ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E. 2012 Vojtěch Mach

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2012 Vojtěch Mach

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu VYUŽITÍ PRINCIPU HOLANDSKÉ AUKCE PŘI OBCHODNÍM J EDNÁNÍ NA NÁKUPU ŠKODA AUTO A.S. Vojtěch MACH Vedoucí práce: Ing. Jitka Šturmová

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 12.12. 2012 3

Děkuji Ing. Jitce Šturmové za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod... 8 1 Nákup a obchodní jednání... 9 1.1 Nákup a jeho charakteristika... 9 1.1.1 Funkce nákupu... 9 1.1.2 Organizační struktury nákupního oddělení... 10 1.2 Nákupní proces... 13 1.2.1 Obchodní jednání... 15 1.2.2 Proces vyjednávání... 15 1.2.3 Průběh klasického obchodního jednání... 16 1.2.4 E-aukce... 17 1.2.5 Průběh e-aukce... 18 2 Charakteristika oblasti Nákupu ve Škoda Auto... 22 2.1 Stručná historie Škoda Auto... 22 2.2 Oblast Nákupu ve Škoda Auto... 22 2.3 Organizační struktura oblasti Nákupu ve Škoda Auto... 23 2.4 Nákupní proces ve Škoda Auto... 24 2.4.1 Definování požadavků a specifikace produktu... 24 2.4.2 Vyhledání potenciálních dodavatelů a poptávkové řízení... 25 2.4.3 Technické vyhodnocení nabídek... 25 2.4.4 Obchodní jednání ve Škoda Auto... 26 2.4.5 Výběr dodavatele, vystavení objednávky... 27 3 Princip e-aukce aplikovaný v obchodním jednání... 28 3.1 E-aukce na nákupu ve Škoda Auto... 28 3.2 Průběh e-aukce na nákupu ve Škoda Auto... 28 3.2.1 Příprava e-aukce, export dat do Online Verhanlungssystem... 28 3.2.2 E-aukce v Online Verhandlungssystem (OVS)... 29 3.3 Vyhodnocení a doporučení... 31 Závěr... 34 Seznam literatury... 36 5

Seznam tabulek a obrázků... 37 Seznam příloh... 38 6

Seznam použitých zkratek a symbolů AZNP B2B CSC Automobilové závody, národní podnik Business to business Corporate Sourcing Committe koncernová komise pro stanovení dodavatelů OV OVS ŠA VW Online Verhandlung Online Verhanlungssystem Škoda Auto a.s. Volkswagen 7

Úvod Bakalářská práce pojednává o nákupním procesu ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. a zaměřuje se především na pozici obchodního jednání v procesu. Stěžejním prvkem je alternativní vedení obchodního jednání a to elektronickým způsobem, respektive prostřednictvím on-line jednání v podobě nákupní aukce, tedy elektronické aukce (e-aukce). Podstatou je on-line výběr dodavatele ve sdíleném webovém prostředí, kde na zveřejňovanou nejlepší nabídku některého z dodavatelů mohou ostatní zúčastnění dodavatelé výběru reagovat zlepšováním svých nabídek. E-aukce jsou trendem, který je dán úsporami. Po celosvětové ekonomické krizi v roce 2007 začala být výši nákladů společností věnována značná pozornost a jedním z hlavních cílů firem se stala snaha o dosahování co nejvyšších úspor. Tato situace vedla k hledání účinnějších systémů vyjednávání o cenách a správného výběru dodavatelů, čímž vznikl prostor k rozvoji nákupních e-aukcí. E-aukce šetří firmám náklady díky zvýšenému tlaku na dodavatele komodit a služeb v soutěžním prostředí. Úspor, často až v desítkách procent, firmy dosahují při nákupu v podstatě všech typů komodit. Teoretická část práce se obecně zabývá oblastí nákupu a vymezením pozice obchodního jednání v nákupním procesu. Zejména popisuje alternativní způsob vedení obchodního jednání elektronickým způsobem, a to prostřednictvím e-aukcí. Praktická část poté analyzuje nákupní proces ve Škoda Auto, současné postavení a důvody pro plné využití holandských aukcí na Nákupu Škoda Auto. Cílem bakalářské práce je na základě zmapování pozice e-aukcí v nákupním procesu a porovnání s klasickým modelem vedení obchodních jednání v praxi nalézt výhody jejího užití, případná úskalí této metody a poskytnout doporučení pro využití jejího plného potenciálu. K přesnému vymezení pojmu e-aukce a všeho co pod ní spadá a naopak nepatří, je vysvětlena závislost nákupních procesů na organizační struktuře nákupního oddělení a neméně jejich průběh, aby bylo zřetelné, kterými prvky nákupního procesu se e-aukce zabývají. 8

1 Nákup a obchodní jednání Obchodní jednání je samostatnou částí procesu nákupu, při níž se již domlouvají konkrétní podmínky realizace kontraktu. Pro pochopení pozice obchodního jednání v průběhu nákupního případu nezbytné komplexně představit oblast nákupu i celý nákupní proces (Kaplan a kol., 2007). 1.1 Nákup a jeho charakteristika Spolu s výrobou a prodejem je nákup jednou ze základních podnikových funkcí a jeho úkolem je zajišťovat pokrytí potřeb podniku. Pozice nákupu je v různých typech podniků odlišná. V rámci průmyslových subjektů funguje jako mezičlánek kompletního systému, v oblasti služeb či obchodu je využíván k realizaci služeb, respektive k pořizování zboží s cílem zisku z dalšího prodeje. Avšak ve všech oblastech jej spojuje stejný charakteristický prvek. Tím je schopnost zajistit svou činností chod podniku s co nejnižšími náklady na zdroje, a zároveň plně zabezpečit potřeby podniku ve správném stavu, množství, čase a místě (Lukoszová, 2004). Stručně je možné hlavní úkol nákupu definovat takto: Základním úkolem nákupu je zabezpečit bezporuchový chod výrobních a nevýrobních procesů podniku (Lukoszová, 2004, str. 5). 1.1.1 Funkce nákupu Nákup má v podniku nezastupitelnou pozici, jelikož musí s dostatečným časovým předstihem a s vysokou přesností zvažovat předpokládanou budoucí spotřebu surovin, materiálů a ostatních výrobků. Rovněž v rámci své činnosti vyhledává potenciální disponibilní zdroje k zajišťování této spotřeby. Tyto dvě související funkce mohou být vyjádřeny jako prognózování materiálových potřeb a zvažování budoucích trendů v určité hospodářské oblasti. Další funkcí je snaha o stabilní a dlouhodobé obchodní vztahy s prověřenými dodavateli, kteří jsou schopní na základě vzájemného respektu a trvalé spolupráce včasně a v odpovídající kvalitě uspokojovat potřeby podniku. Nákup je též zodpovědný za optimalizování nákupních procesů tak, aby se dosáhlo co nejefektivnějšího fungování personálních, organizačních, metodických a hmotných procesů (Lukoszová, 2004). Tyto funkce zajišťují různé skupiny a oddělení nákupu v podniku, které 9

dohromady vytváří centralizované či decentralizované organizační struktury nákupu. 1.1.2 Organizační struktury nákupního oddělení Při plánování organizační struktury nákupního oddělení je nutné velmi šetrně zvážit možná pojetí nákupu v konkrétních podnicích. Podniky se svým zaměřením, velikostí, vnitřními procesy, cíli a mnoha dalšími rysy liší, a proto se správná dělba práce a specializace nákupního útvaru stanovuje podle daných aspektů. Těmito aspekty jsou umístění nákupního útvaru ve struktuře celého podniku, pojetí funkce nákupu a míra centralizace (Lukoszová, 2004). Funkce nákupu mohou být pojaty pouze základním způsobem, čímž je zajišťování výrobních, nevýrobních, investičních, sociálních a dalších potřeb. Avšak dlouhodobým trendem je rozšíření o servisní pojetí, které zahrnuje kromě prostých dodávek i kompletní servis dodávaných produktů a služeb a které staví na již zmíněném budování dlouhodobých dodavatelských vztahů. Podstatou je také vyvarování se buď mechanickému přejímání cizích typů organizace bez ohledu na podmínky, ve kterých se podnik nachází, či neochota brát v potaz zkušenosti ostatních. Správným řešením je hledání vhodného kompromisu, který povede k optimálnímu fungování celého systému (Lukoszová, 2004). Nákup jako útvar je ve většině případů úzce spjat s obchodně-ekonomickým úsekem. Ve výrobních podnicích může být často součástí výroby, jak je tomu zejména ve strojírenství a stavebnictví, což zajišťuje potřebnou flexibilitu při řešení provozních problémů během změn ve výrobě či pořizování nových technologií. Ve velkých podnicích se, v České republice spíše ojediněle, uplatňuje forma organizace nákupu jako samostatného nákupního závodu či nákupní správy (Lukoszová, 2004, str. 28). Stěžejní složkou správného plnění nákupních úkolů je těsná spolupráce s ostatními útvary. K dosažení co nejvyšší efektivnosti nákup v průběhu nákupního procesu a při jeho optimalizování komunikuje s útvary zodpovědnými za výrobu, účetnictví, plánování, finance, kontrolu, údržbu apod (Lukoszová, 2004). Míra centralizace se zpravidla odvodí s ohledem na důsledky v celkových hospodářských výsledcích podniku nejen z hlediska krátkodobého, ale i dlouhodobého (Lukoszová, 2004, str. 28). Efektivní centralizace by měla vést k 10

