TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

Transkript

1 TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/ Praha 1 Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development Manager Revoluční 7, Praha 1 UniCredit Bank Czech Republic a.s. T M lenka.stepanova@unicreditgroup.cz Cíl projektu: napomoci integraci a ukotvení zaměstnanců z fúzovaných bank v produktovém portfoliu nové banky podpořit sdílení know-how a best practice v rámci pobočkové sítě pomoci rozvíjet prodejní dovednosti on-the-job u těch prodejců, kteří potřebují individuální přístup nebo posílit některé ze specifických produktových znalostí, které odpovídají strategii retailové distribuce (hodnocení projektu na základě specifických prodejů u daných produktů odpovídající strategii retailové distribuce) poskytnout příležitost stávajícím zaměstnancům, kteří mají zájem rozvíjet své dovednosti v oblasti řízení a koučování lidí a připravit tak potenciální kandidáty na roli nástupců ředitelů poboček (succession pool) podpořit pomocí soft-skills aktivit obchodní výsledky Retailového bankovnictví ověřit si fungování modelu Interních koučů a dále efektivně propojit vzdělávací aktivity s obchodem viditelnými výsledky pro další období

2 Popis výchozího stavu, důvody změny Následně po procesu integrace Živnostenské banky a HVB Bank se banka musela vypořádat s rozdílnou úrovní znalostí a kompetencí v produktových znalostech a prodejních zvyklostech zaměstnanců pobočkové sítě. Společné základy znalosti byly položeny v rámci vzdělávacích aktivit v období před fúzí, nicméně tyto byly implementovány formou skupinového tréninku s větším důrazem na zvládnutí oblasti technické integrace bankovního systému. Po přechodu na nový IT bankovní systém se otevřel prostor pro větší uplatnění soft-skills vzdělávacích aktivit. Vzhledem k tomu, že obě banky byly v historii zaměřeny na jinou klientelu, měly rozdílné best practice, které není jednoduché uchopit v rámci standardního procesu vzdělávání (skupinových tréninků), byl připraven projekt, který byl postaven na silných stránkách zaměstnanců obou bank jak v oblasti znalostí, zkušeností, tak i na opravdových osobnostech - bankéřích, kteří mají přirozenou autoritu a kteří mají zájem dál předávat své zkušenosti. Z tohoto důvodu připravilo oddělení vzdělávání a rozvoje ve spolupráci se zástupci Retailové distribuce (pobočkové sítě) s podporou Představenstva UniCredit Bank projekt Interních koučů. Popis řešení Na základě SWOT analýzy situace a možných řešení fungujících v jiných společnostech jsme se rozhodli implementovat model interních koučů, kteří z 50% své kapacity pracují jakou koučové, z 50 % zůstávají na své stávající pozici osobního bankéře (s omezeným klientským portfoliem). Hlavní výhody interního řešení: - kariérní příležitost pro seniorní zkušené zaměstnance s respektem mezi svými kolegy - identifikace manažerského potenciálu na pobočkách - rychlé navázání na interní aktivity (Prodejní akademii, Sales Aktivity Management), porozumění interního prostředí banky, strategii a prioritám - flexibilní přizpůsobení měnící se situaci - stálá informovanost o dění v bance v oblasti prodeje

