Odměňování zaměstnanců v zemědělském podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Odměňování zaměstnanců v zemědělském podniku Bakalářská práce Vedoucí práce: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc. Lenka Ondráčková Brno 2011

Poděkování Děkuji panu Prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady při zpracování bakalářské práce a Ing. Františku Zvěřinovi za pomoc a poskytnutí informací o společnosti Rakovec, a.s.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Odměňování zaměstnanců v zemědělském podniku vypracovala samostatně za použití odborné literatury, která je uvedena v části Literatura. V Brně dne 18. května 2011

Abstract Ondráčková, L. Employee Remuneration in the Agricultural Company. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2011. This bachelor thesis is focused on remuneration system in the agricultural company Rakovec, Inc. First, there are theoretically explained the basic concepts. Second, there are characterized a company, organization structure and management structure. Based on the information of company analysis of salary structure are performed. Further there are described forms of wages and salary costs. At the end of work, there are introduced a questionnaires results and proposal of possible improvements. Keywords Salary structures, remuneration system, employees, wage. Abstrakt Ondráčková, L. Odměňování zaměstnanců v zemědělském podniku. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. Tato bakalářská práce je zaměřena na mzdový systém v zemědělském podniku Rakovec, a.s. V první části jsou teoreticky vysvětleny základní pojmy. V druhé části je charakterizována společnost Rakovec, a.s., je popsána její organizační a řídící struktura. Na základě získaných informací ze společnosti je provedena analýza stávajícího mzdového systému. Dále jsou popsány mzdové formy a mzdové náklady. V závěru práce jsou předneseny výsledky dotazníkového šetření a jsou navrženy možné změny v systému odměňování. Klíčová slova Mzdový systém, systém odměňování, zaměstnanci, mzda.

Obsah 9 Obsah 1 Úvod a cíl práce 11 1.1 Úvod... 11 1.2 Cíl práce... 11 2 Materiál a metodika 12 3 Přehled literatury 13 3.1 Základní pojmy...13 3.1.1 Odměna...13 3.1.2 Mzda...13 3.1.3 Plat...14 3.2 Mzdové formy...15 3.2.1 Pracovní normy...15 3.2.2 Časová mzda a plat...16 3.2.3 Úkolová mzda... 17 3.2.4 Podílová (provizní) mzda...18 3.2.5 Mzdy za očekávané výsledky práce...18 3.2.6 Dodatkové mzdové formy...19 3.3 Mzdová politika...21 3.4 Cíle odměňování... 22 3.4.1 Cíle z hlediska organizace... 23 3.4.2 Cíle z hlediska zaměstnanců... 24 3.5 Systém odměňování... 24 3.5.1 Tvorba systému odměňování... 25 3.5.2 Prvky systému odměňování... 25 4 Výsledky práce 29 4.1 Charakteristika společnosti... 29 4.2 Organizační a řídící struktura... 30 4.3 Současný systém odměňování... 32 4.3.1 Zařazení zaměstnanců do tarifních stupňů... 33

10 Obsah 4.3.2 Mzdové formy...33 4.3.2.1 Hodinová časová mzda...34 4.3.2.2 Úkolová mzda...34 4.3.2.3 Prémie a příplatky...35 4.3.3 Zaměstnanecké výhody...36 4.4 Vývoj mezd a mzdových nákladů...37 4.5 Srovnání hrubých mezd...39 4.6 Systém odměňování z hlediska zaměstnanců... 41 4.7 Návrh na zlepšení systému odměňování...45 5 Diskuse 46 6 Závěr 47 7 Literatura 48 8 Přílohy 50

Úvod a cíl práce 11 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Zemědělstvím se živili lidé odnepaměti, i když v různých podobách. Zpočátku se jednalo o produkci pro vlastní spotřebu. Později s vývojem společnosti se v zemědělství objevují i sezónní pracovníci. Mzdou pro tyto pracovníky byly většinou vlastní výrobky. Po druhé světové válce se začaly tvořit Jednotná zemědělská družstva. Počátkem odměňování za práci v družstvu byl systém pracovních jednotek. Na základě ročních hospodářských plánů byly vypočteny výše vyplácených korun na jednu jednotku práce. Postupem času se celý systém odměňování v zemědělství měnil v závislosti na změnách v zemědělství a postupné modernizaci tohoto odvětví. I systém odměňování v zemědělské výrobě, jak ho známe dnes, pravděpodobně nebude konečnou verzí mzdového systému. Ať už se jedná o odměňování v zemědělství či v jiném odvětví, stalo se toto téma citlivým a diskutabilním. Odměňování zaměstnanců je úzce spojeno i s jejich motivací. Společnosti by měli mít vhodně nastaven systém odměňování ke spokojenosti organizace i zaměstnanců. Jak říká Zügner a Ullrich (2005), mzdové systémy jsou významnými tématy pro zaměstnance i firmu a mohou být jediným důvodem, proč jsou lidé ochotni pracovat. 1.2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je návrh zlepšení systému odměňování v zemědělském podniku Rakovec, a.s., který je ochoten poskytnout potřebné údaje o odměňování svých zaměstnanců, jako podklad pro vypracování této práce. Podcílem práce je provést analýzu stávajícího systému odměňování v podniku. To znamená zhodnocení jednotlivých prvků tohoto systému, nalezení a odstranění nejzávažnějších nedostatků a následně předložení návrhu na další případná zlepšení systému. Do prvků podnikového mzdového systému jsou zahrnuty především mzdové formy odměňování pro dělníky a tarifní soustava pro THP (technicko-hospodářské pracovníky). Důležité pro zhodnocení celého systému odměňování jsou také odměny a příplatky, které podnik svým zaměstnancům poskytuje. Dalším podcílem je zhodnotit celkové roční mzdové náklady, hlavně jejich podíl na celkových nákladech společnosti. Doplňujícím cílem je společnost Rakovec, a.s. charakterizovat. Popsat organizační i řídící strukturu společnosti.

12 Materiál a metodika 2 Materiál a metodika Základem pro vypracování bakalářské práce je prostudování odborných knih od různých i zahraničních autorů a odborných časopisů s tématem odměňování a řízení lidských zdrojů. Získané informace z těchto zdrojů jsou použity v teoretické části práce. Výsledková část práce je zpracována na základě podkladů v podobě Mzdové soustavy, Organizačního a pracovního řádu, Rozboru hospodaření, Výroční zprávy, které byly získány od akciové společnosti Rakovec. V úvodu teoretické části práce jsou vysvětleny základní pojmy, které se k problematice odměňování vztahují. Další část práce je zaměřena na mzdové formy. Jsou zde konkrétně objasněny základní i dodatkové mzdové formy, které může podnik v průběhu hospodaření použít. V dalším kroku je zmíněna mzdová politika a jsou zde objasněné cíle odměňování, z pohledu zaměstnance i zaměstnavatele. V závěru práce je podrobně rozepsán systém odměňování, jeho tvorba i prvky. Úvod vlastní práce je vymezen pro charakteristiku společnosti Rakovec, a.s. Je popsána organizační i řídící struktura zaměstnanců, rozdělení zaměstnanců na THP (technicko-hospodářské pracovníky) a na dělníky. Větší část práce se zabývá analýzou současného systému mzdového odměňování a jeho prvky. V další části je zjištěn podíl celkových ročních mzdových nákladů na celkových nákladech společnosti. Pomocí krátkého dotazníku byla zkoumána spokojenost zaměstnanců a jejich motivace k práci. Podnikové údaje jsou sledovány v období od začátku roku 2005 do konce roku 2010. V závěru bakalářské práce je hodnocen celkový systém odměňování v podniku Rakovec, a.s. a je předložen návrh na zlepšení, který by měl podnik pro efektivnější hospodaření uvážit. Pro zpracování bakalářské práce je využita sada programů Microsoft Office Microsoft Office Word 2007, Microsoft Office Excel 2007.