lepšímu hospodaření se zásobami a k získání výhodnější pozice při jednání s dodavateli. Na druhou stranu se vyznačuje nižší flexibilitou při řešení provozních potřeb a při deficitních situacích. Současně se v mnoha případech projevuje vyššími pořizovacími náklady, které jsou způsobené vyššími náklady na dopravné či vyššími manipulačními náklady. Decentralizace je naopak efektivnější při uspokojování operativních potřeb podniku a dále podněcuje iniciativu pro hledání a uskutečňování pozitivních změn. V podnicích koncernového typu se zpravidla přijímají kompromisní organizační řešení, která kombinují výhody centralizace a decentralizace (Lukoszová, 2004, str. 28). Z toho vychází využívání dílčí centralizace, kdy většina kompetencí připadá na centrální nákup, nebo řízené decentralizace, kdy jsou kompetence postoupeny decentralizovaným útvarům v jednotlivých závodech (Lukoszová, 2004). Manažer útvaru nákupu Dispečer zásobování Marketing Skladování Nákup Přejímka materiálu Doprava pro útvar nákupu 1. materiálová skupina 1. materiálová skupina 1. materiálová skupina 1.materiálová skupina 1. materiálová skupina 2. materiálová skupina 2. materiálová skupina 2. materiálová skupina 2. materiálová skupina 2. materiálová skupina 3. materiálová skupina 3. materiálová skupina 3. materiálová skupina 3. materiálová skupina 3. materiálová skupina Zdroj: Tomek a Hofman, 1999, str. 87 Obr. 1 Centralizovaný typ organizace nákupního útvaru Na obr. 1 se nachází centralizovaný typ organizace nákupního útvaru, jehož podstatou je rozdělení dělby práce podle obsahu činnosti. Tento typ pojetí je vhodné uplatnit tam, kde jsou stěžejní koncepční, strategické, koordinační a predikční činnosti. 11

Nadřízený úsek Vedoucí nákupního útvaru Dispečer zásobování 1. materiálová skupina 2. materiálová skupina 3. materiálová skupina Marketing Marketing Marketing Nákup Nákup Nákup Skladování Skladování Skladování Přejímka Přejímka Přejímka Příprava materiálu Příprava materiálu Příprava materiálu Doprava materiálu Doprava materiálu Doprava materiálu Zdroj: Tomek a Hofman, 1999, str. 87 Obr. 2 Decentralizovaný typ organizace nákupního útvaru Naopak decentralizovaný typ zobrazený na obr. 2 má uspořádání založené na sortimentní příbuznosti skupin materiálů, místní odloučenosti vnitropodnikových odběratelských článků (útvarů, provozů, závodů), případně se přihlíží k lokalizaci hlavních dodavatelů (Lukoszová, 2004, str. 30). Hlavní výhoda decentralizovaného typu spočívá ve schopnosti rychleji reagovat na případné problémy, a to na základě těsného kontaktu nákupu s výrobou. Ve srovnání s centralizovaným typem zde absentuje zaměření na ekonomickou stránku a strategii nákupu, proto operativní činnosti decentralizujeme a, jak bylo již zmíněno, strategické a koncepční činnosti centralizujeme (Tomek a Hofman, 1999). 12

1.2 Nákupní proces Jak již bylo uvedeno při definování funkcí nákupu, ve výrobních podnicích slouží nákup k zajištění materiálu a služeb pro produkci hotových výrobků a zároveň ke snížení výrobních nákladů. Při těchto nákupech prochází nákupní organizace nákupním procesem (Lukoszová, 2004). Princip nákupních procesů realizovaných na nákupních odděleních spočívá v mapování průběhu nákupu všech položek, které zajišťují pokrytí veškerých potřeb podniku. Tento průběh se chronologicky a věcně člení na jednotlivé fáze. Tyto fáze bylo nutné stanovit, aby bylo zřejmé, v jakém stavu se nákupní proces nachází, a aby se bylo možné na jednotlivé fáze blíže zaměřit. Tím dochází k identifikaci nedostatků a potenciálu v nákupním procesu, což v důsledku vede ke zvyšování efektivnosti nákupu a ovlivňuje navazující podnikové procesy a podnikové výstupy (Lukoszová, 2004). Obecné pojetí nákupního procesu se skládá z následujících kroků. Určení spotřeby, nákup, doprava, příjem a skladování (Tomek a Hofman, 1999). Ovšem z pohledu nákupní organizace je tento proces vnímán v užším smyslu jako dílčí rozdělení samotného nákupu do určitých fází. Tímto rozdělením se v minulosti zabývala řada ekonomů, a právě ti dali vzniknout některým specifickým modelům. Model Farise a Robinsona model skládající se z osmi fází je označován za základní model nákupního procesu. Vyznačuje se přesně danou strukturou jednotlivých kroků a stanovením časové náročnosti, která závisí na objemu a složitosti nákupu určité materiálové položky. Proces obsahuje tyto fáze: - Rozpoznání problému nebo potřeby, a to v případě jejich vzniku, důsledkem čehož je vystavení požadavku na pořízení materiálů či služeb. - Dále pokračuje definováním požadavků na nákup, kdy je přesně určen druh a množství požadovaného zboží. - Specifikace požadovaného produktu zahrnuje zajišťování technických parametrů nakupovaných komponent. V této fázi je důležitou součastí těsná spolupráce nákupčího s jinými odbornými útvary. - Vyhledávání vhodných dodavatelů spočívá v zajišťování informací o dodavatelích, kteří jsou potenciálně schopní splnit potřeby podniku. 13

- Hodnocení oslovených dodavatelů probíhá formou porovnávání získaných nabídek nebo formou osobních jednání s dodavateli. V této fázi jsou již někteří z dodavatelů vyřazeni z výběrového řízení, například z důvodu nedodržení požadovaných technických parametrů. - Konečný výběr dodavatele má za cíl zvolit na základě různých hledisek nejvhodnějšího dodavatele. Využívá se výstupů z jednotlivých obchodních jednání, které během konečného výběru probíhají a při kterých se domlouvají konečné ceny, termíny a způsoby dodání, garance atd. - Vyřizování objednávek je pak oficiálním smluvním ujednáním s vybraným dodavatelem. Objednávky obsahují detailní popis všech aspektů kontraktu vyjasněných s vybraným dodavatelem již během hodnocení oslovených dodavatelů (schopnost zajisti množství, druh, kvalitu) a při obchodním jednání (cena, termíny, doprava, záruky, platební podmínky, pokuty aj.). - Poslední fází je zhodnocení nákupu, kdy se sbírají informace od konečného uživatele zakoupeného statku či služby. Na základě těchto informací se posuzuje jejich skutečný stav se stavem požadovaným. Farisovo-Robinsonovo-Windovo schéma vychází ze třech možných nákupních situací, které definoval Theodor Levitt. Těmito situacemi jsou první, opakovaný a modifikovaný nákup. Výstupem ze sjednocení fází a možných situací je tzv. model nákupní mřížky. Fáze / Situace První nákup Opakovaný nákup Modifikovaný nákup 1. Poznání problému Ano Ne Možná 2. Definování požadavků Ano Ne Možná 3. Specifikace produktu Ano Ano Ano 4. Hledání dodavatelů Ano Ne Možná 5. Hodnocení dodavatelů Ano Ne Možná 6. Výběr dodavatele Ano Ne Možná 7. Vyřizování objednávek Ano Ne Možná 8. Vyhodnocení nákupu Ano Ano Ano Zdroj: Lukoszová, 2004, str. 44 Tab. 1 Model nákupní mřížky Model Woodsida a Vyase tento model staví na čtyřech pilířích. Prvním jsou stejná kritéria pro výběr dodavatelů při pořizování jakýchkoliv nakupovaných 14

