Uplatnění zásad finančního řízení v příspěvkové organizaci

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví Uplatnění zásad finančního řízení v příspěvkové organizaci Diplomová práce Autor: Bc. Eduard Jozífek Obor Finance Vedoucí práce: Ing. Tomáš Marek Praha Duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Jihlavě dne 24. 4.2012 Eduard Jozífek

Poděkování Na tomto místě bych velice rád poděkoval panu Ing. Tomáši Markovi vedoucímu diplomové práce a svému učiteli, za jeho ochotu a pomoc při zpracovávání této práce.

Anotace: Diplomová práce se zabývá problematikou finančního řízení a finančního plánování u příspěvkových organizací. Kromě formulování obecně platných zásad finančního řízení se zaměřuje na moţné a jejich moţné i skutečné v praxi. Pro analytickou činnost aplikuje základní ukazatele posuzující efektivnost hospodaření a pro tvorbu plánu pak nabízí vyuţití kauzální analýzy. Praxi modeluje a analyzuje na příkladu tří příspěvkových organizací, jejichţ zřizovatelem je Kraj Vysočina. Dochází k potřebě důsledně propojovat společenskou sluţbu poskytovanou těmito organizacemi s racionálním finančním hospodařením a navrhuje pro účely plánování propojovat extrapolační modely s deduktivní (případně téţ induktivní) kauzální analýzou. Klíčová slova: finanční řízení, finanční plánování, příspěvkové organizace, kauzální analýza Annotation: Annotation This thesis deals with the questions of financial management and financial planning in subsidized organisations. In addition to the formulation of generally accepted principles of financial management it concentrates on possible as well as in practice. The basic indicators reviewing the economy effectiveness are applied to the analytical work and the usage of causal analysis is offered for the plan formation. The practice is simulated and analyzed by means of three sample subsidized organizations established by Vysočina Region. There is a need to link the social services provided by these organisations with the rational financial management consistently. It is suggested to connect extrapolation models with deductive (eventually also inductive) causal analysis for the planning purposes. Key words: financial management, financial planning, subsidized organisations, causal analysis

Obsah 1. Podstata a praktický význam uplatnění zásad finančního řízení... 7 1.1 Finanční řízení a jeho vztah ke strategii i operativnímu řízení organizace... 7 1.2 Nástroje finančního řízení, informace, analýzy, finanční plán... 10 1.3 Řídící a komunikační struktury příspěvkové organizace... 13 1.4 Pozice finančního řízení v prostředí příspěvkových organizací... 15 1.5 Výběr a vyuţití analytických metod při řízení organizace... 16 2. Specifika postavení příspěvkových organizací v oblasti způsobu financování... 20 2.1. Poslání příspěvkových organizací... 20 2.2 Postupy při tvorbě finančních plánů příspěvkových organizací... 21 2.3 Rozpočet příspěvkové organizace, jeho tvorba a skladba... 25 2.4 Postup schvalování rozpočtu příspěvkové organizace, kontrola jeho plnění... 26 2.5 Metody rozhodování o investicích a způsoby jejich finančního zajištění... 29 3. Analýza tří příspěvkových organizací různého zaměření v rámci regionu... 36 3.1. Představení příspěvkových organizací vybraných k analýze... 36 3.1.1 Domov důchodců Ţdírec... 36 3.1.2 Oblastní galerie Vysočiny v Jihlavě... 39 3.1.3 Střední průmyslová škola Jihlava... 43 3.2 Analytické posouzení jednotících prvků vybraných organizací... 47 3.3 Analytické posouzení odlišujících prvků vybraných organizací... 50 4. Vyhodnocení poznatků a nalezení společných rysů v pozitivních i negativních přístupech...55 4.1 Pravidla pro tvorbu finančních plánů a jejich naplňování... 55 4.2 Vyhodnocení z hlediska efektivity vyuţívání majetku organizací... 59 4.2.1 Postupové kroky finančního řízení:... 59 4.2.2 Vyuţívání majetku z pohledu společenské sluţby i hospodárnosti... 60 4.3 Vyhodnocení vývoje deduktivní a induktivní metodou kauzální analýzy... 62 5. Zobecnění poznatků, jejich porovnání s teoretickými východisky a návrhy pro finanční řízení takových organizací.... 67 5

Úvod Efektivnost investiční činnosti je zejména v prostředí trţně orientovaných výrobních podniků v odborné literatuře a různých analytických pojednáních velmi dobře zpracovaná. Jiná situace je v oblasti příspěvkových organizací, které sice téţ vstupují na trh, ale s tím, ţe dosahování zisku není jejich hlavním posláním, nýbrţ jejich činnost je určitou formou společenské sluţby. To je v některých případech zaměňováno s představou, ţe efektivnost a rentabilita vloţených prostředků není u příspěvkových organizací podstatná. Ve své práci se soustřeďuji na problematiku efektivnosti investic, a to nejen na úspornost jejich vlastní realizace, ale zejména na jejich následné vyuţívání v provozní činnosti vybraných příspěvkových organizací. Cílem práce je s vyuţitím teoretických poznatků analyzovat úroveň uplatňování zásad finančního řízení v regionálních příspěvkových organizacích. S pomocí analýz vybraných subjektů navrhnout inovativní přístup v zájmu vyšší racionality vyuţívání finančních prostředků. K dosaţení tohoto cíle budou v práci provedeny ve sféře finančního řízení srovnávací analýzy opřené o teoretická východiska uvedená v první části práce, a přiměřeně téţ o postupy zavedené u běţných obchodních společností. Vyuţity budou i některé kategorie z oblasti identifikace a řízení rizik. Tyto analýzy umoţní pojmenování nejvýznamnějších pochybení, jeţ uţívání investic u příspěvkových organizací provázejí. Pro daný účel budou vyuţity informace a údaje z hospodaření celkem tří vybraných příspěvkových organizací řízených na krajské úrovni. Následně pak i také navrţení metod, jak faktickou návratnost u nich vynaloţených investičních prostředků posuzovat a v provozu zajišťovat. Přitom bude plně respektována priorita jejich společenské funkce. 6

