VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY VEDENÍ LIDÍ INCREASE EFFECTIVENESS OF LEADERSHIP DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER S THESIS AUTOR PRÁCE AUTHOR Bc. MICHAELA ČAPKOVÁ VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR PhDr. Ing. JIŘÍ POKORNÝ, CSc. BRNO 2011
Vysoké učení technické v Brně Akademický rok: 2010/2011 Fakulta podnikatelská Ústav managementu ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Čapková Michaela, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Zvýšení efektivity vedení lidí v anglickém jazyce: Increase Effectiveness of Leadership Pokyny pro vypracování: Úvod do problematiky, cíle práce Přehled teoretických poznatků z dané oblasti Analýza konkrétní situace Návrhy řešení Závěr, možnosti realizace návrhů Literatura Přílohy Podle 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího využití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury: ADAIR, J. E. Jak řídit druhé i sám sebe. 2005. 172 s. ISBN 80-251-0784-1. BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 2000. 100 s. ISBN 80-7226-308-0. BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manažera. 2009. 90 s. ISBN 80-7226-873-2. DAIGELER, T. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. 2008. 105 s. ISBN 978-80-247-2158-3. DĚDINA, J. a CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4. Vedoucí diplomové práce: PhDr. Ing. Jiří Pokorný, CSc. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2010/2011. L. S. PhDr. Martina Rašticová, Ph.D. Ředitel ústavu doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty V Brně, dne 04.05.2011
Abstrakt Diplomová práce je zaměřena na osobnost manažera a jeho způsob vedení lidí. Popisuje teoretické znalosti o vlastnostech a dovednostech manažera a hodnotí aktuální situaci. Na závěr obsahuje návrh školení a dalšího vzdělávání, které přispěje ke zvýšení profesionality a efektivity manažera. Abstract The master s thesis is concerned on personality of manager and his method of leadership. Describes theoretical knowledge of qualities and skills of manager and evaluates actual situation. On the end, contains project of trainings and next courses that contribute the development of manager s professionalism and effectiveness. Klíčová slova Personalistika, management, lidské zdroje, manažer, schopnosti, kompetence, vlastnosti manažera Key words Human resources management, management, human resources, manager, skills, competence, manager s qualities ČAPKOVÁ, M. Zvýšení efektivity vedení lidí. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2011. 88 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Ing. Jiří Pokorný, CSc.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 27. května 2011. Poděkování Děkuji PhDr. Ing. Jiřímu Pokornému, CSc., vedoucímu diplomové práce, za cenné rady a připomínky k této diplomové práci.
Obsah Úvod... 8 1 Teorie vedení lidí... 10 1.1 Vědecké řízení... 10 1.2 Škola lidských vztahů... 11 1.3 Teorie X a teorie Y... 11 1.4 Teorie Z... 12 1.5 Teorie vlastností a zvláštních rysů... 13 1.6 Funkční přístup... 15 1.7 Vedení jako kategorie chování... 17 1.8 Širší klasifikace stylů vedení... 17 1.9 Situační přístup... 18 1.10 Transakční vedení... 19 1.11 Transformační vedení... 19 1.12 Vůdcovské techniky... 21 1.12.1 Definování úkolu... 21 1.12.2 Plánování... 22 1.12.3 Informace... 23 1.12.4 Motivace... 23 1.12.5 Organizování... 26 1.12.6 Dávání příkladu... 27 1.12.7 Kontrolování... 27 1.12.8 Hodnocení... 28 1.13 Podniková kultura... 30 1.13.1 Internacionální marketing... 30 1.13.2 Asijská kultura... 31 2 Analýza společnosti... 33 2.1 O společnosti... 33 2.2 Rozbor podnikových materiálů... 35 2.3 Zkoumané oddělení... 42 2.4 Metody sociologického průzkumu... 42 2.5 Výsledky výzkumu... 43
2.6 Výsledné hodnocení... 49 2.7 Nedostatky v práci manažerky... 51 2.7.1 Dodržování pravidel... 51 2.7.2 Nezájem o zaměstnance... 53 2.7.3 Hodnocení pracovníků... 53 2.7.4 Problémy s komunikací... 54 2.7.5 Vztahy mezi kolegy... 54 3 Návrh na zlepšení efektivity manažerské práce... 56 3.1 Plán školení... 57 Závěr... 65 Literatura... 66 Seznam příloh... 69
Úvod Teorie zabývající se vedením a řízením lidí popisuje osobnost manažera. Sleduje jeho chování, vymezuje jeho vlastnosti a dovednosti a hodnotí jeho práci. Každý manažer by měl mít v sobě chuť se neustále zdokonalovat a věnovat se této práci. Základem je jeho charakter, který musí být dostatečně pevný, aby zvládl tuto náročnou pozici. Pak už nezbývá než se naučit správné techniky vedení a řízení lidí a také je správně používat. Každá firma vyžaduje neustálé zvyšování výkonnosti a efektivity práce svých zaměstnanců. Tento neustálý proces ale potřebuje silnou ruku, která ho na této cestě povede. Každý tým má svého manažera, který zodpovídá za jeho úspěchy a neúspěchy. Pokud je manažer schopný a dělá dobře svoji práci, je pro jeho podřízené radost ho následovat. Vždyť nejlepší motivací k výkonům je dobrý příklad. Ale pokud je manažer neschopný a neumí vést svůj tým, nemají zaměstnanci chuť a zájem o kvalitní práci. Vedení lidí je snadné a složité zároveň. Je snadné, protože manažer využívá svoje zkušenosti, které získal a rozvíjel celý život. Ale složité, protože se nemůže předem připravit na všechny situace, které ho mohou potkat. Mnohdy také opakuje stále stejné chyby a nechce vidět nové možnosti. Nejdůležitější je začít u sebe. Nejprve musí umět vést sebe sama, teprve pak může vést ostatní. Základem diplomové práce je přehled historie a vývoje teorie vedení a řízení lidí. Popisuji jednotlivé techniky a postupy, které vznikaly a byly vyzkoušeny v průběhu let v nejrůznějších firmách a podnicích. Mnohé teorie byly postupem času opuštěny, když se ukázaly jako neproduktivní. Ty ostatní, které fungují, se používají a rozvíjejí dodnes. Neustále se mění podle potřeb trhu a vývoje lidské společnosti. V druhé polovině diplomové práce sleduji konkrétní manažerku, která vede tým ve výrobním podniku. Analyzuji firemní materiály a konkrétní zkušenosti a názory od jejích podřízených. Na základě této analýzy hodnotím efektivitu její práce. Výsledkem je přehled kladných a záporných stránek manažerky. Podrobněji mě zajímají hlavně ty záporné. Na základě analýzy jsem určila, které vlastnosti a dovednosti potřebuje manažerka nejvíce zdokonalit. Podle těchto nedostatků jsem vybrala kurzy, které mohou manažerce 8
