PERSONALISTIKA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTA Katedra právních oborů, řízení a ekonomiky Studijní opora předmětu PERSONALISTIKA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ oboru Sociální práce ve veřejné správě KS a CŽV Jan Molek České Budějovice 2007

Obsah: I. VÝZNAM A FUNKCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 5 1. Úkoly řízení lidských zdrojů... 5 2. Personální činnosti (služby, funkce)... 7 3. Personální útvar a jeho specifické úkoly...7 3.1 Poradenská a usměrňovací činnost...8 3.2 Posuzování důsledků zamýšlených změn v oblasti práce a zaměstnanosti.8 3.3 Záležitosti týkající se práce a pracovníků... 8 II. PERSONÁLNÍ STRATEGIE A PERSONÁLNÍ POLITIKA...10 1. Strategické řízení lidských zdrojů...10 1.1 Vnitřní podmínky organizace...11 1.2 Vnější podmínky organizace... 11 2. Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů... 12 III. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ...14 1. Úkoly personálního plánování...14 2. Plánování pracovníků...15 3. Plánování personálních činností...15 4. Plánování personálního rozvoje...16 5. Plánování kariéry...16 6. Plánování následnictví...16 IV. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ZAMĚŘENÉ NA SCHOPNOSTI... 17 1. Pojem kompetence...17 2. Typy kompetencí...17 2.1 Personální kompetence a kompetence založené na práci...17 2.2 Prahové a výkonové kompetence...18 2.3 Rozlišovací kompetence... 18. 3. Význam kompetence...18 4. Uplatnění kompetencí...19 V. ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ 20 1. Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků... 20 1.1. Vnitřní podmínky...20 1.1.1 Podmínky související s konkrétním pracovním místem.... 21 1.1.2 Podmínky související s konkrétní organizací... 21 1.2. Vnější podmínky... 21 2. Vnitřní zdroje pracovních sil...21 3. Vnější zdroje...22 4. Proces získávání pracovníků a jeho kroky...22 5. Personální marketing...24 VI. VÝBĚR PRACOVNÍKŮ... 27 1. Posuzování uchazeče klíčový problém výběru pracovníků...27 2

VII. ORIENTACE PRACOVNÍKŮ... 29 1. Oblasti orientace a jejich obsah... 29 VIII. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU... 31 1. Řízení pracovního výkonu a jeho cíle...31 1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu...31 1.2 Co je řízení pracovního výkonu...32 1.2.1 Pojetí výkonu... 32 1.2.2 Význam hodnot... 32 1.2.3 Pojetí propojení cílů... 33 1.2.4 Řízení očekávání... 33 1.2.5 Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku... 33 1.3 Řízení a hodnocení pracovního výkonu... 34 1.4 Proces řízení pracovního výkonu... 35 1.5 Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji... 35 1.6 Formulace požadavků role...35 1.7 Cíle pracovního výkonu... 35 1.8 Měření výkonu při dosahování cílů... 36 1.9 Kritéria výkonu.. 36 1.10 Plánování výkonu.. 37 1.11 Plánování osobního rozvoje 37 IX. HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (HODNOCENÍ PRACOVNÍKU) 38 1. Kdo hodnotí pracovníky...38 2. Obsah hodnotícího pohovoru...38 3. Zásady hodnotícího pohovoru...39 4. Problémy a chyby při hodnocení pracovníků...39 X. ROZMISŤOVÁNÍ, PROPOUŠTĚNÍ A PENZIONOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 42 1. Pojetí a význam rozmisťování pracovníků... 42 2. Rozmisťování pracovníků a staffing...43 3. Formy rozmísťování pracovníků v rámci mobility uvnitř organizace...44 4. Formy rozmisťování pracovníků v rámci vnější mobility...44 5. Propouštění pracovníků 45 XI. VEDENÍ... 46 1. Vedení je kvalifikované využívání moci....46 2. Teorie chování...47 2.1. Manažerská mřížka...47 3. Efektivní styl vedení...48 4. Tým a jeho vedení...49 4.1. Co je tým a jaké symptomy ho charakterizují... 49 4.1.1 Faktory úspěšnosti týmu... 49 4.2 Vedení týmu... 50 XII. MOTIVACE...51 1. Teoretická východiska motivace...51 1.1 Psychologicko-sociální přístupy..51 3

1.2 Teorie očekávání..52 2. Vliv odměn a postihů na motivaci...52 3. Jak zvýšit motivaci a snížit riziko demotivace... 53 XIII. ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 55 1. Odměňování a jeho pojetí.. 55 2. Systém odměňování 56 2.1 Co se odměňuje.. 58 3. Mzdové formy 59 4. Zaměstnanecké výhody.. 60 XIV. VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V ORGANIZACI... 62 1. Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce... 62 2. Formování pracovních schopností člověka a pracovníka organizace.... 62 2.1 Rozvoj lidských zdrojů a učící se organizace... 63 3. Systém vzdělávání pracovníků v organizaci... 63 3.1. Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci... 63 3.2. Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího procesu... 66 XV. PRACOVNÍ VZTAHY... 67 1. Systém vztahů v organizaci... 67 1.1 Zaměstnanec a zaměstnavatel...68 1.2 Odbory a kolektivní vyjednávání...68 XVI. PÉČE O PRACOVNÍKY... 69 1. Pracovní doba a pracovní režim... 69 2. Pracovní prostředí... 70 3. Bezpečnost práce a ochrana zdraví... 70 4. Personální rozvoj pracovníků... 70 5. Služby poskytované pracovníkům na pracovišti... 71 6. Ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám...71 7. Péče o životní prostředí...71 Literatura..72 4