1. Podstata a praktický význam uplatnění zásad finančního řízení 1.1 Finanční řízení a jeho vztah ke strategii i operativnímu řízení organizace Obr. 1 základní vztahy při podnikání zdroj: autor Základní smysl podnikání, naplňovaný dosahováním zisku a zvyšováním finanční i nefinanční hodnoty podniku, podléhá příčinným souvislostem. Určujícím místem pro dosaţení cíle (úspěchu) je TRH. Tam tedy směřujeme. Na trh musíme přijít s nějakým produktem, a to takovým, který je v dané době (čase) poptáván, respektive zákazníci jsou ochotni jej přijmout a tudíţ i zaplatit. Místem vytváření produktu je PODNIK. Podnik tedy musí v daném čase splňovat podmínku schopnosti efektivně vytvořit produkt, který chce na trhu nabízet. Podnik se skládá z majetku a určitého okruhu práv a povinností. Majetek je třeba pořídit a udrţovat v činnosti, práva a povinnosti sebou nesou finanční potřebu, případně téţ finanční nároky. Všechny tyto náleţitosti je nutno profinancovat. K tomu slouţí KAPITÁL. Jednotlivé kategorie ilustrace podstaty podnikání a vztahy mezi nimi je třeba vzájemně slaďovat, aby skutečně byly nastaveny v zájmu vytýčeného cíle, a to nejen v daném okamţiku, ale průběţně a výhledem do budoucna. Zdůraznění faktoru času je opravdu na místě, neboť vše se děje v čase, rozhodování je o věcech a stavech budoucích a procesy řízení jsou vţdy termínovány tak říkajíc od do. Proto i nyní přistupujeme k uvedení systému do chodu, a to právě zvýrazněním faktoru času v podnikatelské činnosti. Počáteční potřeba kapitálu vychází z původní marketingové strategie a k ní zpracovaného podnikatelského plánu. Po následném prověření prvotní úspěšnosti produktu na trhu a s přihlédnutím k dalším vlivům a informacím (obchodním i neobchodním) podnik 7

(management) vyhodnotí situaci a navrhne další kroky ve výrobě a obchodní činnosti. Realizací produktu na trhu nic nekončí, naopak se rozbíhá nové kolo. Trh prověřuje úroveň naší přípravy, tj. obchodní strategie, krátkodobého plánování a řídící činnosti. Dává nám signály k tomu, co máme učinit v reakci na dosaţené výsledky. To platí pro všechny oblasti činnosti podniku, od vyuţití technologií, přes objem a kvalitu lidské práce, hospodárnost ve vyuţívání majetku, v zacházení se zásobami a energiemi atd. Nesporně také pro opatření k optimalizaci mnoţství a skladby kapitálu. Mnoţství a skladba kapitálu prochází změnami podle potřeb podniku. Podstata je v tom, ţe v podniku se vytváří produkt, který musí být nákladově racionální tak, aby dosaţitelný výnos na trhu zajišťoval dostatečný zisk. Protoţe smyslem podnikání je zhodnocování vloţeného kapitálu, je nezbytné z tohoto hlediska posuzovat sloţky a činnosti podniku, které na konečný efekt produktu mají a mohou mít vliv. Míra takového vlivu je rozličná, ale v zásadě lze říci, ţe na nákladovost produktů, mají vliv všechny. Obr. 2 hlavní součásti finančního managementu zdroj: autor Schematické zobrazení základních součástí finančního managementu mnohé napovídá. Výchozím předpokladem je, ţe podnik nepracuje nahodile, ale podle schváleného finančního plánu (1). Víme, na plán navazuje operativní management a vytvořený produkt se prověřuje na trhu (2). Tam dosaţené výsledky se zpětně promítají do hospodaření podniku a měly by být analyzovány jednak z pohledu naplnění plánem vytýčených ekonomických úkolů, a také z hlediska pravděpodobného vývoje v dalším období (3). Podle výsledku analýz se budou přijímat rozhodnutí (4) potřebná pro aktualizaci finančního plánu na další období (nebo také ještě v období aktuálním). 8

Přijímaná rozhodnutí mají vliv na produkci, na osoby, na hmotný i nehmotný majetek a na potřebu finančního majetku. To vše musí být manaţerskými rozhodnutími (plánovacími i operativními) udrţováno v optimální velikosti a struktuře. Musí být téţ zabezpečováno řádně profinancování, tedy kapitálové krytí. Finanční management tedy zajišťuje ve svých cílech optimální financování, tj. řídí finance. Toto financování je zcela účelové a nastavené na dosahování optimalizace objemu a struktury majetku podniku pro jeho efektivní vyuţití k vytváření dobře prodejného produktu. Finanční management tak řídí financemi. Tím se celý proces uzavírá, respektive dostává do spirálového pohybu v čase. Uvedená schémata i komentář ukazují plnou oprávněnost rovnice: Obr. 3 zaměření finančního řízení podniku zdroj: autor Do shora popsaného reţimu (obr. 2) je nutné zapojit všechna pracoviště, která se na vytváření produktu přímo podílejí, a také pracoviště obsluţného a zajišťovacího charakteru. Při zjednodušeném (modelovém) pohledu na řídící strukturu můţeme problematiku ilustrovat na demonstrativně uvedených útvarech běţného podniku: Vrcholový management finanční obchodní logistiky výrobní personální Obr.4 schéma koordinační funkce řízení financemi vůči útvarům firmy zdroj: autor 9

