Příručka pro místní rozvoj

Příručka pro místní rozvoj

Obsah Úvod 1. Co je místní hospodářský rozvoj 2. Zajištění konkurenční výhody 3. Kdo se účastní 4. Vedení procesu 5. Role obce v místním hospodářském rozvoji 6. O tom, jako postupovat krok za krokem Přílohy I. Seznam zkratek 2

Úvod Na celém světě se vztahy mezi vládou a orgány místní samosprávy proměňují. To má přímý dopad na mnohé aspekty života na lokální úrovni. Existuje obecná tendence k decentralizaci, při které se zvýší místní autonomie v celé řadě oblastí. Dochází též k posunu od národního vymezení politiky k jejímu místnímu vymezení. Decentralizace se stala horkou otázkou, která zahrnuje místní určování ekonomických faktorů, důraz na stanovení a využití výhod na poli hospodářské soutěže, stejně tak jako místní rozhodování ohledně daňové politiky, vytváření pracovních příležitostí a kvality života. Stručně řečeno, značná část odpovědnosti za hospodářský vývoj/rozvoj se dnes přesunula na místní úroveň. I přes jisté spojitosti a podobné vymezení pojmů, které charakterizují pojem místního hospodářského rozvoje (MHR) existují rozdíly v přístupu a důrazu, které jsou závislé na tom, ve které části světa má být uplatňován. 1. Co je místní hospodářský rozvoj? Existuje téměř tolik definic MHR, jako je lidí zapojených do tohoto procesu. Společným faktorem je, že MHR představuje snahu vynaloženou společenstvím na zlepšení hospodářských podmínek a tudíž kvality života. Níže je uvedena neformální definice MHR. Jinou možností je definice používaná Světovou bankou: MHR spočívá v budování hospodářské kapacity místní oblasti tak, aby se zlepšila její hospodářská budoucnost a zlepšila se kvalita života pro všechny. Je to proces, ve kterém partneři ze sektoru veřejnosti, podnikání a nevládních organizací pracují společně na vytvoření lepších podmínek pro hospodářský růst a vytváření pracovních příležitostí. (Swinburn et al, Local Economic Development: A Primer (Washington DC : Bertelsmann Stiftung, Gutesloh, The World Bank, 2006)). Přesná definice bude záviset na okolnostech, ale jak ilustrují tyto dva příklady, mluvíme vlastně o tom samém. Definujeme-li MHR, je důležité uvědomit si, že MHR představuje pouze část úsilí vynakládaného společenstvím na růst a rozvoj. Aby byl MHR opravdu efektivní, musí být chápán jako integrální část širšího procesu. Územní plánování, finanční opatření a vývoj a údržba infrastruktury města mají rovněž zásadní důležitost pro úspěch MHR. Součásti MHR MHR má čtyři hlavní součásti. 1. Přilákat nové investice je podle chápání mnohých lidí snad nejdůležitější součástí MHR. To obnáší přilákání vnějších investic a vnitřní rozvoj, což obojí souvisí především s vytvářením pracovních příležitostí. 2. Zachování stávajících pracovních míst je možná jednou z nejdůležitějších součástí MHR. V mnoha případech zajištění kontinuity zaměstnanosti se ukáže jako mnohem úspěšnější při posilování ekonomie než strategie investic velkého rozsahu. 3. Ačkoli někteří tvrdí, že posílení daňové základy je spíše důsledek než součást MHR, v těch částech světa, ve kterých místní samospráva hraje významnou roli při rozvoji 3

Úvod místní ekonomiky, má zásadní význam pro finanční dostupnost místního zapojení / místní účasti. 4. Naléhavým důvodem pro existenci MHR je zlepšení kvality života lidí. Ať už vytvářením pracovních příležitostí, zlepšováním estetiky nebo poskytováním možnosti bydlení, skutečným účelem je umožnit celému společenství užívat výhod prosperity, kterou růst a rozvoj přináší. Je třeba připomenout, že ne všechny aspekty MHR jsou použitelné pro všechna společenství. Avšak všech společenství se týká místní hospodářství i způsoby jeho zlepšování. Každý by měl hledat cesty, u kterých se dá očekávat, že budou znamenat největší přínos. Společenství by však neměla považovat MHR za oblast patřící výhradně do soukromé sféry. Lobování v ústřední vládě za větší příděl prostředků může být stejně platných nástrojem MHR jako přitahování nových soukromých podniků. 2. Hledání/Zajištění konkurenční výhody Úspěšný program MHR je založen na základních principech; jedním z nich je, že společenství musí určit a využít své konkurenční výhody. Hlavní hybnou silou v pozadí decentralizace je skutečnost, že každé město, oblast nebo společenství je jiné. To má své výhody i nevýhody. Každá lokalita má určité hodnoty, které jiné nemají. Jinými slovy, má výhody na poli hospodářské soutěže. MHR z těchto výhod těží. Pokud se žádné nenajdou, nejvhodnějším dalším opatřením bude soustředit se na obchodovatelné výhody (marketable advantages). Konkurenční výhody nemohou být zaměňovány s prostou předností nebo nedostatkem (které všechna společenství mají); konkurenční výhody jsou ty charakteristiky oblasti a jejího společenství, které mohou být využity k jeho prospěchu. TYPY MÍSTNÍCH VÝHOD: Společné výhody: Silná aktiva (přednosti) Je důležité je mít, ale není to rozlišující znak. Příklady zahrnují: Vysoce vzdělaná pracovní síla Hojnost přitažlivých parků a zelených ploch Dobrá dostupnost Obchodovatelné výhody Výhody, které stojí za to, aby se na nich stavělo. Celkem hodnotné, i když ostatní mají podobné výhody. Příkladem toho je: Univerzita s výzkumným zázemím relevantním pro místní poptávku/potřeby Přístup k významnému letovisku a vybavení podporující poptávku po ubytování turistů 4