Přehled literatury 13 3 Přehled literatury 3.1 Základní pojmy V oblasti odměňování je nutné rozlišovat základní pojmy odměna, mzda, plat. 3.1.1 Odměna Pojem odměna, jak popisuje Foot, Hook (2005), se v odborném slova smyslu používá pro označení odměňování prací konaných na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, při odměňování volených členů obecních zastupitelstev a v případech zvláštních způsobů odměňování, jako např. znalců, tlumočníků, členů volebních komisí apod. Pod pojmem odměna si lze v užším slova smyslu představit také nadtarifní pobídkové mzdové formy. Tomšík (2005) definuje chápání odměny ze tří hledisek: 1. nejobecnější (nejširší) odměnou se v tomto pojetí chápou veškeré odměny, které pracovník od zaměstnavatele dostává, 2. užší pojetí v tomto pojetí může být odměna historicky chápána jako výdělek členů družstva, 3. nejužší pojetí toto pojetí chápe odměnu jako doplňkovou mzdovou formu (jako jednu z možných doplňkových mzdových forem. Zákon vylučuje, aby závislá práce byla vykonána bez úplaty. Stanoví ovšem, že odměna, mzda i plat jsou plněním za výkon práce, a nikoli plněním pouze za vznik či existenci pracovněprávního vztahu (JAKOUBKA, 2009). 3.1.2 Mzda Jak uvádí Foot, Hook (2005), pojmem mzda se v širším smyslu rozumí odměna za práci ze závislé činnosti v obecné rovině. V užším smyslu slova se také používá k označení odměny za práci konanou zaměstnancem v pracovním poměru u zaměstnavatele, který je zpravidla podnikatelským subjektem. Výše mzdy je v tržní ekonomice podle Dudy (2008) ovlivňována: Primárně vlivem zvyšující se poptávky po zboží a službách se zvyšuje počet pracovních příležitostí. Zaměstnavatele jsou ochotni (i schopni) zvýšit mzdu, proto aby si zaměstnance s patřičnými znalostmi a dovednostmi udrželi. Sekundárně vlivem poptávky na trhu práce. Do sekundárních vlivů se zahrnují zákonné předpisy a opatření o minimální mzdě, minimálních tarifech, příplatcích aj. Zároveň je nutné počítat s vlivem kolektivního vyjednávání (působení odborů) na různých úrovních. Důležitou roli hraje

14 Přehled literatury i produktivita práce (vztah mezi dosaženou hodnotou produkce a cenou práce k jejímu dosažení) a dostupnost pracovní síly. Vlivem je také úroveň a forma odměňování zaměstnanců u konkurenčních firem. Zákoník práce v aktuálním znění (zákon č. 262/2006 Sb.) definuje pojem minimální mzda jako nejnižší přípustnou výši odměny za práci v pracovněprávním vztahu. Mzda, plat nebo odměna z dohody nesmí být nižší než minimální mzda. V opačném případě je zaměstnavatel povinen zaměstnanci poskytnout doplatek. Základní sazba minimální mzdy činí aktuálně k 1. 1. 2011 nejméně 8000 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu. Do dosažení minimální mzdy se nezahrnuje mzda za práci přesčas, příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostřední, za práci v noci, ve svátek a ani příplatek za práci v sobotu a v neděli (ŠUBRT, 2010). Brodský (2009) definuje minimální mzdu jako dolní hranici mezd. Důležitým termínem je také minimální mzdový tarif. Rozumí se jím opětovné vládní nařízení, které chrání zaměstnance u těch zaměstnavatelů, kde není sjednána kolektivní smlouva, která by stanovila mzdu mzdové tarify. Minimální mzdový tarif zohledňuje odpovědnost, složitost a namáhavost vykonávané práce. 3.1.3 Plat Odměna za práci, konané v pracovním nebo služebním poměru u zaměstnavatele, který je organizační složkou státu nebo příspěvkovou organizací, je označena pojmem plat. Tento pojem se používá také při odměňování práce konané na základě služebních vztahů, právních vztahů soudců, představitelů státní moci, duchovních a ústavních činitelů (FOOT, HOOK, 2005). Šubrt (2010) uvádí, jak je způsob odměňování výrazně odlišný dle okruhu zaměstnavatelů. Zaměstnanci státu, územních samosprávných celků (krajů a obcí), státních fondů i příspěvkových organizací, resp. školských právnických osob a veřejných neziskových ústavních zdravotnických zařízení jsou odměňováni platem. Mzdou jsou odměněni zaměstnanci ostatních zaměstnavatelů. Podle Armstronga (2007) mohou být základní mzda nebo plat vyjádřeny jako roční, měsíční, týdenní nebo hodinová sazba. Jak uvádí Halík (2008), plat není jen ohodnocení práce, ale i postavení ve společnosti. Každého zaměstnance do jisté míry plat ovlivňuje, a proto je nejdůležitější motivační složkou. Vedení firmy si musí v platové politice zvolit jednu z následujících dvou cest: Strategii vysokých platů, díky které se snaží udržet a získat nejlepší zaměstnance v daném oboru. Strategii nízké úrovně platů, která sebou nese riziko fluktuace, nesounáležitosti s firmou a špatné pracovní morálky. V pozadí může být i skutečnost, že zaměstnavatel více prostředků na mzdy nemá.