Schéma na obr. 4 ilustruje základní vztahy mezi vybranými řídícími útvary podniku v době přípravy finančního plánu, kdy podle pozice a míry obsluţnosti uplatňují poţadavky na zajištění financí pro splnění svých předpokládaných úkolů. Tučné šipky pak naznačují koordinační a usměrňující imperativ daný schváleným finančním plánem, jehoţ úkolem je zajistit racionální chování řídících úseků jak v otázce spotřeby (nákladů), tak v otázce výnosů v přímé rovině (např. obchod a zčásti logistika) nebo v rovině vnitřní sluţby resp. subdodávky (personální, výroba, zčásti logistika). Zkušenosti z praxe ukázaly mimo pochybnost, ţe právě zajišťování koordinace a společného směřování k základnímu cíli bývá v podnicích značný problém, který vychází z běţně uplatňované snahy jednotlivých vedoucích pracovníků upřednostňovat úsek hospodaření podniku, který vedou oni. Finanční plán by měl ve svém obsahu sjednocovat záměry a parametry jednotlivých odvětvových částí podnikatelského plánu v zájmu jejich provázanosti a ekonomické optimalizace. Lze bez rizika prohlásit, že všechny výše uvedené teze jsou obecně platné pro oblast podnikatelskou, a přiměřeně také i pro oblasti vytváření produktů jinými osobami, než obchodními společnostmi či živnostníky. 1.2 Nástroje finančního řízení, informace, analýzy, finanční plán Finanční řízení podniku znamená efektivní řízení peněţních prostředků vloţených do podnikání, tj. jejich získání a zhodnocení. Schopnost a vůle efektivně řídit peněţní prostředky je základní podmínkou pro dosaţení podnikatelského úspěchu. 1 Za hlavní nástroje finančního řízení povaţujeme podnikatelskou strategii jako výchozí instrument, dále střednědobý a krátkodobý finanční plán, řízení objemu a skladby finančních zdrojů, zastřešování a koordinaci činností útvarů podniku, kontrolu peněţních toků atd. Finanční plánování prognózuje budoucí vývoj podniku zejména v kontextu s jeho cíli, popř. aktuálním stavem jejich plnění, trhem, konkurencí, legislativou, cykly ekonomiky atd. Modeluje budoucí stavy podniku, které můţe management za předpokladu aktivního, systematického a racionálního jednání, finančního řízení a rozhodování dosáhnout. 2 1 Šiman, Petera: Financování podnikatelských subjektů, C.H. Beck 2010, str. 15 2 Šiman, Petera: Financování podnikatelských subjektů, C.H. Beck 2010, str. 155 10

K výkonu všech uvedených činností potřebuje podnik především racionální vnitřní organizaci, komunikační systém, dostatek informací vnitřních i vnějších, a průběţné i individuální provádění finančních i dalších analýz. Posláním organizační struktur je vytvořit účelné a účinné uspořádání dílčích organizačních částí v celek, jejich vzájemné integrační vztahy a stanovit funkční náplně činností. Obecně jde o vyjádření formy, v jejímţ rámci se realizuje věcná, obsahová náplň dalších komponentů modelu kritických faktorů úspěchu. Vzájemné vazby a funkce koordinačních mechanismů vyjadřují téţ vztahy nadřízenosti, podřízenosti, dalších forem spolupráce, kontroly, sdílení dat, popř. informací a znalostí. 3 Potřeba informací je součástí kaţdé lidské (a nejen lidské) činnosti a s trochou nadsázky moţno konstatovat, ţe v podnikání to platí dvojnásob. Management podniku potřebuje mít komplexní, včasné a pravdivé informace především o podniku samém. Návazně pak o situaci blízkého okolí (lépe mikrookolí) a přiměřeně téţ o okolí, které sice nemá moţnost ovlivňovat, ale ono můţe mít vliv na podnik tedy makrookolí. V dnešní době informační, resp. znalostní společnosti je naléhavou výzvou, aby si organizace dokázaly účelně vytvořit a účinně zhodnotit své znalostní zázemí. Smyslem tohoto úsilí je významné zlepšení konkurenční pozice organizací a snaha zajistit si dlouhodobě udrţitelnou konkurenční výhodu. 4 Předešlá zmínka o potřebě kontroly peněţních toků nebyla nijak náhodná. Jde o význačný nástroj krátkodobého managementu, zaměřeného zejména na platební schopnost podniku a tedy i na tzv. hotovostní cyklus: provedení platby Obr. 5 hotovostní cyklus zdroj: autor 3 Vodáček, Vodáčková: Moderní management v teorii a praxi, Management Press 2009, str. 207 4 Vodáček, Vodáčková: Moderní management v teorii a praxi, Management Press 2009, str.261 11