I. VÝZNAM A FUNKCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Cílem kapitoly je seznámit posluchače s funkcí a významem řízení lidských zdrojů v organizaci. Akcent je kladen na pochopení řízení lidských zdrojů jako zásadního faktoru prosperity. Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, personální činnost, personální útvar Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce (ve vyspělém zahraničí se začala formovat v průběhu 50. a 60. let). Stává se klíčovou složkou řízení organizace.toto chápání personální práce odráží význam člověka jako rozhodujícího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. 1. Úkoly řízení lidských zdrojů Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby organizace byla výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Zabezpečit tento úkol lze výhradně cestou permanentního zlepšování využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje (materiální, finanční, informační, lidské). Řízení lidských zdrojů je bezprostředně orientováno na neustálé zlepšování využití a rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů. Protože ale lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, zprostředkovaně řízení lidských zdrojů rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace. Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů jsou: Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci tak, aby v každém okamžiku požadavkům každého pracovního místa v maximální míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na toto pracovní místo a aby na proměnlivost požadavků pracovních míst s určitým předstihem reagoval proces rozvoje pracovních schopností pracovníků organizace. Znamená to usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa. Optimální využívání pracovních sil v organizaci, tj. využívání fondu pracovní doby a kvalifikace pracovníků. Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci. Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, tzn. rozvoj jejich pracovních schopností, osobností, sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonané práce, ke sblížení či dokonce ke ztotožnění individuálních zájmů a zájmů organizace i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb pracovníků. Vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality pracovního života. Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace. 5

V zájmu plnění těchto hlavních úkolů a dosažení vytýčených cílů, musí řízení lidských zdrojů zabezpečit zejména následující činnosti: Definovat pracovní úkoly a s nimi související odpovědnost a pravomoci, seskupovat je do pracovištích míst, pracovní místa pak organizovat a efektivně propojovat v rámci organizace. Provádět analýzu pracovních míst za účelem stanovení specifických potřeb organizace v oblasti práce (zjišťování povahy pracovních úkolů a pracovních podmínek a z nich vyplývajících požadavků na pracovní sílu a její pracovní schopnosti). Prognózovat a plánovat potřeby pracovních sil. Zpracovávat a realizovat plány směřující k pokrytí této potřeby pracovních sil, provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o populační vývoj a hodnotové orientace lidí. Získávat pracovníky potřebné proplnění úkolů organizace. Vybírat a přijímat pracovníky z uchazečů o práci. Rozmisťovat pracovníky tak,aby byly optimálně využity jejich pracovní schopnosti. Orientovat a vzdělávat pracovníky tak, aby byli připraveni zvládnout nejen nové požadavky svého pracovního místa, ale aby byli připraveni i na změnu svého pracovního zařazení (flexibilní). Vytvářet a realizovat programy řízení a rozvoje organizace práce. Vytvářet a prosazovat vhodné systémy hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků. Zajišťovat agendu penzionování a propouštění pracovníků. Pomáhat pracovníkům při zpracování a realizaci plánů jejich kariéry,plánů jejich personálního a sociálního rozvoje. Motivovat pracovníky a vytvářet a realizovat systémy odměňování pracovníků. Hrát roli zprostředkovatele mezi organizací a odbory. Vytvářet systémy projednávání disciplinárních záležitostí a stížností a zajišťovat jejich fungování. Vytvářet a realizovat systémy sociální práce v organizaci. Pomáhat pracovníkům při řešení osobních problémů, které by mohly ovlivnit jejich pracovní výkon. Vytvářet a zajišťovat fungování systému komunikace pracovníky. Zajišťovat fungování personálního informačního systému, pořizovat, aktualizovat a uchovávat dokumenty týkající se jednotlivých pracovníků, pracovávat příslušné statistiky a analýzy, zjišťovat názory a postoje pracovníků k aktuálním problémům i záměrům organizace. Pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů je podle American Society for Training and Development následující: zlepšení kvality pracovního života, zvýšení produktivity, zvýšení spokojenosti pracovníků, zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců kolektivů, zvýšení připravenosti na změny. 6

Z uvedených hlavních úkolů vyplývá, že řízení lidských zdrojů se orientuje na následující aktivity (pořadí je podle významu): Vzdělávání a rozvoj pracovníků (identifikace potřeby, plánování a realizace vzdělávání zaměřeného na klíčové znalosti, dovednosti, přístupy a chování, které pracovníkům umožní efektivně vykonávat současnou i budoucí práci flexibilita). Organizační rozvoj (zdravé vztahy uvnitř organizace, pomoc pracovním skupinám při iniciování, řízení a zvládání změn). Vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur (jak budou organizovány a integrovány pracovní úkoly, pravomoci a odpovědnosti do pracovních míst a to do jednotlivých organizačních celků). Formování personálu organizace (získávání, výběr, rozmisťování a propouštění pracovníků, spojování jejich schopností a představ o kariéře s pracovními místy a dráhami kariéry v organizaci). Zabezpečování personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému. Plánování lidských zdrojů. Odměňování a zaměstnanecké výhody (musí být spravedlivé a konzistentní). Pracovní vztahy, zejména pak s odbory. Pomoc pracovníkům (v případě, že se dostanou do osobních problémů, poskytování poradenské služby). Do popředí se dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování efektivního personálu. Mimořádný důraz je kladen na zdravé vztahy v organizaci a péči o pracovníky. Mlčky se předpokládá intenzivní komunikace (pracovník organizace a naopak). 2. Personální činnosti (služby, funkce) Úkoly řízení lidských zdrojů se promítají v tzv. personálních činnostech (službách, funkcích). Nejčastěji jsou uváděny následující: vytváření a analýza pracovní míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků, rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, vzdělávání pracovníků, pracovní vztahy, péče o pracovníky, personální informační systém, průzkum trhu práce, zdravotní péče o pracovníky, činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací, dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. 3. Personální útvar a jeho specifické úkoly Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblastí speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní, jakož i jednotlivým pracovníkům. 7

