame for implementation of changes is set at 6 weeks. As a tool for measuring the efficiency of the implemented model were defined basic KPIs. Keywords: human resources management, human resources planning, organization of work, continuous operation, network management center, incident management, uneven working hours, oncall, key performance indicator, implementation proces. 6 labour law,
4. PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že svou bakalářskou práci na téma Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem jsem vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou též uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor uvedené bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s vytvořením této bakalářské práce jsem neporušil autorská práva třetích osob, zejména jsem nezasáhl nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení a následujících autorského zákona č. 2/2 Sb. V Praze dne.. Jaroslav Drga 7
5. PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce. Dále také děkuji manažerovi network management centra Lukáši Škabradovi za cenné rady a konzultace při tvorbě obou modelů. 8
6. OBSAH. Zadání... 4 2. Abstrakt... 5. Abstract... 6 4. Prohlášení... 7 5. Poděkování... 8 6. Obsah... 9 7. Úvod... 2 8. Řízení lidských zdrojů... 8. Definice řízení lidských zdrojů... 8.2 Modely řízení lidských zdrojů... 4 8.2. Model shody... 4 8.2.2 Harvardský model... 5 8. Cíle řízení lidských zdrojů... 6 8.4 Role personalisty... 7 8.5 Role liniového manažera... 7 9. Činnosti lidských zdrojů... 9 9. Analýza práce... 9 9.2 Plánování lidských zdrojů... 2 9. Organizace práce... 2 9.4 Výběr zaměstnanců a jejich adaptace... 2 9.4. Definování požadavků... 22 9.4.2 Přilákání uchazečů... 22 9.4. Vybírání uchazečů... 2 9.4.4 Adaptace nových zaměstnanců... 2 9.5 Vzdělávání zaměstnanců... 24 9.6 Komunikace a informování zaměstnanců... 25. Současný stav... 27. Popis oddělení... 27.2 Procesy v oddělení... 28. Organizační struktura... 29 9
.4. Současný model fungování... 29 Analýza vstupů.... Počet alarmů z dohledových aplikací... 2.2 Počet vytvořených incidentů... 4. Počet příchozích a odchozích hovorů... 6.4 Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů... 7.5 Fluktuace... 8.6 Výsledky analýzy... 9 2. Design modelů... 44 2. Přípustné prvky modelů... 44 2.2 Specifikace. modelu... 44 2.2. Popis modelu... 44 2.2.2 Organizační struktura... 45 2.2. Organizace práce... 45 2.2.4 Pravidla pro dovolené a pracovní volno... 46 2.2.5 Plánování směn a zastupitelnost... 47 2.2.6 Zhodnocení modelu... 47 2. Specifikace 2. modelu... 48 2.. Popis modelu... 48 2..2 Organizační struktura... 48 2.. Organizace práce... 49 2..4 Analýza proveditelnosti... 5 2..5 Pravidla pro dovolené a pracovní volno... 5 2..6 Plánování směn a zastupitelnost... 5 2..7 Zhodnocení modelu... 52 2.4. Komparace modelů... 5 Proces implementace... 54. Cíle procesu, komunikační strategie... 54.2 Časový plán... 55 4. Měření a vyhodnocování... 56 4. Definice vstupů... 56 4.2 Určení jednotlivých KPI... 56 4. Vyhodnocování... 57
5. Závěr... 58 6. Conclusion... 6 7. Seznam použité literatury... 62 8. Seznam použitých symbolů a zkratek... 64 9. Seznam obrázků... 65 2. Seznam tabulek... 66 2. Seznam příloh... 67 Příloha Počet alarmů týdenní... 68 Příloha 2 Počet alarmů denní... 69 Příloha Počet alarmů hodinový... 7 Příloha 4 Počet incidentů týdenní... 7 Příloha 5 Počet incidentů denní... 72 Příloha 6 Počet incidentů hodinový... 7 Příloha 7 Počet příchozích a odchozích hovorů... 74 Příloha 8 Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů týdenní... 75 Příloha 9 Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů denní... 76 Příloha Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů hodinový... 77 Příloha Výsledky analýzy pro jednotlivé dny v týdnu... 78
