P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4 1
Čtyři doplňkové znaky projektu A. Původ B. Produkt C. Trh D. Velikost 2
A. Původ V okamžiku vzniku potenciálního projektu je potřeba znát informace o zadavateli, cílech projektu, o jeho velikosti, termínu dokončení, předpokládaném rozpočtu apod. 3
Co je možné si představit pod pojmem malý nebo velký projekt? Malým projektem bude málo složitý a časově ne příliš náročný (např. rekonstrukce koupelny). Za velký projekt můžeme považovat například výstavbu metra trasy D v Praze. 4
Řízení všech typů projektů má některé společné rysy, je však velký rozdíl například mezi projektem zadaným vlastním podnikem a stejným projektem zadaným externím zákazníkem. 5
B. Produkt Přestože je projekt často chápán jako kontinuální činnost, jde spíše o plnění postupných úkolů, které končí dosažením přesně stanoveného konečného výstupu. 6
B. Produkt V základním pohledu můžeme spatřovat jako konečný výstup buď hmotný produkt (např. výrobek či stavbu) nebo nehmotný produkt (např. počítačový software, službu). V každém případě je rozhodující přesné zadání cíle projektu konečného výstupu. Tak například i nehmotný produkt počítačový software určený pro CNC stroj bude mít jako konečný výstup hotový výrobek. 7
C. Trh Projekt dělá zpracovatel projektu pro někoho jiného, což je objednatel projektu, který bývá často označován jako zadavatel projektu. Přítomnost konkurence na trhu hraje důležitou roli, neboť vyjimečnost postavením či jména dává příznivé konkurenční podmínky pro zpracovatele projektu. Stejný význam, tj. konkurenční výhody, může mít i úspěšné ukončení obdobného projektu, což dává mnohem větší šanci pro získání druhého projektu obdobného charakteru (tzv. referenční projekt). 8
D. Velikost Pojem program se běžně používá jako synonymum slova projekt. Výraz řízení programu tedy často nahrazuje ve stejném významu výraz řízení projektu. Někde se také používá termín řízení úkolu. 9
D. Velikost Program je však obvykle chápán jako větší než projekt a projekt je obvykle větší než úkol. Program je časově velmi dlouhý a nákladný, naproti tomu úkol jen několik hodin nebo dní. 10
Jak se projekt řídí? Projekty musí být řízeny ve vztahu k časovému harmonogramu, tzn. s ohledem na termíny a s cílem efektivního a hospodárného využití zdrojů, které jsou k dispozici. Časový harmonogram vyplývá z cíle projektu, který zahrnuje i časový plán. 11
Jak se projekt řídí? Řízení projektu obvykle vyžaduje pět odlišných manažerských činností, které můžeme uspořádat do struktury sestávající z pěti kroků : Definování Plánování Vedení Sledování Ukončení 12
Pět kroků 1) Definování - definování projektového cíle - projektový tým musí považovat projektový cíl za dosažitelný. 2) Plánování - plánování závisí na poměru lidských, materiálních a finančních zdrojů, které mají být použity tak, aby byly splněny podmínky projektového cíle v jeho komplexnosti (viz cíl projektu trojimperativ věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady). 3) Vedení představuje uplatnění určitého odpovídajícího manažerského stylu řízení lidských zdrojů, tj. interních a externích pracovníků, včetně subdodavatelů, který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat včas a efektivně. 13
Pět kroků 4) Sledování - monitorování postupu a stavu prací na projektu, aby byly včas zachyceny odchylky od plánu a mohlo případně rychle dojít k jejich korekci. 5) Ukončení - ověření, zda byl splněn cíl projektu ve své komplexnosti věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady. 14
Plánování 15
Plánování je zcela zásadní. Projektový manažer musí přemýšlet v intencích plánu. Nedokáže-li říci, zda : projekt probíhá podle předpokladu, či je pozadu nebo napřed; čerpá předpokládané náklady, či je přečerpává nebo je naopak nečerpá dostatečně, potom se neřídí plánem. 16
Je velmi důležité, aby projektový manažer rozlišoval mezi plánováním a plánovacím nástrojem, který může představovat třeba velmi často užívaný MS Project. Je to jako rozdíl mezi tvorbou plánu a programem pro zpracování projektu. 17
MS Project je nesmírně užitečný a projektový manažer by měl využívat jeho vynikajících předností a funkcí. Nesmí se však spokojit s tím, že pouze vloží data do programu pro podporu plánování a je hotový. Takto nikdy nevznikne dobrý plán. Dobrý plán vyžaduje, aby projektový manažer použil hlavně svůj vlastní mozek. 18
Dobré plánování začíná úplným porozuměním zadání projektu. Pro samotném plánování, potřebuje projektový manažer, aby měl dostatek potřebných informací. V zásadě je možné konstatovat, že vlastní plánování nemůže projektový manažer začít, dokud jasně neporozumí zadání. 19
Než začne projektový manažer s plánováním, musí si odpovědět na otázku pro koho plán tvoří. Nedokáže-li si na tuto otázku odpovědět, pak je pravděpodobné, že ani jeho plán nebude pro nikoho nijak výrazně užitečný. Na uvedenou otázku jsou tři odpovědi : 20
1. Plán se tvoří proto, že projektový manažer si potřebujete udělat názor na to, jaké úkoly bude projekt obsahovat a chce si udělat obrázek o tom, jak dlouho by měl projekt trvat, a také odvodit, jaké zdroje bude potřebovat. Takový plán je jádrem práce projektového manažera. 21
2. Plán se vytváří, aby sloužil k tomu, aby projektový manažer byl schopen vyšším hierarchickým úrovním manažerů a dalším stakeholderům vysvětlit, jak bude projekt realizován. Toto vysvětlení může být předpokladem pro to, aby projektový manažer získal schválení a podporu tohoto plánu nebo aby vysvětlil stav projektu a jeho problémy lidem, kteří je potřebují znát. Takový plán je nástrojem komunikace s vedením podniku a stakeholdery (zájmové skupiny). 22
3. Plán se vytváří pro lidi zapojené do projektu a umožňuje jim, aby byli přiřazeni k jednotlivým úsekům práce a aby chápali, jak jejich část bude zapadat do jednotného celku projektu. Je důležité, aby všichni chápali, že takový plán projektu slouží nejenom k tomu, aby byli k jednotlivým úkolům přiřazeni ti správní lidé, ale rovněž k tomu, aby všichni znali rozsah a časování svých úkolů. Takový plán je nástrojem pro řízení prací a osou vnitřní komunikace. 23