ZÁKLADY OBECNÉHO MANAGEMENTU

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI PEDAGOGICKÁ FAKULTA ZÁKLADY OBECNÉHO MANAGEMENTU Kolektiv autorů Olomouc 2006 1

Oponenti: Ing. RNDr. Lenka Cimbálníková PhDr. Eva Šmelová, Ph.D. Autoři: doc. PhDr. Otto Obst, CSc. (kapitola 7), vedoucí týmu prof. RNDr. Miroslav Hrabovský, DrSc. (kapitoly 1, 2, 3, 4, 8) Mgr. Martin Horváth (kapitola 5) Mgr. Robert Klos (kapitola 9) Mgr. Kateřina Ivanová, Ph.D. (kapitola 10) Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D. (kapitola 6) Studijní text vznikl jako výstup řešení RP 2006 č. 260 Rozvoj modulární skladby ekonomických disciplín na UP v návaznosti na RP 2005 č. 428 Modulární skladba ekonomických disciplín na UP K vydání připravila Mgr. Michaela Prášilová, Ph.D. Za obsahovou a jazykovou správnost odpovídají autoři. 1. vydání Kolektiv autorů, 2006 ISBN 80-244-1365-5 2

Obsah Předmluva...5 1 Základní pojmy, funkce a členění managementu... 7 Miroslav Hrabovský 1.1 Základní představy o řízení...7 1.2 Definice managementu a obsahový význam pojmu management, jeho smysl a povaha...7 1.3 Řízení: věda nebo umění?...8 1.4 Systémový přístup k managementu...8 1.5 Vnější prostředí...10 2 Vývoj teorií a modely managementu... 14 Miroslav Hrabovský 2.1 Klasická teorie managementu... 14 2.2 Vědecký management podle Frederica Tailora (1856 1912)... 14 2.3 Moderní teorie operačního managementu Henri Fayol...15 2.4 Behavioristická teorie managementu...15 2.5 Systémová teorie managementu...16 2.6 Situační teorie managementu...16 2.7 Postmoderní přístupy... 17 2.8 Současné způsoby analýzy managementu... 17 2.9 Celosvětový a komparativní management...18 3 Plánování... 21 Miroslav Hrabovský 3.1 Podstata a význam plánování...21 3.1.1 Podstata (význam) plánování...21 3.1.2 Priorita plánování...21 3.1.3 Druhy plánů...22 3.2 Plán (fáze tvorby plánu a jeho realizace)...23 3.2.1 Analýza současného stavu...23 3.2.2 Stanovení strategie a cílů...23 3.2.3 Realizace plánu...24 3.2.4 Kontrola...24 4 Rozhodování... 26 Miroslav Hrabovský 4.1 Rozhodování definice a fáze...26 4.2 Pojem racionální rozhodování (význam a omezení)...27 4.3 Vyhledávání a hodnocení alternativ...27 4.4 Výběr alternativy přístupy...27 4.5 Programovaná a neprogramovaná rozhodnutí...28 4.6 Rozhodování v podmínkách určitosti, neurčitosti a rizika principy...28 4.7 Systémy na podporu rozhodování, hodnocení...29 5 Organizování... 31 Martin Horváth 5.1. Vznik institucí a organizací v lidských dějinách... 31 5.2. Analýzy specifik organizačních struktur...32 5.3. Základní typy organizačních struktur...32 5.3.1 Typy organizačních struktur podle rozpětí managementu...32 5.3.2 Typy organizačních struktur podle uspořádání...33 5.4 Neformální struktury...35 6 Řízení lidského kapitálu... 37 Jaroslava Kubátová 6.1 Podstata řízení lidského kapitálu...37 6. 2 Charakteristika oblastí řízení lidského kapitálu...38 6.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst...38 6.2.2 Personální plánování...39 3