7. ÚVOD Tato bakalářská práce si klade za cíl vypracovat dva modely řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem a relativně vysokou dynamikou změn zátěže, která je kladena na zaměstnance. Modely budou pracovat s kapitálem cca 2 zaměstnanců. Jejich hlavní cíl je především zvýšit efektivitu plánování a organizace práce. Jako sekundární cíl projektu je zjednodušení stávajících procesů. Pro tyto účely bude nutné teoreticky popsat veškeré aktivity týkající se plánování a organizace práce, její analýzy, vzdělávání zaměstnanců, jejich výběr a určit zodpovědnosti HR specialisty vs. liniového manažera. Následně bude popsán současný model řízení lidských zdrojů, organizační struktura a zodpovědnosti oddělení. Podmínkou pro návrh efektivnějšího modelu je identifikace relevantních vstupů ovlivňující organizaci práce a následně jejich detailní analýza skrze různé časové intervaly. Výsledky této analýzy budou klíčovým faktorem ovlivňující nově navrhované modely. Při návrhu modelů bude nutné brát ohled také na legislativní omezení, současný model, úroveň požadovaných znalostí zaměstnanců a firemní strategii. Oba výsledné modely budou podrobeny vzájemné komparaci a výsledkem bude doporučení kdy a za jakých podmínek jednotlivé modely využít. Součástí práce bude také návrh implementace těchto změn včetně časového plánu. Ten bude zmíněn spíše jako nástroj řízení při realizaci projektu. Okrajově budou také pro účely měření efektivity implementovaného modelu doporučeny základní Key Performance Indicator. 2
8. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Pojem řízení lidských zdrojů je v podnikové oblasti relativně nový. Jeho úkolem je komplexně řídit ten nejdůležitější kapitál, který jakákoli společnost má své zaměstnance. A pod pojmem řídit se skrývá rozmanitá skupina aktivit s cílem podpořit firemní strategii. Řízení lidských zdrojů se stává určitým nástrojem managementu pro dosahování svých cílů. Dvořáková a kol. (27) vyslovili názor, že tento management nemá žádné jednoznačné poučky a vzorce. Spíše se jedná o soubor určitých politik, zásad a postupů (metod) označovaných jako tzv. best practices. Tento pojem se nevyskytuje pouze v oblasti řízení lidských zdrojů. Best practices chápu jako doporučenou skupinu postupů, která byla vybrána mnoha zainteresovanými stranami a je určitým kompromisem mezi všemi názory a doporučeními. Měla by tedy dosahovat nejlepších výsledků v situacích, kterým bude vystavena. V silně turbulentním a stále se měnícím prostředí je zmiňovaný pojem velmi vhodný a výstižný. Z oblasti řízení lidských zdrojů vyberu pro účely této bakalářské práce pouze ty, které mají logickou návaznost na zadání práce a budou tedy dále využity při návrhu jednotlivých modelů. Vytvořím tím teoretický základ pro stavbu dalších praktických kapitol této bakalářské práce. 8. Definice řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně 2 přispívají k dosažení cílů organizace. I přes dlouhodobě větší nabídku před poptávkou na trhu práce lze s tvrzením souhlasit. Je důležité ovšem zmínit, že na pozici nejcennějšího aktiva se lidský kapitál dostával postupně. Vývoj byl rovnoměrný a relativně spojitý. Od klasické administrativy spojené s řízením lidských zdrojů, přes určité formy řízení, až po nejmodernější přístupy zaměřující se na intelektuální kapitál. Posun chápání v oblasti lidských zdrojů je způsoben hned několika důvody. Prvním, nejvýznamnějším, jsou nové a stále se měnící požadavky na efektivitu tohoto managementu. Druhým důvodem je jistě také celková změna sociologických vztahů ve společnosti. Dále lze také uvést nutnost hledání rovnováhy mezi profesním a osobním životem, rozvoj a udržování znalostí. Obrázek níže slouží především pro lepší orientaci mezi veškerými pojmy zmiňovanými v následujících kapitolách této práce. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů, str. 4 2 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy, str. 27