pomoci ve zlepšení těchto vlastností. Kurzy po sobě následují tak, aby si manažerka nejprve zopakovala základní techniky a potom jednotlivě rozvíjela ty nejvíce potřebné. Cílem diplomové práce je zvýšení efektivity a profesionality této manažerky. Tohoto cíle chci dosáhnout tím, že manažerka absolvuje vzdělávací kurzy, které podpoří její osobní rozvoj. Zlepšením vedení lidí v týmu chci dosáhnout zvýšení spokojenosti a snížení fluktuace zaměstnanců. Tím se zvýší také efektivita a kvalita plnění úkolů a spolupráce celého týmu. 9
1 Teorie vedení lidí S rozvojem techniky a průmyslu na přelomu 19. a 20. století se obrátil zájem podnikatelů a manažerů k rezervám ve výkonnosti lidí a efektivnosti řízení. Hledají se důvody nižší výkonnosti pracovníků, ať už je způsobena organizací práce, individuálními rozdíly nebo pracovním prostředím. Vznikají různé filosofie řízení a názory na vedení lidí. Ve vývoji můžeme vysledovat několik etap od mechanistického přístupu (vědecké řízení), přes školu lidských vztahů (Elton Mayo) a humanistickou školu (teorie Y ), až po názory současné (např. teorie Z ). (3, s. 3) Existuje mnoho různých způsobů vedení lidí. Způsob, kterým manažeři vedou své pracovníky, má vliv na efektivitu práce. Proto se vedení firem zajímá, jak pracují jejich manažeři a jestli je možné zvýšit jejich výkonnost. 1.1 Vědecké řízení F. Taylor vymyslel na počátku 20. století metodu, kterou využíval pro zvyšování efektivity práce dělníků. Snažil se zjistit, čím se liší práce lepších a horších dělníků. Sledoval pohyby dělníků při práci a vytvořil tzv. časové a pohybové studie. Založil je na zjištění, že pomalejší dělníci dělají spoustu zbytečných pohybů. Dokázal, že pokud budou všichni dělníci vykonávat práci tím nejlepším způsobem, zvýší se efektivita jejich práce. Při hledání nejlepšího postupu vybíral nejlepší dělníky. Sledoval jejich práci a určoval nejefektivnější sled činností. Potom vybral nejlepší dělníky a naučil je tento nejlepší způsob. Dohlížel, jestli dělníci dodržují zadaný postup práce a motivoval je úkolovou mzdou. Zároveň veškerou zodpovědnost převedl z dělníků na manažery. Chtěl, aby dělníci pouze pracovali a manažeři se starali o veškeré myšlení a plánování. Na jednu stranu tento způsob práce fungoval a zvyšoval efektivitu práce. Na druhou stranu byla mechanická, stále se opakující činnost únavná a dělníky nebavila. Pokud se zvýšila poptávka pracovních míst, mnoho lidí mechanickou práci opouštělo a manažeři museli situaci řešit zvyšováním mezd. Taylor nechápal, proč mají dělníci výhrady proti jeho způsobu řízení, považoval se za jejich přítele, že jim usnadnil těžkou práci. V dnešní době se prvky vědeckého řízení používají při automatizaci výrobního procesu. (3, s. 3-4) 10
1.2 Škola lidských vztahů Člověk na pracovišti není jen stroj, který pracuje. Zažívá také radosti a starosti, které závisí na vztazích s ostatními kolegy. Tyto emoce ovlivňují jeho pracovní výkon. Těmito novými myšlenkami se zabýval Elton Mayo ve škole lidských vztahů. Pozoroval chování pracovníků ve skupině. Zjistil, že pracovníci, kteří chtějí být lepší než průměr a více si vydělat, jsou postupně staženi dolů ostatními ve skupině. Bylo to z důvodu obav, že firma zvýší své nároky a zvýší normy na výrobu. Většina pracovníků také pracovala hlavně dopoledne, a odpoledne už byly jejich výkony slabší. Zjistilo se, že zájmy skupiny bývají často silnější než zájmy jednotlivce či firmy. Také hodně závisí na vztahu manažerů vůči svým zaměstnancům. Pokud pracovníci cítí, že jsou pro manažera důležití a že se o ně manažer zajímá, snaží se dokázat, že jsou tohoto zájmu hodni a podávají vyšší výkony. Naopak pracovníci, kteří cítí nezájem, nemají důvod se snažit a spíše svoji práci odbývají. (3, s. 4-5) 1.3 Teorie X a teorie Y V padesátých a šedesátých letech se začínají rozvíjet humanistické teorie vedení lidí. Dřívější názory se zaměřovaly hlavně na hmotnou motivaci. Manažeři motivovali své zaměstnance systémem odměn a postihů. S rostoucím vlivem názorů, které se zabývaly vztahy mezi pracovníky, začaly se rozšiřovat i nové způsoby motivování lidí. Stále více zaměstnanců má zájem o seberealizaci, samostatnost a osobní rozvoj. Chtějí dělat to, co umí, a co je baví. Douglas McGregor shrnul pod termín teorie X názory, které převažovali do té doby. Tyto názory byly založené na tvrzení, že člověk je líný a pracovat nechce. Z tohoto důvodu musí být zaměstnanci neustále kontrolováni a přinuceni k práci odměnami a tresty. Také chtějí být řízeni a nechtějí mít zodpovědnost. Pokud je někdo jiný, a tato tvrzení pro něj neplatí, stává se tím, kdo ty ostatní vede a řídí. Naopak teorii Y založil McGregor na opačném základu. Tato teorie je postavena na důvěře v člověka a jeho schopnosti. Člověk pracuje rád, práce ho baví, je to pro něj přirozené a rád přijme samostatnost a zodpovědnost. Tyto kladné vlastnosti nemá jen 11
pár jedinců, ale jsou to vlastnosti široké populace. Problém jsou společnosti, které jednotlivcům nedovolí se rozvíjet a využít svoje vlastnosti. Obě tyto teorie mají své využití a hodí se pro různé skupiny lidí. Nelze použít pouze jednu teorii. Někteří lidé pracují rádi a snaží se a jiní musí být neustále kontrolováni. Hodně také záleží na tom, jestli daná práce člověka baví nebo ne. Např. pokud má zaměstnanec rád změnu a pohyb, těžko z něj bude dobrý administrativní pracovník. (3, s. 5-6) 1.4 Teorie Z Na počátku 70. let se USA a jiné západní státy zajímali o vzestup Japonska. Snažili se používat japonské způsoby řízení. Výsledky nebyly nejlepší kvůli příliš velkým kulturním rozdílům. Až když se postupem času tyto způsoby upravily západnímu stylu, uplatnily se v řízení evropských a amerických firem. William Ouchi se věnoval srovnání řízení amerických a japonských firem. Americký styl řízení nazval teorie A a japonský styl teorie J. Vybral hlavní výhody obou teorií a vytvořil teorii Z. Pro Japonsko je typické, že zaměstnanci pracují v jedné firmě celý život a často mění svou funkci podle potřeby firmy. Jsou zvyklí rozhodovat kolektivně a také úkoly dávají celému kolektivu a ne jednotlivcům. Japonci jsou motivováni vnitřně silou povinnosti. Američané mění zaměstnání poměrně často, pokud mají lepší nabídku nebo jsou pro firmu nadbyteční. Více se drží své specializace a nemění tolik svoji funkci. V západních firmách rozhoduje vedoucí a odpovědnost je individuální. Vnitřní motivace není na západě tak silná, proto je potřeba udržovat vnější motivaci a kontrolu. Teorie Z volí kompromis těchto pravidel. Zaměstnání by mělo být dlouhodobé, nikoliv však trvalé. Je užitečné, pokud má zaměstnanec zkušenosti z více funkcí a má tím pádem širší rozhled. Také pro rozhodování se doporučuje spojit obě možnosti. Pokud se pracovník účastní a může ovlivnit rozhodnutí, více se zajímá a má k rozhodnutí lepší vztah, než když musí pouze poslouchat rozkazy. Pro motivaci jsou také důležité oba způsoby. Pro pracovníka je vhodné, pokud má vnitřní motivaci a práce ho baví, ale pokud to nestačí, je potřeba doplnit vnější motivaci. (3, s. 6-8) 12