Úvod Průsečík severojižních/východozápadních dopravních cest nebo železničních spojů Jedinečné výhody (konkurenční výhody): Výhody, které umožňují společenství, aby dělalo něco, co ostatní soutěžící místní společenství dělat nedovedou. Příkladem toho je: Specializovaný průmyslový klastr se specifickou poptávkou po vzdělání Turistická atrakce světové úrovně a zázemí podporující příjezd turistů Velký přístav 3. Kdo se účastní? Klíčem je zajistit, aby společenství jako celek bylo adekvátně zastoupené v procesu vývoje MHR. Vynechat některou část společenství z procesu se nejen že obrátí proti bezprostředním zájmům takové části, ale v dlouhodobější perspektivě může též způsobit sociální problémy uvnitř širšího společenství. Je tudíž žádoucí shromáždit nejširší, nejreprezentativnější možnou skupinu. Tam, kde místní samospráva je klíčovým hráčem, je pravděpodobné, že účastníci budou jmenováni místním starostou. V dalších oblastech, může být odpovědnost sdílena několika místními starosty, což povede k tomu, že proces jmenování bude poněkud odlišný. Bez ohledu na rozdíly v přístupu, čím je skupina širší, tím lepší výsledky se dají očekávat. Dobrou zásadou je zahrnout každou osobu, resp. skupinu, která má vliv na kteroukoli část společenství. Seznam potenciálních účastníků je uveden v textovém rámečku. TYPY ZÁSTUPCŮ, KTEŘÍ BY MOHLI BÝT ZAHRNUTI DO PROCESU VÝVOJE MHR: Volení a výše postavení veřejní činitelé Zástupci místní samosprávy nebo ústřední vlády Ředitelé velkých průmyslových odvětví a podniků majitelé a manažeři MSP Podnikatelé Bankovní manažeři Ředitelé velkých veřejných podniků Ředitel místní obchodní komory a další obchodní asociace Zástupci místních škol a univerzit Zástupci novin a dalších medií Místní zástupci úřadů ústřední vlády Zástupci nevládních organizací Zástupci místních církví Zástupci odborů 5

Úvod 4. Vedení procesu Důležitost vztahu vedení ke strategii MHR vyžaduje zvláštní komentář. Mezinárodní zkušenosti nás vedou k tomu se domnívat, že toto je aspekt, který požaduje odlišné přístupy v závislosti na příslušném zeměpisném regionu. Východoevropské programy, podobně jako programy západoevropské, jsou výrazně zaměřené na roli obce, starosty a radních v procesu MHR. Toto je částečně způsobeno historickým precedentem a strukturami místní samosprávy, které fungovaly po řadu století. Skutečnost, že jiný hospodářský systém dominoval regionu po mnoho let, nic nemění na tom, že starosta a rada obce jsou dlouhodobými součástmi struktury společenství. Očekává se od nich, že obec povedou a že budou řešit problémy, a to ještě větší měrou v souvislosti se směřováním k decentralizaci vlády, které započalo v 90. letech dvacátého století. V některých částech světa tomu tak ovšem není. Například v jižní Africe, kde mnohé obce byly zakládány od roku 2002 a kde místní úředníci/zastupitelé jsou pro místní vládu čímsi novým; tradice a očekávání, která najdeme v Evropě, nejsou tak dalece dominantním faktorem. Surinam nemá obce vůbec. V něm je místní samospráva členěna pomocí distriktů. V takových a podobných případech se objeví jiní leadeři a organizátoři procesu. Bez ohledu na to, jaký model vedení je zaveden v místním společenství, je důležité zdůraznit, že základní funkcí těchto leaderů je pracovat v rámci stávajícího systému s cílem vytvořit podmínky pro MHR. Je-li systém dobře nastaven, soukromí podnikatelé zpravidla využijí příležitosti ke svému nejlepšímu prospěchu. Jak jeden účastník projektu, který jsme kdyli realizoali v Bulharsku jednou prohlásil uprostřed workshopu, Jo, už to mám naším úkolem je vybudovat rybník... žáby už přijdou sami! 5. Role obce v místním hospodářském rozvoji Podle tradičních pojmů kapitálové ekonomiky mají vlády malou, pokud vůbec jakou, roli v hospodářském vývoji nebo systému založeném na trhu. Úplný opak je však pravdou. Vláda potřebuje soukromé podnikání k tomu, aby mohla existovat, zatímco soukromý sektor by jednoduše nemohl existovat bez veřejného sektoru. Vláda je ve skutečnosti nástrojem, který umožňuje obchodní příležitosti. Stejná vláda naneštěstí často vytváří bariery, které ztěžují nebo zcela blokují další rozvoj. V čem je tedy rozdíl? Tato otázka je často položena v souvislosti se vztahem mezi místním podnikáním a místní samosprávou. Za dnešních okolností odpovědí je, že právě v tom spočívá zásadní rozdíl. Obchod je dnes globální a podnikatel, který chce založit nový podnik, má téměř neomezenou možnost volby lokality. Existující podniky se též mohou rozhodnout, zda zůstanou tam, kde jsou, nebo se přestěhují jinam. Výsledkem toho je, že společenství nesoutěží jen se svými sousedy nebo jinými městy ve stejné zemi. Soutěží s celým světem. Podnikatel se zajímá pouze o to, co mu přinese nejlepší návratnost investic, a je potom na orgánech místní samosprávy, aby vytvořily podmínky, které budou pro investory přitažlivé. Toho je možno dosáhnout pouze spoluprácí mezi podnikatelskou komunitou a orgány místní samosprávy. Každý z nich má svou roli, a každá role má zásadní důležitost 6