Obrázek : Řízení lidských zdrojů v kontextu 8.2 Modely řízení lidských zdrojů Jedná se spíše o formální popis. Slouží k lepšímu pochopení všech souvislostí. Neočekávejme ovšem, že popis těchto modelů vytváří určitý návod či příručku jak řídit lidské zdroje. Zmíním v mé práci dva nejdůležitější přístupy Model shody a Harvardský model. 8.2. Model shody Jedná se model vytvořený v polovině 8. let na Michigan Bussiness School. Model klade důraz především na princip existence systému řízení lidských zdrojů v kontextu ostatních firemních strategií či cílů. Domnívá se, že vysoká míra zainteresovanosti řízení lidských zdrojů podporuje efektivitu celé organizace. Hlavní strategii je ovšem podřízena. Model naznačuje nutnost sjednocení postupů a politik, které jsou podle tvůrců velmi determinovány situac í, ve které se společnost právě nachází. Model také vyjádřil názor, že existuje cyklus lidských zdrojů, který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích. Jsou jimi výběr, hodnocení, odměňování a rozvoj. Cyklus je graficky znázorněn na obrázku níže. Detailní popis vybraných procesů následuje v dalších kapitolách. Obrázek 2 : Cyklus lidských zdrojů Zdroj: Armstrong: řízení lidských zdrojů ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy, str. 28 4
8.2.2 Harvardský model Tento model poprvé zveřejňuje M. Beer, B Spector, P. R. Lawrence, D. Q. Mills a R. E. Walton 4 v roce 984. Staví na základech předchozího modelu, zdůrazňuje ovšem nutnost širšího úhlu pohledu na problematiku řízení lidských zdrojů. Autoři modelu se domnívají, že existují malé nuance vycházející především z lidského aspektu řízení. Jsou přesvědčeni, že řízení lidských zdrojů má dvě charakteristické části. První skupinou je oblast ovlivňována liniovými manažery, kteří postupně akceptují svou větší zodpovědnost na výsledcích firemní strategie, jejímž nástrojem je efektivní řízení lidských zdrojů. Druhou skupinu tvoří personální oddělení, které by mělo být tvůrcem strategie řízení lidských zdrojů. Tuto strategii komunikovat, řídit a rozvíjet právě ve spolupráci s liniovými manažery. Komplexnější pojetí ukazuje také obrázek níže. Všimněme si, že model již rozděluje zainteresované strany mezi několik skupin, které mají různý vliv a zájm y. Cílem řízení lidských zdrojů podle harvardského modelu je tedy nalezení fungujícího životního cyklu skrz e všechny zainteresované skupiny a zpětně dosažení jejich očekávání. Na obrázku je cyklus znázorněn šipkami mezi jednotlivými bloky. Obrázek : Harvardský systém řízení lidských zdrojů Zdroj: Armstrong: Řízení lidských zdrojů Dle Dvořákové a kol. je všem modelům managementu lidských zdrojů společné, že zdůrazňují dominující vliv vnějších faktorů, nutnost implementovat strategie, jednosměrný soulad ve směru od strategie k cílům a plánům řízení lidí a omezené možnosti vlivu manažerů na strategické volby. 5 4 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů, str. 6 5 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů, str. 8 5
8. Cíle řízení lidských zdrojů Stejně jako každý jiný management ve společnosti, má i řízení lidských zdrojů své cíle. Obecným cílem je především zajistit dosažení stanovených cílů prostřednictvím svých zaměstnanců lidí. Tohoto cíle dosahujeme několika způsoby a některé z nich budou popsány podrobněji. Především budeme muset řídit samotný lidský kapitál jeho velikost, strukturu, rozvoj. Každý kapitál požaduje na počátku investici. V tomto případě jsou to náklady na výběr a adaptaci nového zaměstnance. Jakým způsobem budeme tuto investici dále řídit, určí její náklady na udržování a obnovu. Je tedy nutné nastavit interní procesy, postupy, organizační strukturu, mít plán rozvoje znalostí, dokázat vyhledat talenty a rozvíjet jejich schopnosti a především podnikat takové kroky, které budou předvídat budoucí požadavky na lidský kapitál. Abychom mohli lidský kapitál rozvíjet, musíme být schopni ho měřit kvantitativní metodou ohodnotit. Touto oblastí se zabývá řízení lidského kapitálu. Kontinuálním cílem je také vytváření maximálního vzájemného souladu mezi personální politikou společnosti, postupy a systémy v oblasti lidských zdrojů. Neméně důležitým cílem je zvyšování loajality zaměstnanců