1.5 Teorie vlastností a zvláštních rysů Tento přístup předpokládá, že vedoucím se člověk rodí. Vedení lidí spočívá ve vlastnostech, které odlišují vedoucího od podřízených. Tato teorie se zaměřovala pouze na osobnost vedoucího, ale nesledovala jeho práci. Předpokládalo se, že vedení lidí se nedá naučit. Různé studie se pokoušely o určení rysů osobnosti, které manažer potřebuje, aby mohl dobře vykonávat svou práci. Pokusy o nalezení fyzických a mentálních charakteristik však nebyly moc úspěšné. Různé výzkumy spíše dokázaly, že neexistuje přesná definice dobrého vedoucího. Některé rysy osobnosti se překrývaly, většina však byla různá, nebo si dokonce protiřečila. To samo o sobě naznačuje, že se nedá vlastnostmi rozlišit osobnost vedoucího od ne-vedoucího. Můžeme ale vymezit všeobecné charakteristiky, které by dobrý manažer měl mít. (7, s. 100-103) Lze je rozdělit do skupin (3, s. 14-15): - Schopnosti - Znalosti a dovednosti - Vlastnosti osobnosti - Postoje Schopnosti To znamená, že osobnost je schopna vykonávat nějakou činnost. Např. schopnosti, které člověk potřebuje, aby mohl řídit auto. Pro manažera jsou důležité rozumové schopnosti, což jsou především tyto: - Strategické myšlení - Operativní myšlení - Pružnost myšlení Znalosti To jsou teoretické informace, které můžeme získat studiem. Pro úspěšnost manažerů jsou důležité především tyto: - Odborné znalosti podle oboru, v kterém manažer pracuje - Znalost managementu obecné znalosti řízení a vedení lidí a firem 13
Dovednosti Praktické návyky, které získáváme výcvikem a praxí. To znamená: - Organizace práce a řízení času - Vedení lidí, motivování, delegování - Komunikační dovednosti a vyjednávání - Komunikace v cizích jazycích - Práce s počítačem Vlastnosti osobnosti To jsou vlastnosti, které definují způsob chování člověka. Každý jedinec se chová v podobných situacích podobně. Pokud ho dobře známe, jsme schopni odhadnout, jak bude v určitých situacích reagovat. Úspěšný vedoucí má tyto vlastnosti: - Asertivita - Citová stabilita - Komunikativnost a schopnost ovlivňovat ostatní - Vcítění do druhých lidí - Odpovědnost, vytrvalost a důslednost - Pružnost reagování na neplánované změny Postoje Vztah člověka k druhým lidem a skutečnostem. Zvláště významné jsou: - Orientace na výkon a výsledek práce - Orientace na zákazníka - Orientace na tým - Oddanost vůči firmě - Čestnost, vědomí morálních hodnot O tento model popisu způsobu vedení je zájem i dnes, ale spíše okrajově. Kdybychom sepsali seznam vlastností manažera, nestačí to ke kvalitnímu vedení. I když existují vrozené vlastnosti, nestačí k dobrému manažerovi, pokud nejsou dále rozvíjeny. Každý kvalitní manažer potřebuje mít určité vlastnosti a schopnosti, ale může se je naučit a hlavně musí na sobě neustále pracovat a rozvíjet se. 14
1.6 Funkční přístup Vedení je potřeba v každé skupině, která vykonává nějaký úkol. Funkční přístup se zajímá o to, jak chování vedoucího ovlivňuje a je ovlivňováno skupinou podřízených. Je založen na tom, že vůdčí schopnosti se dají naučit a rozvíjet. Velká část firem hledá budoucí manažery ve svých řadách. Vybírají zaměstnance, kteří mají vůdčí potenciál a snaží se je podporovat, aby se tento potenciál mohl rozvinout. K lepšímu porozumění procesu vedení je nutné analyzovat roli vedoucího a funkce a odpovědnost vedení. Tyto funkce vyžadují důraz na různé věci v různých situacích podle povahy dané skupiny. Stejná pozice ve vedení se může změnit i v průběhu doby. Je však možné vymezit několik obecných funkcí, které vedoucí pozice má. (7, s. 104) - Vedoucí jako výkonný pracovník - Vedoucí jako plánovač - Vedoucí jako tvůrce politiky - Vedoucí jako odborník - Vedoucí jako vnější reprezentant skupiny - Vedoucí jako kontrolor vnitřních vztahů - Vedoucí jako obstaravatel odměn a trestů - Vedoucí jako rozhodčí a prostředník - Vedoucí jako příklad - Vedoucí jako symbol skupiny - Vedoucí jako náhrada individuální odpovědnosti - Vedoucí jako ideolog - Vedoucí jako otcovský vzor - Vedoucí jako obětní beránek V případě funkčního vedení se mohou různé funkce dělit mezi různé členy skupiny. Vedení se vztahuje k funkci, nikoliv k určité osobě. V různých situacích jsou potřeba různé funkce. Vedoucím se stane ten, který ovládá tu funkci, která je zrovna potřeba. Skupina jmenuje vedoucího, který je schopen plnit požadované funkce. 15
Funkce vůdcovství Efektivita vedoucího závisí na spojení tří oblastí potřeb pracovní skupiny. Tyto potřeby se navzájem překrývají. (1, s. 94-97) 1. Potřeby týkající se úkolu dosáhnout společného cíle 2. Potřeby týkající se týmu držet pohromadě, týmová práce 3. Potřeby jednotlivců uznání, smysluplnost, postavení, dávat a dostávat splnění úkolu posiluje tým a přináší uspokojení jednotlivcům Úkol Tým Jednotlivec Vlastnosti vůdce a jejich funkční hodnota pro úkol iniciativa podněcuje tým houževnatost zamezuje tomu, aby se tým vzdal efektivnost energie, čas a peníze upřímnost fakta sebevědomí čelí faktům pracovitost neustálé úsilí odvaha není svazován konvencemi skromnost uznání chyb, nesvalovat chyby na druhé Vlastnosti vůdce a jejich funkční hodnota pro tým čestnost vybudování důvěry, soudržnost humor odbourání stresu odvaha inspirace díky originalitě, elán 16