Úvod pro úspěch. V tomto nástroji se soustředíme na roli místní samosprávy. Je důležité si pamatovat, že tato role sama o sobě je neobyčejně rozmanitá, neboť nejlepší návratnost investice znamená více než samotná zisková marže. Role místní samosprávy spočívá částečně ve sledování příležitostí/možností, které ve společenství již existují, a v hledání nových příležitostí/možností pro posílení podnikatelských vyhlídek. Zároveň si musí být vědoma aspektů, které mohou podnikání uškodit nebo se ho dokonce snažit zlikvidovat. Hospodářský rozvoj v kontextu moderní obce má dva účely: 1. Hledat potenciální investory a přesvědčit je, aby přinesli kapitál do města nebo regionu, a tím vytvořili pracovní příležitosti. Tito investoři mohou pocházet z příslušné oblasti nebo z jiných oblastí. 2. Zlepšit místní prostředí po estetické stránce, posílit jeho konkurenceschopnost a hospodářskou situaci, zajistit, aby současné podniky zůstaly zachovány a aby nové podniky shledali místní kvalitu života atraktivní. Tři role obce Existují tři základní role, které určují odpovědnosti prakticky všech obcí. Tyto role jsou konsistentní s jejich tradičními odpovědnostmi, mají však též zvláštní význam, pokud se jedná o hospodářský rozvoj. Jsou základem toho, co místní orgány ve skutečnosti dělají, nebo by měly dělat. A sice: Poskytovatel služeb. Tato role patří mezi ty nejpůvodnější. Je to role, ve které si správy obcí nejvíce věří. Zahrnuje rutinní provozní funkce, jako je sběr a odvoz odpadu, různé administrativní úkoly, čištění a udržování veřejných ploch (ulic a parků), udržování státního a obecního majetku. Patří sem též odpovědnost za kapitálové investice vzhledem k poskytování, zvyšování úrovně a zachování služeb, ačkoli ve většině případů tato odpovědnost byla tradičně sdílena s ústřední vládou. B Regulátor. Druhou hlavní rolí je, že regulátor, jehož důležitost se zvýšila současně se založením dalších/více soukromých podniků. Tam kde se vyskytují různé zájmy, je na jedné instituci s převažující příslušností, aby regulovala činnosti ostatních tak, aby byly uspokojeny požadavky obecného zájmu. To je velmi důležitá funkce z hlediska hospodářského vývoje a je to funkce, která nejvíce přísluší místním orgánům. C Katalyzátor. Role katalyzátoru je hlavní proaktivní odpovědností. Znamená posouvání společenství vpřed a vytváření prostředí pro hospodářský rozvoj. Jedinečné postavení, které obecní úřad ve společenství zaujímá, umožňuje společenství, aby vytvořilo vhodnější podmínky. Obec může poskytnout příležitosti nebo je naopak omezit. Omezení není vždy negativním faktorem: někdy může být pro společenství přínosem. Problémy vznikají, pokud je omezení neúmyslné. 7

6. O tom, jako postupovat krok za krokem Postup krok za krokem zaručuje, aby byly základy zajištěny dříve, než se začne se zkoumáním neznámých vod a řady možných možností vývoje. Tento přístup zavádí základní pracovní jednotku v rámci společenství, zajišťuje důkladné plánování a účinný systém služeb. Obec nebo region pak budou mít nutnou fungující infrastrukturu, která jim umožní provádět činnosti MHR. Jakmile jsou tyto základy zajištěny, může se kancelář pro hospodářský rozvoj (KHR) rozvětvovat libovolným směrem podle místních podmínek. Jak bylo uvedeno výše, zásada, že každé město je jedinečné, je velice důležitá. Ačkoli každý subjekt místního hospodářského rozvoje se musí soustředit na svou soutěžní výhodu, pro zajištění úspěchu je nutný moudrý základní program. Proto přijímáme náš postup krok za krokem. Co se rozumí postupem krok za krokem? Skládá se ze šesti základních kroků, resp. fází, a představuje logický pokrok od stavu, kdy neexistuje žádná organizovaná struktura pro MHR, přes zavedení některých přechodných činností, až po vyvrcholení pokročilejším programem. Kromě toho je dostatečně flexibilní, aby implementace mohla být zahájena v libovolném stádiu procesu, pokud společenství již započalo práci na implementaci programu. Tento přístup se zakládá na šesti základních krocích, z nichž každý má několik složek a funkcí. Následující kapitoly zkoumají každý krok detailně a poskytují další informace o materiálech, které byly připraveny pro jejich implementaci a provedení. Základní kroky: 1. Zorganizovat se 2. Strategické plánování 3. Shromažďování informací 4. Vytvoření organizační struktury 5. Vyvinout úroveň a obsah služeb 6. Pokročení k cíleným a specializovaným (pokročilým) službám Přístup krok za krokem je logickým pokrokem oproti původnímu předpokladu nezasahování do MHR k proaktivnímu, pokročilejšímu programu činností a služeb. 8