Přehled literatury 15 3.2 Mzdové formy Zákon o mzdě ani prováděcí předpisy, které na něj navazují, nenařizují zaměstnanci způsob nebo formu, kterou použije při stanovení, sledování a výpočtu mezd, kterými bude práci zaměstnanců odměňovat. Výběr systému odměňování ovšem zaměstnanci napoví, které hodnoty a cíle považuje zaměstnavatel za důležité (FOOT, HOOK, 2005). Podle Cejthamra a Dědiny (2005) se mzdovou formou rozumí způsob výpočtu mzdy za práci, za podaný výkon při stejné obtížnosti. Mzdové formy pobízejí ke zlepšení pracovního výkonu. Jejich úkolem je ocenit výsledky práce, hospodaření s věcnými a finančními prostředky a pracovní chování. 3.2.1 Pracovní normy Pod pojmem pracovní normy se skrývá souhrn předpisů, které určují jakým způsobem se má práce vykonávat, kolik spotřebuje času a jaká je požadovaná kvalifikace. Obr. 1 Členění pracovních norem (HALASOVÁ, 2005) Členění pracovních norem podle Halasové (2005), znázorněné na obrázku č. 1: 1. Norma pracovního postupu určuje, za jakých technických a organizačních podmínek se má práce provádět. 2. Norma kvalifikační určuje, jaké kvalifikace by měl pracovník dosahovat. 3. Norma spotřeby práce 3.1. Výkonové normy slouží jako měřítko spotřeby lidské.

16 Přehled literatury 3.1.1. Normy času stanovuje potřebný čas k provedení operace, N = 3.1.2. Normy množství stanovuje počet jednotek či kusů, které mají být zpracovány za jednotku času, kde T vyjadřuje čas směny. Č N = Metoda, kterou se zkoumá práce a měří se potřeba času, je nazývána snímkování práce. Výsledkem je snímek neboli obraz o průběhu práce. 3.2. Normy obsazení vyjadřují vztah mezi počtem pracovníků a počtem jimi obsluhovaných strojů či zařízení. 3.2.1. Normy obsluhy udávají jaký počet strojů či zařízení má obsluhovat jeden pracovník, případně kolik pracovníků je potřeba k obsluze jednoho zařízení. 3.2.2. Normy počtu vyjadřují kolik je potřeba profesí a kvalifikace, aby organizační útvar mohl plnit svou funkci. 3.3. Normy pracnosti udávají množství pracovního času nezbytného k vyhotovení daného výrobku nebo určitého objemu práce za daných technických a organizačních podmínek. Jak uvádí Urban (2010), výkonové odměňování vyžaduje přesné vymezení výkonových cílů či požadavků a také jednoduchý vztah mezi výsledky a odměnou. Systém výkonového odměňování by měl být natolik srozumitelný, aby si zaměstnanec sám dokázal vypočítat svůj očekávaný výdělek. K nejasnostem dochází u výkonového odměňování v případech, kdy zaměstnanec nemůže svůj pracovní výkon zvýšit nad určitou mez. Častá bývá myšlenka, že zaměstnanec je přinucen k provádění činnosti nad rámec svých běžných úkolů. Výše výkonové odměny, která bude působit motivačně, je subjektivní. Pokud má mít dopad na výkon a chování zaměstnance, měla by dosahovat nejméně 6-7 % základní mzdy. 3.2.2 Časová mzda a plat Podle Koubka (1998) je časová mzda nebo plat hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou dostává zaměstnanec za svou práci. Tato forma je nejpoužívanější základní mzdovou formou. Časové mzdy a platy tvoří největší část celkové odměny jedince i tam, kde jsou doplněny některou z pobídkových (výkonových) forem. Podle chodu systému časových mezd a platů zaměstnanci vnímají spravedlnost a srovnatelnost systému odměňování. Jestliže je systém považován za spra- m T N m T N Č

Přehled literatury 17 vedlivý a srovnatelný, je i na organizaci často pohlíženo jako na slušnou a spravedlivou. Tato mzdová forma často vytváří pověst celé organizace. Hlavním úkolem systému časových mezd a platů je vytvořit takovou strukturu a systém odměňování, aby byl srovnatelný a závislý na jejich pracovních úkolech (pracovním místě) a na jejich pracovním výkonu. V čisté podobě se časová mzda či plat počítá podle platných mzdových tarifů a skutečně odpracované doby. Odměna pak není závislá na výkonu, což může způsobit nedostatečný tlak na výkon pracovníka. Tato skutečnost je této podobě časové mzdy a platu vytýkána. Za účelem zvýšení tlaku na výkon se zavádí používání dvou nebo i více mzdových tarifů pro stejnou práci. Tarify jsou pracovníkům přiznány podle jejich vlastního výkonu. Také se uplatňuje časová mzda/plat s příplatkem za hodnocení výsledků práce a pracovního chování. Využití časové mzdy je podle Hrušky (2006) tam, kde jsou výkony zaměstnanců rovnoměrné, kde nelze stanovit normy či technologický postup, a kde nelze spolehlivě evidovat výsledky práce. 3.2.3 Úkolová mzda Systém odměňování úkolovou mzdou je založen na stanovisku, že více pracující lidé by měli být zaplaceni vyšší mzdou, jelikož vynakládají vyšší pracovní úsilí. V tomto systému je zaměstnanec zaplacen za to, kolik práce udělá (jaký je konečný výsledek). Jde tedy velice snadno propojit výdělek s výkonem/snahou (FOOT, HOOK, 2005). Koubek (1998) uvádí, že úkolová mzda je nejjednodušší a nejpoužívanější typ pobídkové formy. Je vhodná především pro odměňování dělnické práce, jelikož je pracovník placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede. Mzda je tedy tvořena součinem odměny (sazby) za jednu práci a počtem odvedených jednotek práce. Vedle základního typu úkolové pobídkové mzdy se používá i úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu. Toto pojetí úkolové mzdy je založeno na jedné sazbě za kus pro všechny přijatelné kusy až do určité normy či stanoveného množství. Při překročení stanovené meze (výkonové normy) se používá vyšší sazba za vyrobený kus. Je však možné penalizovat i nedostatečné plnění výkonové normy. Úkolová mzda (zpravidla s rovnoměrným průběhem závislosti odměny na výkonu) se uplatňuje i při odměňování skupiny pracovníků, tzv. skupinová (kolektivní) úkolová mzda. Existuje mnoho variant, např. operační kolektivní úkolová mzda, která se uplatňuje při vykonávání stejné pracovní operace skupinou dělníků s homogenní kvalifikační strukturou. Tzv. akordní úkolová mzda se používá v případě, kdy skupina dělníků s heterogenní kvalifikační strukturou vykonává komplex rozdílných na sebe navazujících pracovních operací směřujících k vyrobení nějakého funkčního celku. Při aplikaci úkolové mzdy je nutné, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné, aby byl výkon pracovníkem ovlivnitelný, aby