6.2.3 Získávání pracovníků...39 6.2.4 Výběr pracovníků...39 6.2.5 Orientace a adaptace přijatých pracovníků...40 6.2.6 Personální marketing, ovlivňování zaměstnavatelské pověsti...40 6.2.7 Motivace...42 6.2.8 Hodnocení pracovníků...43 6.2.9 Odměňování pracovníků...44 6.2.10 Vzdělávání a rozvoj pracovníků...44 6.2.11 Rozmisťování pracovníků...45 6.2.12 Péče o pracovníky a pracovní vztahy...45 7 Komunikace... 48 Otto Obst 7. 1 Definice a funkce komunikace v organizacích...48 7. 2 Proces komunikace...48 7. 3 Komunikace v organizacích, výběr média přenosu a komunikačních kanálů...49 7. 4 Osobnost v komunikačním procesu...50 7. 5 Komunikační styl...50 7. 6 Komunikační dovednosti... 51 7. 7 Zlepšování komunikace v organizacích...52 8 Kontrolování... 54 Miroslav Hrabovský 8.1 Systém a proces kontrolování...54 8.1.1 Základní pojmy...54 8.1.2 Kontrola jako zpětná vazba...55 8.1.3 Informace v reálném čase a kontrola...55 8.1.4 Kontrola s dopřednou vazbou...55 8.2 Základní kontrolní techniky, informační technologie a strategie...56 8.2.1 Kontrolní techniky rozpočtem...56 8.2.2 Tradiční nerozpočtové kontrolní prostředky...56 8.2.3 Síťové analýzy...56 8.2.4. Programové rozpočetnictví...57 8.3 Celková a preventivní kontrola...57 8.3.1 Kontrola celkové výkonnosti...57 9 Etika v managementu... 60 Robert Klos 9.1 Základní pojmy...60 9.2 Struktura etiky...60 9.3 Současné etické principy... 61 9.4 Aplikovaná etika... 61 9.5 Etický rozhodovací proces... 61 9.6 Etické kodexy...63 10 Organizační kultura... 65 Kateřina Ivanová 10.1 Kultura a kulturní systém...65 10.1.1 Vliv kultury na lidský pohled na svět...65 10.1.2 Kulturní vzory, stereotypy, předsudky...65 10.1.3 Prostředky lidské kultury...66 10.2 Kulturní identita a subjekty kultury...66 10.2.1 Kulturní relativismus a etnocentrismus...66 10.2.2 Subjekty kultury...66 10.3 Definice organizační kultury...67 10.4 Funkce kultury a úrovně kulturních jevů...67 10.5 Struktura organizační kultury...68 10.6 Možnosti poznávání organizační kultury...69 10.7 Typy organizační kultury...70 10.8 Možnosti ovlivňování organizační kultury...71 10.9 Možnosti změny kultury v organizaci...72 4

Předmluva Studijní text, který berete právě do rukou, vznikl jako výstup Rozvojového programu MŠMT ČR s názvem Modulární skladba ekonomických disciplín na UP. Autorský tým se v něm snaží zprostředkovat vám základní informace z obecného managementu, o kterých se domníváme, že by měly patřit k mentální výbavě každého absolventa vysoké školy bez ohledu na studovaný obor. Přehled použité a doporučené literatury u každé kapitoly naznačuje možnosti rozšíření učiva podle potřeb jednotlivých oborů i individuálních zájmů studujících. Přejeme vám hezké chvilky při studiu obecného managementu. Otto Obst, vedoucí autorského týmu 5

6

1 Základní pojmy, funkce a členění managementu Miroslav Hrabovský Cíle kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: definovat, popsat podstatu a smysl managementu, vysvětlit, že management je použitelný pro všechny druhy organizací a cílem všech manažerů je vytvářet přebytek, vysvětlit pojmy produktivita, efektivnost a účinnost, vysvětlit, že management je umění využívat příslušné teorie a vědecké disciplíny relevantně daným situacím, objasnit, jak řízení vyžaduje systémový přístup, popsat funkce managementu i role a vlivy vnějšího prostředí, vysvětlit pojmy sociální odpovědnost manažerů a sociální pojetí podnikání. 1.1 Základní představy o řízení V obecném smyslu rozumíme řízením usměrňování procesů nebo činností, které probíhají v určitém dynamickém (schopném změny) souboru vzájemně nějak spojených prvků; tento soubor nazvěme systém. Takovým systémem může být například obráběcí stroj řízený počítačem, tentýž obráběcí stroj ovládaný přímo člověkem, ale také skupina lidí směřující ke splnění nějakého úkolu. Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností, a to od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci. Individuální úsilí lidí v takovéto skupině bylo třeba koordinovat, nějak řídit a jak se společnost začala stále více spoléhat na skupinové úsilí, vzrůstal význam lidí řídících tyto skupiny manažerů, a to ve vztahu k lidem ve skupině, ale také ve vztahu k jiným skupinám, či jednotlivcům. Jejich řídící činnost je nazývána managementem. 1.2 Definice managementu a obsahový význam pojmu management, jeho smysl a povaha Management bývá v literatuře různě definován, respektive popisován. Známá je definice, která říká, že management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů, nebo jiná, že řízením rozumíme dosahování cílů prostřednictvím lidí ve formálně organizovaných skupinách. Řízení není jednorázová záležitost, má svoje složky, kroky, funkce. Struktura a funkce procesu řízení je uvedena v následujících krocích: 1. Funkce plánování zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro dosažení vybraných, či zadaných úkolů. 2. Funkce rozhodování je o tom, co se má vykonat. Obsahuje plánování, projektování, formulování cílů, metod a prostředků dosahování zadaných cílů a časového harmonogramu. 3. Funkce organizování zahrnuje činnost, kdy soustřeďujeme a uspořádáváme prostředky, které jsou nutné pro dosažení zadaného cíle. Výsledkem je vytvoření systému, složeného z lidí a věcí, který se nazývá organizační systém organizace. Tento systém je časově omezen, lze jej opakovaně úspěšně využívat nebo naopak podléhá změně, a to i v procesu plnění zadaného úkolu. 4. Funkce operativního řízení, někdy je nazýván procesem řízení a kontroly v užším smyslu, charakteris- 7