položek. Dále přikládá velkou roli nabízené ceně, jelikož akceptovatelné jsou pro další jednání pouze takové nabídky, které nepřesahují nejnižší nabídku o 6 % a více. Třetí pilíř stanovuje minimální počet dodavatelů ve výběrovém řízení na čtyři z důvodu vyšší konkurence a většího tlaku na potenciální dodavatele, a zároveň neomezuje jejich maximální počet. Posledním pilířem je organizování obchodních jednání, která probíhají po analýze přijatých nabídek. Využití těchto pilířů se odráží v pěti fázích nákupního procesu, a to konkrétně v přípravě konkursního řízení, průzkumu potenciálních dodavatelů, hodnocení a výběru dodavatelů na základě předvýběru, analýze přijatých nabídek a poslední řadě v hodnocení a výběru dodavatelů (Lukoszová, 2004). 1.2.1 Obchodní jednání Fáze obchodního jednání je tedy součástí nákupního procesu, konkrétně se zařazuje do fáze konečného výběru dodavatele (jak v modelu Woodsida a Vyase, tak v modelu Farise a Robinsona) (Lukoszová, 2004). V současné době neustále stoupá tlak na snižování nákladů v nákupních procesech a obchodní jednání je nejefektivnějším nástrojem, jak úspor dosáhnout. Jedná se totiž o jedinou fázi, kdy je možné vyjednávat přímo o ceně nakupovaného produktu či služby a o nákladech s jejich pořízením spojené. Klasickou a doposud nejvyužívanější formou obchodního jednání je osobní jednání mezi dvěma stranami (odběratelem a dodavatelem), jehož výstupem je potvrzený standardizovaný písemný dokument, jehož prostřednictvím je možné snadno porovnávat podmínky, které jsou dodavatelé schopni zajistit (Kaplan a kol., 2007). 1.2.2 Proces vyjednávání Tím, že klasické obchodní jednání probíhá osobní formou, stává se každé jedinečným, ale i přes to je možné najít obecně platné aspekty vyjednávání, kterými jsou vzájemná závislost, výměna informací, hledání společného kompromisu, nejistota, podstoupení rizika, protichůdné zájmy, odlišné cíle, ale i společný cíl a zájmy. Vždy se tedy střetávají odlišné zájmy a cíle jednotlivých stran účastnících se jednání. Proto je společným cílem obchodního jednání tyto odlišné zájmy překlenout, sjednotit svá očekávání, sblížit svá stanoviska a najít řešení akceptovatelné pro obě strany, tedy dosáhnout dohody. Vhodné je 15

poukázat na společné zájmy, čímž může být vytvoření dlouhodobé spolupráce nebo zachování dobrých vzájemných vztahů. Konečným cílem je pak zrealizování této dohody (Zamykalová, 2003). Vzájemnou závislost účastníků obchodního jednání je možné vystihnout právem každé ze stran dohodu odmítnout a nutností získání souhlasu obou stran k dosažení dohody. Nezbytná je také ochota hledat společný kompromis prostřednictvím poskytování ústupků a předáváním potřebných informací. Pečlivou přípravou se dosahuje snížení rizika neúspěchu, které každá ze stran podstupuje a které musí dopředu zvážit (Zamykalová, 2003). 1.2.3 Průběh klasického obchodního jednání Průběh obchodního jednání vychází z výše uvedených obecně platných aspektů. Pokud se společnost dostane během výběrového řízení až do finálního výběru dodavatele, je třeba se před samotným jednáním dobře připravit. Kvalitní příprava zahrnuje stanovení cíle, kterého chce podnik dosáhnout. Vyjednavatel, který zastupuje nákupní útvar, vychází z požadavků konečného uživatele. Musí znát svůj minimální cíl, tedy výstup, který plně uspokojí potřebu konečného uživatele. Poté se stanoví ideální možný cíl, například vyjednání nejnižší ceny, nejkratšího termínu dodání, nejdéle trvající záruky, zajištění dopravy na náklady dodavatele apod. Během obchodního jednání se zástupce nákupního útvaru svými ústupky a požadavky pohybuje mezi minimálním a ideálním cílem (Zamykalová, 2003). Samotné obchodní jednání začíná až setkáním zástupců obou stran a postupuje v následujících fázích: - Seznamovací fáze: Během této fáze probíhá představení jednajících stran, výměně kontaktních údajů a s tím spojené ověřování kompetentnosti zástupců stran k jednání. Je zvykem zahájat jednání neformálním rozhovorem či stanovením programu celého jednání. - Fáze prezentace stanovisek: Pokud jsou obě strany připraveny k dalšímu jednání, prezentují detailně svá stanoviska k jednotlivým projednávaným bodům. Zjišťují se shody a neshody v dílčích sekcích a vysvětlují se případné rozdíly oproti zadání. 16

- Fáze hledání řešení: Prezentovaná stanoviska se ve většině případů alespoň v některých bodech významně liší. Proto je nutné argumentovat své postoje a možnosti a snažit se hledat kompromis výhodný pro obě strany. V této fázi dochází k poskytování prvních ústupků a zároveň ke zdolávání námitek a argumentů druhé strany. Zde se nejvíce projeví kvalita přípravy na jednání a znalost svých možností, minimálního cíle. - Fáze krize: V případě, že nelze dosáhnout dohody a kompromisu v určitém bodě, dostává se jednání do slepé uličky. Jednání může být přerušeno jak za účelem doplnění a zjištění dalších informací o možnostech řešení sporného bodu ze strany dodavatele, tak zvážením stanoveného požadavku na daný bod na straně nákupního útvaru. Zpravidla ale nastává buď situace ukončení jednání, či urovnání sporu. - Závěr jednání: Po vyjasnění všech problémů a prodiskutování všech bodů se výsledek jednání potvrzuje podpisem standardizovaného písemného dokumentu (např. jednací protokol, návrh smlouvy, atd.) oběma stranami (Zamykalová, 2003). Velice často dodavatelé doprovázejí úspěšné obchodní jednání pozváními na večeře, recepce či jiné společenské akce (Zamykalová, 2003). Tato pozvání musí zástupce nákupního útvaru velmi dobře zvážit, jelikož by se mohlo jednat o porušení vnitřních předpisů dané společnosti, například by to mohlo být považováno za korupční jednání. 1.2.4 E-aukce E-aukce jsou alternativou k vedení obchodních jednání a klasická osobní obchodní jednání jimi můžou být zcela nahrazena. E-aukcí rozumíme on-line výběr dodavatele ve sdíleném webovém prostředí, kde na zveřejňovanou nejlepší nabídku některého z dodavatelů mohou ostatní zúčastnění dodavatelé výběru reagovat zlepšováním svých nabídek (Kaplan a kol., 2007, str. 14). E-aukce ovšem nezahrnují pouze jednání o cenách, ale i všechna ostatní kritéria, o kterých se vedou obchodní jednání. E-aukční systémy jsou vybaveny multikriteriálním hodnocením, které funguje na principu využívání vah. Tudíž je možné nahradit obchodní jednání od prvotního úkolu až po konečné protokoly, vyhodnocení a rozhodnutí o výběru dodavatele (Kaplan a kol., 2007). 17

