MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu Zuzana Šmídová Řízení lidských zdrojů ve firmě Řeznictví - uzenářství Šmída Human Resources Management in the Company Řeznictví - Uzenářství Šmída Bakalářská práce Vedoucí práce: Mgr. Daniela Navrátilová Olomouc 2011
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Řízení lidských zdrojů ve firmě Řeznictví uzenářství Šmída, vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje. Olomouc 28. 3. 2011
Děkuji vedoucí bakalářské práce Mgr. Daniele Navrátilové za cenné rady, připomínky a metodické vedení práce. Zároveň děkuji Mgr. Martinu Zielinovi za odborné rady při tvorbě rozhovoru. Mé poděkování patří rovněž mým rodičům, kteří mi umožnili studium na vysoké škole.
OBSAH: ÚVOD... 6 1 POSTAVENÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MANAGEMENTU... 7 2 ORGANIZACE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 12 2.1 Analýza pracovních míst... 13 2.2 Vytváření pracovních míst a úkolů... 14 2.3 Metody získávání pracovníků... 16 2.4 Výběr pracovníků... 17 2.5 Rozmístění pracovníků ve firmě... 18 2.6 Typy pracovních vztahů... 19 2.7 Adaptační období a vzdělávání pracovníků... 20 2.8 Péče o pracovníky... 23 2.8.1 Pracovní prostředí... 23 2.8.2 Bezpečnost práce a ochrana zdraví... 25 3 PŘEDSTAVENÍ FIRMY ŘEZNICTVÍ - UZENÁŘSTVÍ ŠMÍDA... 29 4 SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE FIRMĚ ŘEZNICTVÍ UZENÁŘSTVÍ ŠMÍDA... 31 4.1 Organizační struktura firmy... 31 4.2 Analýza a popis pracovních míst... 32 4.2.1 Analýza pracovních míst... 32 4.2.2 Popis pracovních míst... 33 4.3 Vytváření pracovních míst... 34 4.4 Výběr a metody získávání pracovníků... 35 4.5 Vztahy na pracovišti... 35 4.6 Adaptace a vzdělávání pracovníků... 35 4.7 Péče o pracovníky... 36 5 HODNOCENÍ SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK SYSTÉMU ŘLZ VE FIRMĚ ŘEZNICTVÍ UZENÁŘSTVÍ ŠMÍDA... 38 5.1 Hodnocení silných stránek systému ŘLZ ve firmě... 38 5.2 Hodnocení slabých stránek systému ŘLZ ve firmě... 38 6 NÁVRH ŘEŠENÍ V OBLASTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 40 ZÁVĚR... 41 4
ANOTACE... 42 SEZNAM LITERATURY A PRAMENŮ... 43 SEZNAM ZKRATEK... 45 SEZNAM OBRÁZKŮ... 46 SEZNAM PŘÍLOH... 47 PŘÍLOHY... 48 5
ÚVOD Řízení lidských zdrojů patří mezi nejnovější koncepci personální práce, jež byla vytvořena na přelomu 80. 90. let 20. století. Považujeme ji za faktor, který má rozhodující vliv na úspěšnost organizace, jelikož zahrnuje činnosti směřující k efektivnímu koordinování lidských zdrojů ve firmě. Ve své bakalářské práci se věnuji řízení lidských zdrojů v malém podniku. Zaměřuji se na firmu Řeznictví uzenářství Šmída, která má své sídlo v Konici. Firma se zabývá prodejem masa a výrobou masných výrobků. Hlavním důvodem výběru firmy byla skutečnost, že se jedná o rodinnou firmu s dlouholetou tradicí, která v průběhu své existence prochází neustálými změnami také v oblasti řízení lidských zdrojů. Vzhledem k rodinným vazbám na majitele firmy je mi prostředí firmy blízké a věřím, že nebudu mít problém při sběru konkrétních informací pro potřeby zpracování této bakalářské práce. Cílem práce je zmapovat systém řízení lidských zdrojů ve firmě Řeznictví uzenářství Šmída, porovnat jej s procesy popisovanými v odborné literatuře a navrhnout případná opatření. V první části práce si nejdříve, na základě studia odborné literatury, vymezím pojem řízení lidských zdrojů s důrazem na jednotlivé oblasti. Ve druhé části bakalářské práce představím firmu Řeznictví uzenářství Šmída. Zaměřím se na prvky systému řízení lidských zdrojů v této firmě, které budu cíleně vyhledávat na základě teoretických východisek definovaných v předchozí kapitole. Zjištěný stav zanalyzuji a vyvodím závěry, popřípadě navrhnu opatření. Při práci budu využívat především informace získané ve firmě Řeznictví uzenářství Šmída. Informace o firmě budu hledat jak v písemných dokumentech, tak i na základě ústního sdělení majitele firmy dle připraveného semistrukturovaného rozhovoru, na jehož základě si utvořím konkrétní představu o systému řízení lidských zdrojů v této firmě. 6
1 POSTAVENÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MANAGEMENTU Dnešní svět je mimořádný, velice dynamický a každému nabízí mnoho příležitostí, ale také hrozeb. Jak uvádí Kubátová, 1 pro současný svět se začalo používat označení VUCA World, což v překladu jednotlivých písmen znamená: volatile nestálý, uncertain nejistý, complex složitý, ambiguous nejasný. Kubátová říká, že tato označení platí pro veškeré oblasti života včetně řízení lidských zdrojů. V průběhu několika desetiletí došlo k převratu hodnotových žebříčků jedinců. Změnily se přístupy k práci a taktéž přístupy k řízení lidí. Řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) je jednou z nejnovějších koncepcí personální práce. V zahraničí se začala utvářet v průběhu 50. a 60. let 20. století. U nás vznikla na přelomu 80. a 90. let 20. století. Dosavadní personální útvary společností byly přejmenovány na útvary lidských zdrojů a řízení lidí v organizaci se tím stalo nejdůležitější složkou řízení podniku. Vzrostl význam člověka jakožto pracovní síly a ten pak začal být považován za motor činnosti podniku. 2 Armstrong potvrzuje klíčovou roli lidských zdrojů: Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. 3 Kubátová popisuje lidské zdroje jako činitele v pracovním procesu. 4 Přičemž Stýblo dodává, že lidské zdroje jsou tvořivým prvkem organizací a představují jejich základní kapitál. 5 Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je vedení organizace takovým způsobem, který zajistí dostatečnou výkonnost firmy a její neustálé zdokonalování. Vše závisí na správném využívání veškerých zdrojů, které má firma k dispozici. Koubek uvádí, 1 Srov. KUBÁTOVÁ, J., Řízení lidských zdrojů,. s. 5. 2 Srov. MOHELSKÁ, H., Řízení lidských zdrojů, s. 9. 3 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 27. 4 Srov. KUBÁTOVÁ, J., Řízení lidských zdrojů, s. 8. 5 Srov. STÝBLO, J., Management a lidé ve firmě, s. 96. 7