3 - úzká spolupráce s manažerským týmem a podpora ze strany oddělení vzdělávání a rozvoje - podpora ze strany manažerů retailové distribuce (úzká spolupráce, manažer však zůstává plně zodpovědný za chod pobočky) Rizika spojená s kolizí se standardní pracovní činností a činností kouče jsme ošetřili jasným popisem činností koučů a jejich postavením v rámci jejich působnosti (na pobočkách, v regionu, zastupitelnosti). S ohledem na nastavení projektu byla ustanovena perioda 4 měsíců pro ověření fungování projektu v současném nastavení. Výběr koučů, jejich příprava a vlastní aktivita - na základě nominace ze strany nadřízeného - zájem o participaci v projektu - úspěšné absolvování assessment centra zaměřeného na identifikaci předpokladů pro výkon role kouče - komplexní příprava, vzdělávací aktivity zaměřené na získání koučovacích dovedností a seznámení se základy manažerské práce (schopnost být partnerem pro ředitele poboček a komunikačním partnerem pro centrální oddělení) - interní PR aktivity zaměřené na podporu statusu a role kouče - příprava monitorovacích nástrojů a definice žádoucího cíleného stavu (ekonomického efektu a rozvoje dovedností kompetencí) - nastavení systému zpětné vazby Časový harmonogram 05 / 2008 Definice projektu (cíl, průběh, role, měření) 06 07/ 2008 Výběr koučů nominace regionálním manažerem -> potvrzení v rámci assessment centra / 2008 Příprava koučů zaměřená na rozvoj manažerských a koučovacích dovedností / 2008 PILOT koučování vybraných zaměstnanců v daném regionu / 2008 Externí supervize koučů

4 01-02 / 2009 Vyhodnocení pilotu a rozhodnutí o pokračování koučování v Retailovém bankovnictví / 2009 Doplnění týmu koučů 03 / 2009 Proškolení nových koučů / vlna koučování / vlna koučování Závěr přínosy / dopady na společnost (očekávané, skutečné) a. přidaná hodnota pro společnost INTEGRACE, BEST PRACTICE A ROZŠIROVÁNÍ KNOW-HOW: obchodní výsledky u sledovaných koučovaných prokázaly výrazné pozitivní efekty v oblasti dosahování prodejních cílů. Zároveň činnost koučů zasáhla i jako vedlejší výsledek know-how nekoučovaných kolegů pomocí produktových seminářů, které vedli koučové pro celé pobočky v rámci regionu. Poptávka po službách kouče v rámci pobočkové sítě přesáhla kapacitní možnosti pilotního běhu. Zaměření činnosti koučů (na koučování strategických produktů a prodejních dovedností) se osvědčilo. Díky koučům se podařilo překonat období nástupu ekonomické krize speciálně v oblasti CP, kde zkušení koučové podpořili kolegy na pobočkách a napomohli udržení objemů prostředků CP v bance. ROZVOJOVÁ PŘÍLEŽITOST PRO INTERNÍ ZAMĚSTNANCE Podařilo se vytvořit fungující systém interních koučů s dobrými obchodními výsledky. Systém je specifický stálým fungováním na úrovni 50:50 (vlastní prodejní činnost interním koučům částečně zůstává). První 4 měsíce běhu se setkaly s pozitivním ohlasem v rámci celé pobočkové sítě a na počátku 2009 došlo k rozhodnutí o rozšíření těchto aktivit (zvýšení počtu interních koučů). Koučové se stali partnery v oblasti rozvoje lidského potenciálu na pobočkách a vytvořili tak přirozené motivační prostředí pro rozvoj samotných manažerů. Nepřímo také působí jako stimulátor vlastní aktivní manažerské práce na pobočkách. b. vliv na podnikatelské výsledky

5 PROKAZATELNÝ VLIV NA OBCHODNÍ VÝSLEDKY VE SLEDOVANÝCH UKAZATELÍCH A STABILIZUJÍCÍ VLIV NA OBCHODY V OBLASTI CENNÝCH PAPÍRŮ A KREDITNÍCH KARET V KRITICKÉM OBDOBÍ UDRŽITELNOST VÝSLEDKU KOUČOVÁNÍ V NÁSLEDNÝCH VLNÁCH: Sledované produkty: Balíčky a Kreditní karty Údaje za 2Q 2009: Procento k cíli koučování na 2Q 2009 Procento k výsledkům 1Q 2009 Balíčky 119,21% 205,08 % Kreditní karty 92,68% 475,00 % c. dlouhodobý přínos v oblasti rozvoje lidských zdrojů AKCEPTACE PROJEKTU V BANCE A POZITIVNÍ ZPĚTNÁ VAZBY. ROZŠÍŘENÍ AKTIVIT INTERNÍCH KOUČŮ A JEJICH POČTU. AKCEPTACE PROJEKTU JAKO BEST PRACTICE V RÁMCI SKUPINY.