18 Přehled literatury jeho práce byla řádně organizačně zabezpečena a on mohl plně využívat fond své pracovní doby, aby byly jasně stanoveny a kontrolovány technologické a pracovní postupy a zásady hospodaření se zdroji a aby nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost pracovníka jako důsledek úsilí o vyšší výkon. Nevýhody úkolové mzdy popsal Tomšík (2005) jako nebezpečí, že bude pracovní tempo příliš vysoké, což nutně povede k rychlejší spotřebě sil, ke zvýšenému opotřebení hmotného investičního majetku a ke snížení kvality pracovních postupů. Kvůli tomu vzniká potřeba dodatečných kontrol kvality. 3.2.4 Podílová (provizní) mzda Tato teorie je popisována Koubkem (1998) jako odměna pracovníka, která je zcela (nebo alespoň z části) závislá na prodaném množství. Podílová mzda je uplatňována především v obchodních činnostech či v některých službách. Pojem přímá podílová mzda označuje naprostou závislost na prodaném množství. Garantovaný základní plat a k němu provize za prodané množství, pracovník dostává při částečné závislosti na prodaném množství. Další variantou podle je zálohová podílová (provizní) mzda. Varianta je nejvhodnější pro pracovníky, jejichž prodej má výrazné meziměsíční či sezonní výkyvy. Pracovník dostává měsíční zálohu, která je pak odečtena od jeho provize. Tomšík (2005) vysvětluje pojem podílové mzdy jako stanovení podílu z jistého množství většinou v hodnotovém vyjádření. Měsíční mzda je vypočtena jako součin příslušného hodnotového ukazatele (obratu, tržeb, zisku, příjmu) a podílové sazby v procentech. Výhodou podílové mzdy je podle Koubka (1998) přímý vztah odměny k výkonu. Pracovník si je vědom faktu, že když nebude podávat výkon, nebude placen. Nevýhodou je, že ji nemohou ovlivnit faktory, které pracovník nemá pod kontrolou. Takovými faktory mohou být např. výrobek, který prodává, je náhle nahrazen lepším a levnějším konkurenčním výrobkem, změní se hospodářská situace, počasí, preference zákazníků, prodej ovlivní testy kvality uveřejněné v tisku atd. 3.2.5 Mzdy za očekávané výsledky práce Koubek (1998) uvádí, že tyto mzdy patří mezi méně známé mzdové formy. Jde o odměny za dohodnutý soubor prací a za dohodnutý výkon, který pracovník musí odvést během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě. Z této teorie vyplývá jejich alternativní název penzumové mzdy (od slova penzum, tj. uložená práce, úkol). Jelikož organizace zná schopnosti a výkonnost pracovníka, oprávněně očekává splnění úkolu. Průběžně tedy vyplácí zaměstnanci určitou pevnou částku (stanovenou v podobě hodinové či měsíční mzdy) zahrnující již určitou výkonnostní složku. Výhodou pro pracovníka je jistota příjmu během dohodnutého období a určitá možnost vyrovnání výkyvů ve svém výkonu v rámci dohodnutého období. Po uplynutí dané doby se provádí vyhodnocení dosažených výsledků,

Přehled literatury 19 které může mít vliv na stanovení mzdy za očekávané výsledky práce pro další období. Předpokladem uplatnění těchto forem je přesné stanovení očekávaných výsledků a možnost jejich kontroly, důkladné plánování, stanovení přesných pracovních postupů a existence zdůvodněných norem spotřeby práce. Především se používají u dělníků a nižších a středních vedoucích pracovníků. Typickým příkladem mzdy za očekávané výsledky práce je smluvní mzda, ale patří sem i mzda s měřeným denním výkonem (pracovník má pevnou stálou mzdu, ale je sledován a v případě potřeby motivován k lepším výkonům) nebo programová mzda (pravidelná pevná částka vyplácena po dobu trvání dohodnutého programu, po splnění programu včas, v odpovídajícím množství a kvalitě je pracovníkům vyplácena dohodnutá mzda obsahující podíl pohyblivé složky, která se může při nesplnění některých kritérií redukovat či zcela odebrat). 3.2.6 Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy zpravidla odměňují výkon nebo zásluhy, popřípadě obojí, jak uvádí Koubek (1998). Často se použijí při nedostatečné pobídkové časové mzdě nebo platu, ale také se využijí ke zvýšení pobídkovosti základních pobídkových mzdových forem. Některé jsou vymezeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělníky. Bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon, jsou jednorázové či periodicky se opakující. Nejobvyklejší dodatkové mzdové formy podle Koubka (1998): Odměna za úsporu času tato forma odměňuje pracovníka za odvedení dostatečného množství práce během kratší doby, než stanovuje norma. Je vhodná především pro dělníky a existují tři typy této odměny: 1. Halseyho prémiový systém, kdy pracovník dostává dohodnutou pevnou hodinovou mzdu plus prémii (pevné procento hodinového tarifu) za uspořený čas, jestliže odvedl dané množství práce během kratší doby, než stanovuje norma. 2. Rowanův systém nemá dané pevné procento odměny, ale výše procenta placeného za uspořený čas je závislé na výši procenta uspořeného času. 3. Bedauxův systém, kdy odměna je založena na normované jednotce měření nazvané B. Prémie se stanovuje podle počtu jednotek B odvedených nad normu během daného časového období. Prémie typicky a široce využívaná pobídková forma, která bývá poskytována k časové nebo úkolové mzdě. Vyskytují se periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu, nebo naopak jednorázové prémie (tzv. bonus, mimořádná odměna). Prémie pro manažery se odvozují od celopodnikového nebo skupinového výkonu. V zahraničí se často uplatňují tzv. prémie manažerů za dlouhodobý výkon. Tyto

20 Přehled literatury prémie odměňují vrcholové vedení podle kritérií, které zohledňují výkon podniku během určitého období. Osobní ohodnocení (osobní příplatek) používá se k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobého dosahování výsledků pracovníka. Velikost příplatku je dána určitým procentem ze základního platu, přičemž bývá stanoveno percentuální maximum, jehož může ohodnocení dosáhnout. Odměňování zlepšovacích návrhů taková odměna je pobídkovou formou, která vychází z přírůstku zisku nebo naopak poklesu nákladů (prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem). V případě, že je odvozena od předpokládaného efektu zlepšovacího návrhu, je vyplácena jednorázově. Periodické odměny jsou placeny po určitou dobu na základě skutečně dosaženého efektu zlepšení. Může vést i k prohlubování sounáležitosti zaměstnance s organizací nebo ke zlepšení komunikace mezi managementem a zaměstnanci. Podíly na výsledcích hospodářské organizace tato forma je typická pro podnikatelskou sféru. Nejčastější variantou je podíl na zisku, přičemž je určité pevné procento zisku rozděleno mezi zaměstnance. Procento podílu na zisku se může lišit mezi jednotlivými podniky i v rámci zaměstnanců jedné organizace. Další variantou je podíl na výnosu (např. obratu, přidané hodnotě aj.) a podíl na výkonu (objem výroby, přírůstek produktivity, úspora nákladů). Zaměstnanecké akcie jsou považovány za určitou pobídkovou formu. Obvykle podnik nabízí zaměstnancům ke koupi určitou dobu akcie za určitou cenu, a to v závislosti na době zaměstnání v podniku, platu a zisku organizace. Systém může přinést výhody zaměstnancům (např. podílet se na úspěšnosti podniku) i podnikům (často daňové výhody, snížení nebezpečí plynoucího z kolísání obchodu s akciemi podniku, zvýšení zájmu zaměstnanců na výkonu podniku apod.). Problém nastává, když cena akcií podniku klesá. Scanlonův systém cílem systému je pobízet zaměstnance k navrhování změn, které by vedly k růstu produktivity práce. Po realizaci navržených změn často dochází k prokazatelným úsporám nákladů. Vyplácená prémie je odvoze od porovnání stávající produktivity s předpokládanou normou produktivity po zavedení návrhu. Podle Scanlonova systému nejsou úspory nákladů placeny jedinci, který předložil návrh na zlepšení, ale všem zaměstnancům. Příplatky povinné příplatky jsou zakotveny v právních normách (např. příplatek za práci přesčas, ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování apod.). Nepovinné příplatky jsou výsledkem dohody s odbory v rámci kolektivního vyjednávání, popřípadě jsou zaměstnavatelem poskytovány dobrovolně. Patří mezi ně příplatky na dopravu do zaměstnání, na oděv, na ubytování a ostatní příplatky související s vykonáváním práce v konkrétním podniku.