sebevědomí důvěra druhých spravedlnost čestné jednání upřímnost respekt skromnost sdílí úspěch Vlastnosti vůdce a jejich funkční hodnota pro jednotlivce takt citlivost soucit ochota pomoci zásadovost vědět na čem trvám skromnost uznává vlastnosti a schopnosti a dává důvěru upřímnost získává respekt spravedlnost čestné jednání 1.7 Vedení jako kategorie chování Při vedení lidí nezáleží pouze na vlastnostech a rysech osobnosti. Důležitý je také způsob projevů a chování. (7, s. 106-108) Orientace na lidi vedoucí udržuje důvěru a přátelské vztahy ke skupině, ukazuje zájem a podporu svým podřízeným. Orientace na úkol vedoucí se soustředí na splnění úkolů, snaží se dosáhnout co nejlepších pracovních výkonů, organizuje pracovní činnosti. Dobrý vedoucí udržuje vyváženost těchto dvou přístupů. Pokud jsou zaměstnanci ve skupině spokojeni a cítí zájem manažera, mají také zájem na plnění úkolů. Je potřeba, aby byly splněny jak individuální potřeby, tak cíle firmy, pak je výkon skupiny nejvíce efektivní. 1.8 Širší klasifikace stylů vedení Je mnoho rozměrů vedení a také mnoho možných způsobů, jak styly vedení popsat Styl manažerského vedení podřízeného personálu a zaměření síly může však být klasifikován pomocí tří širších kategorií. (7, s. 108) 17
- autoritářský (autokratický) styl zaměření síly je na straně manažera, sám rozhoduje a používá autoritu k určení postupů, cílů, úkolů a kontroly odměn a trestů - demokratický styl zaměření síly je spíše na straně skupiny, manažer spolupracuje s týmem, dělí se o funkce vedení a je spíše členem skupiny - skutečný styl laissez-faire členové skupiny pracují dobře sami o sobě, manažer jim dává svobodu jednání a nezasahuje, pokud to není potřeba (kontrastem je manažer, který se o skupinu nezajímá a nechává na nich rozhodnutí, která náležejí jemu, pak je to spíše ne-vedení, můžeme označit jako abdikaci) 1.9 Situační přístup Při rozhodování, jaký způsob vedení je vhodný, záleží také na situaci, ve které se nalézáme. Pokud je nutno se rychle rozhodnout, např. při ohrožení života, je určitě lepší použít styl autoritativní. Při volbě způsobu vedení musíme vzít v úvahu také zralost pracovníků. Je to zralost pracovní, když má pracovník dostatek znalostí a dovedností potřebných ke splnění úkolu, a zralost psychologická, která spočívá ve schopnosti přijmout zodpovědnost za svoji práci. Vedoucí by měl zvolit takový způsob vedení, který rozvíjí zralost pracovníků. (3, s. 17-18) Přikazování Tento způsob vedení se používá při zaučování nových zaměstnanců. Je potřeba jim přikazovat činnosti a vést je krok za krokem při plnění úkolu. Neustále na ně musíme dohlížet a kontrolovat je. Přesvědčování Postupně, jak zaměstnanec získává potřebné dovednosti, měl by se změnit i přístup vedoucího. Podřízený má zájem pracovat sám a nechce pouze přijímat rozkazy. Vedoucí ho pouze vede a vysvětluje mu potřebné úkoly, jinak nechává pracovníka, aby pracoval sám. 18
Participování Manažer omezuje pozornost, kterou zaměstnancům věnuje. Nechává je, aby problémy řešili sami. Zaměstnanci si sami zvolí, jaký přístup k problému použijí a rozhodují společně s manažerem. Delegování Pracovník je dostatečně zralý, pracovně i psychologicky. Problémy a pracovní úkoly zvládá sám bez vedoucího. Vedoucí pouze pomáhá při mimořádných problémech. 1.10 Transakční vedení Transakční vedení spočívá ve vzájemné transakci směně, obchodu mezi vedoucím a pracovníkem, výměně něco za něco. Transakční vedení může mít formu: (3, s. 18-19) Řízení výjimkou Pokud se pracovník odchyluje od normy, neplní požadované úkoly nebo se dopustí přestupku proti pracovním zásadám, vedoucí je nucen použít nápravná opatření. Jsou to např. přeřazení pracovníka, posílení pracovního týmu nebo postih pracovníka. Postih bývá nejčastěji finanční, zaměstnanec dostává prémie, pokud dobře pracuje, a pokud je problém, vedoucí mu prémie sníží. Podmíněné odměny Tato metoda funguje naopak než předchozí. Zaměstnancům je slíbena odměna, pokud splní dané úkoly, nebo pokud dosahují dobrých výsledků. Odměna může být finanční nebo předmětná např. mobilní telefon, služební auto. Finanční odměny bývají pravidelné, pokud pracovník pracuje stále dobře, nebo úkolové, pokud splní daný úkol. 1.11 Transformační vedení Transformační vedoucí se opírá o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy nebo instituce, která se nazývá vize. Dokáže o ní přesvědčit pracovníky a 19
strhnout je k následování. Transformační vedoucí vede lidi pomocí zvláštních prostředků (3, s. 19-21): - charisma - osobní úcta - citové povzbuzení - stimulace myšlení Charisma Vedoucí, který má charisma, dává svým podřízeným příklad svým jednáním, které je třeba následovat. Získává si úctu, uznání, obdiv a důvěru. Rád mluví o budoucích pracovních úkolech a překvapuje tím, co je ochoten těmto úkolům obětovat. Otevřeně přiznává překážky, které je potřeba překonat, a je připraven s nimi bojovat. Dosahování cílů věnuje maximální energii. Osobní úcta Transformační vedoucí mají často sklon chovat se k podřízeným jako otcové. Mají k nim přátelský vztah, zacházejí s nimi jako se sobě rovnými, i přes značné rozdíly ve zkušenostech a v postavení, a jednají s nimi neformálně a důvěrně. Zabývají se každým podřízeným zvlášť a každému se věnují stejně. Nezapomínají pochválit jejich práci a dávají jim náročné úkoly, aby podpořili jejich sebevědomí. Citové povzbuzení Vedoucí využívá emocionálních prostředků k motivování zaměstnanců. Své podřízené se snaží povzbudit a dodat jim sebevědomí, aby důvěřovali ve svoji schopnost splnit daný úkol. Vyvolává v nich nadšení pro práci a dosažení skupinových cílů. Stimulace myšlení Vedoucí je schopen si představit budoucí stav a dokáže tuto představu přenést na druhé. Využívá se to hlavně při řešení složitého a nejasného úkolu. Vedoucí dosáhne toho, aby se zaměstnanci dívali na problémy novým způsobem, aby se snažili najít řešení jinak a jinde. 20
Transakční manažer a transformační vůdce V této souvislosti bývá srovnáván klasický transakční manažer s novým transformačním vůdcem (leaderem). Zatímco transakční manažer svými aktivitami podporuje efektivní fungování firmy v současném stavu, transformační vůdce je nositelem změn. V etapě změn jsou úspěšní jiní vedoucí než ti, kteří se osvědčují v dobách stability! (3, s. 21) 1.12 Vůdcovské techniky 1.12.1 Definování úkolu Mnoho manažerů si myslí, že zadání úkolů je jednoduché a nevěnují tomu dostatek pozornosti. Ale právě při zadávání vzniká nejvíce chyb, kterým se dá zabránit. Špatně zadaný úkol pracovníky demotivuje, snižuje jejich chuť na splnění a způsobuje nedorozumění mezi pracovníkem a manažerem. Těžko bude manažer spokojen s prací, když ho podřízený nepochopí a úkol splní jinak, než si manažer představoval. Při zadávání úkolu je potřeba se držet jistých pravidel. Můžeme využít parametry, které se skrývají pod anglickým slovem SMART. Jednotlivá písmena skrývají položky úkolu. Úkol musí být (3, s. 31-32): 1. S specific, strategic specifický a strategický Úkol musí být jednoznačně definovaný a pevně stanovený. Zaměstnanec musí pochopit, co se po něm chce, co přesně má vypracovat a jak má výsledek vypadat. Přesně definovaný cíl vyvolává vyšší výkonnost a lépe se na něm pracuje. Důležitým předpokladem je, že manažer sám rozumí úkolu, který dává svým podřízeným. 2. M measurable, meaningful měřitelný a smysluplný Pro kontrolu, zda byl úkol splněn, je potřeba, aby byl měřitelný. Manažer musí být schopen jednoznačně určit, zda byl úkol splněn či nikoliv. Využíváme k tomu kvantitativní měřítko (počet vyrobených kusů) nebo kvalitativní ukazatel ano/ne (objednávka je splněna). Zaměstnanec musí vědět, jakého výsledku má dosáhnout. 21