Specifické úkoly personálního útvaru jsou: Formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace. Radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění úkolů, jimiž se podílejí na personální práci, orientuje je na realizaci personální strategie a personální politiky organizace. Vyjadřuje se k záměrům organizace z hlediska jejich dopadu na oblast práce a lidského činitele, vyvíjí v tomto směru iniciativu a předkládá vrcholovému vedení návrhy týkající se zásadnějších záležitostí personální práce. Zajišťuje existenci a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů personální práce, metodicky je řídí, organizuje a koordinuje a soustavně dbá na zlepšování jejich provádění. Personální útvar je odpovědný za to, že: personální činnosti budou v organizaci existovat a fungovat, budou účelně sloužit potřebám řízení (nejen lidských zdrojů), budou mít určitou jednotnou koncepci a metodiku. 3.1 Poradenská a usměrňovací činnost Orientuje se nejen na pomoc při řešení konkrétních úkolů personální práce, ale zejména na vypracování a zdokonalování zásad práce s lidmi v oblastech: zásad stylu vedení (autokratický, demokratický, volná otěž ), zásad hodnocení pracovníků, zásad formování pracovních schopností pracovníků, zásad odměňování, zásad jimiž se řídí personální a osobní rozvoj pracovníků apod. 3.2 Posuzování důsledků zamýšlených změn v oblasti práce a zaměstnanosti Zavádění nové technologie může snížit potřeby pracovníků určité kategorie či profesně kvalifikační skupiny a naopak zvýšit potřebu pracovníků jiných. To by mohlo vyústit do obtížného jednání s odbory o propouštění lidí, rekvalifikaci, odměňování apod. Personalisté musejí tyto záležitosti včas posoudit a navrhnout taková řešení, která by vyvolala nejméně komplikací jak pro organizaci, tak i pracovníky. 3.3 Záležitosti týkající se práce a pracovníků Všechny záležitosti týkající se práce a pracovníků by měly být soustředěny v jednom útvaru ( jen tak je totiž možné personální práci efektivně koordinovat a uplatňovat jednotnou personální strategii).vnitřní uspořádání personálního útvaru závisí zpravidla na velikosti organizace a škále personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami. 8

Organizační struktura personálního útvaru ve velké organizaci zahrnuje: oddělení zaměstnávání (získávání, výběr, přijímání, rozmisťování, ukončování pracovního poměru, evidence pracovníků), oddělení personálního rozvoje (hodnocení pracovníků, vzdělávání, funkční postup, kariéra), oddělení odměňování (analýza pracovních míst, hodnocení práce, mzdová šetření, mzdové systémy a formy, tarify, klasifikace pracovníků), oddělení pracovních vztahů (kolektivní vyjednávání, dodržování zákonů, týkajících se oblasti práce a zaměstnávání lidí, stížnosti, návrhy a připomínky zaměstnanců, disciplinární záležitosti, jednání s odbory, styk s veřejností), oddělení personálního plánování (analýza stavu a pohybu pracovníků, analýza zdrojů pracovních sil, prognózování a plánování potřeby a zdrojů pracovních sil, metody plánování, plánování kariéry, plánování následnictví), oddělení bezpečnosti práce (kampaně, inspekce, prevence, výchova, šetření, evidence a náhrady pracovních úrazů, pracovní podmínky, pracovní prostředí), oddělení zdravotní péče (prohlídky, programy, rehabilitace, léčba a jiné služby), oddělení péče o pracovníky (podnikové důchody, pojištění, stravování, rekreace, bydlení, poskytování poradenských služeb pracovníkům, zaměstnanecké výhody), oddělení metodické a výzkumné (zpracování analýz a zpráv, statistických výkazů, metodických příruček, šetření názorů pracovníků, analýzy trhu práce, personální marketing, personální informační systém). Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co je podstatou řízení lidských zdrojů a jaké jsou jeho hlavní úkoly. 2. Charakterizujte nejdůležitější personální činnosti a specifické úkoly personálního útvaru. 9

II. PERSONÁLNÍ STRATEGIE A PERSONÁLNÍ POLITIKA Cílem kapitoly je objasnit podstatu personální strategie a personální politiky organizace. Akcent je kladen na pochopení role vedoucích pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů. Klíčová slova: personální strategie, personální politika, strategické řízení, vnitřní podmínky, vnější podmínky, vedoucí Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout. Personální politika je systém relativně stabilních zásad, jež se dotýkají oblasti práce a lidského činitele (soubor opatření, jimiž se organizace snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a záměrů organizace). Musí existovat cíle, cílová představa, strategie, z něhož formulace personální politiky vychází. Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro lidi srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace, neboť: upevňuje vazbu mezi pracovníky a organizací, projasňuje rozhodovací procesy a činí je srozumitelnými, vytváří příznivé klima v organizaci (mezilidské vztahy), minimalizuje pracovní konflikty (zejména mezi vedoucími a pracovníky), respektuje zájmy organizace a lidí (pocit jistoty a průhledné perspektivy). Jedním z prvořadých úkolů personální práce v organizaci je nejen formulovat, navrhovat a prosazovat personální politiku, ale soustavně seznamovat s jejími zásadami všechny pracovníky organizace a respektovat jejich oprávněné zájmy a připomínky. Celková personální politika se projevuje v dílčích personálních politikách, kterými jsou: politika získávání a výběru pracovníků, politika odměňování, personálního a sociálního rozvoje pracovníků, politika vzdělávání, personálního a sociálního rozvoje pracovníků, politika spolupráce s odbory, politika hodnocení pracovníků apod. Personální politika se projevuje i v míře respektování platných zákonů a předpisů vztahujících se k oblasti práce a lidských práv. 1. Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Strategické řízení organizace se musí hledat odpovědi na následující otázky: Jakou podnikatelskou filosofii si chce organizace vytvořit, jaké chce mít poslání a jakou roli si přeje hrát na trhu a ve společnosti? Jakým vnějším faktorům musí čelit? Jaké jsou její přednosti a nedostatky? Jakých cílů chce dosáhnout? 10