že nejdůležitější jsou: finanční, materiální, informační a lidské zdroje. 6 Mohelská potvrzuje Koubkovo tvrzení a uvádí schéma obsahující proces řízení v organizaci. Viz obrázek 1. Obr. 1 - Zdroje organizace a proces řízení 7 Jak jsem již zmínila, funkčnost organizace je závislá na úspěšném fungování a efektivním využívání materiálních, finančních, informačních a lidských zdrojů. Hlavním úkolem podnikového řízení je správné využívání těchto zdrojů, kde lidské zdroje tvoří část podnikového řízení, která se zabývá fungováním člověka v pracovním procesu. Především jeho využitím, organizačními schopnostmi, formováním, pracovním chováním, vztahy mezi spolupracovníky, jeho seberealizací a výsledky práce, na kterou se zaměřuje. V oblasti řízení je ŘLZ definováno jako obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení. Tedy, aby ve správnou dobu byl správný počet správných lidí na správném místě. Jde hlavně o zdokonalování organizací, a to jak soukromých, tak i veřejných. 8 6 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 16. 7 MOHELSKÁ, H., Řízení lidských zdrojů, s. 7, vlastní zpracování. 8 REJF, L., Řízení lidských zdrojů, s. 7. 8
Významnou součástí české ekonomiky jsou malé a střední podniky. Jak uvádí ve své knize Jaromír Veber a Jitka Srpová:,,Malé a střední firmy představují 99,85 % z celkového počtu firem, na tvorbě hrubého domácího produktu se podílí více než z 37 %, na výkonech a přidané hodnotě více než z 50 % a zabezpečují z 60 % zaměstnanost. 9 Dále uvádí, že v malých a středních podnicích vzniká podnikatelům prostor pro seberealizaci a iniciativu, přičemž velmi důležité je mimo pravomocí i podnikatelské rozhodování, které ovlivňuje zodpovědnost. Špatné rozhodnutí může pro podnikatele znamenat zkázu. 10 Správná volba právní formy je závislá také na velikosti firmy. Podle Kubátové je velikost organizace nejčastěji vyjádřena počtem zaměstnanců, obratem firmy a celkovou výší aktiv podniku. Evropská unie vymezuje malý podnik jako podnik, který zaměstnává maximálně 50 zaměstnanců a roční obrat firmy nepřesahuje 10 miliónů Eur. 11,,EUROSTAT a Český statistický úřad navíc vymezují kategorii mikropodniků. Mikropodniky dle Eurostatu zaměstnávají méně jak 9 zaměstnanců. Malé podniky jsou pak podniky od 10 do 99 zaměstnanců a střední podniky zaměstnávají maximálně 499 pracovníků. Český statistický úřad považuje za malý podnik do 20 zaměstnanců. Středně velkým podnikem je pak podnik do 100 zaměstnanců. 12 Kubátová dodává, že nejlépe odpovídá podmínkám ČR klasifikace Českého statistického úřadu, který velký podnik považuje již při zaměstnání nad 100 pracovníků. 13 Ať už se jedná o velký nebo malý a střední podnik, vždy je důležité správné řízení podniku neboli podnikový management. Management malých a středních firem je zvláštní tím, že cituji: Jde o specifické aktivity, zaměřené a působící na lidi tak, aby lidé (pracovníci, zaměstnanci) udělali to, co je třeba; jako specifická činnost používá osobité činnosti rozhodování, plánování, organizování, ovlivňování, kontrolu apod. a řadu metod vyvinutých speciálně pro účely řízení. 14 9 VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy, s.11. 10 Srov. tamtéž, s.11. 11 Srov. KUBÁTOVÁ, E., Ekonomika malých a středních podniků, s.16 17. 12 KUBÁTOVÁ, E., Ekonomika malých a středních podniků, s.17. 13 Srov. tamtéž, s.17. 14 VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy,, s. 117. 9
V malých a středních podnicích jsou často zaměstnáni lidé, kteří dříve pracovali ve velkých firmách, a tak je sektor malých a středních podniků v mnoha regionech nositelem zaměstnanosti. Existence MSP (malých a středních podniků) je závislá na schopnostech podnikatele. Podnikání dává lidem možnost uplatňovat své znalosti, získané zkušenosti, přičemž se podnikatel učí přežít na trhu a důsledky případného neúspěchu nese osobně. U MSP se zřídka setkáváme s tím, že by byl podnik ve vlastnictví zahraničního subjektu. Podniky jsou spjaté především s jednotlivými regiony, ve kterých sídlí, a rychle tak oživují ekonomickou situaci v dané oblasti. 15 Podnikové řízení lidských zdrojů je zaměřeno na dlouhodobou perspektivu, a proto používáme tzv. strategické řízení lidských zdrojů.,,strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. 16 Podle Armstronga se jedná o dlouhodobější aktivity, kdy organizace přizpůsobuje své zdroje proměnlivému prostředí, měnícímu se trhu i zákazníkům tak, aby naplnila své vize i vize ostatních stran. Strategie určuje směr, kterým se organizace vydá. Stanovuje záměry a má na starosti rozdělování nebo slučování zdrojů s potřebami a příležitostmi. 17 Kubátová potvrzuje Armstrongovo tvrzení a dodává, že ŘLZ vychází jak z podnikové vize, tak i z mise a podnikové strategie. Podniková vize dává obecnou odpověď na otázky: kdo je organizace, co dělá, kam směřuje a co pro to dělá. Jasně formulovaný způsob, jak chce organizace dosáhnout stanovené vize, se označuje jako mise nebo jako poslání. Mise obvykle definuje hlavní oblasti činnosti a je určena nejen zaměstnancům, ale i zákazníkům a veřejnosti. Strategie stanovuje dlouhodobé cíle organizace a organizační hodnoty. 18 Správné stanovení cílů je také zárukou konkurenční výhody. Vytváření stanovisek souvisejících se záležitostmi týkajícími se pracovníků je hlavní cíl strategického řízení lidských zdrojů. Stanoviska umožňují dělat důležité kroky, které budou mít dlouhodobý a značný dopad na úspěšnost organizace. Tyto 15 Srov. VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy,, s. 20-21. 16 MOHELSKÁ, H., Řízení lidských zdrojů, s. 15. 17 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s.115. 18 KUBÁTOVÁ, J., Řízení lidských zdrojů, s. 11. 10
aspekty budou zabezpečovat, aby organizace měla kvalifikované pracovníky, kteří budou potřební pro získávání nepřetržité konkurenční výhody. 19 Armstrong rozlišuje měkké a tvrdé strategické řízení lidských zdrojů.,,měkké strategické řízení lidských zdrojů bude klást v řízení lidí větší důraz na stránku lidských vztahů, na soustavný rozvoj, komunikaci, zapojování pracovníků do rozhodování, jistotu zaměstnání, kvalitu pracovního života a vyváženost pracovního a mimopracovního života. Tvrdé strategické řízení lidských zdrojů na druhé straně bude klást důraz na užitek, který podniku přinesou investice do lidských zdrojů v zájmu podniku. 20 Mezi měkkými a tvrdými prvky by se podle Armstronga strategické řízení lidských zdrojů mělo snažit udržovat optimální rovnováhu, a to z toho důvodu, že každá organizace usiluje o to, aby realizovala své cíle, tudíž musí zaopatřit zdroje potřebné pro tyto potřeby a zajistit jejich efektivní využívání. Organizace by měly vzít v potaz také obsah měkké stránky řízení lidských zdrojů, a to lidský faktor. 21 Aby mohlo být řízení lidských zdrojů úspěšné, je potřeba vytvořit ve firmě takovou organizační strukturu, která bude plně fungovat a organizace tak dosáhne svých cílů. 19 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s.117. 20 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s.117 118. 21 Srov. tamtéž, s.117 118. 11