To neznamená, ţe v dlouhodobějších horizontech se o cash-flow nezajímáme. Díváme se však na problém peněţních toků více z hlediska účelovosti. Typickým m příkladem můţe být finanční zabezpečení investičních projektů, zabezpečování prostředků pro platby spojené s dluhovou sluţbou. Můţe se jednat téţ o neinvestiční akce, které z běţného rytmu finančních potřeb citelně vybočují. Cash-flow je definován jako skutečný pohyb (tok) peněţních prostředků podniku za určité období v souvislosti s jeho činností. Je východiskem pro řízení likvidity podniku. 5 Ve statickém pohledu představuje cash-flow volnou zásobu peněz, které má podnik k dispozici. V podobě ukazatele umoţňuje měřit finanční situaci podniku. V dynamickém pojetí jde o budoucí peněţní toky, které jsou součástí finančních plánů (rozpočtů) podniku, resp. z pohledu investora očekávané (diskontované) příjmy z investice. 6 Jen velmi omezené mnoţství informací můţeme pro řízení podniku pouţívat v primární (nijak nezpracované) podobě. Je moţno říci, ţe i v případech, kdy si to v podstatě neuvědomujeme, podrobujeme získané informace určité analýze. Rozdíl je jen v tom, zda jde o analýzu neformální (nezpracovanou textově či graficky), kterou si provádí manaţer na základě svých znalostí, dovedností a intuice, nebo jde o analýzu formalizovanou do sestav, ukazatelů, případně sloţitějších modelů. Volba závisí v prvé řadě na podstatě posuzovaného problému, momentální situaci (vnitřní i vnější) a také na míře potřeby doloţení či vysvětlení postupu dalším pracovníkům podniku či třetím osobám. Alespoň občas je potřeba analyzovat prakticky všechny stránky ţivota podniku. Zde se soustředíme především na finanční analýzu, jako významný podklad pro finanční řízení a plánování. Finanční analýza je oblast, která představuje významnou součást soustavy podnikového řízení a měla by patřit k základním dovednostem kaţdého finančního manaţera. Je úzce spojena s účetnictvím, finančním řízením podniku, propojuje tyto dva nástroje podnikového řízení, jejich význam v trţní ekonomice vystupuje výrazně do popředí. 7 5 Sedláček: Cash Flow, Computer Press 2003, str. 47 6 Sedláček: Cash Flow, Computer Press 2003, str. 48 7 Holečková J.: Finanční analýza firmy, ASPI 2008, str. 9 12

1.3 Řídící a komunikační struktury příspěvkové organizace Základní specifikum příspěvkové organizace spočívá v tom, ţe se nejedná o standardní podnikatelský subjekt, není zakládána, nýbrţ zřizována za účelem poskytování určitého druhu sluţby. Tato sluţba můţe mít jak materiální, tak nemateriální (i kombinovanou) povahu, podstatné je, ţe cílem organizace není dosahování zisku a navyšování vlastní hodnoty. To ovšem neznamená, ţe by příspěvková organizace neměla zisku vůbec dosahovat, způsob jejího hospodaření se vţdy opírá o finanční plán, jehoţ součástí je téţ stanovení výše příspěvku, který jí zřizovatel úmyslně poskytuje. Je tedy logické, ţe po odečtení hodnoty příspěvku by byla ztrátová. Účelem příspěvku ovšem není krýt schodek z hospodaření, ale plánovitě sníţit nákladovou cenu organizací vytvářených produktů. Forma příspěvkové organizace je v České republice velmi častá vzhledem k tomu, ţe příspěvkové organizace hojně vykonávají činnost zejm. škol a školských zařízení, muzeí či nemocnic. V České republice upravuje základy právního postavení příspěvkových organizací zákon o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů 8. Podle něj jsou příspěvkové organizace zřizovány organizačními sloţkami státu a územními samosprávnými celky, a to pro takové činnosti v jejich působnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejichţ rozsah, struktura a sloţitost vyţadují samostatnou právní subjektivitu. O vzniku příspěvkové organizace vydává zřizovatel zřizovací listinu. Zřizovatel dále jmenuje a odvolává jejího ředitele, rozhoduje o jeho odměňování, můţe šetřit stíţnosti směřující proti němu a vůbec provádět kontrolu hospodaření celé příspěvkové organizace. Z výše uvedeného lze odvodit, ţe příspěvková organizace hospodaří s peněţními prostředky získanými vlastní (resp. hlavní) činností a s peněţními prostředky od jiných osob, především z rozpočtu svého zřizovatele. Zřizovatel poskytuje příspěvkové organizaci příspěvek na provoz v návaznosti na výkony nebo jiná kritéria jejích potřeb. 8 zák. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů 13