1. KROK Zorganizovat se Pro zahájení programu místního hospodářského rozvoje je nutné zorganizovat se, mít nutný závazek a zajistit, aby veřejnost věděla, co se děje. V některých případech budou vhodní lidé, závazek i vědomosti již připraveny. V jiných případech však ne. Pokud je projekt propojen s místními úřady, budou spojení přiměřeně zřejmá a možnost zapojit potřebné osobnosti bude spadat do sféry pravomoci a vlivu starosty. V oblastech, ve kterých jsou účastníci jmenováni spíše ad hoc, je proces poněkud komplikovanější. Zde je nutné identifikovat hlavní zúčastněné strany, ty, kdo se považují za vlastníky procesu a chtějí se zapojit do komise pro mistní rozvoj. Pokud se nepodaří zapojit vhodné lidi, může to vyústit v dlouhý a finančně náročný proces, který nevyprodukuje nic jiného než elegantně vytištěné zprávy ležící na něčím pracovním stole. Závazek Závazek je důležitý na několika úrovních. Je nutné zajistit, aby výsledky byly skutečně využity, zaručit podporu veřejnosti a udržet proces v chodu. Je též nutné zajistit otevřený a pozitivní proces. Zdůraznili jsme již důležitost role, kterou hraje obec, ovšem role široké veřejnosti, řídícího týmu a najatých konzultantů jsou stejně důležité. MOŽNÍ ÚČASTNÍCI MHR V tomto oddíle uvádíme několik účastníků procesu MHR. Je důležité porozumět tomu, jaké jsou mezi nimi rozdíly. Řídící tým: Hlavní skupina aktivně zapojená do řízení procesu MHR. Komise pro rozvoj: Obvykle to je skupina dobrovolníků ze společenství, která poskytuje vstupy pro strategický plán a kontroluje jeho implementaci. Kancelář pro hospodářský rozvoj: Kancelář založená orgánem místní samosprávy jako centrum pro místní hospodářský rozvoj. Viz 4. krok, Vytvoření organizační struktury. Veřejnost Občané obce, oblasti nebo regionu spojuje skutečnost, že žijí ve stejné obci/oblasti/regionu. Existuje typicky řada různých skupin s různými rodinnými strukturami, zájmy, sítěmi, pracovištěm a profesemi. Právě kvůli této rozmanitosti je jejich účast v procesu tak důležitá. Účastníci procesu nejen že jsou odrazem širšího společenství, ale pomáhají též zajistit, aby občané byli 9

informováni a měli pocit, že jsou do procesu zapojeni. Z toho důvodu je možno považovat média za součást veřejnosti a tudíž důležitý článek pro úspěch činností v oblasti MHR. Řídící tým Jak bylo uvedeno výše, forma řídícího týmu se bude lišit podle přijatého přístupu. Dlouhodobý úspěch procesu MHR bude záviset na implementaci plánu KPHR a plnění jeho úkolů a naplnění jeho vzdálených cílů. Ve většině případů řídící tým ponese za implementaci hlavní odpovědnost, ale musí též reagovat na nové možnosti a musí komisi KPHR informovat o změnách a vzniklých příležitostech. Externí konzultanti Vzhledem k tomu, že tento nástroj je určen pro konzultanty MHR, je skoro zbytečné zdůrazňovat jejich důležitost v tomto procesu. Odpovědní konzultanti samozřejmě mají jisté povinnosti. ROLE KONZULTANTA Úkolem konzultanta pro místní hospodářský rozvoj je: Podílet se na určování vhodné sestavy lidí pro jmenování do komise pro rozvoj, podle jejich schopností a skupin, které zastupují Vést na začátku procesu úvodní orientační jednání Podílet se na organizování komise a jmenování jejích podvýborů Podílet se na rozvoji informační databáze, analýze potřebných pro určení nejdůležitějších úkolů, milníků a vzdálených cílů. Organizovat a účastnit se zasedání komise a jejích podvýborů Revidovat a redigovat všechny zprávy komise a jejích podvýborů, a podílet se na tvorbě konečné verze strategického plánu Určit příležitosti pro pozitivní prezentaci médii a podílet se na plánování veřejných zasedání s cílem podpořit maximální účast a povědomí v řadách společenství ohledně procesu strategického plánování Poskytnout podporu členům komise v tomto velmi náročném procesu od začátku do konce Proč jsou využíváni konzultanti v tomto procesu Pro obce, agentury a komise zaměřené na MHR může být velmi užitečné přivést externí konzultanty, čímž se celý proces zjednoduší. Je několik důvodů, proč by tento krok měl být přinejmenším zvážen. 10