2 ORGANIZACE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Do ŘLZ patří mnoho činností, se kterými se malé i velké podniky v průběhu své existence setkávají. Každá z uvedených činností hraje důležitou roli pro předpoklad správného fungování podniku. ŘLZ zahrnuje: 22 analýzu pracovních míst, vytváření pracovních míst, metody získávání pracovníků, výběr pracovníků, rozmísťování pracovníků, vztahy na pracovišti, proces orientace a adaptace pracovníků, vzdělávání a rozvoj, péči o zaměstnance. plánování, vedení, organizování, organizační strukturu, motivaci pracovníků, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků. 22 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 24. 12
Výše uvedené činnosti Armstrong řadí do personální práce, dnes se však ustálil spíše pojem řízení lidských zdrojů, pro který jsem se také rozhodla ve své bakalářské práci. 23 Ve firmách se lidskými zdroji zabývá personalista. Místo personalisty, jak uvádí ve své knize J. Veber a J. Srpová, firmy vytvářejí a považují za účelné, jestliže zaměstnávají 100 150 zaměstnanců. Často se tedy v malých a středních podnicích setkáváme s tím, že úlohu personalisty zastává vlastník firmy. Majitel firmy v tomto případě provádí veškeré činnosti, které náleží personalistům. Zabývá se získáváním, výběrem, rozmístěním, hodnocením a odměňováním pracovníků. Vlastník firmy v roli vrcholového manažera nese zodpovědnost za lidské zdroje a s tím spojené personální aktivity. 24 Způsob, kterým firmy zjistí, kolik zaměstnanců potřebují a jaká bude jejich náplň práce, určí analýza pracovních míst. 2.1 Analýza pracovních míst Analýza pracovních míst je podle Koubka proces, v jehož průběhu se stanovují určité pracovní úkoly, které odpovídají příslušnému pracovnímu místu. Musí zajistit účinné uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb pracovníků, kteří jsou zařazeni na tato pracovní místa. Dále uvádí, že:,,analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě, a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a dalších souvislostech pracovních míst. 25 Kociánová dodává, že analýza pracovních míst je velice důležitá činnost, jelikož jejím východiskem je realizace mnoha dalších personálních aktivit. Poskytuje informace o pracovních místech a určuje specifikaci nároků na pracovníky. 26 23 http://www.asistentka.cz/ 24 Srov. VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy,, s. 159. 25 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 43. 26 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 42. 13
Podle Stýbla má každé pracovní místo stanoveny specifické pracovní činnosti, které bude zaměstnanec vykonávat. Proto musí být pro danou funkci vytvořen popis, který bude vytyčovat hlavní úkoly, jež bude zaměstnanec povinen plnit. Součástí popisu bývají i vztahy a spolupráce s ostatními lidmi na pracovišti. 27 Z analýzy pracovních míst získáváme informace o obsahu práce, podmínkách, které souvisejí s pracovní činností na konkrétním pracovním místě. Klade si za cíl vytvořit popis pracovních míst a stanovit požadavky na pracovníka. Velkou roli hrají popisy pracovních míst i pro samotné pracovníky. Určují jejich povinnosti, zodpovědnost a další kritéria jejich práce, která musejí dodržovat. 28 Zpracováním těchto informací dostaneme popis pracovního místa, který slouží jako podklad pro zpracování specifikace pracovního místa. Koubek dodává:,,analýza pracovních míst by měla zobrazovat práci tak, jak skutečně vypadala v okamžiku zjišťování, nikoliv tak, jak by měla vypadat či jak vypadala v minulosti, ani tak, jak vypadá v podobných podnicích či na jiných pracovištích. S tím souvisí požadavek maximální přesnosti a periodické aktualizace popisu a specifikace pracovních míst. 29 2.2 Vytváření pracovních míst a úkolů Pracovní místa jsou v praxi vytvářena na základě přesvědčení nebo pocitu některého z vedoucích pracovníků, u kterých vzniká potřeba některým pracovníkům práci ubrat, či naopak přidat, popřípadě zajistit určitou práci nově. Tato metoda vytváření pracovních míst se nazývá metoda,,pokusů a omylů. Je používána zejména v rostoucích organizacích, které procházejí změnami. Často tak dochází k tomu, že se firmy snaží napodobovat jiné organizace, přitom mají zcela jiné zdroje a možnosti. 27 Srov. STÝBLO, J., Popis pracovního místa jako základ plánu personálních zdrojů, str. 70. 28 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 51. 29 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 73. 14
Koubek zdůrazňuje, že tvoření pracovních míst a úkolů není jen problémem vedoucích pracovníků. 30 Zapojit by se měli i pracovníci na samotných pracovních místech, jelikož právě oni mohou často přinést efektivní úpravy postupů při provádění úkolů a disponují svými zkušenostmi a názory z pracovního místa, na kterém pracují. Jejich názory tak mohou firmě pomoci k efektivnějšímu provádění práce. Za klíčové osoby jsou ve firmě považováni také specialisté, kteří přinášejí nové techniky, technologie, nebo nové výrobní postupy. 31 Popis pracovního místa může mít tuto obsahovou strukturu: 32 název pracovního místa, přímý nadřízený, počet podřízených, zastupování (kým bývá zastupován a koho zastupuje pracovník na daném místě), účel pracovního místa, seznam úkolů a činností na pracovním místě, odpovědnosti a pravomoci na pracovním místě, očekávané výsledky, předpisy pro práci na daném pracovním místě, technické prostředky a zařízení k práci, pracovní podmínky a případná rizika práce, na konci popisu pracovního místa by mělo být uvedeno jméno pracovníka, datum a jeho podpis. 30 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 73. 31 Srov. tamtéž, s. 57-58. 32 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 52. 15