Přehled literatury 21 Ostatní výplaty jde zejména o formy dodatečného zvýhodnění pracovníka organizace. Patří sem tzv. 13. plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k životnímu nebo pracovnímu výročí, náborový příspěvek (sloužící k přilákání pracovníka), odstupné (částka vyplácena propouštěným pracovníkům). V oblastech se zhoršeným životním prostřední se poskytují lokální příplatky. Odměnou je prémiováno i úsilí pracovníka k získání určité kvalifikace či vzdělání. Mnohé z těch druhů odměn jsou již za hranicí mezi odměnami za práci a zaměstnaneckými výhodami. 3.3 Mzdová politika Personální politika, zahrnující oblast mzdové politiky, představuje podle Armstronga (1999) pevná pravidla přístupu k řízení lidí, která má v úmyslu organizace uplatňovat. Slouží tak jako návrh při tvorbě praktických postupů personálního řízení a při rozhodování o lidech. Přispívá k definování obecného způsobu jednání. Personální nebo zaměstnanecká politika napomáhá zajistit, že při jednání o náležitostech týkajících se lidí bude v celé organizaci zabezpečen takový přístup, který je v souladu s podnikovými hodnotami. Podporuje spravedlnost ve způsobu jednání s lidmi. Mzdovou politiku všech organizací ovlivňuji určité faktory. Jak uvádí Brodský (2009), všeobecnými faktory ovlivňující politiku odměňování jsou: platná legislativa vztahující se k odměňování, mzdové relace uplatňované jinými organizacemi působícími v daném regionu, prosperita organizace jaké odměny mzdy si daná organizace může dovolit, náročnost technologií, které se používají v dané organizaci včetně jejich zavádění, u náročných technologií je vyžadováno vyšší vzdělání a větší přístup k inovacím, odborářské a zaměstnanecké požadavky, efektivnost výroby či poskytovaných služeb, přidaná hodnota u výrobku či služby. Podle Armstronga (1999) by se politika odměňování měla především týkat takových záležitostí, jako je: odměňování podle sazeb na trhu práce, odměňování za výkon, podíl na hospodářském výsledku podíl na přidané hodnotě nebo na zisku podniku,

22 Přehled literatury zajištění spravedlivého systému odměňování, stejná mzda za práci stejné hodnoty, s ohledem k situaci převládající na trhu práce. Armstrong (1999) uvádí, že politika odměňování poskytuje návod pro rozhodování a jednání. Může obsahovat prováděcí pokyny nebo obecné cíle a zaměřuje se na následující aspekty: konkurenceschopnost odměny vztah mezi svojí úrovní mezd a platů a tržními sazbami ostatních organizací na trhu, odvozenost či závislost odměny míra, kterou podnik hodnotí závislost odměny na výkonu, schopnostech (kompetenci) nebo dovednostech (kvalifikaci), pohyblivá odměna podíl nezahrnutých odvozených či závislých odměn do základní odměny, individuální nebo týmové odměňování zaměstnanecké výhody systém nabízených zaměstnaneckých výhod a možnosti vybírání si výhody zaměstnancem, složení celkové odměny podíl pohyblivých složek odměn na celkové odměně a využití nepeněžních odměn, priority odměňování v organizaci, diferenciace rozdíl mezi velikostí odměny na vrcholu organizace ve srovnání s průměrnými a minimálními úrovněmi odměn, flexibilita v odměňování, postoupení pravomocí počet pravomocí, které jsou přeneseny na liniové manažery, kontrola, neutralita z hlediska pohlaví, partnerství atd. 3.4 Cíle odměňování Podle Dudy (2008) musí systém odměňování odpovídat především třem cílům: 1. Být přitažlivý odměny a úsilí zaměstnanců musí být srovnatelné s nabízenými odměnami a s vyvíjeným úsilím v jiných firmách, které zaměstnanec projevuje během své profesionální aktivity. Tím je nejlépe podporována motivace zaměstnanců. 2. Být spravedlivý to znamená dát zaměstnanci pocit, že je odměňován podle zásluh, že není ve finanční nevýhodě v poměru k jiným zaměstnancům ve firmě či v odvětví.

Přehled literatury 23 3. Být jasný systém musí být založen na známých mechanismech, které jsou pochopitelné pro všechny zaměstnance. Dalším cílem je také (DUDA, 2008): přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci výše odměny musí být taková, aby byla pro zaměstnance dostatečně přitažlivá, stabilizovat žádoucí pracovníky pokud mzda není konkurenceschopná, může docházet k fluktuaci pracovníků, odměňovat pracovníky za jejich úsilí, loajalitu, zkušenosti, dosažené výsledky a schopnosti, povaha systému (náklady, časová náročnost) musí být přiměřená k možnostem organizace a k potřebám dalších personálních funkcí, být zaměstnancem akceptován, vést a motivovat zaměstnance k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami, poskytovat zaměstnancům příležitost k realizaci rozumných nároků při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti, sloužit jako podnět pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků, zajistit, aby náklady práce mohly být řádně kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy zaměstnavatele. Armstrong (1999) dělí rozdílné cíle odměňování z hlediska organizace a zaměstnanců: 3.4.1 Cíle z hlediska organizace Obecný cíl organizace je podporovat dosažení strategických i krátkodobých cílů tím, že pomáhá zabezpečit kvalifikovanou, způsobilou, oddanou a dobře motivovanou pracovní sílu, kterou organizace potřebuje. Mezi specifické cíle z hlediska organizace patří: hrát významnou úlohu při sdělování hodnot, výkonu, norem a očekávání organizace, podporovat chování, které bude přispívat k dosažení cílů organizace, podporovat program organizačních změn, týkajících se kultury, procesů a struktury, podporovat uskutečňování základních hodnot organizace v takových oblastech, jako je kvalita, péče o zákazníka, týmová práce, inovace, flexibilita a rychlost reakce, zabezpečit, aby organizace za své peníze získala potřebnou hodnotu.