Mnohá města nemají mezi svými zaměstnanci žádné hospodářské odborníky, kteří by mohli proces řídit. Dokonce i tam, kde na to lidi mají, může mít proces prospěch ze zapojení odborníka, který není členem společenství a je tudíž zcela objektivní ve svém vnímání tohoto společenství. Konzultanti v této oblasti by měli mít dvě různé avšak komplementární dovednosti: znalost hospodářského rozvoje plus zkušenosti s facilitováním skupinových procesů, jako je budování shody a rozhodování. Konzultant je facilitátorem, který může být definován jako osoba, která usnadňuje nebo činí méně obtížným; posouvá akce nebo procesy kupředu. Konzultant je facilitátor, který pomáhá vést komisi k vytvoření sdílené vize, která je znakem úspěšného plánu. (Berman, Winning Czech Cities (Prague: The Berman Group, 1998)) Rozvrh Při zorganizování se je časový rozvrh jednou z nejdůležitějších věcí. Organizátoři a vedoucí procesu by měly mít moudrou a realistickou vizi o tom, kam se chtějí dostat za šest měsíců, za rok, za dva, atd. Různé činnosti pak mohou být prováděny racionálně a logicky. Je mnoho otázek, které je třeba zvážit dříve, než se program rozjede, jako např. kolik času si účastníci mohou dovolit, nebo že dostupnost místního rozpočtu podstatným způsobem ovlivňuje časové proměnné. Existují různé možnosti: proces strategického plánování může být ukončen během několika dní, pokud účastníci se na tu dobu chtějí zavřít do malé místnosti, ale obvykle zabere několik měsíců, aby se ho podařilo sladit s naplněným itinerářem účastníků a aby bylo dostatek času na promyšlení, revizi a další sledování mezi jednotlivými jednáními. Organizátoři a vedoucí zjistí, že proces je mnohem jednodušší, pokud základní časové parametry jsou stanoveny předem a jsou dodržovány maximální možnou měrou. Založení Komise pro rozvoje Posledním úkolem 1. kroku Zorganizovat se je založit komisi pro rozvoj. Vzhledem k tomu, že strategické plánování má v celkovém procesu hospodářského rozvoje ústřední roli, je to důležitý úkol. Komise je konzultačním střediskem společenství a zároveň zastává vedoucí roli. Předkládá místním orgánům širší perspektivu a vstupy celého společenství. Ačkoli může být nakonec vyzváno k podniknutí řady činností, funkce komise v dalších krocích programu mohou být rozděleny do čtyř složek: 1. Hodnocení a analýza společenství 2. Plánování tvorby, stanovení cílů, rozvrhy a akční plány 3. Řídící proces (implementace) 4. Činnosti navazující na plán (monitorování a vyhodnocování) Výběr zástupců, kteří se zapojí, bude v každém společenství jiný, ale seznam nabídnutý v kapitole 1 ( Kdo se účastní? ) poskytuje dobrý návod k tomu, aby se zajistilo, že do procesu je zapojen vhodný typ osobnosti. Každá komise by též měla jmenovat předsedu. Jím může být kterýkoli člen komise, ale musí to být někdo, kdo má čas, zájem a chápání pro vedení rozmanité skupiny dobrovolníků. 11

2. KROK Strategické plánování Dobré plánování je klíčem k úspěchu obce v jejích různých rolích. Obec nedokáže účinně rozvíjet různé záležitosti, pokud není zaveden adekvátní, důkladný a pokračující plánovací proces. Je důležité si uvědomit, že neexistuje žádná konkrétní skupina nebo osoba, která je odpovědná za plánování. Je to koncept, který musí proniknout celým společenstvím. Potřeba plánování a různých způsobů, kterými se může uskutečnit, jsou popsány v následující rozpravě. Jako prakticky u každého aspektu programu, existují různé způsoby přístupu k plánovacímu procesu. V každé verzi strategického plánování pro MHR jsou některé základní prvky, které jsou pro úspěch důležité. Proces, který je nejčastěji používán, se zakládá na tradičních přístupech ke strategickému plánování, avšak zohledňuje některé speciální charakteristiky. Strategické plánování je pro organizaci jako navigování lodi na moři. Cílem je dostat se odsud tam, ale dříve, než navigátor může nakreslit dráhu plavby, musí vědět, kde se loď nachází teď a kam chce plout. Strategické plánování vychází z předpokladu, že tuto informaci máme. Co je strategické plánování? Strategické plánování je procesem stanovení cesty nebo směru pro účastnící se organizaci. Liší se podstatně od jiných typů plánování tím, že se soustředí na směr spíše než na kontrolu, a na dlouhodobé cíle spíše než na krátkodobé akce. Dobře koncipovaný proces strategického plánování může být užitečný v mnoha směrech. Pomáhá vyjasnit budoucí směr Pomáhá stanovit priority Pomáhá rozvinout strategie pro zavádění priorit Pomáhá efektivně reagovat na rychle se měnící okolnosti Zlepšuje vnitřní řízení a organizační výkonnost Buduje externí partnerství a zlepšuje koordinaci Posiluje vztah s klienty a zákazníky ZÁKLADNÍ OTÁZKY STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ, NA KTERÉ MUSÍ PROCES ODPOVĚDĚT: 1. Kde se nacházíme nyní? 2. Kde chceme být v budoucnu? 12

3. Jak dosáhnout tohoto cíle? 4. Jak budeme posuzovat náš pokrok? Ze všeho nejdůležitější je, aby řádně navržený a řízený proces strategického plánování mohl zlepšovat kvalitu rozhodovacího procesu, který povede k lepším rozhodnutím ve veřejné politice. Neexistuje jen jeden způsob, jak tento proces uskutečnit, neexistuje dokonce ani nejlepší způsob, neboť každá organizace je jiná a musí přizpůsobit proces svým vlastním potřebám. Existují však některé obecně přijaté metody, které jsou v procesu používány a které se mohou specificky přizpůsobit potřebám místní samosprávy a (polo-) vládních/ správních organizací. Složky procesu strategického plánování MHR Proces strategického plánování má sedm základních složek: 1. Naplánovat plánování (Planning to plan) 2. Sestavení komise 3. Stanovení východiska 4. Formulace prohlášení o poslání 5. Hodnocení a analýza společenství (strategická navigace) 6. Stanovení cílů, rozvrhů a akčních plánů 7. Převedení plánu do atraktivní formy, ve které se může předložit zúčastněným stranám (Packaging), schválení, šíření a implementace plánu Prohlášení o poslání Pokud nevíte, kam směřujete, dostanete se tam po každé silnici. Strategické plánování je procesem určení toho, kam jdeme. Prohlášení o poslání určuje obecný směr, kterým se bude strategický plán ubírat. Prohlášení o poslání je v určitém smyslu písemným vyjádřením kolektivní vize o tom, čím se město chce stát. Zároveň musí být dostatečně souhrnný, aby zahrnoval všechny faktory, které ovlivňují řádný, progresivní a ovladatelný růst a rozvoj společenství. Měl by též vzít v úvahu otázky, které ovlivňují kvalitu života všech občanů. VZOROVÉ PROHLÁŠENÍ O POSLÁNÍ Poslání spočívá v umožnění hospodářské změny pro naše občany. Když se nám to podaří, posílíme konkurenceschopnost našeho města a stane se z něj lepší místo pro život, práci i turistiku. Pro uskutečnění této mise určíme nové směry, budeme čelit výzvám a vytvoříme následující příležitosti: 13