2.3 Metody získávání pracovníků Navazujícím procesem a klíčovou fází formování pracovní síly organizace je získávání pracovníků čili nábor pracovníků. V dnešní době se ovšem význam pojmů,,získávání pracovníků a nábor pracovníků liší.,,zatímco nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získávání lidských zdrojů z vnějšku, ale v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků organizace. V pojetí získávání pracovníků je tedy implicitně obsaženo úsilí o hospodaření s pracovní silou, úsilí o zvyšování produktivity práce. 33 Tyto metody používají především větší firmy, které zaměstnávají mnoho zaměstnanců, a nábor i získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků má své opodstatnění a svůj význam. Buduli uvažovat o malých firmách, jsou pro ně tyto metody nepotřebné, jelikož počet přijímaných pracovníků nebude nikdy srovnatelný s počtem lidí přijímaných do velkých firem. Proto zmíním metody, které umožňují informování uchazečů o pracovním místě. Metod je mnoho a záleží pouze na firmě, jestli zvolí získávání pracovníků z vnitřních či vnějších zdrojů. Mezi nejčastěji používané komunikační kanály, kterými dochází k informování uchazečů, patří: 34 spolupráce se školami, uchazeči se nabízejí sami, doporučení vlastních pracovníků, vývěsky v podniku, mimo podnik, využití komerčních zprostředkovatelen práce, temporary help je to způsob, kdy dočasně vypomáhají zaměstnanci personálních agentur při nedostatku vlastních zaměstnanců, inzerce v novinách, v rozhlase, e- recruitment- využití internetu, spolupráce s Úřadem práce. 33 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 126. 34 Srov. DUDA, J., Řízení lidských zdrojů, s. 64-66. 16
2.4 Výběr pracovníků Každá firma si stanoví vlastní podmínky, na jejichž základě bude probíhat výběrové řízení. Pozdější fáze náboru a výběru zaměstnanců mohou usnadnit předem zaslané dokumenty, mezi které patří životopis. Ten informuje o profesním a osobním životě každého z uchazečů. Dále sem zařazujeme motivační dopis, který si klade za cíl vzbudit pozornost a zájem o schůzku, ale také dotazník, v němž organizace zjišťuje potřebná data o uchazeči. Dalším dokumentem pak mohou být reference což je seznam lidí, kteří by organizaci mohli poskytnout informace o žadateli, hodnocení z předchozího pracoviště, popřípadě doklady o vzdělání a praxi. 35 Sestavení seznamu s uchazeči, které firma pozve na pohovor, předchází předvýběr, který slouží k redukování počtu uchazečů a zachování pouze těch, kteří by mohli splňovat požadavky organizace. K výběru vhodného kandidáta je možné použít: Pohovor Ten patří mezi nejčastěji používanou metodu při výběru vhodných pracovníků.,,pohovorem rozumíme rozhovor pověřeného pracovníka, zaměstnavatele s uchazečem. Cílem je ověření údajů v žádosti a dokladech, zjištění jestli může práci vykonávat, zda bude tuto práci vykonávat v případě přijetí, jaký je uchazeč ve srovnání s ostatními uchazeči. 36 Testování K další metodě, kterou můžeme zjistit znalosti a dovednosti uchazečů o zaměstnání patří testování. Nejčastěji se provádí pomocí testů, kterými zjistíme potřebné informace o pracovní způsobilosti kandidáta. 37 35 Srov. DUDA, J., Řízení lidských zdrojů, s.66. 36 DUDA, J., Řízení lidských zdrojů, s. 67. 37 Srov. DUDA, J., Řízení lidských zdrojů, s. 69. 17
Úspěšný pohovor nebo testování vede k dalším záležitostem.,,nejdůležitější formální náležitostí přijímání pracovníků, je vypracování a pozdější podepsání pracovní smlouvy, popřípadě jiného dokumentu, na jehož základě bude pracovník pro organizaci vykonávat práci. 38 Pracovní poměr upravuje zákoník práce, ve kterém najdeme přesně vymezené informace o vzniku, změně, zániku pracovního poměru, ale také povinnosti zaměstnance i zaměstnavatele. Pracovní smlouva musí obsahovat: 39 druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, místo nebo místa výkonu práce, den nástupu do práce. Po splnění formálních záležitostí následuje další důležitá fáze, a to adaptace neboli uvedení pracovníka na pracoviště, jeho vzdělávání či zajištění bezpečnosti. Těmito činnostmi se budu více zabývat v další části své práce věnované tomuto tématu. 2.5 Rozmístění pracovníků ve firmě Podle Kociánové si rozmístění pracovníků ve firmě klade za cíl, aby veškeré schopnosti pracovníků odpovídaly náročnosti pracovní pozice, kterou vykonávají, a aby byly jejich znalosti plně využity. 40,,Rozmísťování pracovníků je průběžný proces slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků, hledání řešení usilujících o to, aby pracovníci na pracovních místech podávali optimální výkon. 41,,Pohyb pracovníků do organizace a z organizace představuje vnější mobilitu pracovníků, pohyb pracovníků uvnitř organizace vnitřní mobilitu pracovníků. 42 38 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 189. 39 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 40 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 137. 41 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 137. 42 Srov. tamtéž, s. 137. 18
Dle Kociánové patří mezi formy rozmísťování pracovníků v rámci vnitřní mobility: 43 povýšení pracovníka - představuje přechod na vyšší postavení v hierarchii firmy s vyššími nároky na pracovníka, převedení pracovníka na jinou práci - znamená přechod na obdobné pracovní místo, přeřazení pracovníka na nižší funkci - přemístění na nižší funkci. Častým důvodem může být zrušení původního místa. 2.6 Typy pracovních vztahů Vztahy mezi lidmi jsou vytvářeny při jakémkoliv kontaktu jednoho člověka s jiným. Tyto vztahy mohou být jak pozitivní, tak i negativní a je zřejmé, že vztahy mezi lidmi vznikají i na pracovištích. Při práci v organizaci je možné dělit vztahy do následujících skupin: 44 vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem - jsou často nazývané jako zaměstnanecké vztahy. Tyto vztahy jsou upravovány zákoníkem práce, pracovní smlouvou nebo jiným dokumentem, na jehož základě zaměstnanec vykonává pro zaměstnavatele svoji práci, vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením (odbory), vztahy mezi odbory a zaměstnavatelem - tyto vztahy jsou upraveny celostátními zákonnými normami a je používán termín kolektivní pracovní vztahy, vztahy mezi nadřízeným a podřízeným - jsou upravovány pracovní smlouvou, 43 Srov. tamtéž, s. 138. 44 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 325-326. 19