Základní vztahovou linii můžeme zobrazit takto: Obr. 6 základní funkční linie u PO zdroj: vlastní Specifičnost účelu a postavení příspěvkových organizací nicméně nezakládá důvod k tomu, aby pro ně neplatily obecné zásady organizace a řízení podniků. Spíše by bylo moţno říci, ţe zejména v oblasti hospodaření s majetkem (efektivnosti vyuţití) by měly být ještě důslednější, neţ běţné podnikatelské subjekty. Je to tím, ţe plní určitou společenskou objednávku a s tím souvisí jejich omezená moţnost rozhodovat o vlastním produktu jak v parametrech, tak v prodejní ceně. V organizační a komunikační struktuře příspěvkových organizací se setkáváme nejčastěji s liniovým pojetím (viz příloha), i kdyţ zejména v posledních letech se stále více prosazuje jak procesní pojetí managementu (viz příloha), tak při vhodném produktu téţ varianta projektového řízení (viz příloha). Tak jako v podnikatelské praxi nevylučujeme i různé kombinace uvedených systémů, aplikované podle místních podmínek a charakteru produktů. Zřizování příspěvkových organizací územními orgány jen upraveno zákonem č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Příspěvková organizace v současných krajských podmínkách 9 Kraj je zřizovatelem příspěvkových organizací v různých oblastech - školství, sociální sluţby, doprava, zdravotnictví, atd. Pro řízení těchto organizací neexistuje jednotná metodika. Procesní řízení není na příspěvkové organizace aplikováno. Realizací této aktivity vznikne strategie řízení příspěvkových organizací, která přispěje k optimalizaci systému řízení rizik. Implementace nových principů řízení příspěvkových organizací přinese přidanou hodnotu z řízeného a koordinovaného postupu a přesnějšího vymezení pravomoci a odpovědnosti managementu. Principy nového řízení a s nimi související nové procesy řízení příspěvkových organizací budou zavedeny do struktury krajského úřadu. V průběhu implementace proběhne 9 Podle: web Kraj Vysočina 01.2012 14

Zhoršení, kritika Rostoucí poptávka realizace aktivity implementace navrţených podpůrných nástrojů pro řízení příspěvkových organizací. Souhrnně lze tedy konstatovat, ţe v současné době neexistuje systémový přístup k: řízení organizací (strategické řízení rozvoje), sledování jejich výkonnosti, řízení provozních procesů, řízení kvality sluţeb, řízení interního rozvoje organizací. Cílem aktivity je tedy především identifikovat hlavní oblasti moţného zlepšení v oblasti řízení organizací zřizovaných a zakládaných krajem Vysočina, zpracování souhrnné rozvojové strategie včetně identifikace klíčových opatření se zaměřením na implementaci vhodných nástrojů pro potřeby řízení organizací. Po provedení vstupních analýz a zpracování všech výstupů dojde k přímé implementaci vybraných opatření. 1.4 Pozice finančního řízení v prostředí příspěvkových organizací Kontrolní systém Poslání, zřizovatele ZŘIZOVATEL a) stanovuje b) schvaluje korekce Jmenovité Příspěvková organizace Realizace plánu a rozpočtu investice Provozní plán Produkt - mnoţství skladba Adresáti sluţby Limit kvalita Zpětná vazba Očekávané příspěvku využití Obr. 7 rozšířené schéma vztahů zdroj: vlastní 15

Vytváření a aplikace modelů finančního řízení příspěvkové organizace vychází z poslání, které jí bylo předurčeno při jejím zřizování. Vyjdeme-li z jiţ formulovaných hlavních zásad, opírajících se o nezbytnost racionálního hospodaření s majetkem organizace i vynakládání finančních prostředků v zájmu naplnění účelu, ke kterému byla organizace zřízena, máme před sebou jiţ základ obrazu a pozice jejího finančního řízení. Finanční řízení podniku je integrujícím článkem podnikového managementu. Úkolem finančního řízení podniku je zajistit dosaţení primárního cíle podniku prostřednictvím plnění dílčích cílů (souladu věcných a peněţních toků) s přihlédnutím k zájmům všech zúčastněných subjektů (stakeholders). Rozlišujeme strategické (dlouhodobé) a taktické (krátkodobé) finanční řízení. 10 Výše uvedené myšlenky lze s jen nepatrnými upřesněními přijmout i pro oblast příspěvkových organizací. I zde vyvíjíme úsilí ke splnění primárního cíle (i kdyţ jím není hromadění zisku), i zde je ţádoucí plnit dílčí cíle v oblasti věcných a peněţních toků (hlavně v zájmu jejich racionálního vyuţití). Vţdy je třeba mít na zřeteli, ţe příspěvková organizace se nepohybuje v nějakém zvláštním chráněném prostředí, a ţe pochopení vlivů vnějšího prostředí tedy mikro a makro okolí - je pro ni stejně důleţité jako pro běţný podnikatelský subjekt, i kdyţ některé aplikační postupy či hodnocení budou poněkud odchylné. 1.5 Výběr a vyuţití analytických metod při řízení organizace Pro analytickou činnost při poznávání vnějšího i vnitřního prostředí máme k dispozici řadu vyzkoušených analytických metod a postupů. Nicméně platí, ţe míra vhodnosti vyuţití té či oné metody se liší podle účelu, pro který analýzu děláme, podle charakteristiky vlastní společnosti, podle časového horizontu atp. Platí to samozřejmě téţ pro výběr analytických metod, v situacích, kdy potřebujeme analyzovat současnost i moţný vývoj některé z příspěvkových organizací. Proto si nejdříve připomeneme, co vlastně v případě příspěvkové organizace v souvislosti s finančním řízením (a tedy i plánováním) potřebujeme znát. Ve vyobrazení 3 a 4 jsme si nastínili pozici finančního řízení jako systém řízení financí a současně řízení financemi. Tuto tezi také potvrzuje citát na předchozí stránce, kdyţ se v něm píše o plnění dílčích cílů a také o souladu věcných a peněţních toků. Kdyţ tedy dokáţeme pojmenovat všechna základní očekávání, která vůči příspěvkové organizaci uplatňujeme, budeme mít potřebný rámec pohromadě. Mnohé jiţ naznačí předchozí subkapitoly a proto můţeme přistoupit přímo k výběru vhodných analýz: 10 Šiman, Petera: Financování podnikatelských subjektů, C.H. Beck 2010, st. 15 16

