Znalostní oblasti průřezové aktivity
Zajišťuje návaznost na okolí projektu a integraci dílčích komponent řízení projektu Procesy: Vymezení předmětu projektu (Project Charter projektový záměr viz Dokumenty projektu) Příprava Business Case (viz Dokumenty projektu) Příprava plánu řízení projektu (viz Dokumenty projektu) Řízení realizace projektu Monitorování a kontrola prací na projektu (řízení prací a řízení změn) Uzavření projektu
Procesy: Plánování rozsahu Definice rozsahu Vytvoření WBS Ověřování rozsahu - proces získání formálního souhlasu s rozsahem projektu od zúčastněných stran Kontrola rozsahu
Určuje a zapisuje práci na projektu Analýza co má být produktem Výstup: Popis produktu odsouhlasuje zákazník obsah: odůvodnění projektu potřeba pro niž projekt podnikán produkt projektu souhrn popisu produktu výsledky projektu seznam hlavních výsledků cíle projektu kritéria kvality splnění omezení a předpoklady
Rozdělení hlavních výsledků projektu (definovány podle fází životního cyklu) do menších zvládnutelných jednotek Dekompozice výsledků na dílčí výsledky (ověřitelné), Výstupem je podrobný rozpis prací - WBS výsledkově orientovaný soubor prvků projektu WBS (Work Breakdown Structure), jedná se o jednoduchou analytickou techniku, jejímž cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti až do takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont Vazba na Ganttův diagram a plán projektu
Procesy: 1. Definice aktivit úloh pro vytváření výsledků 2. Uspořádání/řazení aktivit jejich vzájemné závislosti 3. Odhad zdrojů a trvání aktivit 4. Vytvoření harmonogramu projektu 5. Kontrola harmonogramu
určuje aktivity (úlohy) pro vytvoření výsledků z podrobného rozpisu prací WBS může mít jemnější rozdělení než WBS výstupem je seznam aktivit plánovaných v projektu rozdíl: WBS seznam výsledků Seznam aktivit seznam činností
určení a zápis logických návazností úloh závislosti: 1. pevné 2. volné 3. vnější typy závislostí: nejčastější Finish-to-Start Mezníky (milníky, milestones) Ganttův diagram aktivity a jejich závislosti
Vstupy: 1. Ganttův diagram 2. odhad trvání aktivit 3. seznam zdrojů a jejich popis 4. kalendáře 5. omezení: vnucené začátky a konce aktivit, milníky Metoda kritické cesty kritická cesta posloupnost aktivit, na kterých závisí dodržení doby trvání projektu Harmonogram projektu tvoří: Ganttův diagram a seznam mezníků
Americký strojní inženýr, průkopník vědeckého řízení práce, spolupracovník Taylora Autor mzdové úkolové soustavy s mimořádným příplatkem, jenž se vyplácí dělníkům, když dosáhnou předepsaného úkolu (jiná kombinace zvyšuje mimořádný příplatek, když předepsaný úkol je proveden dříve, než stanoveno) Vypracoval grafickou metodu, jež umožňuje srovnávat skutečný výkon s předpokládaným v souvislosti s časem Zdokonalení ve válečném průmyslu USA za světové války Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work 1919. (zdroj: Ottova encyklopedie)
Procesy: 1. Plánování zdrojů jaké zdroje (lidé, zařízení, materiál) v jakém množství a kdy budou potřeba na jednotlivé aktivity 2. Odhad nákladů odhad nákladů na zdroje, rezerva na možná rizika, zahrnutí inflace 3. Vypracování rozpočtu z nákladů na aktivity rozdělení nákladů na jednotlivá období (Cost Baseline) 4. Kontrola nákladů Nutný širší pohled na náklady celého životního cyklu produktu Podklady: WBS, odhad trvání aktivit, fond zdrojů, sazby za zdroje, rizika Výsledkem výchozí závazný rozpočet cost baseline rozpočet pro sledování výkonu projektu Cost Baseline nedílná součást plánu řízení projektu
Rozpočet projektu detailně specifikuje jednotlivé výdaje/náklady projektu (může být doplněn o rozpis zdrojů krytí nákladů) vazba na WBS Finanční plán se skládá z plánu čerpání výdajů a plánu zdrojů krytí výdajů. Plán čerpání výdajů je rozpisem výdajů projektu v čase, například po jednotlivých měsících (cash flow projektu)
Kód WBS Aktivita Typ aktivity Platba Náklady celkem 1 2 3 4 5 6 2.1 Fáze rozpracování Souhrn -- 4400 0 500 700 2500 700 0 2.1.1 Příprava prostředí Práce, hodinová sazba 2.1.2 Business Analýza Subdodávka, pevná cena ihned 1100 500 500 100 +14 dní 2000 2000 2.1.3 Tvorba implementačního projektu Práce, hodinová sazba Ihned 900 200 400 300 2.1.4 Revize implementačního projektu Práce, pevná cena +7 dní 400 400 2.1.5 Schválení architektury řešení Milník -- 0