Všechny tyto otázky v sobě zahrnují problematiku lidských zdrojů (vše zajišťují lidé a na konečný výsledek mají pozitivní i negativní vliv). Otázky, které musí řešit strategické řízení personálních zdrojů: Jaké míry souladu mezi pracovními místy a pracovníky chce organizace v budoucnu dosáhnout? Jaká je současná míra souladu a z ní vyplývající úroveň produktivity práce a osobního uspokojení pracovníků? Jaké změny v politice i praktické činnosti na úseku lidských zdrojů jsou nezbytné, aby bylo dosaženo žádoucího souladu mezi pracovními místy a pracovníky? Spolehlivá odpověď na uvedené otázky vyžaduje, aby se strategické řízení důkladně zabývalo: vnitřními podmínkami organizace, vnějšími podmínkami organizace (jsou podstatnější), neboť tyto podmínky určují mantinely. 1.1 Vnitřní podmínky organizace Vnitřní podmínky organizace zahrnují tři skupiny podmínek, které souvisejí s: organizací (velikost, organizační struktura, prostorová struktura, technika a technologie, produkce, personální politika, kultura), prací (charakter a obsah, podnětnost, rozmanitost, autonomie, obtížnost, rizikovost, úroveň a formy organizace práce, individuální nebo týmový charakter), pracovníky (počet, demografická, ekonomická, sociální i prostorová struktura, jejich znalosti a dovednosti, rozvojový potenciál, mobilita, osobnost, hodnotové orientace, očekávání, rodinné zázemí, bytové a jiné životní podmínky). 1.2 Vnější podmínky organizace Vnější podmínky organizace zahrnují: populační vývoj (dopad na reprodukci pracovních zdrojů a sil), vývoj trhu práce (vztah mezi nabídkou a poptávkou a to nejen co do množství, ale i co do struktury), změny techniky a technologie využívané či využitelné v organizaci, změny hodnotových orientací lidí (změny profesně kvalifikačních orientací, orientací týkajících se vzdělání, rodiny, sociálních potřeb apod.), přičemž důležité je rozpoznat míru stability obliby určitých povolání, typů vzdělání, modelů rodiny a rodinných orientací žen, prostorová mobilita obyvatelstva, pracovních zdrojů a pracovních sil, pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti (stání či lokální), míra jejich stability. V úvahu je však nutno brát i další faktory: průběh hospodářského cyklu (expanze, recese), možné změny v poptávce po výrobcích či službách organizace (co do množství, tak i struktury) v důsledku konkurence, změny na trhu surovin a energií, rozvoje vědy a techniky apod. změny v míře otevřenosti národní ekonomiky. 11

Mimořádný význam má zkoumání většiny těchto podmínek v bezprostředním okolí organizace. 2. Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů Úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti směřující k jejich plnění jsou záležitostí nejen personálního útvaru, ale také neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace (každý, kdo řídí práci byť jednoho pracovníka, musí vykonávat řadu personálních prací). Je proto důležité, aby si všichni vedoucí osvojili nezbytné znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce. Role vedoucích pracovníků v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů.: Personální strategie a personální politika Všichni vedoucí by měli být jejími spolutvůrci, vyjadřovat se k ní a jejich názorům by mělo být nasloucháno. Vytváření a analýza pracovních míst Vedoucí pracovníci spoluvytvářejí pracovní úkoly na jím podřízených pracovních místech (musí znát funkci místo v systému). Personální plánování Vedoucí musí umět odhadnout kolik a jaké lidi, kdy a kde bude potřebovat a zároveň co pokryje z vlastních zdrojů organizace. Získávání pracovníků Vedoucí musí říct, jaký pracovník by měl být získán jaké požadavky se budou na uchazeče klást a jaké informace je pro potřeby posouzení vhodnosti získat. Výběr pracovníků Bezprostředně nadřízení mají rozhodující roli ve výběru pracovníků. Přijímání a orientace pracovníků Vedoucí má rozhodující roli při uvádění nového pracovníka na pracoviště a jeho postupném zařazování do kolektivu. Hodnocení pracovníků Vedoucí hraje rozhodující roli. Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků Vedoucí navrhuje k povýšení, převedení na jinou práci či nižší funkci a propuštění. Vzdělávání a rozvoj pracovníků Vedoucí identifikuje potřebu (jaké vzdělání, komu a kdy) a podílí se na něm (instruktor, lektor). Odměňování pracovníků Vedoucí musí vědět co si kdo zaslouží. Pracovní vztahy Vedoucí mají dominantní roli při vytváření pracovních vztahů a hrají významnou roli v prevenci a řešení konfliktů i v komunikaci s pracovníky. Péče o pracovníky Vedoucí musí dbát na dodržování pravidel a kontrolu dodržování norem v oblasti BOZP, pracovního prostředí, pracovní doby a režimu. Personální informační systém Vedoucí jsou zdroji řady informací. 12

Dobře řízené organizace, které se uvědomují význam lidských zdrojů a roli všech vedoucích pracovníků v jejich řízení, obvykle pro všechny úrovně vedoucích pracovníků organizují zvláštní školení a doškolování zaměřené na personalistiku. Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co je obsahem a úkolem personální strategie a personální politiky. 2. Co jsou vnitřní a vnější podmínky organizace, jaký je jejich význam a proč je role vedoucích pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů nezastupitelná? 13

III. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ Cílem kapitoly je vysvětlit podstatu a smysl personálního plánování v organizaci. Akcent je kladen na úkoly, které musí personální plánování zabezpečit. Klíčová slova: prognóza, plánování, personální činnosti, personální rozvoj, kariéra Personální plánování slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů adekvátní pracovní silou. 1. Úkoly personálního plánování Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale i v budoucnosti pracovní síly: v potřebném množství (kvantita), s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), s žádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci, flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků, ve správný čas, s přiměřenými náklady. Personální plánování tedy představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti: pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, formování a využívání pracovních schopností lidí, formování pracovních týmů, personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. Personální plánování rozpoznává a předvídá: potřebu pracovních sil v organizaci, zdroje pokrytí této potřeby. Úkolem personálního plánování je: dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách (a jejich schopnostech) v organizaci a nabídkou pracovních sil (a jejich schopností) v organizaci i mimo ní, zajišťovat a zprůhledňovat perspektivní personální rozvoj každého pracovník, napomáhat při uspokojování jeho sociálních potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonané práce. Efektivní personálního plánování předpokládá a vyžaduje: znát a respektovat strategii organizace, časově sladit cyklus plánování činností organizace a personálního plánování, chápat personální plánování jako celoorganizační záležitost. 14