vůči organizaci. Té dosahujeme především motivací, podporou týmové práce a průběžným zvyšováním zodpovědnosti jednotlivých zaměstnanců. Naplňování všech cílů by mělo splňovat etické, právní a společensky uznávané pravidla. Jsem přesvědčen, že tyto činnosti si velká většina společností uvědomuje a řídí je s cílem podpořit svůj úspěch na nabídkové straně trhu výrobků a služeb. Nelze ovšem opomenout i teoretické zmínky o problémech této oblasti. Jde především o překlenování propasti mezi rétorikou a realitou. Někteří autoři již dříve kritizovali neopodstatněně optimistické nebo problematické pojetí lidských zdrojů. Gratton a kol. (999) jsou na základě svého výzkumu přesvědčeni, že existuje určitá disjunkce, určité nepropojení mezi rétorikou a realitou v oblasti řízení lidských zdrojů. Mezi teorií a praxí řízení lidských zdrojů. Mezi tím, co personální útvar říká, že dělá, a praxí tak, jak ji vnímá zaměstnavatel. A mezi tím, co si vrcholoví manažeři myslí o roli personálního útvaru, a rolí, kterou 6 personální útvar skutečně hraje. Na obranu proti předcházejícím argumentům je vhodné zmínit, že většina společností není založena s cílem řídit lidské zdroje. Tato oblast je pro ni pouze podpůrným procesem. V některých organizacích se ovšem dává tomuto procesu až přespříliš nízká důležitost. Management společnosti si neuvědomuje bohatství, které vlastní a je ukryto v lidském kapitálu. Problémy mezi rétorikou a realitou přisuzuji především nevhodné či zcela chybějící strategii komunikace. Roztříštěnost organizace na malé celky tento jev jen prohlubuje. Většina společností má skvěle zvládnutou externí komunikaci, ovšem interní komunikace nemá žádná pravidla, přitom podle mého názoru je stejně důležitá jako ta externí. 6 GRATTON, Lynda, et al. Strategic Human Resource Management. 6
8.4 Role personalisty Ještě do 9. let minulého století bylo postavení personalisty v organizaci považováno za zbytečné. Personalisté realizovali pouze požadavky liniových manažerů a představovali tedy nákladovou složku. S řadovými zaměstnanci se často setkávali pouze při negativních situacích nutnost oznámit nadbytečnost, dát rozvojový plán, apod. Po tomto období se role personálního specialisty mění v silně nezávislého a všestranného člena organizace. Postupně dostává větší míru zodpovědnosti a další kompetence. Hlavní cíle personalisty jsou plánování a řízení procesů v oblasti lidských zdrojů. Tato změna s sebou nese povinnost se dále vzdělávat v oblasti lidských zdrojů, zlepšit vyjednávací, komunikační a prezentační dovednosti. Za každé situace vidět problém z více perspektiv a přijímat argumenty ostatních, především manažerů. Proces přeměny nebyl bez problémů. Reakcí na tento vývoj jsou nově vzniklé společnosti, jejichž cílem je insourcing v oblasti řízení lidských zdrojů. V takovém případě ovšem rozhodovací kompetence zůstávají v původní společnosti a outsourcing probíhá především na úrovni administrativy. Personální ředitel by měl být ve větších organizacích členem nejvyššího managementu a mít možnost rozhodovat o důležitých záležitostech. Profilovou stránkou směřuje k tomu být generalistou, který má přehled o všech personálních činnostech. 8.5 Role liniového manažera Zodpovědnosti v oblasti lidských zdrojů představuje především operativní řízení a jeho samotný výkon. To je bohužel v mnoha případech odsouváno do pozadí, protože liniový manažer bývá často doslova zavalen administrativními povinnostmi a jinými úkoly. Důsledky takové situace nejsou viditelné okamžitě, nicméně o to hlubší později jsou a na jejich nápravu je potřeba více prostředků. Ze své pozice je liniový personální manažer zodpovědný především za: stabilizaci pracovníků, řízení jejich pracovního výkonu, vzdělávání, pracovní spokojenost. Jak velká část personálních činností je v roli manažera, je v jednotlivých organizacích různé. Hlavním faktorem je míra decentralizace řízení lidských zdrojů a firemní kultura. Jsem přesvědčen, že míra decentralizace je vyšší u středních a velkých společností. S tímto efektem souvisí také nutnost pečlivěji vybírat osoby na tyto pozice. Manažer během výkonu svých povinností ovlivňuje jak jednotlivce, tak skupiny pracovníků. Měl by být schopen: vždy jasně a konkrétně vymezit pracovníkům záměr a cíl, 7