vztahy k zákazníkům a veřejnosti - upravované pravidly stanovenými organizací, vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci - jsou upraveny organizačním řádem, vztahy mezi spolupracovníky - nejsou upraveny žádnými předpisy, ale mnoho organizací usiluje o utužování kolektivu pomocí tzv. interních předpisů. 2.7 Adaptační období a vzdělávání pracovníků Každý pracovník prochází v prvních několika měsících v novém zaměstnání adaptačním obdobím, což chápeme jako proces přizpůsobování se novému prostředí. Kociánová uvádí, že: Adaptabilita závisí na osobnostních předpokladech a je determinována i sociálními podmínkami, které uspokojují sociální potřeby (...). 45 Nový pracovník se v průběhu adaptačního období adaptuje: 46 na kulturu organizace, na vlastní pracovní činnost (pracovní adaptace), na sociální podmínky, tj. na vztahy na pracovišti (sociální adaptace). Kociánová dále uvádí. Plán adaptace může zahrnovat následující průběh aktivit. 47 předání základních informací o organizaci a písemných materiálů pro nové zaměstnance na personálním útvaru (1 den), 45 KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 130. 46 Srov. tamtéž, s. 130-131. 47 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 136. 20
rozhovor s nadřízeným (informace o organizaci, organizačním útvaru a pracovním místě), seznámení pracovníka s jeho kolegy a,,patronem pro období adaptace (1 den), školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, vstupní školení pro nové pracovníky, prostudování základních informací a písemných materiálů pracovníkem, rozhovor s nadřízeným (v průběhu 1. týdne), kontakt personálního pracovníka s pracovníkem (v průběhu 1. týdne), rozhovor s nadřízeným (v průběhu 2. týdne), kontakt personálního pracovníka s pracovníkem (v průběhu 2. týdne), rozhovor s nadřízeným (3. týden) a další následující rozhovory v průběhu adaptace, závěrečné písemné hodnocení průběhu adaptace pracovníkem, závěrečné hodnocení průběhu adaptace nadřízeným, rozhovor nadřízeného pracovníka s pracovníkem k průběhu adaptace pracovníka. Nadřízený pracovník se vždy snaží, aby bylo adaptační období co nejkratší. Člověk se v průběhu adaptace seznamuje podle Kociánové s novými skutečnostmi, přičemž cílem adaptace je buď ztotožnění se s nimi, nebo jejich zamítnutí. 48 V dnešní době se také neustále mění požadavky na znalosti a dovednosti člověka. Aby mohl být zaměstnaný, musí umět efektivně prodat své znalosti, které je také nutné neustále rozšiřovat. Moderní společnost považuje vzdělávání a formování pracovníků za celoživotní proces. 49 Armstrong potvrzuje tvrzení Koubka a dodává:,,vzdělávání je nepřetržitý proces, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale také vede k rozvíjení 48 Srov. tamtéž, s. 131. 49 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s.252. 21
dovedností, znalostí a postojů, které připravují lidi na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly. 50 Ke vzdělávacím metodám, které je možné použít přímo na pracovišti, podle Šupplerové patří: 51 instrumentáž při výkonu práce - nejjednodušší pro zácvik nového pracovníka, vhodné zejména u jednodušších činností, coaching dlouhodobější instruování, vysvětlování a připomínkování, mentoring - obdoba coachingu, kdy ale určitá iniciativa a odpovědnost je na pracovníkovi. Roli vzdělavatele zde má osoba tzv. mentora (rádce). Jeho svěřenec je pak nazýván tzv. mentee, counselling - spočívá ve vzájemném konzultování a ovlivňování. Tato metoda je již více časově náročná a může narušovat běžné pracovní úkoly zúčastněných, především osoby vzdělavatele, asistování - školený pracovník v tomto případě pracuje a pomáhá někomu zkušenému a postupě se stále více osamostatňuje. Nevýhodou této metody může být osvojení si nevhodných pracovních návyků, pověření úkolem (delegování) - školený pracovník je pověřen úkolem a vybaven kompetencemi. Tato metoda je vhodná především pro formování řídících a tvůrčích schopností pracovníka, rotace práce - jedná se o pověřování úkoly v různých obdobích a v různých částech organizace, pracovní porady. Se vzděláváním pracovníků souvisí také péče o jejich bezpečnost a zdraví. 50 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 462. 51 Srov. ŠUPPLEROVÁ, M., Řízení lidských zdrojů, s. 86. 22
2.8 Péče o pracovníky Mohelská píše, že nejdůležitějším ale i nejdražším zdrojem, které mají firmy k dispozici, jsou pracovníci.,,zaměstnavatelé si stále více uvědomují, že jejich úspěšnost a konkurenceschopnost je v rozhodující míře závislá na pracovnících a jejich schopnostech, jejich pracovním chování, jejich spokojenosti a jejich vztahu k zaměstnavateli a že je tedy nutné jim věnovat náležitou péči. 52,,Péči o pracovníky můžeme rozdělit do tří skupin: 53 Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší, nadpodnikové úrovně, smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace, dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce. 2.8.1 Pracovní prostředí Mohelská uvádí:,,pracovní prostředí tvoří souhrn všech materiálních podmínek pracovní činnosti (stroje a zařízení, manipulační prostředky, osobní ochranné prostředky, ostatní vybavení pracovišť, suroviny a materiál, stavební řešení), které spolu s dalšími podmínkami (technologií, organizací práce, společenskými podmínkami práce) vytváří faktory (...) ovlivňující pracovníka v průběhu pracovního procesu. 54 Kociánová dodává, že pracovní prostředí kromě prostorového řešení pracovišť tvoří 52 MOHELSKÁ, H., Řízení lidských zdrojů, s. 115. 53 Tamtéž, s. 115. 54 MOHELSKÁ, H., Řízení lidských zdrojů, s. 120. 23
také komplex fyzikálních podmínek práce (osvětlení, čistota ovzduší, hluk, teplotu vzduchu). 55 Pracovní prostředí upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve kterém najdeme, že cituji: Zaměstnavatel je povinen zajistit, aby pracoviště byla prostorově a konstrukčně uspořádána a vybavena tak, aby pracovní podmínky pro zaměstnance z hlediska bezpečnosti, hygieny a ochrany zdraví při práci, odpovídaly bezpečnostním požadavkům a hygienickým limitům na pracovní prostředí a pracoviště, zejména aby: místnosti pro práci, chodby, schodiště a jiné komunikace měly stanovené rozměry a povrch a byly vybaveny pro činnosti zde vykonávané, pracoviště byla řádně osvětlena, pokud možno denním světlem, měla stanovené mikroklimatické podmínky, zejména pokud jde o objem vzduchu, větrání, vlhkost, teplotu a zásobování vodou, prostory pro osobní hygienu, převlékání, odkládání osobních věcí, odpočinek a stravování zaměstnanců měly stanovené rozměry, provedení a vybavení, nouzové východy a dopravní komunikace k nim byly stále volné, v prostorách uvedených v písmenech a) až d) byla zajištěna pravidelná údržba, úklid a čištění, pracoviště byla vybavena v rozsahu dohodnutém s příslušným zařízením poskytujícím závodní preventivní péči prostředky pro poskytnutí první pomoci a vybavena prostředky pro přivolání zdravotnické záchranné služby. 56 Zákoník práce rovněž upravuje bezpečnost práce a ochranu zdraví. 55 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 179. 56 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 24