Personální plánování musí odpovědět na otázky: Jaké pracovníky bude organizace potřebovat a v jakých množstvích? Kdy bude tyto pracovníky potřebovat? Kolik z nich už v organizaci pracuje? Jak bude organizace řešit rozdíl mezi potřebou, množstvím a strukturou? Jak bude probíhat pohyb pracovníků uvnitř organizace? Jaké změny pravděpodobně nastanou na trhu práce a jaké důsledky budou mít pro formování pracovní síly organizace? 2. Plánování pracovníků Páteří každého plánovacího procesu je posloupnost INFORMACE ANALÝZA PROGNÓZA PLÁN Personální plánování v organizaci vychází ze dvou prognóz: prognózy potřeby pracovních sil, prognózy zdrojů pracovních sil. Prognóza potřeby pracovních sil Prognóza potřeby pracovních sil se neobejde bez informací a analýz, týkající se: výrobní orientace či zaměření organizace a jejích zamýšlených změn, situace a možných změn na trhu, zejména segmentu, v němž se organizace hodlá uplatnit, stavu a vývojových tendencí v oblasti techniky a technologie využívané či využitelné v organizaci, demografické struktury pracovníků (zejména věkové) organizace (je východiskem pro odvození potřeby reprodukce), mobility pracovníků organizace a jejich vývojových tendencí (odchod lidí z organizace). Prognóza zdrojů pracovních sil Prognóza zdrojů pracovních sil vyžaduje informace a analýzy, týkající se: současného využívání a perspektivních úspor pracovníků v organizaci (cílem je odhalit objem a strukturu vnitřních zdrojů), stávající profesně kvalifikační struktury pracovníků a potencionálu jejich kvalitativního rozvoje (cílem je odhalit potenciální míru flexibility současných pracovníků ve vztahu k proměnlivosti kvalifikačních požadavků pracovních míst), populačního vývoje ve státě, situace na trhu práce (zejména lokálním) a jeho vývojových tendencí, profesně kvalifikační orientace lidí, tendencích v oblasti vzdělávání. 3. Plánování personálních činností Mezi plány personálních činností patří zejména: Plány získávání a výběru pracovníků Ty musejí dodávat odpověď na otázku, jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní jsou již vyčerpány. 15

Plány vzdělávání pracovníků Řeší otázky jak zajistit přemísťování pracovníků na místo a funkcí v nichž by byli prospěšnější a sami tam nalézali větší uspokojení, které pracovníky a kdy pověřovat odpovědnějšími úkoly, jak zabezpečit rozmisťován pracovníků v souladu s jejich schopnostmi, pracovním chováním a pracovním výkonem vůbec, aby to pro organizaci nemělo negativní důsledky, jak zabezpečit aby růst kvalifikace byl provázen s rozvojem kariéry a odměňováním. Plány odměňování a produktivity práce Musejí odpovědět na otázku, co je třeba udělat aby systém odměňování dostatečně přitahoval pracovníky do organizace, stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu. Plány penzionování a propouštění zaměstnanců Řeší otázky, jak motivovat pracovníky, kteří nemají pro organizaci klíčový význam k odchodu z organizace, jak zacházet s nadbytečnými pracovníky a do jaké míry se angažovat při opatřování náhradního zaměstnání pro uvolňované pracovníky, jaké vztahy udržet s bývalými pracovníky důchodci. 4. Plánování personálního rozvoje Plánování personálního rozvoje pracovníků úzce souvisí s: plánem vzdělávání, plánováním rozmisťování, plánováním odměňováním, plánováním penzionování a propouštění pracovníků. Východiskem je hodnocení pracovníků v nejširším slova smyslu. 5. Plánování kariéry Vždy se jedná o individualizovaný plán, zpracovaný pro konkrétního pracovníka. Jeho zpracování probíhá v následujících krocích: pracovník sám hodnotí své individuální schopnosti, zvažuje své zájmy a stanovuje své pracovní cíle, organizace hodnotí individuální schopnosti a rozvojový potenciál každého pracovníka, pracovník je informován o tom, jaké se mu nabízejí možnosti a jakou kariéru může v organizaci udělat, pracovník, jeho nadřízený a personalista se společně radí, jak realisticky stanovit cíle kariéry a zpracovat plány k dosažení těchto cílů. 6. Plánování následnictví Jedná se o náhradu na určitou obsazenou funkci. Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co je smyslem personálního plánování a jaké problémy musí řešit. 2. Co je obsahem prognózy potřeby pracovních sil a pracovních zdrojů? 3. Co zahrnuje plánování personálních činností, personálního rozvoje a kariéry? 16

IV. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ZAMĚŘENÉ NA SCHOPNOSTI Cílem kapitoly je seznámit posluchače s pojetím kompetence a jejím významem v oblasti řízení lidských zdrojů. Akcent je kladen na využití soustavy kompetencí v praxi. Klíčová slova: kompetence, personální kompetence, kompetence založené na práci, prahové kompetence, výkonové kompetence, rozlišovací kompetence, kompetentnost Personální řízení zaměřené na kompetence má umožnit organizaci získávat, řídit, rozvíjet a odměňovat lidi, kteří mají požadované schopnosti maximalizovat svůj příspěvek k dosažení jejích cílů. Týká se to těch faktorů, které přispívají k vysoké úrovni individuálního podílu pracovníka a tím i k efektivnosti organizace. 1. Pojem kompetence Schopnost člověka chovat se způsobem, odpovídajícím požadavkům práce v daném prostředím organizace a tak přinášet žádoucí výsledky. Je to chování potřebné k dosažení žádoucích úrovní výkonů. 2. Typy kompetencí 2.1 Personální kompetence a kompetence založené na práci Personální kompetence Personální kompetence jsou základní vlastností jedinců, které přinášejí do svých pracovních rolí (tzv. měkké dovednosti). Zahrnují následující vlastnosti: interpersonální dovednost, vedení lidí, analytické dovednosti, orientace na úspěch. Tento typ kompetencí je typicky používán v procesech: řízení pracovního výkonu, výběru a rozvoje pracovníků. Kompetence založené na práci Kompetence založené na práci se týkají očekávání výkonu na pracovišti, norem a výstupů, které se od lidí očekávají (tzv. tvrdé kompetence). Oba tyto aspekty kompetencí mají jednu společnou věc: týkají se požadavků na výkon ve skutečném životě, zaměřují se na výsledky chování, nikoliv na úroveň znalostí a požadovaných dovedností. 17