1.2.5 Průběh e-aukce Od využívání e-aukce podniky často předem upouštějí, jelikož zde figuruje zakořeněná představa, že zprovoznění e-aukce a její průběh je složitým procesem, ve kterém se mohou snadno vyskytnout nečekané chyby. Většinou ovšem tyto chyby pramení z mylného předpokladu vzniklého během fáze přípravy nebo z nejasností nezmíněných při školení nákupčích (Kaplan a kol., 2007). Samotné nabízení hodnot během akční fáze e-aukce na sebe strhává pozornost, ale přesná specifikace toho, co nákupní útvar požaduje, za jakých dodavatelských podmínek, za jakou maximální cenu či na čem bude výběr dodavatele založen, se odehrává již před samotným zahájením e-aukce (Kaplan a kol., 2007). Definování předmětu e-aukce je hlavním pilířem zadání. Definuje se, co se bude nakupovat. Od stanovení předmětu se odvíjejí všechny následující části zadání a také proces cenového jednání. Důležitá je přesná specifikace předmětu i ostatních zadání, aby se předešlo nedorozuměním a záměnám. Tato specifikace zpravidla obsahuje rozsáhlá technická zadání s komentáři a přílohami, výkresovou dokumentaci, certifikáty, fotografie apod. A to právě z toho důvodu, aby bylo minimalizováno riziko zmíněných nedorozumění. Definování předmětu doplňuje seznam položek, kde je zapotřebí zajistit jeho úplnost, zkontrolovat názvy, množství, jednotky, ve kterých se budou nabídky porovnávat, měna a ostatní vhodné upřesňující informace. Dále přílohy a obrázky, které ilustrují data z technické dokumentace. Mnohdy se zvažuje, zda-li je nakupovaná komodita vhodná pro elektronické cenové jednání. V současné době je již software zajišťující e-aukce na takové úrovni, že jakákoliv komodita může být obchodována jejich prostřednictvím (Kaplan a kol., 2007). Stanovení dodavatelských podmínek je dalším důležitým zadáním. Neposuzuje se pouze výše konečných nabídek, ale na výběr dodavatele můžou mít vliv i jiná kritéria. Těmito kritériami jsou nejčastěji: splatnost faktury, garance ceny, délka záruky, termín dodání, ISO certifikáty, požadavek uzavření smlouvy o dodávkách či například penále při nedodržení plnění. Některá z těchto kritérií jsou fixní (certifikáty, atesty, atd.), o kterých není možné smlouvat, a variabilní (např. místo dodání), u kterých je možné zvažovat různé alternativy (Kaplan a kol., 2007). 18

Speciální nastavení nebo také pomocné výpočty závisí na typu softwaru, který nákupní útvar používá. Jedná se o nastavení, které si nákupní oddělení každého podniku volí samo. Tato nastavení provádí administrátoři podle vnitřních předpisů podniku a konečný uživatel e-aukce k nim nemá přístup (Kaplan a kol., 2007). Kriteriální hodnocení reprezentuje využití vah. Ty zadává realizátor dané e-aukce a každému z kritérií přiděluje důležitost. Podle takto stanoveného multikriteriálního hodnocení systém vypočítává nejlepší nabídku. Zpravidla mívá nejvyšší váhu cena, ostatní kritéria se poté ohodnocují dle aktuální potřeby. Dodavatelé získávají body za svou nabídku podle zmíněných kritérií a vítězem se stává ten, kdo obdržel nejvíce bodů. Přepočet kritérií dle vah a získaných bodů probíhá za využití předem známého vzorce, aby byli dodavatelé seznámeni s podmínkami výběrového řízení (Kaplan a kol., 2007). V souvislosti s udáním vzorce pro vyhodnocení nabídek je vhodné, aby byl určen způsob vyhodnocení celého výběrového řízení v předstihu již při tvorbě zadání. Realizátor e-aukce se tím vyhne možným dohadům a nařčením z netransparentnosti. Se způsobem vyhodnocení se dodavatelé seznámí v pozvánce na e-aukci a také by měli být informování, zda-li je výběr dle elektronické aukce již konečným výsledkem výběrového řízení (Kaplan a kol., 2007). Pozvánku neboli výzvu k účasti v e-aukci obdrží dodavatelé po dokončení její přípravy (sestavení zadání). Pozvánka obsahuje předmět nákupu a zadané dodavatelské podmínky. Fixně zadaná kritéria (certifikáty, atesty, atd.) musí dodavatel splnit, aby se vůbec mohl e-aukce účastnit. Pozvánka je formou email, který obsahuje odkaz na webovou adresu s formulářem či přímo on-line formulář. Ten intuitivně navádí dodavatele k potvrzování fixních kritérií. Po odeslání pozvánky se doporučuje kontrola reakcí na pozvánky, a to ověřením doručenosti pozvánek (Kaplan a kol., 2007). Po odeslání formuláře se dodavatel přihlásí do e-aukční síně a předkládá svou prvotní (vstupní) nabídku. Zadávací kolo probíhá několik dní a dodavatelé mají možnost svou nabídku stále upravovat, avšak nemají informace o konkurenčních nabídkách. Ke konci zadávacího kola se opět doporučuje kontrola, jestli odpovídá předmět aukce nebo jestli dodavatelé zadali požadované jednotky. V tuto chvíli 19

mají účastníci ještě možnost své nabídky opravit. Cílem této kontroly je zajistit, aby po skončení e-aukce bylo možné nabídky porovnat (Kaplan a kol., 2007). Dalším krokem je již samotná e-aukce neboli soutěžní kolo. V určený čas se dodavatelům zobrazí konkurenční nabídka, kterou systém vyhodnotí ke každému z kritérií zvlášť jako nejvýhodnější. Soutěžní kolo probíhá v reálném čase a zástupci účastniků upravují své nabídky podle svých možností. Trvání soutěžního kola se liší, buď e-aukci ukončí vyhlašovatel, nebo končí situací, kdy už žádný z účastníků nemá zájem svou nabídku upravovat. Pevně stanovená doba trvání se vystavuje na 20 30 minut s tím, že pokud účastník upraví svou nabídku například v poslední minutě, systém automaticky prodlouží trvání e-aukce o nastavený čas. Frekvence přihazování se zvyšuje s plynoucím časem, respektive v posledních minutách se přihazuje nejvíce. Tudíž se e-aukce prodlužuje i několikrát a celková doba trvání soutěžního kola se může protáhnout například až na hodinu. Kromě automatického prodlužování se využívá i další funkce, tzv. minimální krok snížení ceny. Ta určuje, o kolik musí dodavatel svou nabídku minimálně snížit, aby mohl částku zadat. Obecně platí, že čím je minimální krok snížení ceny nižší, tím více se e-aukce prodlužuje, avšak důsledkem je větší snížení ceny. Během soutěžního kola má dodavatel možnost s vyhlašovatelem komunikovat prostřednictvím zabudovaného chatu, jehož historie se ukládá do tzv. černé skříňky (Kaplan a kol., 2007). V okamžiku ukončení e-aukce mají dodavatelé možnost vytisknout závěrečné protokoly, ve kterých účastníci vidí pouze své nabídky. Naopak vyhlašovatel obdrží souhrn nabídek všech účastníků. Vyhlašovatel má přístup souhrnu nabídek nepřetržitý i dlouho po skončení soutěžního kola, ovšem dodavatelům je zobrazení závěrečných protokolů časově omezeno. V těchto protokolech jsou zaznamenány veškeré změny nabídek a komunikace s vyhlašovatelem. Pro nákupní managery je stěžejní vyčíslení celkové úspory. Celkovou úsporu je možné vyjádřit buď jako porovnání nejlepší nabídky s nabídkou z předchozího nákupního případu, nebo jako porovnání konečné nejlepší nabídky s nejlepší vstupní nabídkou či s průměrem nabídek ze začátku soutěžního kola (Kaplan a kol., 2007). Průběh a výsledky e-aukcí jsou evidovány v databázích systému a vyhlašovatel si je zpravidla sám uchovává prostřednictvím tištěním protokolů, vypalováním na 20

multimediální disky apod., čímž je zajištěna archivace dat. Data jsou chráněna proti případné manipulaci, což opět poskytuje černá skříňka (Kaplan a kol., 2007). 21