1) Rozhodně můţeme vyuţít ukazatelů pro horizontální analýzu 11, ovšem v případě, ţe se jedná o organizaci s určitou pracovní historií, kdy můţeme získat uţitečné informace tím, ţe budeme porovnávat vývoj hodnot vybraných veličin, případně upravených do indexové či jiné poměrové podoby, a vyhodnocovat, zda zjištěné změny jsou pozitivní či nikoliv. Srovnávacích analýz je více druhů, tento předpokládá, ţe máme jiţ dost zkušeností z dosavadní činnosti organizace, abychom mohli jistou projekci (byť s aktualizačními úpravami) provádět. Můţeme také pouţít srovnání formou vertikální analýzy 12, zpravidla ovšem v případě, ţe máme po ruce nějaké porovnávací (objektivizované) hodnoty, nebo jinou příspěvkovou organizaci se stejným programem a dostatečně podobnými podmínkami realizace. Ani jedna z obou moţností nemá univerzálních charakter a velmi záleţí na schopnostech příslušného manaţera. Oba dva okruhy analýz můţeme zahrnout pod označení interní analýzy, coţ je ovšem pojmenování pomocné, protoţe ţádné absolutní dělení na problémy vnitřní a problémy vnější nelze dost dobře uplatnit vzájemné ovlivňování obou skupin vlivů (a tedy i faktorů analýz) je mimo pochybnost. 2) Protoţe ani příspěvková organizace nemůţe být ochráněna před vlivy okolí (dokonce i v rovině konkurence), přiblíţíme si téţ hlavní faktory (sloţky), které na organizaci mívají vliv. Za hlavní sloţky okolí podniku lze povaţovat: (průmyslové) odvětví, v němţ podnik působí politické okolí ekonomické okolí sociální okolí demografické okolí technologické okolí legislativní okolí geografické okolí environmentální okolí. 13 11 Holečková J. Finanční analýza firmy, ASPI, 2008, str. 43 přiblížení pojmu 12 Holečková J. Finanční analýza firmy, ASPI, 2008, str. 44 přiblížení pojmu 13 Šiman, Petera: Financování podnikatelských subjektů, C.H. Beck 2010, st. 28 17

Výraz průmyslové se ocitl v závorce, protoţe můţe jít o jakékoliv odvětví. Jiţ bylo řečeno, ţe míra, intenzita či význam působení jednotlivých sloţek můţe být velmi rozdílná, a to buď tak, ţe některá sloţka v dané souvislosti (nebo v místě) nepřipadá v úvahu, anebo tak, ţe naopak některá ze sloţek působí tak intenzivně, ţe mnohé jiné ustupují co do významu daleko do pozadí. Provádění analýz v této rovině je náročnější zejména tím, ţe získávané informace je třeba utřídit, ohodnotit jejich význam a poté provádět dílčí analýzy, obvykle postavené na hodnocení rizikovosti vlivů. Obr. 8 jak se zvyšuje rizikovost zdroj: autor Celkově patří mezi oblíbené postupy SWOT analýza 14 (viz příloha), kterou ovšem chápeme spíše jako analýzu strategickou. Nicméně pro oblast příspěvkových organizací vhodná nesporně je. silné stránky slabé stránky příleţitosti VYUŽITÍ HLEDÁNÍ hrozby KONFRONT ACE VYHÝBÁNÍ Obr. 9 SWOT analýza alternativní strategie vlastní úprava 14 Bárta, Pátík, Postler: Retail marketing, Management Press 2009, str. 37 přiblížení pojmu 18

3) Zejména pro oblast malého a středního podnikání a analogicky téţ pro oblast příspěvkových organizací je vhodný postup, nazývaný kauzální analýza. Kauzální analýza je metoda, která efektivním způsobem vede ke zjištění a analýze příčin a následků. Tuto metodu je vhodné pouţít v situaci, kdyţ se objeví problém, jehoţ příčina není zjevná. Zodpovědné osoby se většinou snaţí příčinu odhalit na základě svých zkušeností získaných v podobné situaci, metodou pokusu a omylu anebo domněnek a dohadů. Tyto postupy však zpravidla nejsou efektivní a pro zúčastněné osoby obvykle znamenají ztrátu času a energie. Jednotlivými kroky kauzální analýzy jsou: Popis problému Co je objektem problému, KDE a KDY vznikl, KOLIK objektů je nositelem. Vydělení jedinečných rysů problému pomocí srovnání s objekty, kde mohl, ale nenastal. Specifikace změn odlišnosti se ověří z hlediska identity, lokalizace, času, rozsahu, příčiny. Testování příčin a jejich verifikace posouzení pravděpodobnosti příčiny i v detailech, verifikuje se vzájemná spojitost příčin a následků, posoudí postupy k odstranění příčiny. Pokud následek jedné příčiny tvoří příčinu dalšího následku, lze připodobnit tuto vazbu k řetězu. Hovoříme pak o kauzálním řetězci. Doposud byl popsán postup při odhalování příčin problému, tzv. deduktivní metoda kauzální analýzy. S úspěchem lze postupy kauzální analýzy pouţít také při identifikaci moţných následků připravovaného rozhodnutí, pak hovoříme o induktivní metodě kauzální analýzy. 15 15 Veber, Srpová: Podnikání malé a střední firmy, GRADA 2008, str. 285 - kráceno 19