24 Přehled literatury 3.4.2 Cíle z hlediska zaměstnanců Z hlediska zaměstnanců je cílem, aby systém odměňování: jednal se zaměstnanci jako se zainteresovanou stranou a partnery, kteří mají právo být při vytváření politiky odměňování, která se jich týká, naplňoval jejich očekávání, že s nimi bude jednáno spravedlivě, slušně a s přihlédnutím k práci, kterou dělají, a k jejich přínosu, byl transparentní měli by vědět, jaká je politika odměňování v organizaci a jaký má na ně dopad. 3.5 Systém odměňování Odměňování patří k nejefektivnějším nástrojům motivování pracovníků, které má firma k dispozici, vymezuje odměnu za odvedenou práci a další odměny i množství a kvalitu budoucí práce. Mezi klíčové otázky odměňování patří otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování. (SRPOVÁ, ŘE- HOŘ, a kol., 2010). Obr. 2 Systém odměňování (ARMSTRONG, 1999) Systém odměňování zaměstnanců, znázorněný na obrázku 2, se podle Armstronga (1999) skládá ze vzájemně propojených politik, procesů a praktic-

Přehled literatury 25 kých postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Utváří se v rámci filozofie, strategie a politiky odměňování organizace a zahrnuje uspořádání procesů, praxe, struktur a postupů, které zabezpečují a udržují vhodné typy a úrovně mezd a platů, zaměstnaneckých výhod a jiných forem odměny. Mezi složky systému odměňování patří peněžní odměny (pevné, pohyblivé mzdy a platy) a zaměstnanecké výhody, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu. Do systému jsou také zahrnuty nepeněžní odměny, jako jsou uznání, ocenění, úspěch, odpovědnost a osobní růst. V mnoha případech se do systému odměňování zahrnují i procesy řízení pracovního výkonu. 3.5.1 Tvorba systému odměňování Jak uvádí Armstrong (2009) systém odměňování tvoří: Strategie odměňování, které stanovují, co plánuje organizace do budoucna v oblasti vytváření a realizace politiky, praxe, procesů a postupů odměňování podporujících dosahování jejich podnikatelských cílů. Strategií organizace může být například snaha o udržení konkurenceschopných mzdových sazeb. Politika odměňování, která poskytuje návod pro rozhodování a potřebné kroky. Příkladem je politika v organizaci, která stanovuje, že úroveň peněžních odměn v organizaci budou odpovídat průměrným tržním sazbám. Praxe odměňování, kterou tvoří struktury stupňů (tříd) a sazeb (mzdové struktury), metody, jako je hodnocení práce, a programy, jako je zásluhové odměňování používané k realizaci strategie a politiky odměňování. Například, ke shromažďování a analyzování údajů o tržních sazbách a k provádění úprav mezd a platů respektujících růst tržních sazeb, povede politika týkající se úrovně peněžních odměn. Procesy odměňování, tvořící způsoby jak realizovat politiku odměňování a provádějící praktické stránky odměňování. Příkladem je způsob, jak jsou využívány a uplatňovány výsledky šetření a jak manažeři řídí proces revize a úprav mezd. Postupy (procedury) odměňování, které jsou využívány, aby zabezpečily účinné a pružné fungování systému a skutečnost, že bude za vynaložené peníze přinášet odpovídající hodnotu. Jsou využívány k podpoře udržení systému, například půjde o postup používaný při provádění revize a úpravy mezd a platů. 3.5.2 Prvky systému odměňování Armstrong (1999) rozlišuje jednotlivé prvky systému odměňování zaměstnanců: 1. Základní peněžní odměna je pevný plat nebo mzda, kterou tvoří sazba (tarif) za určitou práci nebo pracovní místo. Může být základnou pro určení dodatečných odměn v závislosti na výkonu, schopnostech nebo dovednostech. Základní úrovně peněžní odměny odrážejí vnitřní a vnější faktory. Ty

26 Přehled literatury mohou být založeny na dávno vytvořených strukturách, které byly od té doby postupně aktualizovány podle pohybu tarifů na trhu, podle vývoje inflace a také na základě vyjednávání. V mnoha organizacích se úrovně odměn vyvíjely postupně bez plánování nebo systematického udržování. Alternativně mohly být dohodnuty prostřednictvím vyjednávání (kolektivní vyjednávání s odborovými svazy) nebo individuálními dohodami. Základní sazba za práci či pracovní místo může být považována za sazbu pro způsobilého nebo kvalifikovaného pracovníka, který tuto práci vykonává. V systémech založených na dovednostech nebo schopnostech se tato sazba může lišit podle dovedností nebo schopností jednotlivých pracovníků. 2. Dodatky k základní peněžní odměně vztahující se k výkonu, dovednostem, schopnostem nebo zkušenostem (délce praxe). Mohou být také vypláceny zvláštní příplatky nebo příspěvky. Takové platby, které nejsou zahrnuty do základní odměny, se označují jako pohyblivé složky mzdy nebo platu. Hlavní formy dodatečných peněžních odměn jsou: 2.1. Individuální výkonnostní odměny závisí na hodnocení výkonu a zařazení pracovníka (známá jako zásluhová mzda nebo plat). Představují zvýšení základní odměny nebo částku mimořádné odměny. 2.2. Mimořádné odměny (bonusy) odměny za úspěšný výkon zaměstnance vypláceny jako pevná částka v závislosti na dosažených výsledcích. 2.3. Prémie peněžní odměny závislé na dosažení předem stanovených cílů. Tyto cíle mají pracovníky motivovat k vyšší úrovni jejich výkonu. Jsou obvykle kvantifikovány v takových pojmech jako objem výroby nebo prodeje. 2.4. Provize zvláštní forma pobídky. Takové odměny jsou tvořeny na základě procenta z hodnoty prodejů, které obchodní zástupce uskuteční. 2.5. Odměna závisející na délce zaměstnání odměna, která se zvyšuje o pevnou hodnotu na stupnici nebo tarifní stupnici v závislosti na délce zaměstnání. Může v ní být zabudován i systém diferencující postup po stupnici v závislosti na výkonu pracovníka. 2.6. Odměna podle kvalifikace (označována také jako odměna podle znalostí) liší se podle úrovně dosažených dovedností jedince. 2.7. Odměna podle schopností odměna, která se liší podle dosažené úrovně schopností (kompetence) pracovníka. 2.8. Příplatky jde o složky odměny poskytované jako oddělené peněžní částky za takové aspekty zaměstnání, jako je práce přesčas, práce ve směnách, pracovní pohotovost a bydlení v hlavním nebo jiných velkých městech (zohledňují se vyšší životní náklady). Příspěvky za bydlení v hlavním městě nebo ve velkém městě mohou být zahrnuty do základní odměny. Tím se zjednoduší mzdová struktura a základní peněžní odměna se zvýší.

