ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová"

Kamila Procházková
před 8 lety
Počet zobrazení:

1 ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová

2 Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem je potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné. Mimořádně závažnou podmnožinou jsou požadavky zákazníků, tedy těch, kterým odevzdáváme výsledky své práce.

Požadavkem je potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se

3 Kvalita ve veřejné správě Míra naplňování oprávněných požadavků zákazníků na požadovanou veřejnou službu nebo občanů na kvalitu života v obci, regionu či kraji. (Půček, Kocourek, 2005) Kvalita je naplňování požadavků zákazníků na službu a výrobky poskytované úřadem. (Aplikační příručka modelu CAF)

4 Plánování Controlling Rizika Strategický plán Strategické cíle Strategický controlling Řízení rizik Operativní plány Operativní cíle Operativní controlling 4

5 Vize a mise Každá organizace musí znát svou misi a vizi. Mise nám říká, co je cílem společnosti nebo produktu. Soustředí se na přítomnost. Definuje zákazníka a kritickou oblast. Informuje o tom jak dobří chceme být. Vize shrnuje to, čím chce společnost být. Soustředí se na budoucnost. Je zdrojem inspirace. Poskytuje jasná rozhodovací kritéria.

Definuje zákazníka a kritickou oblast. Informuje o tom jak dobří chceme být.

7 Strategie Strategie je vytyčením směru,kterým se organizace bude dlouhodobě ubírat. 7

8 Hierarchie strategií v organizaci Corporate strategie (podnikatelská) Business strategie (obchodní) Funkční strategie (marketingová, řízení výroby, finanční, řízení lidských zdrojů, strategie IS/IT, atd.)

(obchodní) Funkční strategie (marketingová, řízení

9 Přístupy ke strategickému plánování - Expertní přístup (plán je zpracováván spíše experty za účasti vedení). Někdy je též označovaný jako přístup shora dolů podle toku zpracování od vedení organizace k nižším úrovním. - Komunitní přístup (plán je zpracováván s výrazným zapojením zaměstnanců, zákazníků/občanů a dalších zainteresovaných stran), který je též označován jako přístup zdola nahoru. - Kombinace obou přístupů.

Někdy je též označovaný jako přístup shora dolů podle toku zpracování od vedení organizace k nižším

10 Perspektiva zákazníka/občana Perspektiva učení se a růstu BSC Perspektiva finanční Perspektiva interních procesů

11 Vlastnosti BSC (podle prof. Kaplana) 1. Je vypracována strategická mapa se všemi perspektivami a je o ní politická shoda 2. BSC na úrovni organizace jako celku obsahuje vyvážený poměr finančních a nefinančních měřítek a vyvážený počet indikátorů. 3. Na zavedení BSC pracuje v první fázi vrcholový management. 4. BSC je kaskádován na nižší úrovně řízení a postupně na osobní BSC. 5. Systém je propojen s odměňováním. 6. Je propojen s plánováním. 7. Strategie je "středobodem" řízení. 8. Dojde ke zvýšení výkonnosti.

Na zavedení BSC pracuje v první fázi vrcholový management. 4. BSC je kaskádován na nižší úrovně řízení a postupně na osobní BSC.

12 Orientace na finance RŮST Největší výnosy UDRŽENÍ Růst obratu a mix výrobků a služeb Snižování nákladů, zvyšování produktivity Využití zdrojů, Investiční strategie

13 Orientace na zákazníka Měřítka: Podíl na trhu Udržení zákazníků Získávání nových zákazníků Spokojenost zákazníků Ziskovost zákazníků Hodnota pro zákazníka Atributy výrobků / služeb Image Vztahy se zákazníky

Spokojenost zákazníků Ziskovost zákazníků Hodnota

14 Interní procesy Potřeba zákazníka Inovační proces Provozní proces Po prodejní proces Uspokojení potřeby zákazníka

15 Interní procesy Měřítka: Pružnost procesu Nákladovost procesu Přidaná hodnota v procesu Efektivita procesu Potřebnost nákupu Přesnost v procesu Komunikace v procesu Okruh zákazníků Doba odezvy Přesnost informací

16 Učení se a růst Schopnost zaměstnanců Schopnost informačního systému Motivace, delegování, zmocnění

17 Trvalé zlepšování Cílem zlepšování musí být vždy zájmy a potřeby zákazníků: Dramatické snížení rozsahu neshod Rozšíření spektra výrobků nebo služeb Redukce vnitřních neefektivností procesů, které vede ke snižování nákladů, pružnější reakci na požadavky zákazníků,

výrobků nebo služeb Redukce vnitřních neefektivností procesů,

18 Optimalizace Trvalé zlepšování Budoucnost Doba trvání projektů Vysoký zisk Nízký zisk Stabilizace Stabilní procesy

19 Optimalizace Trvalé zlepšování Budoucnost Doba trvání projektů Vysoký zisk 1. Detekce chyb 2. Analýza procesů 3. Analýza příčin 4. Vyvarování se chyb 5. Stanovení nových standardů Metody: Paretova analýza Vývojový diagram Why-why analýza FMEA Nízký zisk Stabilizace Stabilní procesy

20 Optimalizace Trvalé zlepšování Budoucnost Doba trvání projektů Vysoký zisk 1. Současné standardy 2. Regulace procesů 3. Trénink aplikace metod 4. Optimalizace procesů 5. Úprava standardů Nízký zisk Metody: Standardní postupy Analýza dat, statistické monitorování procesů Prevence chyb (Poka Yoke), nalézání řešení DOE (plánované experimenty) Stabilizace Stabilní procesy

Úprava standardů Nízký zisk Metody: Standardní postupy Analýza dat, statistické monitorování

21 Optimalizace Doba trvání projektů Trvalé zlepšování Budoucnost Metody: Audity Transfer znalostí Vysoký zisk 1. Proces management 2. Transfer znalostí, trénink 3. Projekty zlepšování 4. Audity Nízký zisk Stabilizace Stabilní procesy

22 Děkuji za pozornost Ing. Petra Plevová

Podobné dokumenty

Měření výkonnosti v procesech MÚ Kopřivnice s podporou systému ATTIS

Měření výkonnosti v procesech MÚ Kopřivnice s podporou systému ATTIS Česká republika Moravskoslezský kraj 24 tisíc obyvatel Úřad s rozšířenou pravomocí Obsah: 1. Procesní řízení 2. Měření výkonnosti 3.