2.2 Prahové a výkonové kompetence Prahové kompetence Jsou základní kompetence požadované k výkonu práce, ale nerozlišují mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky. Výkonové kompetence Jsou základní kompetence požadované k výkonu práce, ale rozlišují mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky. Problém rozlišení mezi prahovými a výkonnými kompetencemi spočívá v tom, že velká část kompetencí k práci jsou jak prahové, tak výkonové. 2.3 Rozlišovací kompetence Definují charakteristiky chování, které projevují vysoce výkonní pracovníci a odlišují se jimi od toho, co charakterizuje méně výkonné lidi výkonové dimenze pro jejich práci. Pozitivní znaky: dosahuje vysoké výkonnosti týmu jasně definuje cíle, plány a očekávání trvale sleduje výkon a zabezpečuje dobrou zpětnou vazbu udržuje dobré a efektivní vztahy s jednotlivci i s týmem jako celkem vytváří v týmu vědomí společného cíle buduje týmovou morálku a efektivně motivuje jednotlivé členy týmu tím, že uznává jejich přínos, přičemž přijímá vhodná opatření vůči pracovníkům s nízkým výkonem. Negativní znaky: nedosahuje vysoké úrovně výkonnosti týmu neumí vysvětlit cíle nebo normy výkonu nevěnuje dostatečnou pozornost potřebám jednotlivců a týmu nesleduje pracovní výkon, ani neposkytuje zpětnou vazbu na pracovní výkon je nedůsledný při odměňování dobrého výkonu a při opatřeních orientovaných na málo výkonné pracovníky. 3. Význam kompetence Existuje řada názorů. Charles Woodruffe rozlišuje mezi kompetencí a kompetentností: kompetence tj.být schopen dobře pracovat, dělat správnou práci rychle a precizně ( být oprávněn dělat určitou práci), kompetentnost tj. schopnost vykonávat úkoly vyžadované pracovním místem ( pracovní způsobilost). 18

4. Uplatnění kompetencí Soustava kompetencí se využívá při řízení následujících procesů: Získávání a výběru pracovníků Znamená to definovat kritéria pro jednotlivá pracovní místa. Řízení pracovního výkonu pracovníků Řízení pracovního výkonu je proces hodnocení a zlepšování výkonu, založený na: dohodě o cílech a potřebách rozvoje, hodnocení výsledků a výkonu ve vztahu k těmto potřebám, dohodě o nových dílech a plánech rozvoje na základě tohoto hodnocení. Rozvoje pracovníků Kompetence vyžadované jednotlivými pracovními místy jsou východiskem pro definování potřeb vzdělávání: samostatně řízené vzdělávání, koučování a konzultování, programy vzdělávání. Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete co rozumíte pod pojmem kompetence a charakterizujte personální kompetence a kompetence založené na práci. 2. Co je obsahem rozlišovací kompetence a při řízení jakých procesů se v praxi využívá soustava kompetencí? 19

V. ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s problematikou související se získáváním pracovníků. Akcent je kladen na jednotlivé fáze procesu získávání pracovníků a význam personálního marketingu. Klíčová slova: získávání pracovníků, vnitřní podmínky, vnější podmínky, vnitřní zdroje pracovních sil, vnější zdroje pracovních sil, proces, personální marketing Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci) v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním i administrativním zajištění všech těchto činností. Získávání pracovníků (společně s výběrem) je klíčovou fází formování pracovní síly organizace. V procesu získávání pracovníků proti sobě stojí dvě strany: organizace se svou potřebou pracovních sil, potenciální uchazeči o práci (osoby hledající vhodné či vhodnější zaměstnání) i současní pracovníci organizace. Cíl získávání pracovníků: Získat nejen potřebný počet přiměřeně kvalifikovaných pracovníků, ale také pracovníky zaujaté a motivované pro zájmy a cíle organizace, jejichž individuální zájmy se v maximální míře shodují se zájmy organizace a jejichž hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot organizace a její kulturou. 1. Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Do jaké míry budou na nabídku zaměstnání na určitém pracovním místě a v určité organizaci reagovat potenciální uchazeči závisí na: vnitřních podmínkách (závisí na konkrétním pracovním místě u konkrétní organizace) vnějších podmínkách (podmínky na trhu práce, zejména v okolí organizace) 1.1 Vnitřní podmínky Vnitřní podmínky se dělí na: podmínky související s konkrétním pracovním místem, podmínky související s konkrétní organizací. 20

1.1.1 Podmínky související s konkrétním pracovním místem Podmínky související s pracovním místem zahrnují: povahu práce, postavení v hierarchii organizace, požadavky na pracovníka (vzdělávání, kvalifikace, povinnosti, odpovědnost), organizaci práce a pracovní dobu, místo vykonávané práce, pracovní podmínky (odměna, zaměstnanecké výhody, pracovní prostředí apod.). 1.1.2 Podmínky související s konkrétní organizací Podmínky související s organizací odrážejí: význam organizace a její úspěšnost (hospodářské výsledky apod.), prestiž organizace, pověst organizace (serióznost ve vztahu k zaměstnancům a zákazníkům), úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, míru péče o pracovníky (včetně péče o pracovní prostředí) v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné pracovní výhody, možnost vzdělávání nabízeného organizací a možností personálního rozvoje vůbec, mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí. 1.2 Vnější podmínky Vnější podmínky zahrnují: demografické podmínky (reprodukce obyvatelstva, prostorová mobilita obyvatelstva), ekonomické podmínky (determinují trh práce struktura, mohutnost apod.), sociální podmínky (hodnotová orientace lidí, profesně kvalifikační orientace, orientace na vzdělávání, rodinná orientace, životní úroveň), technologické podmínky (profesně kvalifikační struktura existujících lidských zdrojů na trhu práce a možnost přizpůsobení), sídelní podmínky (charakter osídlení, preference typů sídel ovlivňují trh práce např. dojíždění determinuje směnnost apod.), politicko legislativní podmínky (omezení zaměstnávání cizinců, nařizování zaměstnávání určitých osob změněná pracovní schopnost apod.). 2. Vnitřní zdroje pracovních sil Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje, pracovní síly uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti, pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, pracovníci, kteří mají nějaký důvod přejít na jinou práci. 21