2 Charakteristika oblasti Nákupu ve Škoda Auto 2.1 Stručná historie Škoda Auto ŠKODA AUTO a.s. vznikla v roce 1895 původně jako společnost Laurin & Klement, kterou založili mechanik Václav Laurin a knihkupec Václav Klement, a jejím původním předmětem podnikání byla výroba jízdních kol. Díky svému úspěchu s jízdními koly byli v roce 1899 schopní rozšířit svou působnost o výrobu motocyklů a následně v roce 1905 o výrobu automobilů. Na konci 1. světové války se v mladoboleslavském závodě rozšířilo jejich porfolio i o nákladní vozidla a letecké motory. V roce 1925 došlo ke spojení s plzeňským strojírenským podnikem Škoda, jehož značku společnost Laurin & Klement převzala. Během 2. světové války se mladoboleslavská automobilka stala jako většina ostatních výrobních podniků producentem zbraňových součástí a terénních vozidel pro armádní účely. Po 2. světové válce došlo k oddělení od plzeňské Škody a k přejmenování na AZNP Mladá Boleslav. V dalších letech sklízela automobilka úspěch nejen v Československu, ale i na trzích zemí bývalého východního bloku. Zásadní změnu přinesla až revoluce v roce 1989, po které se tehdejší vláda rozhodla hledat závodu zahraničního partnera, kterým se v roce 1991 stala německá automobilka Volkswagen. Škoda se tak stala čtvrtou značkou koncernu Volkswagen po automobilkách VW, Audi a Seat. Škoda se poté začala díky získání přístupu k novým technologiím prosazovat i na západních trzích. V roce 2011 zavedla Škoda Auto novou podobu značky a současný předseda představenstva Prof. Dr. h. c. Winfried Vahland představil růstovou strategii, jejímž cílem bylo minimálně zdvojnásobit prodeje značky do roku 2018. V současnosti má ŠA v České republice tři závody v Mladé Boleslavi, Kvasinách, Vrchlabí, působí na 103 trzích po celém světě a v roce 2011 prodala 879 000 vozů. 2.2 Oblast Nákupu ve Škoda Auto Útvar Nákupu ve Škoda Auto zajišťuje nákup výrobních a režijních materiálů, služeb a investičních celků pro uspokojování potřeb ŠA. Oblast Nákupu ve ŠA se interně dělí na výrobní a všeobecný nákup a plní následující základní funkce: stanovování a optimalizace struktury dodavatelů v rámci CSC (Corporate Sourcing Committee), což je rozhodovací grémium na úrovni koncernu, smluvní zajišťování dodávek, snižování materiálových nákladů, zajišťování dodavatelských kapacit 22

Nákup podle stanovených programů a podpora lokalizace v zahraničních závodech společnosti. Nákup ŠA v České republice figuruje také jako nákupní tým pro ostatní společnosti koncernu Volkswagen, a to při poptávkových řízeních v rámci procesů global a forward sourcingu. Obecně popsaná funkce nákupu prognózování materiálových potřeb, budoucí spotřeby surovin a ostatních výrobků zajišťuje ovšem úsek centrálního plánování výroby, zpravidla v těsné spolupráci s nákupními odděleními. Tato práce vznikala na základě materiálů a předmětů činností oddělení nákupu investic, kterými jsou lisovací zařízení, zařízení na výrobu a manipulaci s karoseriemi, zařízení do lakoven, transportní zařízení, zařízení určená k obrábění, tlakové formy, měricí a zkušební technika, stavební práce a infrastruktura, stavební a sanitární materiál, šroubovací a svařovací technika a nábytek. 2.3 Organizační struktura oblasti Nákupu ve Škoda Auto Řízení projektů nákupu Řízení nakupovaných dílů Nákup kovy Forward a Global Sourcing + servis Nákup chemie interiér Nákup chemie exteriér Nákup elektro Nákup investic Všeobecný nákup Nákup služeb a logistických potřeb Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO a.s. Obr. 3 Organizační struktura oblasti Nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. 23

Organizační struktura oblasti Nákupu ve ŠA kombinuje centralizovanou a decentralizovanou formu organizační struktury, čímž maximálně využívá výhod obou forem a zároveň potlačuje jejich nedostatky. Tudíž dosahuje efektivního hospodaření se zásobami a zároveň je schopná rychle uspokojovat operativní potřeby podniku. Nákupní útvar ve ŠA je samostatným celkem, který sice úzce spolupracuje s ostatními odděleními, ale organizačně spolu nejsou spjaty. Tento formát je výsledkem hledání vhodného kompromisu, který vede k nejefektivnějšímu fungování celého systému. Forma samostatné nákupní správy je dána velikostí podniku a velkým množstvím nakupovaných komodit. Vysoká flexibilita je zajištěna namísto spojení s výrobním úsekem vhodně nastavenými nákupními procesy a těsnou spoluprácí s ostatními kompetentními odděleními. 2.4 Nákupní proces ve Škoda Auto Nákupní proces může mít ve ŠA různý průběh podle dále specifikovaných kritérií. Jejich průběh se liší podle celkové ceny nakupovaných komodit a jejich povaze. E-aukce je vhodné využívat zejména u komodit, jejichž nakupování zajišťuje všeobecný nákup, proto je pro práci stěžejní nákupní proces oddělení všeobecného nákupu. V teorii v souvislosti s nákupní funkcí prognózování se nákupní proces zahajuje podle zmíněných modelů nákupních procesů rozpoznáním potřeby a definováním požadavků. Ve ŠA tuto úlohu zastupují odborné útvary, které sami informují nákup o potřebách podniku, a to vystavením tzv. objednacího návrhu (ON). Dále již lze najít shodné kroky. 2.4.1 Definování požadavků a specifikace produktu Definování požadavků a specifikace produktu probíhá společně při vystavení a schválení objednacího návrhu, jelikož odborné útvary spolu s ON, který nákupčí obdrží prostřednictvím systému SAP, poskytují také technická zadání se všemi důležitými, a pro poptávkové řízení nezbytnými, parametry. Po obdržení ON nákupčí kontroluje hodnotovou hranici případu, a pokud je hodnota požadovaných komodit nižší než 50.000, postupuje se přímo k uzavření obchodu příslušným nákupním oddělením. V případě překročení této hodnotové hranice je nutné založení případu v systému GLOBE. GLOBE je koncernový systém, kde jsou informace o daném případu společné celému VW, a jeho prostřednictvím se vyhledávají potenciální dodavatelé, zahajují poptávková řízení, předávají 24

technická zadání a nabídky, probíhají cenová jednání (e-aukce) a uzavření případů. V systému GLOBE se prakticky monitoruje průběh nákupního případu. Při založení GLOBE případu se uvádí zodpovědný nákupčí a předkladatel požadavku, pro interní potřeby druh nákladů a obstarání, příslušný závod a program, kategorie nakupované komodity, předpokládaná hodnota rozpočtu, termín pro odevzdání nabídek a termín realizace či dodání, případný referenční projekt a interní popis záměru obstarávání (viz příloha č. 1). Systém automaticky vygeneruje unikátní SK číslo, pod nímž je celý případ veden a slouží k jeho snadné identifikaci. 2.4.2 Vyhledání potenciálních dodavatelů a poptávkové řízení Dalším krokem procesu je vyhledání potenciálních dodavatelů. Odborné útvary zpravidla doporučují prověřené dodavatele a i samotní nákupčí mají přehled o tom, kteří dodavatelé by eventuálně mohli zadaný požadavek splnit. Opět se podle cenové hranice rozhoduje, zda-li se jedná o local sourcing, kdy postačuje poptávat pouze potenciální dodavatele v rámci republiky a kdy nákupčí sám tyto dodavatele navrhuje, nebo o kontinental (poptávání dodavatelů napříč Evropou) či global sourcing, kdy probíhá prostřednictvím systému celosvětové rozšíření o další potenciální dodavatele, kteří podnikají v segmentu nakupované komodity (viz příloha č. 2). Takto sestavený okruh dodavatelů je dále schvalován vedoucím organizační jednotky. V případě výhrad může být seznam dodavatelů buď rozšířen či zúžen. V této fázi se v GLOBE zahajuje poptávkové řízení rozesláním technického zadání dodavatelům, kteří tak dostávají prostor k vypracování nabídek do stanoveného termínu. Účastníci poptávkového řízení velmi často navštěvují výrobní závod a komunikují s odborným útvarem, jenž vystavil požadavek, aby se vyjasnily případné nesrovnalosti v technickém zadání. Po skončení poptávkového řízení se ze systému stahují dodavateli odevzdané nabídky nebo přejímají důvody k odstoupení od zakázky. 2.4.3 Technické vyhodnocení nabídek Obdržené nabídky se postupují odpovědným odborným útvarům k technickému vyhodnocení, a ty obratem nákupní oddělení infomují o technické způsobilosti podaných nabídek. Během technického jednání může dojít k úpravě některých z nabídek, což se většinou projeví změnou jejich konečné ceny. Úpravu těchto 25