2.8.2 Bezpečnost práce a ochrana zdraví Dodržování bezpečnosti práce na pracovištích kontroluje Český úřad bezpečnosti práce, který je podřízen Ministerstvu práce a sociálních věci, hygienické služby jsou podřízeny Ministerstvu zdravotnictví. Výkonnými složkami Českého úřadu bezpečnosti jsou inspektoráty bezpečnosti práce. Tyto organizace mají oprávnění kdykoli vstoupit do podniků, vyžadovat po organizacích příslušné doklady a informace a mohou nařídit odstranění zjištěných problémů a nedostatků jsou-li v rozporu s příslušnými předpisy a ohrožují-li zdraví nebo život pracovníků. 57 Podmínky ochrany zdraví při práci a její bezpečnost upravuje taktéž zákoník práce, který ukládá povinnosti, které směřují k dodržování povinností zaměstnavatele a práva a povinnosti zaměstnance. V zákonu č. 262/2006 Sb., zákoníku práce jsou uvedeny povinnosti zaměstnavatele pro zajištění bezpečnosti práce. Zaměstnavatel je povinen: nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával práce, jejichž výkon by neodpovídal jeho schopnostem a zdravotní způsobilosti, informovat zaměstnance o tom, do jaké kategorie byla jím vykonávaná práce zařazena; kategorizaci prací upravuje zvláštní právní předpis, zajistit, aby práce v případech stanovených zvláštním právním předpisem vykonávali pouze zaměstnanci, kteří mají zdravotní průkaz, kteří se podrobili zvláštnímu očkování nebo mají doklad o odolnosti vůči nákaze, sdělit zaměstnancům, které zdravotnické zařízení jim poskytuje závodní preventivní péči a jakým druhům očkování a jakým lékařským preventivním prohlídkám souvisejícím s výkonem práce jsou povinni se podrobit, umožnit zaměstnancům podrobit se těmto očkováním a účastnit se lékařských preventivních prohlídek a mimořádných preventivních prohlídek v rozsahu 57 Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 180. 25
stanoveném zvláštními právními předpisy nebo rozhodnutím příslušného orgánu ochrany veřejného zdraví, zajistit zaměstnancům školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, které doplňují jejich kvalifikační předpoklady a požadavky pro výkon práce, které se týkají jejich práce a pracoviště; pravidelně ověřovat jejich znalost a soustavně vyžadovat a kontrolovat jejich dodržování, zaměstnavatel je povinen těhotným a kojícím ženám přizpůsobovat na pracovišti prostory pro jejich odpočinek, zaměstnavatel je povinen pro zaměstnance se zdravotním postižením zajišťovat na svůj náklad technickými a organizačními opatřeními zejména potřebnou úpravu pracovních podmínek, úpravu pracovišť, zřízení chráněných dílen, zaškolení nebo zaučení těchto zaměstnanců a zvyšování jejich kvalifikace při výkonu jejich pravidelného zaměstnání. 58 Na pracovišti jsou povinni dodržovat veškerá nařízení týkající se ochrany a bezpečnosti práce nejen zaměstnavatelé, ale také zaměstnanci. Všechna práva a povinností zaměstnanců rovněž upravuje zákon 262/2006 Sb. zákoníku práce. zaměstnanec má právo na zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, na informace o rizicích jejich práce a na informace o opatřeních na ochranu před jejich působením, zaměstnanec je oprávněn odmítnout výkon práce, o níž má důvodně za to, že bezprostředně a závažným způsobem ohrožuje jeho život nebo zdraví, popřípadě život nebo zdraví jiných osob; takové odmítnutí nelze posuzovat jako nesplnění povinnosti zaměstnance, zaměstnanec má právo a povinnost podílet se na vytváření zdravého a bezpečného pracovního prostředí, a to zejména uplatňováním stanovených 58 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 26
a zaměstnavatelem přijatých opatření a svou účastí na řešení otázek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, každý zaměstnanec je povinen dbát podle svých možností o svou vlastní bezpečnost, o své zdraví i o bezpečnost a zdraví osob, kterých se bezprostředně dotýká jeho jednání, případně opomenutí při práci. Znalost předpisů a požadavků zaměstnavatele k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je nedílnou a trvalou součástí kvalifikačních předpokladů zaměstnance. Zaměstnanec je povinen: účastnit se školení zajišťovaných zaměstnavatelem v zájmu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a podrobit se ověření jejich znalostí, podrobit se preventivním prohlídkám, vyšetřením nebo očkováním stanoveným zvláštními právními předpisy, dodržovat právní a ostatní předpisy a pokyny zaměstnavatele k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, s nimiž byl řádně seznámen, a řídit se zásadami bezpečného chování na pracovišti a informacemi zaměstnavatele, dodržovat při práci stanovené pracovní postupy, používat stanovené pracovní prostředky, dopravní prostředky, osobní ochranné pracovní prostředky a ochranná zařízení a tato svévolně neměnit a nevyřazovat z provozu, nepožívat alkoholické nápoje a nezneužívat jiné návykové látky na pracovištích zaměstnavatele a v pracovní době i mimo tato pracoviště, nevstupovat pod jejich vlivem na pracoviště zaměstnavatele a nekouřit na pracovištích, kde pracují také nekuřáci. Zákaz požívání alkoholických nápojů se nevztahuje na zaměstnance v horkých provozech, pokud požívají pivo se sníženým obsahem alkoholu, a na zaměstnance, u nichž požívání těchto nápojů 27
je součástí plnění pracovních úkolů nebo je s plněním těchto úkolů obvykle spojeno, oznamovat svému nadřízenému nedostatky a závady na pracovišti, které by mohly ohrozit bezpečnost nebo zdraví při práci, a podle svých možností se účastnit na jejich odstraňování; bezodkladně oznamovat svému nadřízenému svůj pracovní úraz, pokud mu to jeho zdravotní stav dovolí, a pracovní úraz jiné osoby, jehož byl svědkem, a spolupracovat při vyšetřování jeho příčin, s ohledem na druh jím vykonávané práce se podle svých možností podílet na odstraňování nedostatků zjištěných při kontrolách orgánů, kterým přísluší výkon kontroly podle zvláštních právních předpisů, podrobit se na pokyn příslušného vedoucího zaměstnance stanoveného v pracovním řádu zjištění, zda není pod vlivem alkoholu nebo jiných návykových látek. 59 59 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 28
