Informační prostředí ve zdravotnictví AGIT AB Systémový management a informační strategie Martin Zeman Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem, příspěvková organizace 23.března 2007 v Ústí n.l. Závěrečná konference 1 Systémový management a informační strategie Osnova přednášky 1. nemocnice jako firma 2. procesní model nemocnice 3. BSC nemocnice do roku 2006 4. koncept strategického řízení BIBS 5. závislost funkčních strategií 6. poslání nemocnice 7. základní dokumenty 8. IS/IT v nemocnici 9. interní analýza oblasti (strategie) IS/IT 10. struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu BIBS 11. formulace IS/IT strategie 12. aktuální vize a priority UL od roku 2006 13. projekce strategie UL do strategie a cílů útvaru informatiky podle BSC 2
Systémový management a informační strategie 3 Systémový management a informační strategie největší a nejvýznamnější zdravotnické zařízení regionu největší zaměstnavatel ve městě 4
Nemocnice jako firma Nemocnice jako firma (příspěvková organizace) Dokumenty, ze kterých lze vycházet, jsou např.: zřizovací listina procesní model nemocnice Zřizovací listina obsahuje: hlavní a doplňkové činnosti, přičemž některé zčinností mohou mít charakter podnikání ve smyslu Živnostenského zákona. 5 Nemocnice jako firma Příklad hlavních činností (činnosti, za jejichž účelem byla zřízena): poskytování léčebně preventivní péče v různých oborech lékárna sterilizace klinické studie lékařská knihovna semináře 6
Nemocnice jako firma Příklad doplňkových činností: ubytovací služby praní, čištění, mandlování pronájmy prostor a nemovitostí stravování pro veřejnost 7 Procesní model nemocnice obvykle 3 skupiny hlavních procesů (Evropský model kvality) 1. zdravotní služby (léčebná péče) 2. vzdělávání (ve smyslu postgraduální výuky zdravotnické veřejnosti, tedy školská činnost) 3. věda a výzkum skupina, která je v konkrétní nemocnici nevýznamná, se vynechá jsou možné i jiné modely 8
Procesní model nemocnice Zpravidla platí: hlavní procesy mají vlastní externí zákazníky, a tedy i zdroje financování hlavní procesy mají interní zákazníky z ostatních hlavních procesů doplňkové činnosti slouží zejména k využití volných kapacit podpůrných procesů Efektivita jednotlivých procesů a produktů je závislá na vyladění všech komponent modelu. 9 Procesní model nemocnice 10
BSC nemocnice (před rokem 2006) Oblast Práce se zákazníky Finanční řízení Kvalita procesů Lidské zdroje, chování vzdělávání, věda Priority Udržení a posílení dominantního postavení Rozvoj placených služeb Rozvoj podpory prodeje a průzkumu trhu Zvyšování úrovně spokojenosti pacienta Vyrovnané hospodaření Finanční stabilita Rozvojová investiční politika Zvyšování příjmů od ZP Nová právní forma Kvalita Efektivnost Zajištění IT podpory Zvyšování úrovně řízení Změna podnikové kultury Zajištění špičkových odborníků Rozvoj kvality pracovníků Motivace a stabilizace pracovníků 11 Oblast Opatření k dosažení cílů Odpovídá Termín zpracování návrhů Termín zahájení Práce se zákazníky prosadit dominantní roli UL v kraji (koncepce v rámci kraje) řešení problematiky souběhů s efektivním dopadem pro zavedení systému podpory prodeje a průzkumu trhu rozvoj placených služeb (lékárna, krev, prádelna, řízení kvality) zavedení systému spolupráce s prakt. a spec. Lékaři rozvoj systému sledování spokojenosti pacientů (nový formulář, amb.) MK LP EN EN LP MK 10/2002 01/2004 Finanční řízení zajištění funkčnosti Clinicomu projekt dokončení implementace zavedení controllingu zavedení procesního řízení optimalizace kriterií hospodaření (limitů) implementace SAP a zajištění jeho využití efektivita léčebného procesu právní forma organizace CIO Ř MK EN EN LP EN 09/2002 10/2002 10/2003 07/2002 06/2003 01/2004 01/2004 01/2004 Kvalita procesů certifikace ISO optimalizace procesů dostavba a přestěhování model nové nemocnice (nová organizace oborů) rozvoj využití IT podpory (vzdělávání) sledování spokojenosti klientů (nový formulář, amb. odběratelé) MK MK PTN LP CIO MK 08/2002 09/2002 09/2002 06/2003 04/2003 04/2003 07/2003 Lidské zdroje, vzdělávání a věda zavedení programu získávání odborníků a kvalitních pracovníků změna systému hodnocení oddělení a zaměstnanců pokračování a rozvoj výuky program zvyšování platů program zvyšování kvalifikace PN PN CIO PN PN + LP 10/2002 11/2002