3. A agreed, attainable schválený a dosažitelný Vedoucí by měl dosáhnout toho, aby pracovník úkol přijal, aby souhlasil s tím, že úkol je užitečný a smysluplný. Vhodná motivace je, pokud manažer vtáhne zaměstnance do rozhodování o způsobu provedení úkolu. Zaměstnanec si dá více záležet, pokud přijme osobní odpovědnost za výsledek. 4. R realistic, rewarding reálný a užitečný Splnění úkolu musí být proveditelné. Pokud manažer zadá zaměstnanci úkol, který je nad jeho síly, ztratí motivaci. Naopak, pokud dostane úkol, který je schopen splnit, nebo je lehce nad standardním výkonem zaměstnance, zvýší se jeho úsilí a bude se snažit, aby úkol splnil. 5. T time bounded, team building časově ohraničený a podporující tým Při zadávání úkolu je nutné pevně stanovit termín, do kdy má být úkol splněn. Požadavek co nejdříve a jemu podobné jsou nejednoznačné a každý zaměstnanec si je může upravit podle svého. Pokud je úkol dlouhodobý, vyplatí se ho rozdělit na krátkodobější cíle, a i těm pevně stanovit termíny. Můžeme tím omezit plnění úkolu na poslední chvíli, provázené obvykle se sníženou kvalitou práce. 1.12.2 Plánování Plánování není statický proces, ale je to dynamická procedura. V průběhu plnění naplánovaných kroků se musíme neustále přizpůsobovat novým informacím. Při plánování se snažíme stanovit budoucí činnosti. Obsahem plánu je konkrétní popis, jakou cestou a s pomocí jakých kroků chceme dosáhnout vytyčeného cíle. Na začátku plánování proto musíme popsat, kde se zrovna nacházíme a kam se chceme dostat jak má vypadat náš cíl. Na začátku tvorby plánu nejprve definujeme obecné zadání. Jaké máme problémy, zdroje, podmínky a čeho chceme dosáhnout. Potom stanovíme přesný cíl, který bude jednoznačně formulovaný pro všechny, kterých se to týká. V další fázi sestavíme jednotlivé pracovní úkoly, které na sebe navazují a mohou je plnit členové týmu. 22
Součástí plánu je i odhadovaná časová náročnost a postup jednotlivých kroků. V plánu většinou také zmíníme, jak budeme postup kontrolovat a hodnotit. 1.12.3 Informace Podávání informací týmu je základní činností vůdce. Pokud manažer definuje úkol a naplánuje jeho plnění, musí zvládnout tyto informace prodat svým podřízeným. Součástí správné komunikace je mluvení a naslouchání. Poté, co vedoucí provede instruktáž a vysvětlí pracovníkům úkoly a plány, musí mít jistotu, že všichni pochopili, co mají dělat. Každý člen týmu musí mít přesně stanoveny cíle a kritéria výkonu. Vedoucí mnohdy zastávají názor, že zaměstnancům stačí, když vědí, co mají dělat. Pokud jsou ale zaměstnanci za svoji práci zodpovědní, chtějí také vědět, proč to mají dělat. Chtějí vědět, k čemu jsou dané úkoly dobré a jaký mají smysl. Čím více je pracovník zapojen do rozhodování, tím je účinnější spojení individuálních cílů s firemními. Manažer by měl svůj tým informovat o plánovaných změnách ve firmě. Pokud firma chystá nějaké kroky, rozhodně by to měli její zaměstnanci vědět. Jen tak dá najevo, že s nimi počítá i do budoucnosti a bere je jako svoji součást. 1.12.4 Motivace Dostat z lidí to nejlepší, dosáhnout výsledků prostřednictvím jednotlivců a týmů, udržet si konzistentní vysoké výkony, inspirovat k činnosti nejenom vlastní osobu, ale také ostatní to vše závisí na schopnostech motivace. Sebemotivace může být stejně složitá, jako motivovat ostatní. Nemůžete jí dosáhnout bez druhých. (1, s. 117) 8 pravidel motivace podle Johna Adaira (1, s. 118): 1. Buďte sami vysoce motivovaní. Nadšení a motivace jsou nakažlivé vedoucí je může přenést na ostatní. Naopak pokud není sám motivován, nemůže motivovat druhé. 23
2. Vybírejte si lidi, kteří jsou vysoce motivovaní. Při přijímacím pohovoru je potřeba nalézt důkazy motivace skryté v osobě uchazeče (energie, odpovědnost, schopnosti, cílevědomost). 3. Chovejte se ke každé osobě jako k jednotlivci. Manažer musí zjistit, co motivuje jednotlivé zaměstnance. Promluvit si s každým zvlášť a najít jeho motivy a využít je k oboustrannému užitku. 4. Stanovte si reálné a podnětné cíle. Pouze v případě, že manažer rozumí cílům společnosti, může formulovat úkoly, které budou reálné a užitečné. 5. Pamatujte si, že pokrok motivuje. Lidé rádi postupují dopředu, mají vnitřní touhu po dokončení. Nemusíme jim říkat, jak pracují, protože to vědí sami. 6. Vytvořte motivující pracovní prostředí. Vedoucí musí umožnit svým podřízeným dostatek prostoru, aby se mohli realizovat a pracovat svým způsobem. Kontrola je důležitá, ale nesmí být moc svazující. 7. Zajistěte, že lidé budou spravedlivě odměňováni. Není jednoduché dodržet spravedlivé odměňování, ale manažer se musí snažit, aby to bylo co nejlepší. Pro většinu zaměstnanců jsou nejvíce motivující finanční odměny. 8. Projevujte uznání. Finanční odměna je pouze hmotná forma uznání. Každý jednotlivec ale potřebuje i cítit, že je užitečný a přínosný pro firmu. Lidé si váží pozitivního uznání a jsou tím motivovaní. Motivaci nepoužíváme pouze ke zvyšování pracovních výsledků, slouží také k upevnění týmu, stabilitě zaměstnanců a jejich ochotě zvyšovat si kvalifikaci. Některé způsoby 24