1. Zachovat stávající pracovní místa a podpořit investice do tvorby nových pracovních míst 2. Vytvořit prostředí, které povzbudí komerční přestavbu a revitalizaci 3. Udržet stávající turistický ruch a ubytovací kapacity našeho města, a posílit soutěžní postavení našeho města jako turistického cíle 4. Hledat zdroje pro obnovu infrastruktury společenství, aby byly splněny současné a budoucí požadavky ohledně podnikání, obchodu, rezidenční funkce a kvality života 5. Zajistit poskytování efektivních a účinných obecních služeb, aby byly splněny potřeby zákazníků, tj. obyvatelů města a podniků Příklady otázek, které se můžou hodit při formulování stručného, popisného/konkrétního a smysluplného prohlášení o poslání: V jaké oblasti bychom měli podnikat? Proč existujeme? Co je jedinečného nebo příznačného pro naše společenství? Kdo jsou hlavní zákazníci, klienti nebo uživatelé? Co jsou naše hlavní produkty nebo služby? V čem se liší služby námi poskytované dnes od služeb poskytovaných před pěti lety? Před rokem? Co se pravděpodobně změní za tři nebo pět let ode dneška? Náležitá péče by měla být věnována správné formulaci, neboť Prohlášení o poslání je zpravidla prvním produktem komise. Jak tomu většinou bývá, první dojem je důležitý pro to, jak bude veřejnost vnímat činnosti komise. Počáteční analýza Každé město má specifické kladné atributy, které pracují pro jeho prospěch, stejně tak jako nějaké negativní stránky, které od něj odrazují. Čestné zhodnocení, zhodnocení pozitiv a hledání cest, jak omezit negativa, jsou prvním krokem při tvorbě životaschopného plánu hospodářského rozvoje. První hlavní funkcí Komise pro rozvoj by tudíž mělo být provedení analýzy společenství s cílem zjistit stávající stav (status quo). Taková analýza se zpravidla soustředí na čtyři hlavní aspekty: 1 Majetek a zdroje společenství: Rysy společenství, které mohou být využity pro účely hospodářského rozvoje, včetně přírodních zdrojů a hodnot vytvořených člověkem, infrastruktury atd. 2 Schopnosti společenství: Dovednosti a kvalifikace společenství, včetně úrovní vzdělání, dostupnosti práce a vzdělanostního potenciálu 14

3 Podnikatelské klima: Otázky přímo související s rozvojem, údržbou, růstem a udržitelností ve společenství 4 Kvalita života: Podmínky, ve kterých společenství žije: co činí město atraktivním a co je potřeba pro udržení dobré kvality života Jeden z nejběžnějších způsobů, jak provést tuto počáteční analýzu uplatněním metody SWOT (z anglického Strenghts Weaknesses Opportunities Threats, to je silné stránky slabé stránky příležitosti ohrožení). Komise pak bude schopna vypracovat nejdůležitější témata v každé kategorii, a tedy zahájit proces vypracování plánu pro společenství. Témata a nejdůležitější otázky Analýza SWOT, spolu s informacemi získanými během fáze shromažďování informací (viz 3. krok), umožní komisi dospět k souboru témat, která mohou být dále rozpracována. Názvy těchto témat by měly sestávat jen z jednoho nebo dvou slov popisujících prvek, který má být zvážen (např. Vzdělání, Místní infrastruktura). Od těchto témat se odvozují nejdůležitější otázky. To jsou specifické otázky v rámci každého tématu a mají formu popisu problémů, které mají být řešeny. Téma: Možné zásadní otázky: Vzdělání Kvalita učitelů neodpovídá státním standardům Fyzický stav školních budov nevytváří dostatečné zázemí pro kvalitní vzdělávání. Každé téma může mít libovolný počet otázek, v závislosti na typu otázky a úrovni existujících problémů. Jakmile se stanoví nejdůležitější otázky, je třeba provést další analýzu, aby byly určeny ty nejdůležitější, eliminovala se duplicita, stanovily se priority a byly vybrány otázky, na základě kterých se učiní konkrétní kroky. Těm říkáme strategické otázky. Úkoly, milníky a vzdálené cíle Vzdálené cíle Strategické otázky představují formulaci problémů, na kterých má společenství pracovat. Cíle nejsou ničím jiným než transformací strategických otázek z formulace problému na popis řešení. Cíle stanoví směr pro uskutečnění vize a prohlášení o poslání. Svojí povahou mohou být dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé. Úkoly Zatímco vzdálené cíle jsou aspiracemi, úkoly představují konkrétní cíle. Úkoly jsou v mnohém směru jádrem strategického plánu, neboť představují konkrétní výsledky, které vedou k realizaci vzdálených cílů. Úkoly by měly určovat výsledek, kterého má být dosaženo, 15