nabídek v ideálním případě provádí dodavatelé samotní, a to nahrazením nevyhovující nabídky v systému vyhovující nabídkou. Odevzdáním své nabídky upraví i její celkovou hodnotu. V praxi ovšem tyto cenové úpravy provádí sám nákupčí, jelikož dodavatelé nejsou se systémem seznámeni do takové míry, aby se zachoval ideální průběh procesu. V případě, že dodavatelé zvládají změny v systému, je úkolem nákupčího v této fázi pouze kompletovat technicky vyhodnocené nabídky a připravit pozadí obchodních jednání. 2.4.4 Obchodní jednání ve Škoda Auto Obchodní jednání na nákupních odděleních ve ŠA může probíhat několika způsoby. Klasickým způsobem je osobní setkání s kompetentními zástupci dodavatelů, kteří úspěšně prošli technickým jednáním. Tato obchodní jednání probíhají zpravidla přímo ve společnosti Škoda, a to v budovách kde sídlí oddělení nákupu. Aby byl nákupčí, který řeší daný případ, úspěšný, musí se velmi dobře na obchodní jednání připravit. Tato příprava zahrnuje detailní seznámení s případem a zejména s nakupovanou komoditou. Je zvykem nakupovanou komoditu konzultovat s odborným útvarem tak, aby byly všechny strany účastnící se obchodního jednání informovány stejně. Pokud se jedná o případy, které jsou svou povahou složité a u kterých hrozí vznik nedorozumění, bývají k obchodnímu jednání i zástupci odborného útvaru. Během klasického obchodního jednání se postupuje podle jednacího protokolu (viz příloha č. 3), který se vyplněný a potvrzený stává zároveň závazným výstupem z obchodního jednání. Hlavním předmětem obchodního jednání je cenové jednání, kde mají dodavatelé možnost upravit svou nabídku po technickém hodnocení do finální podoby po slevě, a tím ještě vylepšit svou pozici při rozhodování o vítězi výběrového řízení. Dále se projednávají podmínky dopravy, která ze stran hradí dopravu a místo dodání. Závazně se domlouvají dodací termíny a termíny realizace, pokud se jedná o investiční nákup. V rámci zajištění kontraktu se stanovují penále za prodlení dodávky a záruční doba nakupované komodity. Podstatnou součástí jsou také platební podmínky, které se řídí podle standardů ŠA a u kterých je možné zajistit i využití zálohových plateb. U běžnějších, opakovaných případů, se v praxi využívá namísto osobního setkání prosté zaslání předvyplněného jednacího protokolu dodavateli emailem, který se může k zadaným podmínkám vyjádřit a stanovit svou konečnou cenu. Poté zašle 26

vyplněný a potvrzený jednací protokol zpět, a ten je brán jako závazná konečná nabídka dodavatele. Oproti klasickému jednání se ve vhodných případech může přikročit i k elektronickému obchodnímu jednání prostřednictvím e-aukcí, na nákupu ve ŠA nazývaných jako holandské aukce naruby. Těmto e-aukcím a jejich průběhu je věnována kapitola 3. 2.4.5 Výběr dodavatele, vystavení objednávky Po skončení obchodního jednání navrhuje nákupčí vítěze výběrového řízení. Jeho rozhodování ovlivňuje především nejnižší cena, svou roli ovšem hrají i jiné aspekty. Zohledňovány mohou být termíny realizace, pokud je pro společnost nutné zakázku uskutečnit co nejdříve. Pokud se jedná například o stroj s očekávanou dlouhou dobou fungování, je neopomenutelným aspektem poskytovaná záruka. U každého konkrétního případu mají různé aspekty odlišnou váhu, kterou nákupčí ve spolupráci s oddělením plánování zahrnuje do procesu rozhodování. Nákupčí vytváří prezentaci nákupního případu, kde shrnuje všechna data o případu. Uvádí zde předmět nákupu včetně interního důvodu obstarávání, požadovaný termín realizace, účastníky výběrového řízení včetně jejich stanoviska (podaná nabídka, odstoupení z určitého důvodu) a jejich technického vyhodnocení, porovnání jednotkových cen či cen za kategorii, funkční porovnání s případy minulými a souhrn z obchodního jednání. Tyto prezentace slouží jako podklady pro odpovědné vedoucí, kteří potvrzují vybraného dodavatele i konečnou objednávku. Podle objemu případu se rozlišuje, komu je případ prezentován. Případy do 250.000 potvrzují vedoucí organizační jednotky, případy mezi 250.000 a 500.000 potvrzuje vedoucí úseku a případy nad 500.000 jsou prezentovány před CSC ve Wolfsburgu. Po prezentaci případu a zvolení nejvhodnějšího dodavatele vystavuje nákupčí objednávku ze systému SAP. Objednávka je smlouvou mezi zákazníkem a dodavatelem a obsahuje všechny projednané náležitosti. Objednávka je závazná pro obě smluvní strany a může být využita jako právní prostředek při vedení sporu u soudu. Po jejím vystavení nákupčí celý případ zakládá a předává k archivaci, čímž se nákupní proces uzavírá. Graficky by byl celý nákupní proces zobrazen způsobem, který je uveden v příloze č. 4. 27

3 Princip e-aukce aplikovaný v obchodním jednání E-aukce figuruje v rámci nákupního procesu ve fázi obchodního jednání. Je alternativou k jeho vedení vedle klasického obchodního jednání a cílem jejího užití je zlepšení účinnosti obchodního jednání. 3.1 E-aukce na Nákupu ve Škoda Auto E-aukce na Nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. nejsou v současnosti zažitým standardem. Celý systém e-aukcí začal být používán v roce 2009 ve VW, je tedy poměrně novým nástrojem a jeho funkce začínají být teprve využívány. Vzhledem k tomu, že se jedná o systém vycházející z VW, funguje jako podsoftware GLOBE a celého VW B2B portálu. Princip je založen na propojení systémů tak, že se údaje o případu z systému GLOBE exportují do systému Online Verhanlungssystem (OVS), ve kterém probíhá cenové jednání. V OVS se dále přizpůsobují další parametry pro potřeby následného cenového jednání, tzn. e-aukce. Toto elektronické cenové jednání se nazývá Onlineverhandlung (OV). 3.2 Průběh e-aukce na Nákupu ve Škoda Auto 3.2.1 Příprava e-aukce, export dat do Online Verhanlungssystem Příprava e-aukce zapadá do fáze po technickém vyhodnocování nabídek procesu nákupu komodity. Nákupčí ze všeho nejdříve musí zajistit, aby se případ v systému GLOBE dostal do zmíněné fáze technicky zkoušeno, kdy jsou již dostupné nabídky po technickém vyhodnocení. Aby bylo možné k e-aukci přikročit, je nutná účast alespoň dvou různých dodavatelů, nikoliv dvou poboček z různých zemí stejného dodavatele. Všichni dodavatelé musí mít status, že je možné s nimi případ obchodně projednávat. Pouze za splnění těchto podmínek je možné předat případ systému OVS. Dále je již možné zahájit přípravu samotné e-aukce. Nákupčí v systému GLOBE zadává základní parametry e-aukce, kterými jsou datum konání e-aukce a doba trvání on-line jednání. Dále stanovuje minimální a maximální možné příhozy k nabídce, kontroluje účastníky e-aukce a položky, kterých se on-line jednání bude týkat. Všechny tyto údaje lze později měnit přímo v OVS. Takto připravenou e-aukci již lze poslat k exportu do systému OVS. Případ se v GLOBE nachází ve stavu jednání a dokud není on-line jednání dokončeno, není možné v případu provádět žádné další akce. 28

3.2.2 E-aukce v Online Verhandlungssystem (OVS) V OVS je nákupčí schopen najít dříve exportovaný případ a vycházet ze základních údajů, které vložil v předešlém kroce, nebo může vytvořit celou e-aukci od počátku, kdy ovšem již není možné propojit ji zpětně se systémem GLOBE. Po rozevření daného on-line jednání má nákupčí možnost upravit veškeré parametry e-aukce (viz příloha č. 5). Pro průběh e-aukce jsou nejdůležitější základní informace o jednání. Nyní se zadávají obecné informace jako označení e-aukce, její popis, pod kterou koncernovou značku e-aukce spadá, časové pásmo, datum, čas zahájení a doba trvání e-aukce, kontakt na zadavatele e-aukce a kontakt na helpdesk. Na helpdesk se můžou dodavatelé obrátit v případě nejasností či technických problémů. Dále se zadávají pravidla pro nabízení, tedy zda je povoleno nabízet na více než jeden artikl, zda je nutné podat nabídku na všechny artikly, zda bude zobrazená nejlepší nabídka, či zda má býti uvedeno kolik dodavatelů se jednání účastní. Také se zde určuje způsob, jakým budou změny nabídek zadavateli zobrazovány. Zda jako rozdíl od nejlepší podané nabídky, nebo jako rozdíl od počáteční nabídky každého dodavatele. V poslední řadě lze nastavit, kolik činí maximální a minimální možný příhoz. V poli strategie jednání se stanovuje počet zobrazovaných desetinných míst, vypínají/zapínají se zvukové efekty, stanovuje se, po jakou dobu bude mít nová nabídka označení nová, o jakou dobu se prodlouží trvání e-aukce po posledním přihození a jak dlouho může e-aukce nejdéle probíhat. Nákupčí má také možnost specifikovat různá nastavení pro oznámení a diagramy (grafy). Vyhlašovateli e-aukce i dodavatelům mohou být zobrazeny upozornění o množství podaných nabídek a jejich celkových hodnotách, oznámení o vývoji jednotlivých nabídek, o současném umístění dodavatelů ve výběrovém řízení, porovnání jednotlivých nabídek, diagramy monitorující vývoj nabídek v průběhu e-aukce a oznámení o úsporách, které přináší různé nabídky. Tato oznámení má ve většině případů zobrazen pouze vyhlašovatel e-aukce, nicméně možnost zobrazit je i dodavatelům zde figuruje také. Nutností je určení měny, ve které se cenové jednání povede. Existuje možnost vést jednání také ve více než jedné měně. Z nabídky měn, se kterými dovede 29