Výhody získávání pracovníků z vlastních zdrojů: organizace zná slabé a silné stránky uchazeče, uchazeč zná organizaci, zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (kariéra, naděje na zaměstnání i po zrušení pracovního místa apod.), lepší návratnost investic vložených organizací do pracovníka. Nevýhody získávání pracovníků z vlastních zdrojů: soutěž o povýšení může negativně působit na morálku a mezilidské vztahy omezené pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku 3. Vnější zdroje Mezi rozhodující vnější zdroje patří: volné pracovní síly na trhu práce (nezaměstnaní), čerství absolventi škol či jiných institucí připravující mládež na povolání, zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele. Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší do organizace mohou být přeneseny nové pohledy, názory, poznatky a zkušenosti zvenku, zpravidla je levnější a rychlejší získat vysoce kvalifikované lidi zvenku, než je vychovat v organizaci. Nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: přilákání, kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější a nákladnější (inzerce, personální agentury apod.), adaptace a orientace pracovníků je delší, nepříjemnosti s kmenovými zaměstnanci organizace, kteří se cítili být dostatečně kvalifikovaní získat obsazené místo. 4. Proces získávání pracovníků a jeho kroky Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků neperfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření pracovních míst, která je součástí personálního plánování. Vlastní proces získávání pracovníků se skládá z následujících kroků: Identifikace potřeby získávání pracovníků Vychází z cílů organizace (dosažení těchto cílů vyžaduje mít správné lidi na správných místech a ve správný čas). Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Úkoly pracoviště, odpovědnost a vazby na jiná pracoviště spolu s požadavky na ideálního pracovníka jsou východiskem pro: zpracování nabídky zaměstnávání, rozhodnutí, koho oslovit. 22

Zvážení alternativ Výsledkem je rozhodnutí, jakou formou bude potřeba řešena: plný úvazek, částečný úvazek, dočasný pracovní poměr. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých bude založeno získávání a výběr pracovníků Jaké charakteristiky pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly potenciálnímu uchazeči dostatečný obraz práce na obsazovaném pracovním místě jaké požadavky na pracovníka jsou natolik důležité, že bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon práce na tomto místě. Charakteristiky popisu pracovního místa: název pracovního místa, pracovní funkce, rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník odpovědný, místo výkonu práce, možnost výcviku a vzdělávání, pracovní podmínky (pracovní prostředí, platové podmínky). Požadavky na pracovníka: vzdělání a kvalifikace dovednosti pracovní zkušenosti charakteristiky osobnosti Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů Rozhodnutí, jaký zdroj (vnitřní, vnější) bude využit. Volba metod získávání pracovníků Cílem je dát vhodným lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o toto místo ucházeli. Volba metody závisí na tom, zda budou pracovníci získáváni z vnitřních či vnějších zdrojů. Typické metody: uchazeči se nabízejí sami, doporučení současného pracovníka organizace (nadřízený doporučí některého podřízeného k povýšení), přímé oslovení vyhlédnutého jedince, vývěsky, letáky, inzerce, spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce se sdruženími odborníků, vědeckými společnostmi apod., spolupráce s úřady práce, využívání služeb komerčních zprostředkovatelen, využívání počítačových sítí (internetu). 23

Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Nejčastěji požadovanými doklady jsou: životopis (volný, polostrukturovaný, strukturovaný), doklady o vzdělání a praxi, ostatní (výpis z rejstříku trestů, lékařské vysvědčení o zdravotním stavu, hodnocení a reference z předchozího zaměstnání apod.), motivační dopis v němž uchazeč vysvětlí, proč se o zaměstnání uchází. Formulace nabídky zaměstnání Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa (přihlíží se k tomu, zda budou pracovníci získáváni z vnitřních či vnějších zdrojů) a výsledkem je inzerát. Uveřejnění nabídky zaměstnání Dnem zveřejnění nabídky začíná období, během něhož je možné se o zaměstnání ucházet (minimálně dva týdny). Shromažďování dokumentů a informaci od uchazečů a jednání s nimi Období od zveřejnění nabídky do termínu ukončení probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a shromažďování dokumentů od nich. Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: velmi vhodní (musejí být v každém případě pozváni k výběrovým procedurám), vhodní (tvoří zálohu velmi vhodným), nevhodní (pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci). Sestavení seznamu uchazečů,kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám Seznam je zpravidla uspořádán abecedně. 5. Personální marketing Posláním personálního marketingu je napomoci při: vyhledávání a získávání kvalitních lidí, jejich stabilizaci v organizaci, posilování jejich sounáležitosti s organizací. Klíčovým úkolem personálního marketingu je vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Úroveň pověsti organizace se zpravidla posuzuje dle těchto kritérií: dodržování zákonů a respektování zájmů a potřeb pracovníků, péče o pracovní podmínky a pracovní prostředí, systém práce s čerstvými absolventy škol a péče o ně, systém odměňování a mzdová politika, programy personálního rozvoje pracovníků, vzdělávací programy organizace, sociální politika a sociální program organizace, 24

jistota zaměstnání, program zaměstnaneckých výhod, humanizace práce, rozmanitá a zajímavá práce, participace pracovníků na řízení, příznivé podmínky pro komunikaci, přátelské a harmonické vztahy v organizaci, spolupráce s odbory, organizační kultura, spolupráce se školami, studenty a studentskými organizacemi, spolupráce s agenturami zaměřenými na získávání pracovníků, sponzorování, charitativní činnost, prezentace organizace, mediální politika apod. K dobré zaměstnavatelské pověsti přispívá způsob provádění personálních činností: Získávání pracovníků Slušné jednání s uchazeči, které je potřeba považovat za partnery a nikoliv za někoho, kdo se organizace o něco doprošuje. Uchazečům neslibovat nic, co nelze splnit. Výběr pracovníků Rozhodujícím kritériem je pracovní způsobilost uchazeče a nikoli známosti či jiná kritéria. Přijímání a orientace pracovníků Vybranému pracovníkovi je třeba dát najevo, že si organizace váží jeho rozhodnutí pro ni pracovat. Patřičnou pozornost je nutno věnovat uvedení pracovníka na pracoviště, jeho zapracování a adaptaci. Hodnocení pracovníků Musí být spravedlivé a uplatňovat relevantní kritéria a zásady stejného přístupu k lidem (hodnocení je nástroj motivace a nikoliv intrik ). Rozmisťování a propouštění pracovníků Musí být založeno na schopnostech a pracovním výkonu, nikoliv na subjektivních kritériích, sympatiích či antipatiích. Odměňování a zaměstnanecké výhody Pro pověst organizace jsou mimořádně důležité. Do odměny se nesmí promítat dobré či špatné vztahy mezi pracovníkem a jeho nadřízeným. Odměna musí být spravedlivá jak uvnitř organizace, tak v porovnání s jinými organizacemi. Vzdělávání a rozvoj pracovníků Výrazně zvyšuje atraktivitu organizace (zvyšuje konkurenceschopnost pracovníků jak uvnitř organizace, tak na trhu práce). Péče o pracovníky Je prostředkem pro upevnění vazeb mezi organizací a pracovníkem, nástrojem zvyšování spokojenosti pracovníka a tím i jeho výkonnosti, nástrojem zvyšujícím loajalitu pracovníka a jeho stabilizaci. 25