případně i měřitelný ukazatel. Úkoly poskytují způsob, jak kvantifikovat vzdálený cíl (goal) a stanovit konkrétní cíl (target), ke kterým se má směřovat (Berman, Winning Czech Cities (Prague: The Berman Group, 1998)). Měly by být konkrétní, ale dosažitelné, soustředit se na výsledky a prostřednictvím milníku stanovit časové omezení. Každý vzdálený cíl může zahrnovat jen jeden úkol, ale je pravděpodobnější, že jich bude několik. DOBRÝ NÁVRH MHR Zlepšuje místní soutěžní výhodu Usnadňuje věnovat se místnímu podnikání Odstraňuje překážky kladené novým podnikům Podporuje nebo vede k lepšímu využívání místních zdrojů Zlepšuje sdílení informací Vytváří nové příležitosti nebo trhy Prospívá mnohým, ne jen několika Nepřináší nespravedlivé výhody Milníky Zatímco úkoly jsou konkrétními cíly, milníky jsou jednotlivými kroky v tomto procesu. Úkoly, které se někdy nazývají strategiemi nebo projekty, by měly mít řadu milníků se třemi důležitými rysy. Předmět, který má být proveden/vykonán Časový rámec pro vykonání/provedení Určený jednotlivec nebo organizace odpovědná za implementaci. Monitorování a měření výkonu Práce Komise pro rozvoj nekončí vytvořením plánu. Proces monitorování, modernizace a rozšiřování plánu je nepřetržitý. Vzhledem k tomu, že se podmínky existující v době vytvoření plánu budou s postupem času měnit, tak se musí také měnit činnosti určené pro splnění úkolů a vzdálených cílů. Je několik aspektů, které musí komise zvážit v rámci své činnosti. 1 Monitorování plánu Monitorování plánu je patrně hlavní činností komise po dokončení plánu. Proces úkolů a vzdálených cílů, jak je popsán výše, předepisuje systém pro rozdělení odpovědnosti a stanovení harmonogramů. Jsou to dobré řídící techniky, ale mají smysl pouze, pokud existuje subjekt, který sleduje dodržování termínů. Musí být zaveden systém zajišťující to, aby osoby podřízené komisi pravidelně podávaly zprávy a prováděly aktualizace. Zástupci společenství mohou zajistit, aby jejich plán byl implementován a aby byl udržen postup k jejich 16

vzdáleným cílům (goals). Existují dva zásadní aspekty monitorování (výkon a proces), pro které by komise měla založit proceduru. Zásadní otázky, které by proces monitorování měl odpovědět. Jedná se o: Monitorování výkonu Jsme na cestě vedoucí ke splnění naší vize? Uskutečňujeme naše poslání? Chováme se způsobem, který je v souladu s našimi hodnotami? Naplňujeme očekávání zúčastněných stran? Monitorování procesu Co se skutečně změnilo jako výsledek procesu? Je naše organizace lepší nyní, než byla před tím, než jsme zahájili proces? Staly se zúčastněné strany součástí našeho týmu a pokud ano jak je možno tento stav udržet? Celkově, vyplatil se čas, náklady a vynaložené úsilí? Udělali bychom to znovu a - pokud ano - co bychom změnili? Byly řídící procesy organizace integrovány do procesu? Jak často a kdy se bude organizace znovu zabývat různými kroky v procesu? V ideálním případě by komise měla založit pravidelný řád pro zvažování těchto otázek a pro ujištění se, že program pokračuje správným směrem. Komise nyní ve skutečnosti vytvoří strategický plán. Bude pak nutné založit monitorovací systém, spojit jednotlivé složky a zveřejnit plán. Ale proces zde nekončí. Dokud existuje soutěž mezi městy, regiony a zeměmi pro rozvoj a růst obchodní příležitosti, potud zde bude pro komisi práce. Nalezení směru a udržení koncentrace jsou počáteční prvky. Potom jsou možnosti neomezené. Řízení komise pro rozvoj je jako řídit loď na moři. Při stanovení kurzu od tady do tam se musí nejprve určit, kde tady ve skutečnosti je. Potom můžeme určit směr do tam. Jakmile dochází k pokroku, může být pokrok měřen pomocí souřadnic vzhledem k zemi (referenčnímu rámci), existuje však horizont na který je třeba zůstat být koncentrován. Je třeba dát pozor na nehody během cesty a nepovažovat změny kurzu za selhání, ale spíše za manévrování v obrovském oceánu příležitostí. Na informace a jejich šíření můžeme nahlížet jako na vítr v plachtách lodi. 17

3. KROK Shromažďování informací Informace jsou jasně nejdůležitější složkou procesu MHR. Ať už se jedná o informace potřebné pro komisi při rozhodování ohledně plánování, informace o tom, co se již děje ve společenství, nebo informace, které poskytnou potřebnou oporu pro nové investory, jsou prvotním prvkem celého procesu. Vysoce kvalitní, přesné informace značně zjednoduší a posílí proces růstu a rozvoje. Existuje mnoho způsobů, formálních i neformálních, jak shromáždit informace. Místní hospodářský rozvoj vyžaduje jistý specifický typ informací; pro jejich získání byly vyvinuty specifické metody. V této části se budeme zabývat těmi nejběžnějšími. (neformální) Skupinové diskuse společenství Skupinové diskuse společenství mohou mít mnoho forem a jsou užitečné pro určování postojů veřejnosti a jejích zájmů. Jedním nedostatkem je, že pokud nejsou pečlivě prováděny, může se stát, že jen jedna část společenství bude vyslyšena. Jsou-li správně strukturované, můžou být velkým přínosem. Existují též některé formálnější variace skupinových diskusí, jako je metoda World Café (metoda řízených diskusí v neformálním prostředí), která se ukázala velice efektivní v oblastech, kde v procesu není zapojena žádná formální entita. Veřejné slyšení (formální varianta) Veřejná slyšení slouží dvěma účelům: šířit informace nebo vybízet veřejnost ke vstupům Je to formálnější varianta skupinových diskusí společenství a obvykle jí předchází formální oznámení nebo reklama, aby byla veřejnost informována o tom, kdy a kde se slyšení uskuteční a o jakých tématech se bude diskutovat. Průzkum vládních záznamů (neformální) Průzkum záznamů probíhá neformálně, neboť nemá žádnou pevně danou strukturu. Informace dostupné prostřednictvím národních ministerstev nebo vládních statistických úřadů mohou být často užitečné, pokud vedoucí činitelé MHR mají zájem a jsou schopni je najít. Různé země mají různé zákony, ale některé informace jsou dostupné téměř všude. Průzkum výchozích dat (formální) Průzkum výchozích dat poskytuje rychlý přehled o prostředí společenství a jeho konfiguraci. Obsahuje mnoho informací, které jsou ve společenství často bezprostředně dostupné avšak často se stává, že nejsou utříděné. Je to zejména důležité při zjišťování toho, kde se organizace v současnosti nachází, a určení výchozího bodu pro cestu vpřed. Průzkum výchozích dat za normálních okolností zahrnuje pět hlavních otázek: 18