Přehled literatury 27 3. Celkové výdělky jsou obvykle vypočítávána jako úhrn základní peněžní odměny a všech dodatečných odměn. Tvoří konečnou částku, která je zaměstnanci vyplácena. 4. Zaměstnanecké výhody jsou prvky odměn, které jsou poskytovány navíc k různým formám vyplacených odměn a zahrnují taková opatření, které nejsou odměnami v pravém slova smyslu, jako např. dovolená na zotavenou. Mezi další zaměstnanecké výhody patří penze, nemocenské dávky, úhrady pojistného a služební auta. 5. Celková odměna je hodnota všech odměn vyplacených v penězích (celkové výdělky) a zaměstnaneckých výhod poskytnutých zaměstnancům. 6. Nepeněžní odměny zahrnují jakékoliv odměny, které se zaměřují na potřeby pracovníků a týkají se dosažení určitého stupně výsledků, uznání, odpovědnosti, vlivu a osobního růstu. 7. Úroveň mezd a platů představují sazby odměn za práce, vyplývající z relace k tržním sazbám, procesům formálního nebo neformálního hodnocení prací a někdy také z kolektivního vyjednávání. 8. Mzdové/platové struktury definují úrovně mezd a platů u jednotlivých prací (pracovních míst). Mohou být sdružovány do stupňů a dále ke každému stupni je přiřazeno mzdové či platové rozpětí. Toto rozpětí poskytuje prostor pro růst odměny v závislosti na výkonu, dovednostech, schopnostech nebo době zaměstnání.

28 Přehled literatury

Výsledky práce 29 4 Výsledky práce 4.1 Charakteristika společnosti Rakovec, akciová společnost, vznikla na základě ustavující valné hromady, zapsáním do obchodního rejstříku vedeného Okresním soudem Brno-venkov dne 8. února 1993. Majetek získala společnost postoupením pohledávek od vlastníků majetkových podílů, vzniklých vypořádáním majetku v privatizovaném zemědělském družstvu Velešovice. Rakovec, a.s. Velešovice je samostatnou akciovou společností, jejímž hlavním předmětem podnikání je základní zemědělská výroba a na ni navazující další činnosti s ní související. Tyto další činnosti jsou podle obchodního rejstříku firem: hostinská činnost, truhlářství, podlahářství, opravy silničních vozidel, silniční motorová doprava, činnosti účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence, opravy ostatních dopravních prostředků a pracovních strojů. Činnosti společnosti se řídí stanovami a doplňky stanov schválenými valnou hromadou, usneseními a pokyny představenstva. Společnost obhospodařuje zemědělskou půdu na katastrálním území Velešovice, Křenovice a Holubice. V roce 2010 to bylo 1327,52 ha zemědělské půdy, z toho 1319,89 ha orné půdy, 5,51 ha sadů a 2,12 ha trvalých travních porostů. Téměř celá rozloha je pronajata od vlastníků této půdy na základě smlouvy s pětiletou výpovědní lhůtou. V rostlinné výrobě není společnost Rakovec, a.s. úzce specializována jen na základní plodiny. Kromě pšenice ozimé, ječmene jarního, řepky olejné, cukrovky pěstuje i krmné plodiny jako jsou kukuřice na siláž, vojtěška setá a další. Od roku 2009 nastává ve společnosti zásadní změna postupným utlumováním živočišné výroby z důvodu nízkých tržních cen a tím ztrátovosti této výroby. Z tohoto důvody se změnily pěstované rostlinné komodity. V současné době chová podnik pouze prasata ve výkrmu, kuřecí brojlery a službou provádí výkrm skotu. Vzhledem k omezení živočišné výroby se podstatně zjednodušil systém odměňování. Další podstatná změna nastává od roku 2011, kdy společnost uvádí do provozu novou bioplynovou stanici na středisku Velešovice o výkonu 526 kw. Podle Vyškovského deníku Rovnost (2010) má provoz výrazně pomoci ekonomické situaci ve společnosti a vložené náklady mají návratnost 7 let.

30 Výsledky práce 4.2 Organizační a řídící struktura Orgány společnosti jsou: valná hromada jako nejvyšší orgán společnosti, představenstvo statutární orgán společnosti, dozorčí rada představující kontrolní orgán společnosti. Organizační a řídící struktura společnosti je zobrazena na obrázku č. 3. Obr. 3 Organizační a řídící struktura společnosti Počty zaměstnanců, kteří měli uzavřen pracovní poměr aktuálně k 31. 12. 2010, jsou vedeny v tabulce č. 1. Pracovníci jsou rozděleni podle nejvyššího dosaženého stupně vzdělání. Z tabulky vyplývá, že převážná většina zaměstnanců má vzdělání spadající do kategorie vyučen bez maturity. Vidíme také převládající mužské zastoupení. Oba tyto faktory se daly vzhledem k charakteru podniku očekávat.

Výsledky práce 31 Tab. 1 Struktura zaměstnanců podle stupně vzdělání k 31. 12. 2010 Vzdělání Počet z toho pracovníků muži ženy Základní a bez vzdělání 0 0 0 Vyučen bez maturity 20 15 5 Vyučen s maturitou 0 0 0 Střední s maturitou (odborné i všeobecné) 3 0 3 Vyšší odborné 3 3 0 Vysokoškolské 4 4 0 Úhrnem 30 22 8 Podle věkové struktury zaměstnanců lze předpokládat vývoj sociální oblasti podniku do budoucna. Struktura zaměstnanců podle věku k 31. 12. 2010 je uvedena v tabulce č. 2. Z tabulky je patrné, že společnost se může, vzhledem k věku zaměstnanců, v budoucnu potýkat s větším odlivem pracovních sil. Tab. 2 Struktura zaměstnanců podle věku k 31. 12. 2010 Věk Počet zaměstnanců Celkem ženy muži do 30 let 0 0 0 31-40 let 0 2 2 41-50 let 4 9 13 51-60 let 4 7 11 61 a více let 0 4 4 8 22 30 Z obrázku č. 4 lze vidět klesající tendenci ve vývoji počtu zaměstnanců za posledních šest let. S neustálým omezováním výroby se někteří zaměstnanci stávali nadbytečnými. Společnost proto byla nucena redukovat jejich počet. Za posledních šest let se snížil počet zaměstnanců téměř o 50 %. Z původních 53 zaměstnanců v roce 2005 jich na konci roku 2010 pracuje pro společnost jen 30. Konkrétní počty zaměstnanců je možné sledovat v tabulce č. 3.

32 Výsledky práce Obr. 4 Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 2010 Tab. 3 Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 2010 Rok Muži Ženy Celkem 2005 33 20 53 2006 33 19 52 2007 30 20 50 2008 29 15 44 2009 26 9 35 2010 22 8 30 4.3 Současný systém odměňování Společnost Rakovec, a.s. je členem Agrární komory a Zemědělského svazu České republiky. Zemědělský svaz ČR a Odborový svaz pracovníků zemědělství a výživy uzavřely společně Kolektivní smlouvu vyššího stupně. Předmětem této smlouvy jsou vztahy mezi zaměstnavateli a příslušnými odborovými orgány, odměňování zaměstnanců, pracovněprávní vztahy, péče o zaměstnance, bezpečnost a ochrana zdraví při práci a životní prostřední. Společnost nemá odborovou organizaci a upravila si tuto kolektivní smlouvu podle svých možností.