motivace vytváří spokojenost v práci (příjemné prostředí, vztahy na pracovišti) a některé způsoby pomáhají k vyšším výkonům (možnost povýšení). Nejčastěji se motivace zaměřuje pouze na finanční odměnu, která je brána jako nejsilnější motivační faktor. Ale i ostatní druhy motivací jsou důležité a mnohdy mohou působit i silněji než finanční odměna např. jistota zaměstnání. Pokud manažer nepoužívá vhodné motivační nástroje, dochází k demotivaci a zaměstnanec nemá o práci zájem. Adairovo pravidlo motivace 50:50 říká (1, s. 118): - 50% je vnitřní motivace - 50% je vnější motivace záleží hlavně na stylu vedení Vnitřní motivace působí zevnitř pracovníka. Závisí na tom, co sám pracovník chce a co považuje za důležité. Pokud vznikne spojitost mezi vnitřními podněty a firemními cíly, vznikne dlouhodobá vnitřní motivace. Mezi příklady vnitřní motivace patří odpovědnost, uznání, výkon a rozšiřování kvalifikace. V případě vnější motivace působí podněty zvenčí. Tato motivace je pouze krátkodobá, pokud se ztratí podněty, ztratí se i motivace. Proto je potřeba podněty neustále opakovat. Ke způsobům vnější motivace patří peníze, postavení, jistota a pracovní podmínky. Motivace pracovníků patří k nejdůležitějším činnostem vedoucího. Dosáhnout vnitřní motivace ale není jednoduché, protože podněty jsou skryty uvnitř člověka a jen velmi těžko se dají zjistit. Také motivy různých lidí se výrazně liší. Všeobecně je motivace závislá na kvalitě lidí, se kterými manažer pracuje. - Morálně slabí jednotlivci - Lidé, kteří jsou líní a rádi se ulévají, potřebují výrazně silnější kontrolu a vnější motivaci. Manažer je musí neustále kontrolovat a více používat motiv ohrožení, pokud nesplní povinnosti. - Střední úroveň morálky Pro tento typ lidí nejlépe působí systém odměn a trestů. Kontrola nemusí být tak důkladná, protože zaměstnanci vědí, že když splní svoji práci, budou finančně odměněni. 25
- Silná pracovní morálka Pro nejlepší pracovníky je vhodnou motivací projev úcty a důvěry. Kontrola stačí minimální, nadřízený projevuje důvěru v jejich schopnosti a zajímá se o jejich názory. - Osobní příklad vedoucího Je to silný motivační nástroj. Těžko bude podřízený tvrdě pracovat, když jeho nadřízený pracuje s nízkým výkonem. Naopak, manažer musí jít příkladem a pracovat vytrvale, důsledně a s vysokou iniciativou. Potřeby a motivace Pro každého jedince je důležité, aby se splnili jeho potřeby, které on sám považuje za důležité. I zde je jistá odlišnost mezi jednotlivci, i když některé potřeby, hlavně ty základní, jsou podobné či stejné. Maslowova hierarchie potřeb (1, s. 119) 1. Fyziologické potřeby hlad, žízeň, spánek 2. Potřeby jistoty a bezpečí 3. Sociální potřeby sounáležitost, přátelství, láska 4. Sebeúcta respekt sám k sobě, uznání, postavení 5. Růst znalosti, osobní rozvoj Často se stává, že potřeba, která je uspokojena, přestane motivovat, ale není to pravidlem. Fyziologické potřeby potřebujeme každý den k životu a podle toho i přistupujeme ke snaze o jejich naplnění. Pořadí potřeb není jednoznačné, každý dává přednost něčemu jinému. Také věk a vzdělanost ovlivňují stupnici potřeb. Někdy se nižší potřeby obětují ve prospěch uspokojení vyššího stupně. 1.12.5 Organizování Organizační schopnosti by měl mít každý dobrý vůdce. Měl by být schopen organizovat sám sebe vlastní práci, svůj čas a zvládat delegování. Také musí organizovat svůj tým podporovat budování týmu, aby zajistil efektivní týmovou práci. Manažer společnosti organizuje její strukturu a procesy, které zaměstnanci využívají pro svou práci. 26
Při organizování musí manažer mít na paměti cíl, kterého chce dosáhnout. Organizuje sebe a své podřízené proto, aby byl splněn úkol. Přitom nesmí zapomínat na tým a jednotlivce v týmu. Jednotlivci potřebují mít určitou volnost a možnost sami rozhodovat, a zároveň musí fungovat jako součást týmu. Dobře fungující tým přispívá ke splnění společného cíle. 1.12.6 Dávání příkladu Správný vůdce dává dobrý příklad. To, jestli vůdce dává špatný nebo dobrý příklad, závisí jen na něm. Musí si dávat dobrý pozor na to, jak se chová, co dělá a co říká. Bohužel špatné příklady většinou poutají více pozornosti než ty dobré. Zaměstnanci vnímají chování svého nadřízeného a všechny stránky jeho slov a činů. Dávání příkladu je důležité pro motivaci zaměstnanců. Pokud vedoucí dělá opak toho, co říká, podřízené to demotivuje a nemají zájem plnit úkoly. Vedoucí, který je důsledný, vytrvalý, umí nadchnout, dodržuje slova, která řekl, je hoden následování a zaměstnanci v něj mají důvěru. Má dostatek sebevědomí, potřebné schopnosti a je si vědom svého chování. Takový vůdce vede příkladem a podřízení ho respektují a touží po jeho následování. 1.12.7 Kontrolování Pro správné fungování pracovního týmu je důležitá sebekontrola vedoucího, kontrola podřízených vedoucím a sebekontrola podřízených. Vedoucí musí prokázat schopnost sebekontroly, aby mohl efektivně kontrolovat druhé. Pokud zaměstnanci poznají, že manažer je schopen kontrolovat i sám sebe, lépe přijímají kontrolu a dohled, které manažer používá vůči nim. Kontrola zaměstnanců by měla být jednoduchá a efektivní. Zaměstnanec by měl vědět, jak a v čem je kontrolován. Úspěšnost jednotlivců a týmu při plnění úkolu je měřítkem, zda je manažer dobrý vůdce a kontrolor. Pro mnoho manažerů je těžké využívat sebekontrolu zaměstnanců. Mají pocit, že nechat část kontroly přímo na podřízených je nezodpovědné, a oni tak ztratí přehled nad plněním úkolů. Sebekontrola patří mezi techniky vedení, které napomáhají rozvoji pracovníků. Manažer by měl své podřízené podporovat tím, že jim dá důvěru a přenese 27
na ně část zodpovědnosti, aby kontrolovali sami sebe. Zaměstnanci pak kontrolují své dílčí pokroky a manažer kontroluje jen větší celky plnění úkolu. 1.12.8 Hodnocení Hodnocení pracovního výkonu a schopností zaměstnanců je nezbytný a nikdy nekončící úkol. Při hodnocení pracovníků se manažer snaží o zpětnou vazbu na minulé pracovní výkony a porovnání vzájemných představ a očekávání. Snaží se ohodnotit, jak si pracovník vede a podle potřeby naplánovat budoucí osobní rozvoj pracovníka. V běžné praxi jsou základem hodnocení tři tematické oblasti (6, s. 23): - Pracovní výkon dosažené pracovní výkony v minulosti, hodnotí se z hlediska kvality nebo kvantity - Schopnosti a pracovní chování hodnotí se, zda má dostatek odborných znalostí na svou pozici a jestli se jeho chování hodí k firemní kultuře - Potenciál vedoucí řeší, zda je pracovník vhodný i pro jiné úkoly, hledá soulad mezi potřebami firmy a kariérou pracovníka Při hodnocení pracovníků se obvykle postupuje ve třech krocích. Nejprve manažer sleduje práci zaměstnance a zjišťuje v čem je dobrý, a v čem má ještě mezery. Potom manažer vypracuje hodnocení na pracovníka, ve kterém rozebere jednotlivé aspekty jeho činnosti. Posledním krokem je tzv. hodnotící pohovor, kdy si manažer promluví osobně s pracovníkem a sdělí mu svoje hodnocení. Některé firmy mají tento pohovor pravidelně jednou za rok. Pozorování Sledování práce zaměstnance není tak jednoduché, jak by se mohlo zdát. Manažer musí sledovat jeho práci, ale musí také správně interpretovat to, co viděl. Mnoho chyb při hodnocení souvisí přímo s osobností vedoucího pracovníka. Pokud je manažer spíše shovívavý a nerad dělá závěry, mnoho chyb odpustí. Naopak pokud je velmi kritický a náročný, všímá si i zbytečných maličkostí a vynikající výkon považuje za samozřejmost. 28