tická je přímá komunikace mezi řídící složkou a tím, kdo se příkazy řídí; mluvíme o vedení lidí personalistice. Lidi neřídíme, ale vedeme. 5. Funkce kontrolování, kdy jde o zpětnovazební informace o reakcích objektu (systému) na usměrňovací zásahy managementu. Proces kontrolování je podle řešeného problému jednorázový na konci, respektive průběžný v průběhu procesu. V procesu vedení lidí je nutné uvedený model doplnit o nástroje, které zajistí, že se všichni zúčastnění budou chovat žádoucím způsobem motivace. Ta není samostatnou funkcí, fází, krokem procesu vedení, ale uplatňuje se v celém jeho průběhu. Proces managementu lze tedy definovat také jako proces plánování, organizování, vedení (personalistika) a kontrolování lidí a jejich činnosti uvnitř organizace způsobem, který zajišťuje dosažení stanovených cílů. Z přirozených rozumných důvodů by měla být ve všech druzích organizací, obchodních i neobchodních, logickým a žádoucím cílem všech manažerů nadhodnota. Proto musí manažeři vytvářet takové prostředí, aby lidé mohli dosáhnout skupinových cílů při minimální spotřebě času, peněz, materiálů a také minimální osobní nespokojenosti, tedy s minimální spotřebou zdrojů nebo v rámci omezených disponibilních zdrojů. 1.3 Řízení: věda nebo umění? Řízení, stejně jako všechny ostatní lidské činnosti, je umění. Přesto lze souhlasit s tím, že manažeři mohou pracovat lépe, jestliže používají systematické znalosti z managementu, tedy znalosti, které vycházejí z vědy. Informace z vědy jsou sdělitelné a manažeři je mohou studovat, naučit se jisté postupy předem a tak vyloučit nebo alespoň omezit zbytečné chyby. Tedy v teorii jde o vědu, v praxi o vědu a umění. V tomto kontextu se věda a umění nemohou vzájemně nahrazovat, ale vzájemně se doplňují. Věda je organizovaná znalost, jejíž metodou práce je používání vědeckých metod. Věda zahrnuje jasné koncepce, teorie a další nahromaděné znalosti odvozené z předpokladů, že něco je pravdivé (hypotéz), experimenty a analýzy. Věda používá tzv. vědecký přístup a vědecké metody, vytváří teorii (systematické seskupení vzájemně souvisejících koncepcí a principů, které dávají rámec nebo vzájemně spojují významnou oblast znalostí, v našem případě jde o vedení lidí). V oblasti managementu poskytuje teorie prostředky pro klasifikaci jeho významných a vhodných znalostí. Principy v managementu jsou základní pravdy (nebo co považujeme za pravdivé v daném čase), vysvětlující vzájemné vztahy mezi dvěma nebo více soubory proměnných. Principy mohou být popisné nebo predikční, nikdy však přikazující. Techniky v managementu jsou zásady, jak provádět činnost, respektive metody, jak dosáhnout požadovaných výsledků, například účetnictví, síťové plánování aj., techniky běžně vycházejí z teorie a umožňují manažerům vykonávat jejich činnosti co nejefektivněji. 1.4 Systémový přístup k managementu Je zřejmé, že každá organizace je závislá na vnějším prostředí, je tedy součástí většího systému, jako je například odvětví, ke kterému náleží, ekonomický systém, společnost, mezinárodní prostředí apod. Firma obdrží určité vstupy, které přemění a exportuje své výstupy zpět do vnějšího prostředí. Tento model je zřejmý z obr. 1. Z celého procesu firma získá informace (odezva vnějšího prostředí, vlastní zkušenosti aj.), které zhodnotí ve zpětné vazbě. Model uvedený na obr. 1 je zjednodušený, jeho rozšíření do modelu operačního managementu je na obr. 2, který ukazuje podrobněji zpracování vstupních informací pomocí manažerských funkcí plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Funkce poskytují užitečnou strukturu pro organizování manažerské činnosti každé práce. Celý manažerský systém interaguje se svým vnějším prostředím. 8