3 PŘEDSTAVENÍ FIRMY ŘEZNICTVÍ - UZENÁŘSTVÍ ŠMÍDA Rodinná firma Řeznictví uzenářství Šmída má své působiště v Konici, což je druhé největší město v prostějovském okrese, nacházející se v jeho severozápadní části. Konice se v roce 2006 stala součástí projektu Program obnovy venkova Olomouckého kraje a získala tak status hlavního centra mikroregionu, sdružujícího dvacet obcí stejných zájmů, zaměřených především na kulturní a sociální rozvoj, včetně ochrany kulturního a přírodního dědictví a rozvoje cestovního ruchu. 60 V současné době dochází k postupné inovaci města. Probíhá výstavba kanalizace a následné úpravy, které přispějí ke zvýšení atraktivity města i celkové úrovni poskytovaných služeb. Pro firmu však výstavba kanalizace způsobuje značné komplikace, jelikož dochází k uzavírání ulic, tudíž i k částečnému úbytku zákazníků, kteří mají přístup k prodejně složitější. Řeznictví - uzenářství Šmída se zaměřuje na prodej masného a uzenářského sortimentu. Výhodou oproti ostatním firmám masného průmyslu je jedinečnost výroby vlastních produktů, protože při zhotovování jsou použity receptury vycházející z letité tradice a dlouhodobých zkušeností a metody uzení mas, kde je od prvopočátku používán způsob uzení masa dřevem. Většina konkurentů v dnešní době již používá elektrické udírny, ve kterých je příprava uzených mas mnohem jednodušší. Budova, v níž firma sídlí, byla koupena původním majitelem Bohuslavem Šmídou již v roce 1990. Po roce 1990 prošla celkovou rekonstrukcí a následně bylo nakoupeno vybavení, potřebné pro výrobu a prodej masných výrobků. Roku 1992 došlo k otevření prodejny. Bohuslav Šmída své znalosti o masném průmyslu získal od svého tchána, který se také zabýval masnými výrobky a tvorbou nových receptur. Současným a zatím posledním majitelem firmy je od roku 2007 Lubomír Šmída, za jehož působení vznikly po dalších rekonstrukcích nové prostory prodejny masa a uzenin. Zároveň byla provedena modernizace vybavení. Při vedení firmy novým majitelem došlo k výrazným změnám v chodu podniku. Vznikla nová organizace práce, 60 http://www.mikroregionkonicko.cz/ 29
dělení úkolů a byla rozšířena výroba vlastních výrobků (klobásy, uzené maso, jitrnice, tlačenky). Mezi výrobky, které řeznictví vyrábí, patří: 61 Tlačenka je vyráběna z kvalitních surovin dle receptur. V roce 2009 získala 1. místo v soutěži o nejlepší světlou tlačenku v České republice, vyrobenou členem nezávislého seskupení řeznictví a uzenářství M-Lobys. V roce 2010 získala 3. místo v soutěži o nejlepší valašskou tlačenku na 13. ročníku masopustu v Rožnově pod Radhoštěm. Klobásy- u kterých je důležitá délka jak vaření, tak i samotného uzení. Uzené maso (krkovice, anglická slanina, kotleta) uzení masa má přísný postup, který je nutno dodržovat. Řeznictví je vůči ostatním jedinečné v tom, že je maso uzené dřevem, nikoli elektrickými udírnami, jak je tomu v mnoha jiných uzenářstvích. Jitrnice, prejt tyto výrobky jsou taktéž vyráběny dle receptur, které se předávají z generace na generaci. Tmavá polévka tento výrobek je vyráběn zásadně v zimním období, jelikož je přesně hlídán veterinární správou. Dalšími výrobky jsou škvarky, domácí sádlo a ovar. Firma se v průběhu své existence zúčastnila dvou soutěží. Prvotní úspěch, jak již bylo uvedeno, zaznamenala v roce 2008, ve kterém si v soutěži o nejlepší světlou tlačenku odnesla první místo. Dalšího úspěchu dosáhla v roce 2010, tentokrát v soutěži o nejlepší valašskou tlačenku. Soutěž proběhla v přírodním skanzenu v Rožnově pod Radhoštěm a firma získala 3. místo. I v současné době majitel neustále zvažuje účast na dalších soutěžích. 61 Vlastní zpracování dle interních materiálů firmy 30
4 SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE FIRMĚ ŘEZNICTVÍ UZENÁŘSTVÍ ŠMÍDA Firma Řeznictví uzenářství Šmída se dle Českého statistického úřadu řadí mezi malé podniky. V rozdělení Eurostatu patří dokonce mezi mikropodniky. 62 Jelikož se jedná o malou firmu, dle mnou získaných informací podnik nevlastní žádné vnitropodnikové dokumenty v tištěné podobě. Vedení usoudilo, že tištěné materiály nepovažuje za důležité. Veškeré informace, které jsou v této části bakalářské práce uvedené, jsem získala na základě rozhovoru s majitelem firmy, který byl proveden v lednu 2011 přímo v podniku a trval 1 hodinu. Rozhovor byl vytvořen na základě literatury Miroslava Dismana a odborných rad Mgr. Martina Zieliny. Obsahem rozhovoru bylo 22 otázek z oblasti řízení lidských zdrojů a jeho cílem bylo získat relevantní informace o systému řízení lidských zdrojů ve firmě Řeznictví uzenářství Šmída. 4.1 Organizační struktura firmy Na základě rozhovoru s majitelem firmy jsem zjistila, že je ve firmě celkem pětpracovních pozic. V čele firmy stojí její majitel, jeho přímou podřízenou je odpovědná vedoucí obchodu. Majitel firmy vlastní ještě jednu firmu, ve které pracuje spolu s odpovědnou vedoucí obchodu, řeznictví uzenářství je tedy řízeno externě. Celkově firma zaměstnává tři zaměstnance (viz obr. 2 - organizační struktura firmy) prodavačku, prodavačku pomocnou sílu a pracovnici ve výrobě. Všichni tři zaměstnanci jsou za svěřené úkoly odpovědni vedoucí obchodu, která následně všechny informace předává majiteli firmy. 62 Srov. KUBÁTOVÁ, E., Ekonomika malých a středních podniků, s.16 17. 31
Obr.2 - Organizační struktura firmy 63 4.2 Analýza a popis pracovních míst 4.2.1 Analýza pracovních míst Analýza pracovních míst, jak již bylo uvedeno v kapitole 2.1, je proces, v jehož průběhu se stanovují určité pracovní úkoly, které odpovídají příslušnému pracovnímu místu. Musí zajistit účinné uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb pracovníků, kteří jsou zařazeni na tato pracovní místa. 64 Majitel v rozhovoru uvedl, že firma nemá v písemné podobě zpracovanou analýzu pracovních míst, ale má stanovena určitá kritéria, podle kterých si vybírá nové zaměstnance. Při přijímání nového pracovníka je důležitý věk uchazeče, jeho zkušenosti, občas hrají podstatnou roli také doporučení. 63 Vlastní zpracování dle získaných informací 64 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 43. 32