Přirozené prostředí: rámcové informace o počasí, zeměpisné poloze, přístupu k vodním útvarům, atd. Umělé životní prostředí: zahrnuje veškerou místní infrastrukturu, včetně silnic, mostů a rozvodů (veřejných služeb). Obchodní prostředí: zjišťuje se stav současné obchodní komunity a data ohledně počtu a typů podniků, zeměstnanosti v jednotlivých sektorech, trendy v podnikání, dostupnost trhů atd. Vládní a správní: informace o investicích do veřejného sektoru ve společenství a odpovědnosti vlády/samosprávy v návaznosti na přípravu rozvoje, např. financování vzdělání, investice do infrastruktury a harmonogramy pro zlepšování. Lidské zdroje: informace by měly zahrnovat demografické otázky, jako jsou populační údaje, věk, dosažená úroveň vzdělání, dostupnost práce atd. Úplný seznam podmínek pro průzkum výchozí situace je uveden na konci této kapitoly. TIPY PRO SBĚR INFORMACÍ 1 Relevantní informace jsou často snadněji dostupné, než se zdá. Sledujte systematicky svou vlastní organizaci a potom zapojte další, jako jsou místí úřadovny, ústřední vláda a místní agentury. 2 Knihovny, historické společnosti, university a mnohé další nevládní organizace mohou často poskytnout užitečné informace nebo zdroje. 3 Některé informační agentury ústřední vlády se nemusí jevit jako užitečné zdroje, ale přesto jimi mohou být. Například agentura, která nemusí být počátečním zdrojem informací, může tyto informace vyžadovat a tudíž mít k nim přístup způsobem, o kterém se původně neuvažovalo. 4 Nezapomeňte jmenovat někoho, kdo bude zodpovědný za sběr informací; měl by to být člověk, který na to bude mít dost času a který rozumí důležitosti těchto činností. Může to být časově velice náročný proces, který obnáší mnoho detailní práce, má však zásadní význam pro různé následné procesy. Obchodní průzkumy (formální) Existuje řada obchodních průzkumů, které mohou, a v některých případech by měly, být prováděny, čímž se rozšíří vědomosti řídících pracovníků. Některé jsou zaměřený na formu a rozsah současných obchodních činností, některé na potenciál trhu. Avšak průzkum, který tvoří integrální součást přístupu krok za krokem k MHR, je průzkum postoje podnikatelů (business attitude survey). Průzkum postoje podnikatelů zjišťuje názory vedení podniků o obchodním klimatu společenství. Nejlépe se provádí formou osobního dotazování členů komise pro plánování, neboť to podpoří přímé zapojení manažerů podniků (z nichž někteří tak jako tak již budou v komisi). Takový průzkum by měl poskytnout konkrétní informace o tom, jaké druhy podniků v oblasti existují, jejich potřebách, které z jejich potřeb jsou v současnosti splněny a které ne. 19

Může se též dotknout poplatků za služby, daní a dalších nákladů spojených s podnikáním. Průzkum by též měl poskytnout zpětnou vazbu ohledně kvality a kvantity místních služeb. Profily společenství (formální) Profil společenství je dokument, který má poskytnout souhrnný statistický a deskriptivní portrét společenství. Má dvě hlavní funkce: 1. Poskytnout místním hodnostářům informace, na kterých pak mohou stavět svá rozhodnutí ohledně hospodářského rozvoje. Zachytí současné přednosti a slabiny, čímž poskytne informace nutné pro určení, jak nejlépe alokovat místní zdroje pro dosažení maximální návratnosti investic. To je velmi důležité. 2. Jako neformální dokument nebo marketingový nástroj pro přivedení nových podniků. Informace působí na rozvoj podnikání jako čerstvá krev. Při vytváření podnikatelského prostředí je jednou z nejdůležitějších funkcí místní samosprávy poskytovat informace potenciálním investorům. Řádně připravený profil společenství poskytne všechny informace, které bude investor potřebovat při rozhodování, zda v rámci příslušného společenství založit podnik či ne. Je velmi důležité začít vytvářet profil společenství na samém začátku programu, neboť informace v něm obsažené budou požadovány během strategického rozhodování. Profil společenství zpravidla bude mít sedm hlavních částí: Úvod a přehled (historie společenství, obecné informace) Pracovní a další populační faktory Obchodní náklady Infrastruktura a situace v oblasti bydlení Demografická situace Finanční pobídky Kvalita života 20