Kód WBS Aktivita Typ aktivity Platba Náklady celkem 1 2 3 4 5 2.1 Fáze rozpracování Souhrn -- 3240 0 150 550 2540 2.1.1 Příprava prostředí Práce, hodinová sazba 2.1.2 Business Analýza Subdodávka, pevná cena ihned 770 130 400 240 +14 dní 2000 2000 2.1.3 Tvorba implementačního projektu Práce, hodinová sazba Ihned 470 20 150 300 2.1.4 Revize implementačního projektu Práce, pevná cena +7 dní 0 2.1.5 Schválení architektury řešení Milník -- 0
Náklady Název projektu Odpovědná osoba Celkový rozpočet ROZPOČET PROJEKTU Celkové náklady Čerpání rozpočtu 1 230 000 CZK Datum poslední aktualizace 1 145 000 CZK 93,09% Rozpočet vs skutečné náklady 1400 000 CZK 1200 000 CZK 1000 000 CZK 800 000 CZK 600 000 CZK 400 000 CZK 200 000 CZK Rozpočet kumulativně Skutečné náklady kumulativně Rozpočet po měsících Skutečné náklady měsíčně 0 CZK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Měsíce Rozpočet Nákladová Taxa za Jednotek Položka Cena za měsíc M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 skupina jednotku měsíčně John Personal 60 000 CZK 50% 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK Mary Contractor 100 000 CZK 100% 100 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK Server Material 40 000 CZK 1 40 000 CZK 40 000 CZK 40 000 CZK 40 000 CZK 40 000 CZK Accomod Other 1 000 CZK 20 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK Celkem za měsíc Kumulativně 30 000 CZK 70 000 CZK 90 000 CZK 120 000 CZK 130 000 CZK 190 000 CZK 190 000 CZK 150 000 CZK 150 000 CZK 50 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 100 000 CZK 190 000 CZK 310 000 CZK 440 000 CZK 630 000 CZK 820 000 CZK 970 000 CZK ########### ########### ########### ########### Skutečné náklady Položka Nákladová Taxa za Jednotek Cena za měsíc skupina jednotku měsíčně M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 John Personal 60 000 CZK 50% 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK Mary Contractor 100 000 CZK 100% 100 000 CZK 80 000 CZK 80 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK 100 000 CZK Server Material 40 000 CZK 1 40 000 CZK 50 000 CZK 40 000 CZK 40 000 CZK Accomod Other 1 000 CZK 20 20 000 CZK 25 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK 20 000 CZK Celkem za měsíc Kumulativně 30 000 CZK 110 000 CZK 110 000 CZK 130 000 CZK 205 000 CZK 190 000 CZK 160 000 CZK 50 000 CZK 50 000 CZK 50 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 140 000 CZK 250 000 CZK 380 000 CZK 585 000 CZK 775 000 CZK 935 000 CZK 985 000 CZK ########### ########### ########### ###########
Jaké jsou plánované náklady na skutečný výstup Odpověď na dvě otázky: Jaké byly/jsou celkové plánované náklady na daný výstup (např. v tis. Kč)? Jaká je aktuální rozpracovanost (jak jsme daleko) s vytvářením daného výstupu (v %)?
0,25 x 1100 Kód WBS Aktivita Náklady celkem T1 T2 T3 T4 T1 přep. T2 přep. T3 přep. T4 přep. 2.1 Fáze rozpracování 4400 0 275 1150 2470 2.1.1 Příprava prostředí 1100 25% 50% 80% 275 550 880 2.1.2 Business Analýza 2000 30% 75% 600 1500 2.1.3 Tvorba implementačního projektu 900 10% 90 2.1.4 Revize implementačního projektu 400 2.1.5 Schválení architektury řešení 0
Ukazatel/období T1 T2 T3 T4 T5 T6 Plán (PV)- kumulované plánované náklady 0 500 1200 3700 4400 4400 Skutečné náklady (AC) 150 700 3240 Vytvořená hodnota (EV) 275 1150 2470 Plánovaný rozpočet (BAC) 4400 4400 4400 4400 4400 4400 PV Planned Value AC Actual Cost EV - Earned Value BAC Budget At Completion Varování: Úspory nákladů ale práce je pozadu Celkem OK: Úspory nákladů a práce je téměř hotova Varování zhoršení stavu: Malé úspory nákladů ale práce je hodně pozadu
Procesy: plánování kvality určuje standardy kvality pro projekt a jak je splnit Definice: kvalita je souhrn charakteristik produktu, určující jeho schopnosti uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby Kritické je převedení potřeb do požadavků na produkt během určení rozsahu projektu Rozlišujeme kvalitu produktu a kvalitu projektu Rozlišujeme kvalitu a stupeň Stupeň: určován podle technických možností produktů se stejnou oblastí použití
Vstupy: 1. Politika kvality provádějící organizace 2. Definice předmětu projektu dokumentuje hlavní výsledky a cíle projektu 3. Standardy a předpisy Procesy Plánování kvality (stanovení standardů, určení způsobu naplnění požadavků kvality Zajištění kvality (realizace aktivit, např. testů) Kontrola kvality (monitoring důležitých výsledků a hodnocení odchylek od standardu Výstupy: 1. Pracovní definice velmi přesný popis jednotlivých charakteristik kvality a jak budou měřeny (metriky) 2. Plán řízení kvality určuje jak se bude dosahovat určených parametrů kvality