2. Specifika postavení příspěvkových organizací v oblasti způsobu financování 2.1. Poslání příspěvkových organizací Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů ve svých ustanoveních počínaje 27 po 37a upravuje vznik, finanční a majetkové hospodaření a případná další práva a povinnosti územními orgány zřízených příspěvkových organizací. Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů ve svých ustanoveních počínaje 27 po 37a upravuje vznik, finanční a majetkové hospodaření a případná další práva a povinnosti územními orgány zřízených příspěvkových organizací. Územní samosprávný celek zřizuje příspěvkové organizace pro takové činnosti ve své působnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejichţ rozsah, struktura a sloţitost vyţadují samostatnou právní subjektivitu. 16 Zřizovatel při rozhodnutí o zřízení příspěvkové organizace zřizovací listinu, která musí obsahovat zákonem taxativně stanovené údaje. Kromě názvu a sídla je to zejména vymezení majetku a hlavního účelu (tedy i hlavní činnosti) a dobu, na kterou je organizace zřízena. Stanoví rovněţ, zda a jak smí organizace se svým majetkem nakládat, stanoví také povinnosti s drţbou a provozováním majetku spojené. Zřizovatel můţe organizaci umoţnit vykonávat téţ vedlejší činnost, avšak jen v určeném druhu a rozsahu a nikoli na úkor činnosti hlavní. Zákon ukládá při zřízení stanovit ještě další práva či povinnosti nebo obráceně některé právní kroky organizaci zakazuje (volně podle textu zákona). Poslání příspěvkových organizací v podmínkách Kraje Vysočina Kraj Vysočina je v rámci zákonem daných kompetencí oprávněn a zároveň povinen v samostatné působnosti pečovat o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů. (1) K základnímu vymezení obsahu a rozsahu činnosti (poslání) příspěvkové organizace můţe dojít následujícími způsoby: a) zřizovací listinou, b) kombinací zřizovací listiny a smlouvy uzavřené mezi zřizovatelem a příspěvkovou organizací. Vymezení obsahu a rozsahu činnosti musí respektovat právní úpravu danou obecně závaznými předpisy. 16 Zákon č. 250/2000 Sb., 27, odst. 1 20

Vizí organizace, a to ve všech jejích aspektech (s důrazem na externí výstupy činnosti příspěvkové organizace, na vztahy s jejími klienty a na hodnoty, které chce při své činnosti naplňovat), představa budoucího ţádoucího cílového stavu, tj. toho, čeho chce příspěvková organizace dosáhnout. Vize příspěvkové organizace musí být v souladu s posláním příspěvkové organizace, které je vyjádřením smyslu a účelu existence příspěvkové organizace. 1) V rámci řízení příspěvkové organizace je ředitel příspěvkové organizace povinen vytvořit vizi příspěvkové organizace a projednat ji s vedoucími zaměstnanci příspěvkové organizace. 2) Vize příspěvkové organizace musí být v souladu s posláním příspěvkové organizace, které je vyjádřením smyslu a účelu existence příspěvkové organizace. 17 2.2 Postupy při tvorbě finančních plánů příspěvkových organizací Protoţe v ekonomické praxi existuje mnoho podnikatelských i nepodnikatelských subjektů s velmi rozdílným zaměřením, právní a organizační strukturou a konkrétními cíli, není dost dobře moţné finanční plánování (které patří k základním nástrojům finančního řízení) zcela formalizovat. Na druhé straně je ovšem důleţité, aby zásady finančního plánování byly upravovány vnitropodnikovými postupy (zásadami, směrnicemi), aby byla zajištěna systémovost, kontinuita i srovnatelnost jednotlivých údajů a faktorů. Principy tohoto sjednocení lze zabezpečovat např. takto: Metodický postup finančního plánování určuje zejména: délku plánovacího období, způsob finančního plánování, harmonogram a odpovědnosti za zpracování finančního plánu, strukturu výstupů finančního plánu, termín projednání finančního plánu vrcholovým managementem, způsob vyhodnocování plnění finančního plánu, zásady podporující plnění finančního plánu, motivační program, prémiové ukazatele apod. 17 Pravidla Rady Kraje Vysočina, kterými se konkretizují vybrané vztahy mezi zřizovatelem a příspěvkovými organizacemi, článek 2 a 3 - kráceno 21