Některé chyby při hodnocení jsou nezávislé na osobnosti manažera. Často je ovlivňuje osoba, kterou hodnotíme. (6, s. 25) - Efekt zastínění hodnocený člověk má výrazný povahový rys. Tato výrazná vlastnost zastiňuje ostatní chování pracovníka a mnohdy ho hodnotíme jen podle toho. - Efekt aktuálnosti dojem z pracovníka často ovlivní minulost. Např. pokud jsme s ním nedávno měli nějakou nepříjemnost, ovlivní to naše současné hodnocení. - Efekt sympatie pokud je manažer s někým dlouhodobě spokojen a dobře se mu s ním pracuje, mnohdy bývá při hodnocení velkorysý. Na druhou stranu si ho zase více všímá a je při kontrole náročnější a vyžaduje lepší výsledky. - Efekt hierarchie manažer většinou lépe hodnotí pracovníky, kteří už dosáhli nějakého postavení. Při hodnocení je zajímá spíše jejich kariéra než konkrétní výsledky. Není snadné vnímat pracovníky tak, aby pozorování bylo základem pro objektivní hodnocení. Manažer si musí uvědomit, co může jeho hodnocení zkreslit a neustále korigovat své pozorování a svůj postoj. Spravedlivý zájem o pracovníky umožní manažerovi, aby s nimi lépe vycházel. Hodnocení Nejčastěji bývá předem daný formulář se stupnicí hodnocení. Manažer při hodnocení využívá tento formulář a pouze vyplňuje údaje o výkonu pracovníka. Formulář bývá rozdělen na jednotlivé hodnotící oblasti. Častým kriteriem je výkon, odborné schopnosti, sociální dovednosti či schopnost sebeřízení. Manažer hodnotí pracovníka slovně nebo přiřazuje dané činnosti hodnotu podle stupnice hodnocení. Jednotlivé hodnocené oblasti se musí lišit. Každá pracovní pozice vyžaduje od zaměstnance jiné vlastnosti a schopnosti. Při tvorbě hodnotícího formuláře bychom měli zachovat stručnost a přehlednost. Manažer by měl vybrat nejdůležitější kritéria a jen těm věnovat čas a pozornost. 29
Hodnotící rozhovor Rozhovor o hodnocení bývá těžký pro pracovníka i manažera. Zaměstnanec je často skeptický a očekává, že manažer si o něm udělal obrázek, který stejně nezmění. Podřízený je také závislý na manažerovi, a proto si nedovolí k němu mluvit otevřeně, pokud s ním nesouhlasí. Hodnotící pohovor je většinou veden na základě hodnotícího formuláře. Sice to určuje strukturu a postup rozhovoru, ale mnohdy je potřeba řešit a zmínit i věci, které formulář nezahrnuje. V průběhu rozhovoru s pracovníkem si manažer musí dávat pozor na to, jak ho hodnotí. Měl by se vyvarovat srovnávání pracovníka s druhými. Pracovník by měl mít možnost se vyjádřit k tomu, jak ho manažer hodnotí. Ideální je, pokud dokáže otevřeně říct, zda s tímto hodnocením souhlasí či ne. Až na základě tohoto rozhovoru, může manažer provést konečné hodnocení pracovníka. Výsledkem pohovoru by měl být návrh dalšího postupu v čem by se měl pracovník zlepšit a jaký přístup by k němu měl mít manažer. 1.13 Podniková kultura 1.13.1 Internacionální marketing Každá firma by měla nejprve zjistit co nejvíce informací o dané zemi, než se rozhodne vstoupit na její trh. V různých zemích jsou různé podmínky, zákony a pravidla, která mnohdy znamenají hlavně překážky pro vstup na trh. Firma musí provést průzkum trhu a podle toho se rozhodnout, jakou zvolí marketingovou strategii. Mnohdy zahraniční trh vyžaduje také rozdílné produkty a jiný přístup k zákazníkům. Tohle všechno musí firma zohlednit při výběru trhu a volbě politiky. Podle přístupu firmy k zahraničnímu trhu a závislosti na jejích pravidlech, rozlišujeme čtyři různé styly internacionálního marketingu: 1. etnocentrický styl V tomto případě firma preferuje chování a postupy, u kterých ověřila, že fungují doma. Tyto svoje pravidla přenáší na zahraniční trh a nerespektuje zvyklosti dané země. Patří sem nejčastěji firmy, které nemají zkušenosti se zahraničními trhy a jen těžko na ně pronikají. 30
Výhodou tohoto stylu je jednotnost řízení firmy. Mateřská pobočka snadno kontroluje svoje dceřiné pobočky, protože mají stejnou strukturu vedení firmy. Nevýhodou je právě opak, že centrála vyžaduje dodržování svých pravidel, která mnohdy mohou být v dané zemi i protizákonná. 2. polycentrický styl Tento styl je opakem předchozího. Centrální společnost nechává svým pobočkám volnou ruku v rozhodování a přizpůsobuje se zvyklostem dané země. Počítá s tím, že každý trh je unikátní a vyžaduje jinou strategii řízení a vedení firmy a zaměstnanců. Výhoda tohoto stylu spočívá v tom, že se firma výrazně lépe přizpůsobí svému okolí a snadněji proniká na daný trh. Nevýhoda pro centrálu je v nepřesnosti kontroly a nemožnosti vedení všech poboček jako celku. 3. regiocentrický styl Firma, jejíž vedení je založeno na tomto stylu, se zaměřuje na skupinu zemí s podobnými charakteristikami. Proto není problém využít jednotný přístup. Vzhledem k tomu, že lokální rozdíly na trzích nejsou tak významné, může firma bez problémů využít stejný styl řízení jako v centrální společnosti. Je však omezena výběrem zahraničních trhů, které jsou dostatečně podobné. 4. geocentrický styl Geocentrický styl by se dal považovat za kombinaci předchozích. Trh je celosvětový a využívá hlavně podobnosti jednotlivých trhů. Společnost vytváří celosvětovou strategii, která platí pro všechny jednotlivé pobočky. Na druhou stranu se nebrání lokálním rozhodnutím pro jednotlivé dceřiné firmy. 1.13.2 Asijská kultura Práce je pro Asiaty vždy na prvním místě. Často mají i dvě nebo tři zaměstnání a přitom se stále bojí, že místo ztratí. V práci se hodně snaží a své práce si opravdu váží a jsou loajální vůči svému zaměstnavateli. Většinou chodí do práce i o víkendu. 31