Rozložení ukazatelů Proces řízení Proces léčebné péče Kvalita Obchod + interní služby Finanční řízení Lidské zdroje 13 Koncept strategického řízení BIBS Strategy Corporate Business Business Business Functional Horizontal strategy Functional Functional Functional Functional Functional Klíčová strategická rozhodování Jaké podnikání? Co získat, čeho se zbavit? Kam investovat? Jaké je naše poslání? Jaké strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh? Jak naplňovat business strategie specifickými činnostmi firmy? Faktory, ovlivňující rozhodování Poslání společnosti, její vnitřní hodnoty a etika, ekonomické, sociální a politické prostředí atd. Dynamika a stav trhu, aktivity konkurence, vývoj technologií, finanční omezení atd. Nadřazené strategické cíle, disponibilní zdroje, technologie atd. 14
Závislost funkčních strategií Funkční strategie Marketingu R&D Finanční HR IS/IT Výrobní Investiční Výrobková Změny firemní kultury atd. 16
Poslání nemocnice je určena především svou pozicí ve zdravotně-sociálním systému státu a kraje. V tomto systému je nemocnicí krajskou, což znamená, že kromě specializované a superspecializované akutní lůžkové a ambulantní zdravotní péče a služeb se jako vrcholové krajské pracoviště věnuje rozvoji a aplikaci zdravotnické vědy a výzkumu a výukovéčinnosti zejména v oblasti celoživotního vzdělávání pracovníků ve zdravotnictví. 17 Poslání nemocnice Dalším významným systémem, jehož je tato organizace součástí, je obec (město), ve které má dlouhodobě pozici jednoznačně největšího zaměstnavatele. Pozice stálého velkého zaměstnavatele, opírajícího se navíc o vzdělané a trvale se vzdělávající zaměstnance, je bezpochyby natolik významnou, že ji lze považovat za součást poslání organizace. 18
Základní dokumenty Základní strategické materiály nemocnice jsou např.: v Příručce jakosti: vize motto politika jakosti s prioritami, cíli a kritérii rozdělenými podle Balanced Scorecard 19 Základní dokumenty Vize před rokem 2006 zněla: Dominantní postavení v kraji, s vyrovnaným stabilním hospodařením, se spokojenými pacienty a s nejlépe placenými zaměstnanci. Tato vize nemocnice reflektuje kromě výše popsané snahy o fixaci a rozvoj role ústřední nemocnice v kraji jako zdravého hospodářského subjektu také její vztah k hlavní skupině zákazníků k pacientům a její odpovědnost významného zaměstnavatele, odpovědnost k zaměstnancům a jejich rodinám. 20
IS/IT v nemocnici před rokem 2006 Masaryk Hospital in UL/Ilustrative scheme NIS/to use VD/CIS/ /01-04 System for management support PQS System for decision support Management information systems Systems supporting key organization processes SAP R/3 - CO DSS CliniCOM, CareCenter, LIS, PACS, mysap,farmis,amadeus,vema,personell Strategic level General system measures Tactical level Systems supporting organization processes as whole Intranet, mail services, DMS, Workflow, HelpDesk database systems, WWW services IS/IT infrastructure Hardware, networks, operation systems Technology level Datum: 1.01. 04 Autor: CIO verze :02 Information system of Masaryk Hospital in Ústí nad Labem 21 Interní analýza Příklad: Analýza podpory klíčových rozhodovacích procesů ve firmě Analýza kvality informací Finanční, materiální a personální zabezpečení IS/IT Analýza efektivnosti informačních procesů ve firmě Je informační systém dostatečně zabezpečen a je stabilní? Jak je daná oblast ve firměřízena 22
Struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu BIBS Strategické návaznosti Rozvojové záměry a cíle Koncepce a filozofie IS Bezpečnost a ochrana IS Finanční zabezpečení Strategie IS/IT Jakost Materiální zabezpečení Organizace a řízení inf. procesů Řízení rozvoje IS Pracovníci 23 Formulace IS/IT strategie Nejdůležitější strategické cíle pro oblast IS/IT Specifické strategické cíle pro jednotlivé důležité aspekty IS/IT strategie Zdůvodnění návrhu výsledky analýzy 24
Formulace IS/IT strategie Příklad : 1. Konsolidace HW i SW technologií 2. Další šíření ERP systému SAP R/3, odstraňování drobných aplikací 3. Další rozvoj interface mezi provozovanými IS 4. Zavedení IS pro podporu řízení lidských zdrojů 5. Rozvoj WWW aplikací, uspokojujících informační potřeby zákazníků, zejména pacientů a partnerských zdravotnických zařízení 6. Podpora rozvoje regionálních zdravotnických informačních systémů 25 Aktuální vize a priority UL po roce 2006 Vize Usilujeme o vznik nemocnice univerzitního typu jako moderní instituce, propojující vysoce kvalitní zdravotní péči se vzděláváním, výzkumem a inovacemi. Chceme být zákaznicky orientovanou organizací, opírající se o všestranně erudované, vnitřně motivované a se strategií firmy ztotožněné zaměstnance. Strategie (priority) Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita 26