zřetelně vyjadřovat svá přání, příkazy, pokyny, přesně formulovat své myšlenky a věcně a srozumitelně je pracovníkům sdělovat, rozhodovat i ve složitých situacích, naslouchat, rozumět, akceptovat, tolerovat. Všeobecně platí, že u manažerů záleží více než u všech dalších zaměstnanců na výše zmíněných osobnostních charakteristikách. V této souvislosti se objevovaly tendence specifikovat konkrétní vlastnosti osobnosti, které jsou nejdůležitější pro řízení. V pozdější době se ukázala tato teorie jako 7 lichá. Není totiž možné aplikovat stejné osobnostní rysy do všech situací a firemních kultur. 7 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení, str. 8, upraveno 8
9. ČINNOSTI LIDSKÝCH ZDROJŮ Ze všech personálních činností bude v této práci věnována největší pozornost následujícím: analýze práce a vytváření pracovního úkolu, plánování lidských zdrojů, organizaci práce, výběru nových zaměstnanců a jejich adaptaci, vzdělávání zaměstnanců, komunikaci a informování zaměstnanců o změnách. 9. Analýza práce Proces, jakým je výkon samotné práce rozdělen na jednotlivé úkoly jednotlivců či skupin, silně ovlivňuje efektivitu. Ta následně působí na náklady, produktivitu a spokojenost zaměstnanců. Dle Dvořákové a kol. (27) lze současné požadavky na pracovní úkol shrnout do těchto zásad:8 nesmí člověka poškozovat musí být zajištěna ochrana jeho života a zdraví, pracovní zátěž musí být dlouhodobě únosná, musí využívat znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníka, měl by pracovníka uspokojovat, měl by umožňovat rozvoj pracovníka, prohlubování a zvyšování jeho kvalifikace. Všimněme si, že předchozí seznam obsahuje položky nutné a položky doporučené. Nutné bývají často zakotveny v legislativním rámci a musí být tedy splněny. Jejich nesplnění je možné vymáhat na druhé straně právními nástroji. Jakým způsobem jsou ovšem naplňovány doporučené požadavky na pracovní úkol je různé. Nejlépe bychom je mohli definovat jako určitý vnitřní soulad mezi požadavky zadavatele úkolu a jeho řešitelem. Okamžik, kdy dochází k názorovému odloučení, je často těžké vypozorovat. Hlavním faktorem je úroveň komunikace mezi oběma stranami. Jejich vzájemná důvěra a schopnost o těchto záležitostech diskutovat. Být v roli inicializátora těchto diskuzí. Všeobecně se větší míra participace na těchto aktivitách očekává od role zadavatele. Neobjevený nebo neřešený nesoulad se postupně mění v odmítavý postoj řešitele. V mnohých případech se snižuje kvalita plnění zadaných úkolů. Celá situace následně graduje osobním odmítáním druhé strany se silně ovlivněnou efektivitou. Obě strany by měly participovat na uspokojivé míře souladu při zadávání úkolů. Především tedy získávat na osobní 8 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů, str. 2 9
úrovni zpětnou vazbu, naslouchat druhé straně a vyvarovat se určité formě haló efektu. Schopnost zvládat tyto aspekty sociální interakce je jedním z předpokladů pro úspěšné fungování společnosti. 9.2 Plánování lidských zdrojů Cílem procesu plánování lidských zdrojů je zabezpečit odpovídající lidský kapitál a co nejlépe předpovídat požadavky na změnu velikosti tohoto kapitálu. Plánování ovlivňuje především: cíl a strategie společnosti, okolí společnosti makroekonomické ukazatele a právní normy, změny způsobené zaměstnanci ukončení pracovního poměru, odchod do důchodu, dovolená, dlouhodobé léčení. V NMC oddělení se projevuje nejvýrazněji poslední zmíněný faktor zaměstnanci. Neznamená to ovšem, že předchozí dva faktory neovlivňují plánování lidských zdrojů vůbec. Situace na trhu práce nyní silně prodlužuje proces hledání nového zaměstnance. Průměrná doba od vypsání pozice až po nástupní datum je průměrně,5 měsíce. Adaptační proces