software pracovat a u kterých disponuje aktuálním kurzem, lze vybrat další měny, přičemž nabídky zadané v různých měnách se přepočítávají podle aktuálního kurzu a vyhodnocují se v základní stanovené měně. Tou jsou nejčastěji eura (EUR). V nastavení základních a cílových hodnot je opět možné veškerá data zobrazit buď pouze vyhlašovateli e-aukce, nebo pokud je to vhodné i všem přihazujícím. Základní hodnotou pro vyhlašovatele je hodnota nejnižší cenové nabídky před zahájením cenového jednání. Cílovou hodnotou je potom ta, které by chtěl vyhlašovatel minimálně dosáhnout. Nezobrazení těchto hodnot může vést k tomu, že i nabízející s nejlepší cenou bude od počátku pod tlakem svou nabídku vylepšovat, čímž by vyhlašovatel dosáhl značné úspory. Na druhou stranu zobrazení nutí ostatní dodavatele s cenově horší nabídkou snížit svou cenu. Tuto volbu musí nákupčí důkladně zvážit, jelikož v případě nezobrazení těchto hodnot sice získá cenově nejvýhodnější nabídku, ovšem zpravidla pouze od jednoho dodavatele. V opačném případě, tedy jejich zobrazení, je rozptyl nabídek nižší a vyhlašovatel může více zohledňovat ostatní aspekty jako splatnost faktury, garanci ceny, délku záruky, termín dodání či penále při nedodržení plnění. Tímto by byly základní informace o jednání a jeho průběhu sestaveny. Následným krokem je definování účastníků jednání, tedy dodavatelů a vyhlašovatele, popřípadě vyhlašovatelům. V rámci on-line cenového jednání musí být uvedeni minimálně dva různí dodavatelé, kteří se budou e-aukce účastnit. Tito dodavatelé jsou již přednastavení ze systému GLOBE, ale probíhá zde specifikace osob, které jsou kompetentní k upravování nabídek, které mohou on-line jednání pouze sledovat a které k jednání nebudou mít žádný přístup (viz příloha č. 6). Stejným způsobem mohou být označeni i vyhlašovatelé, a to na ty, kteří mají přístup k upravování nastavení on-line jednání (vždy minimálně jeden), kteří mohou jednání pouze sledovat a kteří se k jednání nedostanou. Při nákupu více artiklů či komodit více druhů, je nutné sestavit strukturu nakupovaných položek, pokud již nebyla vytvořena a exportována ze systému GLOBE. Tato struktura zajišťuje možnost přihazovat na každou položku nabídky zvlášť, a tím dává dodavatelům větší prostor v optimalizování nabídek dle svých možností. Není pravidlem, že všechny z položek nabídky mohou být upravovány. Některé mohou mít fixní cenu nebo z určitého důvodu nemohou být předmětem 30

cenového jednání. Takové se označí pouze jako neprojednávané. Po zadání struktury je nezbytné vložit počáteční nabídky dodavatelů na každou položku. Tím je kompletní příprava na průběh samotné akce dokončena a nákupčí prostřednictvím systému rozesílá všem účastníkům, kteří byli do e-aukce zahrnuti, pozvánky, které obsahují výčet zadaných kritérií pro on-line jednání. Účastníci se do e-aukce mohou přihlásit s předstihem a seznámit se s výchozím zobrazením. Zahájení e-aukce probíhá ve stanovený čas a vyhlašovatel má již velmi omezené možnosti pro změny některých dat. Vyhlašovatel může e-aukci v případě nenadálých problémů pozastavit, nebo dokonce celou ukončit. Pokud pochybí dodavatel špatným upravením nabídky, vyhlašovatel je schopný jeho nabídku manuálně upravit (ta se stává platnou až po potvrzení dodavatelem). Z vážných důvodů má také vyhlašovatel teoretickou možnost nabízejícího z jednání vyloučit. Samotné on-line jednání probíhá podle stanovené konfigurace a jeho vývoj souvisí především s vůlí a ochotou nabízejících měnit a přizpůsobovat své nabídky. Posledním krokem po ukončení jednání je rozeslání výsledků cenového jednání jednotlivým nabízejícím a exportování výstupů zpět do systému GLOBE, v němž je následně možné pokračovat v dalším průběhu nákupního případu. 3.3 Vyhodnocení a doporučení E-aukce jsou v posledních letech nepochybně velkým trendem, a to díky pozornosti, která je věnovaná úsporám v nákupních procesech a která každoročně stoupá. E-aukce se staly právě tím trendovým nástrojem, který dokáže velikost úspor značně ovlivnit a navíc vynikají svou jednoduchostí a jednoznačností výkonu. Ovšem jako i jiné trendové nástroje trpí e-aukce některými úskalími. Největším praktickým problémem se zdá na první pohled složitost celého procesu e-aukce. Zaměstananci, kteří jsou zvyklí na klasická obchodní jednání, postrádají motivaci k tomu, aby se učili nové IT techniky, jimž detailně nerozumí. Jsou to ovšem nejen zaměstnanci, které je vždy možné proškolit pro práci s tímto softwarem a způsobem vedení obchodního jednání, ale především dodavatelé, kteří tuto překážku představují. Ne všichni dodavatelé jsou schopni adaptovat se na nové způsoby elektronického B2B obchodování, ať již v rámci práce, předávání nabídek a komunikace v systému GLOBE, natož v cenovém jednání prostřednictvím OVS. Nejde pouze o úskalí spojené s neochotou dodavatelů 31

přizpůsobit se novému, ale také o argument vytrácejícího se lidského prvku z obchodního jednání. E-aukce bývají označovány za neosobní způsob jednání. Je nepochybně pravdou, že nákupní oddělení by mělo znát co nejvíce informací, které poukazují na míru hodnověrnosti dodavatele a které jsou stěžejní pro budování stabilních, dlouhodobých, dodavatelsko-odběratelských vztahů, k čemuž velmi přispívá osobní kontakt. Na druhou stranu e-aukce nutně nemusí zamezit jednáním mezi partnery na osobní úrovni. Vždy je možné s dodavateli jejich nabídky konzultovat a vylepšovat oboustranně výhodné dodavatelské podmínky. E-aukce přebírají pouze funkci vyjednávání ceny a ostatních kritérií dodávky, a díky principu svého fungování jsou jasnější, výkonnější a přesnější. Jak již bylo naznačeno mezi zmíněnými úskalími, nezpochybnitelnou devizou e- aukcí je jejich průhlednost (transparentnost). E-aukce fungují jako software za předem zadaných podmínek, které jsou vždy zpětně přístupné k nahlédnutí, a proto se z velké části eliminuje prostor pro nekalé praktiky a korupci. Všichni dodavatelé jsou s těmito podmínkami předem seznámeni a mohou ovlivnit vývoj nákupního případu pouze úpravou své nabídky ve stanoveném čase. S tím souvisí další výhoda, kterou je možnost archivace přesného průběhu cenového jednání, což přispívá k snažší kontrole v případě nejasností či námitek ze strany dodavatelů. Zároveň náklady na zavedení e-aukcí v podniku obecně jsou v poměru k výkonu velmi nízké. Ceny kompletních profesionálních e-aukčních systémů se pohybují v rozmezí desetitisíců až čtvrtmilionu, ale existují i alternativy, kdy je možné za provizi využít zprostředkovatele e-aukce. Nejpodstatnějším důvodem proč využívat e-aukce je samotná příčina jejich vzniku. E-aukce dosahují vyšší účinnosti v cenovém jednání oproti klasickým obchodním jednáním, a to vede k větším úsporám. Další výhodou ve srovnání s klasickým obchodním jednáním je fakt, že během e-aukcí bojují dodavatelé mezi sebou a záleží jen na jejich ochotě a možnostech přizpůsobit nabídku. Během e-aukcí tedy dodavatelé nevytváří tlak na nákupčího a naopak, ale nákupčí stojí v pozadí a průběh probíhá čistě soutěžní formou. Klasická obchodní jednání jsou současně velmi časově náročná. Nákupčí musí se všemi dodavateli zvlášť projednat jejich nabídky a v případě, že je dodavatelů více, může se tento proces natáhnout až do řádu týdnů. E-aukce probíhají v rámci hodin včetně jejich přípravy, což lze ve srovnání s klasickým obchodním jednáním označit za podstatnou úsporu času, respektive 32