Výsledky práce 33 4.3.1 Zařazení zaměstnanců do tarifních stupňů Tarifní soustava společnosti Rakovec, a.s. kopíruje stupnici minimálních mzdových tarifů kolektivní smlouvy vyššího stupně. Do tarifních tříd jsou zařazeni pouze technicko-hospodářští pracovníci. Tab. 4 Tarifní soustava společnosti Tarifní třída Hodinový mzdový tarif (Kč) Měsíční mzdový tarif (Kč) 1. 95,50 16050 2. 105,50 17720 3. 115,50 19400 4. 127,00 21340 5. 139,70 23470 Rozdělení prací do tarifních tříd ve společnosti Rakovec, a.s. Velešovice: 1. tarifní třída pracovní smlouvy vedoucích stavebních skupin 2. tarifní třída pracovní smlouvy provozních techniků a administrativy 3. tarifní třída pracovní smlouvy vedoucích středisek 4. tarifní třída pracovní smlouvy hlavních techniků 5. tarifní třída vedoucí organizace Zaměstnanec je zařazen do tarifní třídy převážně podle vykonávané práce. Toto zařazení schvaluje vedoucí organizace a je uvedeno v pracovní smlouvě každého zaměstnance. Zaměstnanec může být odměněn i mimo tarifní stupnici a to v případě sjednání smluvní mzdy. Jde o pracovníky, kteří svojí výkonností neodpovídají zařazení do tarifní třídy a proto je s nimi sjednána individuální (smluvní) výše základní mzdy. 4.3.2 Mzdové formy Dělníkům je základní mzda vypočítána podle výkonu pomocí časové a úkolové mzdové formy. Převážná většina pracovníků má kombinaci úkolové a časové mzdy. Rozdílné mzdové tarify a úkolové sazby jsou přiřazeny k jednotlivým pracím, které zaměstnanci vykonávají. Výkonové normy v podniku byly tvořeny v 70. a 80. letech 20. století zaměstnancem pracujícím ve funkci PAM (práce a mzdy). Ten měl za úkol sledovat a vypočítávat úkolové sazby odměňování. Do dnešní doby se tato funkce ve společnosti nedochovala, ale používají se tyto sazby, které se upravují a přizpůsobují aktuálním potřebám (z hlediska výkonu nových strojů, technologií,

34 Výsledky práce velikosti honů, apod.). V případě zavádění nové výroby se úkolová mzda ve většině případů již nepoužívá a uplatňuje se časová mzda. Ta je náročnější na kontrolu vykonané práce, ale její stanovení je podstatně jednodušší. K základní mzdě se dále připočítávají dodatkové mzdové formy (prémie, odměny a příplatky). Společně tyto složky tvoří hrubou mzdu každého dělníka. 4.3.2.1 Hodinová časová mzda Pro výpočet hodinové časové mzdy je základem mzdový tarif, který je přiřazen k jednotlivým pracím. Vynásobením tohoto tarifu a počtu odpracovaných hodin danou prací se získá základní časová mzda. V rostlinné výrobě jsou vykonávány polní mechanizované práce, pro které jsou stanoveny mzdové tarify. Hodinová časová mzda se u těchto prací používá jen zřídka. Jde především o práce na malé výměře pozemku. Výpočet mzdových tarifů je velice obtížný, proto je jednodušší využít úkolovou formu mzdy. Jde například o orbu malých pozemků, válení malých ploch po zasetí, polní postřiky. Živočišná výroby byla v roce 2009 výrazně utlumena. Hodinová časová mzda byla zachována pro práce na výkrmu kuřat. Mzdové tarify jsou stanoveny podle jednotlivých druhů vykonané práce, např.: Ošetřování kuřat Naskladnění kuřat Vyskladnění kuřat Úklidové práce 4.3.2.2 Úkolová mzda 51 Kč/h 51 Kč/h 59 Kč/h 57 Kč/h Ve společnosti Rakovec, a.s. převládá úkolová mzda v rostlinné výrobě. Společnost si stanovila různé úkolové sazby pro všechny polní mechanizované práce. Násobek úkolové sazby a počtu jednotek vykonané práce představuje základní úkolovou mzdu. Příklady úkolových sazeb v rostlinné výrobě jsou: Orba hluboká zimní Setí cukrovky Dovoz vody + postřik 90 Kč/ha 46 Kč/ha 10,50 Kč/ha V živočišné výrobě se úkolová mzda využívá pouze u výkrmu prasat. Zde je stanovena úkolová sazba: Za přírůstek prasat 80 Kč/100kg

Výsledky práce 35 4.3.2.3 Prémie a příplatky Prémie Společnost Rakovec, a.s. si v rámci Organizačního a pracovního (2002) řádu stanovila prémiový řád, podle kterého se při vyplácení prémií řídí. Řád obsahuje několik bodů: na prémie není právní nárok, jsou stanoveny pevnými částkami, mohou být vypláceny jen při zajištění platební schopnost podniku, o jejich vyplácení rozhodne představenstvo společnosti, výplata může být provedena až po ukončení rozhodujících operací po ukončení sezonních prací, přiznávají se zaměstnancům podle dosažené kvality práce, splnění stanovených norem výkonnosti, dodržení technologie a pracovních postupů, samostatnosti a odpovědnosti, dodržení stanovených termínů, dodržení hospodárnosti, ekologie a pořádku, jejich výplata musí zabezpečit diferenciaci v odměňování. Sazby ročních prémií: Vedoucí organizace Vedoucí THP Vedoucí středisek Ostatní THP a zaměstnanci od 0 % do 40 % ze základu mzdy. od 0 % do 30 % ze základu mzdy. od 0 % do 20 % ze základu mzdy. od 0 % do 15 % ze základu mzdy. Za vedoucího organizace je považován předseda představenstva. Mezi vedoucí THP patří hlavní agronom, hlavní zootechnik a ekonom. Vedoucí středisek jsou vedoucí mechanizačního střediska, střediska živočišné výroby a vedoucí sušárny rostlinných produktů. Ostatní THP a zaměstnanci jsou administrativní pracovníci a dělníci. Výši prémií stanovuje pracovníkům jejich nadřízený a je schvalována vedoucím organizace. Příplatky Příplatek za práci přesčas Zaměstnanci náleží za práci přesčas 25 % z jeho průměrného výdělku platného pro příslušné čtvrtletí. Pokud se jedná zároveň i o práci v noci nebo ve dnech nepřetržitého odpočinku v týdnu, náleží zaměstnanci příplatek 50 % z průměrného výdělku. Tento příplatek se vyplácí, není-li za práci přesčas dohodnuto náhradní volno, které musí pracovník vyčerpat do tří měsíců od vzniku nároku.