Finanční plánování lze provádět v podstatě dvojím způsobem: direktivně kdy hodnoty výstupů finančního plánu jsou určeny řídícím centrem, interaktivně kdy návrhy výstupů fin. plánu zpracovávají vnitropodnikové útvary. 18 Při sestavování návrhu finančního plánu standardně vyuţíváme plánované rozvahy, plánované výsledovky, plánovaného cash-flow, a to nejen v cílových hodnotách, ale téţ průběţných, stanovovaným podle zvolené metodiky v měsíčních, čtvrtletních, či jiných (ale skladebně vhodných) intervalech. Významný je téţ komentář, který zahrnuje jednak nefinanční ukazatele, ale také objasnění záměru a strategie, která k jeho naplnění směřuje. Dlouhodobý finanční plán podniku svými výstupy ovlivňuje krátkodobé plány i rozhodování, které má ve svých důsledcích zabezpečit podniku dostatek hotovosti na zaplacení účtů a optimální uspořádání majetkových i kapitálových struktur. Krátkodobé finanční plány se opírají o zásady plánu celkového dlouhodobého. Jde tedy o prováděcí opatření, kdy se stanovuje, jaké výsledky musí to či ono pracoviště (úsek, provozovna) mít, aby základní parametry finančního plánu mohly být dosaţeny. Důraz je kladen na výsledovku, kde bude zajištěno podrobnější členění jak u nákladů, tak u výnosů. Ve vztahu k rozvaze jde zejména o profinancování oběţného majetku, pracovní kapitál, zajištění likvidity apod. Evidentně zde roste význam plánování cash-flow, přičemţ mnohdy nepostačí časový rytmus čtvrtletní (ba ani měsíční), a pro hladký průběh provozního financování je třeba zpracovávat i vyloţené operativní plány, týkající se zajištění kaţdodenního provozu podniku. V etapě vytváření sestav výstupů finančního plánu je nutno brát v úvahu téţ analytickou stránku tohoto procesu. V průběhu realizace plánu bude ţádoucí skutečné výstupy porovnávat s plánovanými hodnotami, zjišťovat odchylky a vyhodnocovat jejich příčiny a navrhovat opatření. Ta budou zaměřena buď na nápravu nedostatků v plnění plánu, nebo naopak na aktualizaci plánu, pokud se vnější i vnitřní podmínky během naplňování plánu změnily. Finanční plánování v podmínkách příspěvkové organizace I kdyţ můţeme bez rizika opakovat, ţe zobecněné principy finančního plánování se vztahují téţ na příspěvkové organizace, přece jen bude správné připomenout téţ základní rozdíl v poslání těchto organizací. Ten se totiţ přiměřeně promítá téţ do postupu tvorby celkového plánu organizace a logicky i do tvorby plánu finančního. Je to jednak jiné pořadí základních faktorů působících v obchodní a příspěvkové organizaci a na to navazující i rozdílná váha 18 Šiman, Petera: Financování podnikatelských subjektů, C.H. Beck 2010, st. 157 22

těchto faktorů pro formulaci vstupů potřebných k vytváření finančního plánu. Uvedené odlišnosti můţeme demonstrovat na dále uvedených schématech: Obchodní společnost: KAPITÁL PODNIK PRODUKT TRŢNÍ REALIZACE Příspěvková organizace: HLAVNÍ ČINNOST A FINANCOVÁNÍ PODNIK PRODUKT SPOLEČENSKÉ UPLATNĚNÍ Obr. 10 rozdíl v přístupu k plánování u obchodní a příspěvkové organizace zdroj: vlastní Příspěvková organizace v současných krajských podmínkách 19 3) Z pohledu dlouhodobého fungování příspěvkové organizace je ředitel příspěvkové organizace odpovědný zejména za: a) finanční udržitelnost (tvorba vyrovnaného nebo mírně přebytkového finančního plánu, vyrovnané nebo mírně přebytkové hospodaření podle finančního plánu, udrţení platební schopnosti organizace /příznivého cash-flow/, eliminace skrytých, vnitřních dluhů a odloţených výdajů, atd.), b) personální udržitelnost (zajištění obnovy personálu /především s ohledem na věkovou strukturu/, zajištění vhodné kvalifikační struktury personálu /s důrazem i na schopnosti a dovednosti nezbytné pro chod a rozvoj příspěvkové organizace/, tvorba vhodného pracovního prostředí a přiměřených pracovních podmínek, udrţení oboustranně akceptovatelných vztahů mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, apod.), c) majetkovou udržitelnost (udrţení provozuschopnosti majetku a jeho přiměřených uţitných vlastností, zamezení zanedbávání majetku, jeho obnova, optimalizace kapacit 19 Pravidla Rady Kraje Vysočina, kterými se konkretizují vybrané vztahy mezi zřizovatelem a příspěvkovými organizacemi, článek 3 - kráceno 23

nemovitostí, vyuţitelnost movitého majetku, atd.), a to v rámci zákonných či smluvních omezení, pro majetek vlastní i pro jiný veřejný majetek uţívaný příspěvkovou organizací (zejména majetek vypůjčený nebo pronajatý od zřizovatele, předaný k hospodaření zřizovatelem), d) udržitelnost činnosti (stabilita tvorby a poskytování veřejných statků a veřejných sluţeb z hlediska kvalitativních i kvantitativních charakteristik a přiměřenost a stabilita podmínek jejich poskytování klientům), e) dodržování zásad účelnosti, efektivnosti a hospodárnosti při nakládání s veřejnými prostředky a při vyuţívání jakýchkoliv veřejných zdrojů (tzv. zásady 3E) a dle moţností i v souladu se zásadami společenské odpovědnosti, ohleduplnosti k ţivotnímu prostředí a zdrojům všeho druhu a v souladu se všeobecně akceptovanými etickými pravidly. (4) Z pohledu dlouhodobého fungování příspěvkové organizace je ředitel příspěvkové organizace povinen klást důraz na naplňování smyslu a účelu existence příspěvkové organizace a vytvářet podmínky pro co nejlepší a nejefektivnější vytváření veřejných statků a poskytování veřejných statků a veřejných sluţeb klientům příspěvkové organizace, tj. na hlavní činnost příspěvkové organizace. Plán činnosti příspěvkové organizace lze rozdělit na: a) plán věcný (např. rozvoj příspěvkové organizace resp. hlavního předmětu činnosti, oblast lidských zdrojů, ICT, majetku, atd.), b) plán ekonomický, resp. finanční plán a výhled finančního plánu (je preferováno tzv. výkonové finanční plánování, kdy je uveden nejen název poloţky a částka, ale také podrobná mnoţstevní, kvalitativní, termínová apod. specifikace poloţky a kdy je určena jednoznačná metrika pro kontrolu naplnění poloţky). Obr. 11 členění plánu činnosti příspěvkové organizace grafika: vlastní 24