Pracovní vztahy Atraktivitu výrazně ovlivňují mezilidské vztahy a vztahy mezi nadřízenými a podřízenými (lidé neradi vstupují do organizace, kde panují špatné mezilidské vztahy). Kontrolní otázky: 1. Co zahrnují vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků a proč je nutno se jimi zabývat? 2. Jaké jsou výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů? 3. Popište proces získávání pracovníků a charakterizujte jeho jednotlivé fáze. 4. Co je smyslem personálního marketingu, podle čeho se posuzuje zaměstnanecká pověst a jaké nejčastější personální činnosti ji ovlivňují a proč? 26

VI. VÝBĚR PRACOVNÍKŮ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s procesem výběru pracovníků. Akcent je kladen na podmínky, které musí uchazeč splnit, aby byl pro organizaci přijatelný. Klíčová slova: výběr pracovníků, posuzování uchazeče Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude s největší pravděpodobností: nejlépe vyhovovat požadavkům pracovního místa, přispívat k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny a organizace, přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury, dostatečně flexibilní s dostatečným rozvojovým potenciálem pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám v organizaci. Výběr musí brát v úvahu: odborné předpoklady, osobnostní charakteristiky (potenciál, flexibilita). 1. Posuzování uchazeče klíčový problém výběru pracovníků Klíčovým problémem je posuzování míry vhodnosti pracovníka pro pracovní místo. Se zjištěnými či deklarovanými charakteristikami uchazeče se porovnává: povaha pracovního místa (jeho popis a specifikace), požadavky na osobní charakteristiky pracovníka. Popis pracovního místa Obsahem je co, jak, kdy kde a za jakých podmínek se dělá. Specifikace pracovního místa Obsahem je co by měl pracovník umět a jaký by měl být (fyzické a duševní předpoklady, dovednosti, vzdělání a kvalifikace, pracovní zkušenosti apod.). Osobní charakteristiky Schopnost vést, motivovat a kontrolovat podřízené, komunikační schopnost. Vlastnímu výběru pracovníků musí předcházet: výběr kritérií podle nichž budou uchazeči hodnoceni (podle čeho budou uchazeči hodnoceni), výběr metod hodnocení (jak se bude hodnocení provádět). 27

Pro obsazení pracovního místa jsou rozhodující odpovědi na následující tři otázky: Může uchazeč vykonávat příslušnou práci (má vzdělání, praxi, znalosti, dovednosti a inteligenci, které potřebuje, aby mohl úspěšně získávat danou práci)? Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci (má pozitivní vztah k této práci, jaká je míra jeho pracovitosti, jeho zájmy, pracovní a životní cíle, má potřebnou motivaci k této práci)? Zapadne do pracovní skupiny organizace (signalizují charakteristiky osobnosti uchazeče i jeho dovednosti a znalosti, že je schopen přijmout hodnoty pracovní skupiny i organizace, že nebude v týmu cizorodým elementem a překážkou týmové práce)? NEBUDOU-LI PRVÉ DVĚ OTÁZKY ZODPOVĚZENY KLADNĚ, JE PRACOVNÍK NEPŘIJATELNÝ!!! Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte proces výběru pracovníků, co musí uchazeč bezpodmínečně splňovat, aby byl pro organizaci přijatelný? 28

VII. ORIENTACE PRACOVNÍKŮ Cílem kapitoly je objasnit posluchačům obsah a smysl procesu adaptace pracovníků. Akcent je kladen na pochopení adaptace pracovníků jako významného faktoru, působícího na formování pracovních schopností nového pracovníka. Klíčová slova: orientace Orientace pracovníků je specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlit proces seznamování nových pracovníků s: jejich novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi. Úkolem je zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v nové pracovním a sociálním prostředí ( tedy napomoci tomu, aby pracovní výkon nových pracovníků co nejdříve dosáhl požadované úrovně). Orientace probíhá po následujících dvou liniích: Formální (oficiální) linii Plánovitý proces zabezpečovaný personálním útvarem a bezprostředním nadřízeným. Neformální linií Spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníky. Orientace pracovníků má značný vzdělávací aspekt, neboť se jedná o formování pracovních schopností nového pracovníka, tak aby vyhovovaly požadavkům pracovního místa. Součástí orientace jsou: informace o pracovních postupech, informace o zvláštnostech techniky a technologie používané v organizaci, informace o možnostech získávání dalších odborných informací, informace o možnostech prohlubování a rozšiřování kvalifikace. Proto bývá orientace zahrnována do systému vzdělávání pracovníků v organizaci (v zahraničí je obvyklé, že nový pracovník dostává v rámci orientace soubor písemných materiálů, které si může prostudovat a případné otázky konzultovat s personálním útvarem či přímo nadřízeným). 1. Oblasti orientace a jejich obsah Orientace nových pracovníků je zaměřena na tři oblasti: Celoorganizační orientace Informace o organizaci jako celku (společná pro všechny nové pracovníky v organizaci). Útvarová (týmová) orientace Informace, týkající se organizační jednotky, v níž je příslušné pracovní místo obsazované pracovníkem (zvláštnosti a detaily, jimiž se práce v organizační jednotce vyznačuje obsahově společná pro všechna pracovní místa v organizační jednotce). Orientace na konkrétní pracovní místo Informace, týkající se konkrétního pracovního místa. 29