Tím, že svůj čas tráví převážně v práci, nemají čas na rodinu a jsou na to zvyklí. Když pracují v České republice a mají minimální kontakt s rodinou, přijde jim to normální. Často se setkají jen párkrát do roka na několik dní. V dnešní době mohou udržovat kontakt díky internetu, ale i ten je omezený kvůli posunu času. Např. Taiwan nemá letní čas a proto je rozdíl oproti České republice +6 v době letního času u nás a +7 v době zimního. Asijští zaměstnanci, kteří dlouhodobě pracují v České republice, jsou tu většinou sami bez své rodiny. Jejich zvyklostí je trávit většinu času v práci, a pokud na ně doma nikdo nečeká, tak je to spíše nutí být v práci ještě déle než naopak. Dovolená Každý zaměstnanec v České republice má ze zákona nárok na 20 dní placené dovolené. Velká část firem nabízí jako benefit dalších pět dní placené dovolené. Ve vyspělých asijských zemích mají také minimální dovolenou danou zákonem, která je ale kratší než u nás. Např. 7 dní v Hongkongu, Singapuru a Taiwanu a 11 dní v Číně. V Asii se často stává, že zaměstnanci svoji dovolenou ani nevyčerpají, a chodí do práce celý rok. Také přesčasů mají zaměstnanci v Asii více než v České republice, tráví tak v práci podstatně více času. 32
2 Analýza společnosti 2.1 O společnosti Ve své studii se zabývám výrobní firmou, která vyrábí stolní počítače. Tato firma je českou pobočkou asijské společnosti, která má své závody po celém světě. Celkový počet zaměstnanců společnosti ve světě je přes 30.000. V české pobočce je počet zaměstnanců něco kolem 2.000. Ale protože je to jediná pobočka pro celou Evropu, počítá se s dalším rozšiřováním výrobní kapacity a tím i počtu zaměstnanců. Firma je nositelem certifikátů ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 a OHSAS 18001:2007. Výrobní závod je vybaven moderní technikou velké hodnoty. Vedení společnosti se stará o zajištění výrobních zakázek a objednávek u zákazníků, pro které zajišťuje kvalitní výrobu požadovaných výrobků a jejich dodání. Společnost tvoří mnoho výrobních a nevýrobních oblastí a oddělení, která spolu úzce spolupracují. Cílem společnosti je kvalitní výroba a spokojenost jejích zaměstnanců. Kvůli celosvětovému rozšíření se ve společnosti používá pro hlavní komunikaci s vedením angličtina. Potřeba angličtiny je, hlavně na vyšších postech, také proto, že mnoho manažerů a supervizorů společnosti je původem z Asie. Pro zaměstnance, kteří pracují na výrobní lince, není angličtina tolik důležitá. Výroba už je řízena převážně českými lidmi a ti komunikují s vedením firmy. Organizační struktura Na nejvyšším postu je jednatel a generální ředitel, který řídí management společnosti. Management je tvořen manažery, kteří vedou jednotlivá oddělení: - provozní manažer stolní počítače - IT manažer - finanční manažer - manažer lidských zdrojů - manažer facility 33
Provozní oddělení je dále rozděleno: - výrobní oddělení - oddělení kvality - oddělení nákupu a kontroly materiálu - oddělení engineeringu - oddělení zavádění nových produktů Personální oddělení je rozděleno na následující oblasti: - péče o zaměstnance - mzdy, nábory, smlouvy a správa osobních dat - vzdělávání, školení a interní komunikace Pro svoji analýzu jsem si vybrala pouze jedno oddělení této firmy. Je to oddělení nákupu a kontroly materiálu pro výrobu. Zaměstnanci, kteří jsou součástí tohoto týmu, mají na starosti nákup materiálu od dodavatelů, kontrolu skladových zásob, plánování výroby a expedici hotových výrobků k zákazníkovi. Nákup materiálu je ve firmě zajišťován dvěma skupinami. Jedna skupina nákupčích je v České republice, kteří nakupují materiál od evropských společností. Druhá skupina jsou zaměstnanci asijských poboček, kteří zajišťují nákup materiálu od asijských firem a jeho dopravu do ČR. Ke kontrole skladových zásob patří plánovači, kteří úzce spolupracují s nákupčími. Proto někteří plánovači úzce spolupracují s kolegy z asijských poboček. Ke kontrole materiálu také patří oddělení skladu se všemi svými zaměstnanci. Součástí plánování výroby jsou postupy, které převádí požadavky od zákazníka do procesu výroby. Na základě těchto požadavků se sestavuje podrobný plán, kdy a co se bude vyrábět. A podle výrobního plánu se objednává materiál pro výrobu. Poslední součástí týmu je expedice hotových výrobků. Tito zaměstnanci komunikují přímo se zákazníkem a zajišťují odesílání hotových produktů podle potřeb zákazníka. Organizační struktura konkrétního oddělení - nákup materiálu nákup od lokálních dodavatelů - sklad skladování a přesun materiálu mezi skladem a výrobní halou - kontrola materiálu plánovači, kteří kontrolují, zda přijde včas dostatek materiálu - plánování výroby časový rozpis kdy a co se bude vyrábět 34
- expedice odesílání hotových produktů zákazníkovi Analýzu jsem zaměřila na manažerku tohoto oddělení. Manažerka je původem z Asie a většinu svojí kariéry strávila v několika asijských společnostech. V České republice působí prvním rokem a teprve se seznamuje s evropskou kulturou. Snažila jsem se analýzu zaměřit tímto směrem. Asijská a evropská kultura řízení a vedení lidí se výrazně liší hlavně v celkovém přístupu k zaměstnancům. V Evropě jsou zaměstnanci zvyklí na trochu lepší zacházení a mají více práv a možností ovlivňovat svoji pracovní pozici. V Asii jsou zaměstnanci zvyklí na větší omezení a pevnější vedení, nemají takovou volnost ve vlastním rozhodování. Hodnocení manažerky je založeno na dvou způsobech získávání informací. První způsob je dotazník, který jsem předložila všem zaměstnancům v týmu, kteří se s manažerkou dennodenně potkávají při plnění svých povinností. Druhý způsob je rozhovor s několika zaměstnanci, kteří svoje povinnosti řeší častěji přímo ve spolupráci s manažerkou. Většina zaměstnanců v tomto týmu jsou vysokoškoláci. Na tyto pracovní pozice jsou vyšší nároky a každý zaměstnanec musí prokázat určité schopnosti. Pozice, které vyžadují už nějaké zkušenosti, jsou obsazeny zaměstnanci, kteří ve firmě pracují už delší dobu nebo mají praxi z jiných výrobních společností. Samozřejmostí je podmínka znalosti angličtiny, protože všichni v týmu ji potřebují ke své každodenní práci. 2.2 Rozbor podnikových materiálů Firemní kultura Společnost má ve svých dokumentech zahrnut přátelský a otevřený přístup ke všem zaměstnancům. Má zájem, aby zaměstnanci byli v práci spokojeni. Nabízí možnost řešení jakýchkoli otázek, problémů či vylepšení. Každý zaměstnanec se může obrátit na svého přímého nadřízeného nebo na manažera oddělení. V případě potřeby jsou k dispozici také pracovníci personálního oddělení. Do firemní kultury společnosti je zahrnuta sociální odpovědnost a Kodex chování elektronického průmyslu. Je to souhrn pravidel, jejichž cílem je zajistit, aby byly 35