Vývojové (unit testy, testování vývojových jednotek) ověřování správné funkčnosti jednotek zdrojového kódu (program, funkce, třída, metoda) Funkční ověřování funkčních požadavků na předávaný produkt nebo jeho část Integrační ověřování souhrnného chování skupiny funkcí nebo komponent Průřezové - jak je možné s předávaným systémem plnit úkoly Bezpečnostní např. penetrační testy Zátěžové optimalizace HW a SW konfigurace (např. průchodnost, doba odezvy) Kontrolní (smoke testy) rychlé ověření funkčnosti nové verze aplikace (podpora integračních testů Havarijní DRP testy, zálohování a obnova systémů Audit zvláštní kategorie zpětné vazby
Interní provádí dodavatel Akceptační dodavatel plus objednatel (hlavně) Provozní dodavatel i objednatel
Jde o systematickou identifikaci možných rizik, jejich analýzy a reakce na ně Definice: riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když se objeví má kladný nebo záporný vliv na projektové cíle. Riziko má příčinu a když se objeví i důsledek. Př.: příčina - možné zpoždění dodávky přístroje událost opravdu došlo ke zpoždění důsledek posunutí experimentů v laboratoři Rizika známá a neznámá
Enterprise Risk Strategic Risk Environmental Risk Market Risk Credit Risk Operational Risk Compliance Risk IT Benefit/Value Enablement Risk IT - related Risk IT Program and Project Delivery Risk IT Operations and Serrvice Delivery Risk
Řízení portfolia Riziko výběru nesprávného projektu (nesplňuje strategii) Řízení programů Změna cíle programu Změna cíle projektů v rámci programu Řízení projektů Překročení rozpočtu Času Nekvalitní výstup Špatná funkcionalita, nesplnění požadavků
Identifikace rizik určení možných rizik a jejich charakteristika Kvalitativní analýza rizik analýza rizik a podmínek jejich vzniku a určení závažnosti jejich vlivu na cíle projektu Kvantitativní analýza rizik totéž kvantitativně Plánování odezvy na rizika určení způsobů snížení hrozeb projektovým cílům
Která rizika by mohla ovlivnit projekt a jejich charakteristiky Vyjádření: projektový tým, zainteresované strany, nezávislí odborníci Vychází z výsledků plánování projektu 1. Zakládací listina projektu 2. WBS 3. popis produktu 4. harmonogram prací a odhad nákladů 5. plány zdrojů a dodávek 6. seznamy omezení a předpokladů
Kategorie rizik: 1. technická, kvality nebo výkonu 2. řízení projektu 3. organizační 4. vnější Výstupy: 1. Seznam a popis rizik 2. Symptomy rizik varovná znamení
Odhaduje pravděpodobnost a účinek nalezených rizik Seřazuje rizika podle jejich potenciálního účinku na cíle projektu Potenciální nebezpečnost rizika = součin pravděpodobnost rizika * důsledek rizika Výstup: Seznam rizik podle potenciální nebezpečnosti
Posouzení možností a akcí pro snížení hrozeb cílům projektu Vychází ze seznamu rizik podle závažnosti a prahu rizika (přijatelná úroveň rizika) Strategie reakcí na rizika: 1. Vyvarování se riziku změna plánu projektu 2. Přesun rizika přesun následků na třetí stranu s povinností reagovat finanční rizika 3. Snížení rizika redukce pravděpodobnosti vzniku rizika 4. Přijetí rizika Plán reakcí na rizika, kdo a jak bude reagovat.
Zajišťování procesů nákupu, kontroly a akvizice externích dodávek po celou dobu trvání projektu Procesy: Plánování nákupů Plánování smluv Vyžádání nabídek Výběr dodavatelů Správa smlouvy Ukončení smlouvy
Plánování a provedení vnitřní a vnější komunikace projektu, včetně velmi důležitého řízení očekávání všech zainteresovaných stran Procesy: Plánování komunikace Šíření informací Reporting Řízení zúčastněných/zainteresovaných stran
Plán/skutečnost Status projektu (Project Baseline)
Tvorba organizačních struktur projektu, identifikace vhodných zdrojů, jejich rozvoj v rámci projektu, stanovení obecných pravidel týmové práce Vstupy: WBS, seznam zdrojů a jejich kapacit (role projektu a dovednosti), odhad pracnosti Vazba na řízení nákladů
Vyjmenujte alespoň 5 znalostních oblastí projektu; dvě si vyberte a diskutujte jejich obsah Popište procesy znalostní oblasti Řízení nákladů na projekt; vysvětlete rozdíl mezi finančním plánem a rozpočtem Jak je možné při řízení nákladů využít údaje o plánovaných nákladech, skutečných nákladech a vytvořenou hodnotou (Earned Value) Popište procesy znalostní oblasti Řízení času projektu; vysvětlete princip Ganttova diagramu; co to je harmonogram projektu?