časovou nenáročnost. E-aukční systémy se na první pohled mohou zdát jako složité, ovšem jejich zvládnutí je velmi snadné. Zpravidla bývá jejich obsluha intuitivní a osvojení jejich funkcí a možností zabere pouze několik hodin, což lze ve ŠA překrýt běžným školením zaměstnanců. Ve Škoda Auto byl zaveden e-aukční systém OVS, který ŠA převzala od VW a který funguje na koncernové B2B platformě. Tento systém je již ve VW hojně využíván, pokud to povaha nakupované komodity dovoluje. Konkrétně ve ŠA je nakupování prostřednictvím e-aukcí začínajícím nástrojem, pro jehož rozvoj by bylo dobré přijmout jistá opatření. Ne všichni kompetentní zaměstnanci nákupu jsou s výhodami a fungováním e-aukcí srozuměni, a proto by bylo vhodné připravit školení ohledně OVS. Důležité je motivovat zaměstnance k jejich využívání zejména prostřednictvím úspory jejich času a také předvedením názorného příkladu přípravy e-aukce, aby e-aukčním systém neshledávali zbytečně složitým. Současně by bylo vhodné lokalizovat systém OVS do českého jazyka včetně vytvoření českého helpdesku. Předešlo by se tak obavám hůře jazykově vybavených zaměstnanců z výskytu problému a jeho řešení prostřednictvím helpdesku v Německu. Pochopitelně samotná lokalizace OVS do češtiny přispěje pouze k tomu, aby se nákupčí ŠA cítili v prostředí OVS komfortně. Oproti teorii není možné opomenout, že OVS je systém pouze pro cenová jednání. Není v něm možné stanovit různé váhy pro ostatní obchodní podmínky a tato kritéria tedy nemohou být zohledňována během samotné e-aukce v OVS. Ve ŠA není ve většině případů nutné tyto podmínky zohledňovat, jelikož obchodní podmínky stanovuje ŠA svým dodavatelům určenými standardy a v rámci dodacích termínů ŠA zpravidla vyhlašuje výběrové řízení s velkým předstihem, a tak jsou dodavatelé schopni plnit termíny. Tudíž by váhy přisouzené dalším kritériím neměly rozhodující vliv, ale i navzdory tomu by bylo dobré poskytnout dodavatelům prostor a možnost vylepšit svou nabídku o tyto parametry, jelikož i délka poskytnutých záruk a jištění v podobě výše penále z prodlení by měla mít svou váhu. 33

Závěr Cílem bakalářské práce bylo získání výstupu v podobě identifikace možných úskalí, vyjádření přínosů e-aukce a doporučení pro jejich plné využití ve ŠKODA AUTO a.s. na základě teoretického zmapování pozice e-aukcí v nákupním procesu, porovnání s klasickým modelem vedení obchodních jednání v praxi a na základě porozumění jejímu průběhu a možnostem, které nabízí. Využití systému e-aukcí se ukázalo navzdory na první pohled složitému procesu velmi efektivním nástrojem s přívětivým uživatelským rozhraním a mnoha možnostmi jeho konfigurace tak, aby bylo dosaženo nejvyšší efektivnosti v cenovém jednání. Obavy o ztrátu osobních kontaktů s dodavateli využitím on-line jednání, a tudíž oslabení dodavatelsko-odběratelských vztahů, se ukázaly jako mylné. On-line cenové jednání nebrání osobním jednáním s dodavateli, se kterými nákupčí a odborné úseky specifikují požadovaný předmět nákupu. Obzvlášť ve Škoda Auto, kde e-aukční systém doposud zahrnuje pouze cenové jednání bez zohledňování ostatních dodavatelských kritérií, je nutné o těchto dodavatelských podmínkách osobně jednat, a tak na stabilních dlouhodobých vztazích s dodavateli pracovat. Na základě stanovených předem známých podmínek on-line jednání jsou e-aukce vysoce transparentní, což je v současném období boje s korupcí žádaný prvek pro podniky i pro zúčastněné dodavatele. E-aukce se také v porovnání s průběhem klasických obchodních jednání ukázaly být nástrojem časově méně náročných a současně jako silným nástrojem pro efektivnější dosahování úspor. Porovnáním teoretické a praktické části lze ve Škoda Auto doporučit určité kroky, kterými jsou povinné školení kompetentních zaměstnanců nákupu, aby bylo dosaženo plného využití potenciálu, který e-aukce poskytují. Zároveň by bylo vhodné lokalizovat e-aukční systém OVS, který využívá Škoda Auto prostřednictvím koncernové B2B platformy, do českého jazyka, aby se stal pro české zaměstnance uživatelsky příjemnějším. Posledním doporučením je kromě ceny zohlednit i jiná dodavatelská kritéria v rámci on-line výběru tak, aby i tato mohla být upravována během akce elektronického vyjednávání. Poznatky získané při zpracování bakalářké práce tak daly vzniknout doporučením, jejichž aplikace by mohla v budoucnu přinést zefektivnění dosahování úspor na 34

nákupních odděleních, na kterých by se metoda využití e-aukce uplatnila, popřípadě na kterých by se zintenzivnilo její užívání, čímž byly cíle práce splněny. Elektronické aukce jsou nástrojem, který se bezpochyby stane jedním ze stěžejních faktorů ovlivňujících prosperitu podniků v budoucnosti. Práce by se tudíž také mohla uplatnit jako zdroj informací o alternativním způsobu vedení obchodních jednání či jako stručná příručka pro nákupčí, kteří s touto metodou doposud nebyli seznámeni. 35

Seznam literatury KAPLAN, M. a kol. Firemní nákup a e-aukce: Jak šetřit čas a peníze. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-2002-9 LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004.170 s. ISBN 80-251-0174-6 Škoda Auto Česká republika: Interní materiály ŠKODA AUTO a.s. [online]. 2004. [cit. 2012-6-12]. Dostupný z WWW: < http://pod.mb.skoda.vwg/pod/cz/612/5 > Škoda Auto Česká republika: Interní materiály ŠKODA AUTO a.s. [online]. 2002. [cit. 2012-6-12]. Dostupný z WWW: < http://pod.mb.skoda.vwg/pod/cz/pp.9.003 > Škoda Auto Česká republika: Historie firmy [online]. 2012. [cit. 2012-05-15]. Dostupný z WWW: < http://forum.skodahome.cz/topic/118826-historie-skoda-auto/ > TOMEK, G., VÁVROVÁ, E. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0 TOMEK, J., HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu. 1. vyd. Praha: Management Press, 1999. 276 s. ISBN 80-85943-73-5 ZAMYKALOVÁ, M. Mezinárodní obchodní jednání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 171 s. ISBN 80-86419-28-2 36

Seznam tabulek a obrázků Seznam obrázků Obr. 1 Centralizovaný typ organizace nákupního útvaru... 11 Obr. 2 Decentralizovaný typ organizace nákupního útvaru... 12 Obr. 3 Organizační struktura oblasti Nákupu ve ŠKODA AUTO a.s.... 23 Seznam tabulek Tab. 1 Model nákupní mřížky... 14 37

Seznam příloh Příloha č. 1... 39 Příloha č. 2... 40 Příloha č. 3... 41 Příloha č. 4... 42 Příloha č. 5... 43 Příloha č. 6... 44 38

Příloha č. 1 39

Příloha č. 2 40

Příloha č. 3 41

Příloha č. 4 42

Příloha č. 5 43

Příloha č. 6 44