4.2.2 Popis pracovních míst Dle získaných informací firma nemá vytvořen popis pracovních míst. Majitel s novým pracovníkem jeho povinnosti a úkoly, které bude vykonávat, pouze konzultuje. Z rozhovoru vyplynuly následující povinnosti a úkoly pracovníků na jednotlivých pracovních místech: Majitel firmy: Pozici zastává od roku 2007. Jeho hlavní pracovní náplní jsou základní manažerské funkce jako vedení, plánování, kontrolování, hodnocení, organizování. Dále se zaměřuje na jednání s dodavateli, odběrateli, komunikuje s okolím firmy a deleguje pracovní úkoly. Jeho podřízenou je odpovědná vedoucí (manželka majitele). Krédem majitele firmy je: Kvalita výroby = úspěch prodeje Odpovědná vedoucí: Zastává funkci tzv. spojky mezi majitelem firmy a zaměstnanci. Předává zaměstnancům úkoly, přičemž majiteli ručí za jejich plnění. Dále kontroluje harmonogram výroby, zabývá se objednáváním surovin, masa a provádí kontroly při jeho zpracování a prodeji. Podílí se na hodnocení zaměstnanců a má na starosti mzdovou politiku. Prodavačka: Její hlavní činností je každodenní příprava obchodu, doplňování zboží do regálů, doplňování mas do chladících vitrín, udržování čistoty a pořádku na pracovišti, správa příprava a manipulace se zbožím, kontrola teplot v prodejních vitrínách, mrazících boxech, zapisování teplot do formuláře. Mezi další úkoly patří správné zacházení s nářezovým strojem, dodržování bezpečnostních postupů při práci. Zaměstnankyně má podepsanou hmotnou odpovědnost, jelikož přichází do styku s penězi, a odpovídá tak za veškeré provedené transakce. Po ukončení pracovní doby předá pokladnu 33
odpovědné vedoucí, která zjistí aktuální stav pokladny a závěrem sdělí prodavačce, zda nedošlo k manku. Prodavačka pomocná síla: Zajišťuje pomoc při přípravě obchodu před otevírací dobou, dokládání zboží do vitrín, oceňování zboží, bourání masa. Je odpovědna za přejímky zboží od dodavatelů, kde je nutné provést kontrolu kvality přebíraného masa a jeho váhu. Další činností je bourání masa, jeho přemístění do prodejny, popřípadě do chladíren. Pomoc při výrobě a přípravě firemních specialit. Zodpovídá také za úklid a dezinfekci svého pracoviště. Pracovnice ve výrobě: Musí plnit veškeré pracovní postupy při výrobě produktů. Při zpracování masa musí dodržovat správné teploty v kotlích, udírnách, důležitá je délka varu a kvalita ovařeného masa. Dalším úkolem je správná manipulace s mrazicími boxy, kotli, míchačkou a mlýnkem na maso. Po výrobě je povinna provést desinfekci pracoviště. Důležité je také hlídání množství ingrediencí a materiálu potřebného k výrobě. 4.3 Vytváření pracovních míst Pracovní místa jsou v praxi vytvářena na základě přesvědčení nebo pocitu některého z vedoucích pracovníků, u kterých vzniká potřeba některým pracovníkům práci ubrat, či naopak přidat, popřípadě zajistit nově určitou práci. Firma dříve zaměstnávala pouze dva zaměstnance. Jednu prodavačku a jednu pracovnici ve výrobě. Postupem času však majitel usoudil, že je potřeba vytvořit ještě jedno pracovní místo. Nové pracovní místo bylo nazváno prodavačka pomocná síla a bylo vytvořeno na základě dobrého odbytu a zájmu o firemní výrobky. Přijetím třetího zaměstnance došlo ke zrychlení výroby, jelikož zaměstnanec vytvořil určitou spojku mezi pracovnicí ve výrobě a prodavačkou. 34
Jak bylo uvedeno v kapitole 3.1, z analýzy pracovních míst získáváme informace o obsahu práce, podmínkách, které souvisí s pracovní činností na konkrétním pracovním místě. Klade si za cíl vytvořit popis pracovních míst a stanovit požadavky na pracovníka. 4.4 Výběr a metody získávání pracovníků Za výběr zaměstnanců je odpovědný majitel firmy, který svá rozhodnutí konzultuje s odpovědnou vedoucí. Při výběru nového zaměstnance firma využívá především nabídky z úřadu práce, popřípadě doporučení od stávajících zaměstnanců. Nový pracovník je přijímán na základě pohovoru, který patří mezi nejčastěji používanou metodu při výběru vhodných pracovníků, a rozumíme jím rozhovor zaměstnavatele s uchazečem. Při pohovoru majitel klade důraz především na osobní kontakt s uchazečem. Po úspěšném pohovoru má nový zaměstnanec možnost zapojit se přímo do provozu, čímž majitel zjistí, zda bude pracovník svoji práci zvládat. 4.5 Vztahy na pracovišti Majitel uvedl, že vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou ve firmě docela dobré. Zaměstnavatel se snaží respektovat potřeby zaměstnanců a snaží se jim vycházet vstříc. Po svých zaměstnancích vyžaduje plnění zadaných úkolů. Dále uvedl, že ve firmě nedochází k žádným větším problémům. Mezi nejčastější problém patří špatná komunikace. Co se týče vztahů mezi zaměstnanci samotnými, tým je sehraný. 4.6 Adaptace a vzdělávání pracovníků Adaptace, neboli zapracování nového pracovníka, trvá na každém pracovním místě jinou dobu. Majitel tvrdí, že adaptace pracovníka ve firmě typu řeznictví uzenářství trvá přibližně jeden měsíc. Nový zaměstnanec se nejdříve seznámí s pracovním prostředím, je představen svým spolupracovníkům. Dále je seznámen s jednotlivými produkty v prodejně, jejich cenou a systémem uspořádání. 35
V průběhu cca jednoho měsíce se naučí používat stroje a je seznámen s bezpečnostními podmínkami pro práci s nimi. Pokud je přijata nová prodavačka, nejprve při obsluze zákazníků pouze pomáhá stávající prodavačce. Naučí se tak od ní způsob obsluhy a práci s pokladnou. Každý nový pracovník je povinen dodržovat bezpečnost při práci s nožem. Je-li přijata pracovnice do výroby, v průběhu adaptačního období se seznámí s pracovními stroji, s bezpečností při práci s nimi a se způsobem jejich bezpečného čištění. Důležité je také vzdělávání pracovníků. Vzdělávání je nepřetržitý proces, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale také vede k rozvíjení dovedností, znalostí a postojů, které připravují lidi na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly. Zaměstnanci firmy jsou pravidelně školeni majitelem firmy. Mezi nejčastější metodu, se kterou se v řeznictví setkáme, je metoda instrumentáže. Nový pracovník se vždy učí od stávajících zaměstnanců. Majitel firmy dodal, že i on sám se zúčastňuje nejrůznějších školení ve vzdělávacím centru v Olomouci. Školení jsou zaměřena především na marketing, vztahy na pracovišti, přístupu zaměstnavatele k zaměstnanci či bezpečnost práce. Vzdělávací centrum majiteli pravidelně zasílá v elektronické podobě nové instruktáže a materiály. 4.7 Péče o pracovníky Nejdražším zdrojem každého podniku jsou zaměstnanci, tudíž je potřeba jim věnovat náležitou péči. Majitel uvedl, že zaměstnanci firmy jsou pravidelně proškolování o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci, protože právě BOZP nabývá stále většího významu. Pracovní prostředí tvoří souhrn všech materiálních podmínek, pracovních činností, které spolu s dalšími podmínkami (technologií, organizací práce, společenskými podmínkami práce) vytváří faktory (...) ovlivňující pracovníka v průběhu pracovního procesu viz kapitola 2.8.1. V rozhovoru majitel uvedl, že se firma nachází ve starší zástavbě. Vnitřní uspořádání firmy je však zmodernizované tak, aby 36