Struktura Centra IS 1. Odbor ICT (informačních a telekomunikačních technologií) 2. Zákaznické centrum 3. Lékařská knihovna 4. Centrum výchovy a dalšího vzdělávání 5. Oddělení koordinace projektů 6. Oddělení zdravotnické informatiky 27 Strategie úseku Přes svoji rozmanitost má úsek popsány společně aktivity ve struktuře, zachovávající přímou vazbu na strategii nemocnice Ve formě BSC v oblastech: Finance Zákazník Procesy Rozvoj, učení se, znalosti 28
Strategie úseku Cíle respektují priority : Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita 29 1. Finance - UL Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod. Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami Úspory na konkrétním sortimentu materiálu a služeb, nové oblasti (katalogy), kde bylo cíle dosaženo Počet podaných / získaných projektů oproti minulosti, zdroje do rozpočtu oproti minulosti Růst % příjmů z příjmů za zdravotní péči, vyšší podíl produkce na celkové produkci zdravotní péče Prosazení již existujících a rozšiřování nových 30
1. Finance - Centrum IS Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod. Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami Nákupy pro referenční instalace a z grantů Posílení OKP (nově podané žádosti, získané žádosti) Převod agend hrazené péče na OZC CIS 31 2. Zákazník - UL Přátelské prostředí nemocnice Bezpečná nemocnice Zákaznicky orientovaná firemní kultura Počet nových služeb pro klienty, služeb oživujících prostory Projekty z oblasti bezpečnosti Realizovaný trénink zaměstnanců, výsledky měření spokojenosti, projekty směřující k zákazníkovi a projekty směřující k zaměstnancům, hodnocení zaměstnanců 32
2. Zákazník - Centrum IS Přátelské prostředí nemocnice Bezpečná nemocnice Zákaznicky orientovaná firemní kultura Projekt oživení prostor Kamerový systém, access a ID systémy Projekt bezpečnostního auditu Projekt počítačové gramotnosti CIS 33 3. Procesy - UL Leader v kvalitě Nákupní portál nemocnic Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče Optimalizace firemních procesů Nové standardy, kde jsme první (ISO 27001, ISO 15189) První katalogy nakupované přes portál, vyhodnocení studie proveditelnosti Zahájení práce projektového týmu nad standardy SAK ČR (MZ ČR) Zavedení personálního IS pilotně intranetově, podpora objednávání pacientů, interní požadavkové systémy, dokumentování a redesign procesů, procesní a projektové řízení 34
3. Procesy Centrum IS Leader v kvalitě Nákupní portál nemocnic Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče Optimalizace firemních procesů Zahájení projektu zavedení ISO 27001 IT podpora interního požadavkového a nákupního systému MEDVIK v LK PIS na personálním odd. Projekt scheduling Reorganizace servisu ICT, ZT Další etapa PACS CIS 35 4. Rozvoj, učení se, znalosti - Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní Akademie UL Nadregionální spolupráce Uplatnění celokrajské působnosti Počet získaných akreditací lékařských oproti žádostem a potřebám, zahájení akreditací nelékařských Spolupráce s UJEP, založení pracovišť vysokých škol (kliniky a ústavy), mezinárodní projekty, spolupráce se zahraničními VŠ a dalšími partnery, nová doktorandská studia a habilitační řízení u zaměstnanců, zahájení projektů manažerských studií v Multiregionální sítě, strategické aliance se srovnatelnými subjekty mimo kraj, těsná spolupráce s Libereckým a Karlovarským krajem Účast na revitalizaci nemocnice Most, sdílené podpůrné a další procesy s nemocnicemi ÚK, činnosti koordinované v kraji 36
4. Rozvoj, učení se, znalosti - CIS Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní Akademie UL Nadregionální spolupráce Uplatnění celokrajské působnosti Akreditace CVDV Rozšíření výuky UJEP v prostorách Rozšíření počtu akcí CVDV Projekty manažerských studií Pracovníci CIS zapojení do studií VŠ Propojení dat se ZZ z jiných krajů Rozšíření MEDVIK do dalších ZZ v kraji Spolupráce v ICT s NM Projekt propojení nemocnic kraje CIS 37 Děkuji za pozornost Martin.Zeman@mnul.cz 38