zaměstnance probíhá alespoň měsíce. Je to období, kdy se nový zaměstnanec učí veškeré aplikace a nástroje potřebné pro svou práci ovládat a není tedy schopen plnohodnotně vykonávat svěřené úkoly. Po celou dobu procesu je mu k dispozici zkušenější kolega v roli mentora. Veškeré tyto skutečnosti silně ovlivňují zvládání pracovních úkolů na NMC. Odvětví telekomunikačního trhu je ovlivňováno především technologickým pokrokem. Ten je zohledněn při nastavování firemní strategie s následnými konsekvencemi pro NMC oddělení. Tyto skutečnosti kladou důraz především na úroveň znalostí a jejich další rozšiřování. Změny zasahující do úkolů a zodpovědností zaměstnanců nemohou být provedeny bez zvážení jejich dosavadních znalostí. V telekomunikacích všeobecně se jedná o nové technologie a tudíž plán vzdělávání je již součástí projektu a realizuje jej výhradně dodavatel. Při výběru nového dodavatele bychom měli přihlížet také na jeho schopnost předávat informace k zákazníkovi. Průběh a forma vzdělávání realizovaná dodavatelem musí být v souladu s politikou řízení znalostí u zákazníka. V procesu plánování se tedy zaměřím na operativní plánování. Bude mít následující cíle: splnit požadavky na množství lidského kapitálu ve specifickou dobu, zajistit odpovídající znalosti a zkušenosti, plán řízení pro nepředvídatelné situace. 2
9. Organizace práce Primární zodpovědnost za způsob organizace a zabezpečení práce nese zaměstnavatel. Základní legislativní rámec tvoří Ústava České republiky a Listina základních práv a svobod. Na ně navazuje zákon č. 262, 26 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. Pravidla uvedena v těchto dokumentech jsou závazná pro obě strany. Organizace práce je podřízena strategii řízení lidských zdrojů a velkou měrou ovlivňuje vytvářené pracovní podmínky. Jejím cílem je dosáhnout vysoké účinnosti zvoleného systému. Ten může být v různých odděleních stejné společnosti různý. Je často v kompetenci liniových manažerů. Ti mají také nejvhodnější pozici pro kontrolu plnění a případné kroky pro nápravu. Systém by měl respektovat požadavky na: ochranu života a zdraví při práci, využití kvalifikace pracovníka zákoník práce podle, odstavce, písmena a) uvádí nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával zakázané práce a práce, jejichž náročnost by neodpovídala jeho schopnostem a zdravotní způsobilosti, další rozvoj pracovníků. Výše zmíněné kontroluje personální oddělení. Specialista řízení lidských zdrojů také proaktivně navrhuje a konzultuje s liniovými manažery nové formy organizace práce s cílem zvýšit spokojenost zaměstnanců a zlepšit efektivitu. V oddělení s nepřetržitým provozem je kladen důraz především na pracovní prostřední osobní pracovní prostor, umístění pracovního místa, kvalita osvětlení, možnosti relaxace v době přestávek a také úroveň technického vybavení využívané zaměstnancem. Nedostatky jsou v takovém případě vnímány citlivěji. S maximálním ohledem na spokojenost zaměstnanců musí být také plánována pracovní doba. Legislativní rámec v tomto případě omezuje maximální délku stanovené týdenní pracovní doby na 7,5 hod. oproti obvyklým 4 hod. Předpokladem pro vykonávání svěřených úkolů v nepřetržitém provozu je také častější a podrobnější lékařská prohlídka. Systém také očekává vyšší míru autonomie jednotlivých týmů. V případě nepřetržitého provozu se dá očekávat, že často nastává doba, kdy je toto oddělení jediným aktuálně fungujícím. Právě v tomto čase hraje velkou roli zkušenost týmu a je důležitá schopnost dobře analyzovat problém. V opačném případě dochází k neefektivitě z důvodu zbytečného navyšování mzdových nákladů (do řešení je nutné zahrnout další zaměstnance). 9.4 Výběr zaměstnanců a jejich adaptace Ačkoli budeme mít vysoce efektivní systém organizace práce a detailně zpracovanou strategii řízení lidských zdrojů, nevyhneme se procesu hledání nových zaměstnanců. Nejzřejmějšími důvody jsou odchod do důchodu nebo mateřskou dovolenou a přirozený růst týmu. V takovém 2