Plánování obsahuje výběr úkolů, cílů a činností pro jejich dosažení, přičemž existují různé typy plánů. Organizování je ta část řízení, která zahrnuje zřízení účelné struktury rolí pro lidi, kteří jsou v dané organizaci. Účelností se zde rozumí vytváření jistoty, že všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů jsou přiděleny, a to lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe. Smyslem organizační struktury je pomáhat při vytváření prostředí a podmínek pro kvalitní lidský výkon. Obr. 1 Model VSTUP-VÝSTUP Obr. 2 Systémový přístup k managementu 9

Personalistika zahrnuje udržování, respektive naplňování účelné struktury organizace, a to pomocí identifikování požadavků na pracovní síly, seznamu disponibilních lidí a jejich schopností, náborem, výběrem, umisťováním, propagací, oceňováním, plánováním povolání, kompenzací a školením jak uchazečů, tak stávajících pracovníků, vše za jediným účelem, tj. účinného a efektivního dosahování uložených úkolů. Vedení je ovlivňování lidí tak, aby byli prospěšní organizaci a napomohli dosahování skupinových cílů. Je zřejmé, že vedení zahrnuje motivaci, styl a přístupy manažerů a komunikaci. Kontrolování zahrnuje měření a korekci provedení individuálních i celkových aktivit organizace, s cílem dosáhnout jistoty, že budou v souladu s plánem. Kontrolní činnosti se obecně vztahují k měření úspěšnosti. Každá kontrolní činnost měřením ukazuje, zda práce byla vykonána a jak. Jestliže kontrola ukazuje odchylku od standardu, pak je nutné uplatnit korekci, a to v časově vhodný okamžik. Vstupy do řídícího systému (obr. 2) zahrnují lidi, kapitál, manažerské dovednosti, technické znalosti a dovednosti, materiál, vše, co má manažer k dispozici nebo co je schopen pro splnění daného úkolu zajistit. Požadavky vnějšího prostředí zahrnují požadavky zaměstnanců na mzdu a sociální zabezpečení, požadavky odběratelů na parametry výrobků, na jejich cenu, požadavky státu na bezpečnost práce, ochranu zdraví pracovníků, hygienické požadavky, ekologické chování apod. Souhrnně stát očekává dodržování zákonnosti a etiky v podnikání, své požadavky mají akcionáři, dodavatelé a jiní. Mnohdy tyto nejrůznější požadavky jsou protichůdné, nesourodé a jejich splnění je možné jen za cenu různých kompromisů, respektive dohod. Výstupy se svým charakterem u různých organizací liší, jsou to například služby, výrobky, zisky aj. Tyto pojmy nepotřebují výklad, výstupem je však také uspokojování potřeb zaměstnanců (mzda, společenské postavení a uznání, potřeba sdružování, seberealizace apod.). Souhrnně o výstupech někdy hovoříme jako o splnění tzv. integrovaného cíle. Integrovaný cíl je výstup, který plní různorodé požadavky na firmu jednotlivé cíle. Úkolem manažerů je tedy zabezpečit a využít optimálně vstupy do firmy, jejich přeměnu pomocí manažerských funkcí s ohledem na vnější prostředí na výstupy. V modelu operačního managementu se některé výstupy stávají opět vstupy, firma se svými výstupy (získané znalosti a dovednosti, zisky, informace aj.) poučí, tento zpětnovazební proces se nazývá regenerace systému. 1.5 Vnější prostředí Vnější prostředí zahrnuje vstupy, cíle vstupních požadavků a tzv. vnější proměnné. Manažer musí sledovat vnější prostředí a jeho proměny v čase, geograficky apod. Manažeři nemají prakticky možnost ovlivnit vnější prostředí, musí ale na tyto změny reagovat. Manažeři musí ve svém rozhodování brát v úvahu potřeby a přání společnosti vně dané organizace, dále potřebu materiálu a pracovních sil, technologií a dalších zdrojů z vnějšího prostředí. To platí pro obchodní, ale i neobchodní organizace. Vnější prostředí ekonomické. Všechny druhy organizací potřebují kapitál (stroje, budovy, zásoby zboží, kancelářská zařízení, nástroje a hotovost). Není podstatné, zda konkrétní organizace si některé z uvedených druhů kapitálu zajistí vlastními silami nebo je nakoupí, potřebuje vždy peněžní zdroje, které jsou vytvářeny v rámci dané organizace (například tzv. užití podnikatelského zisku). Dalším důležitým vstupem z ekonomického hlediska je disponibilita, jakost a cena pracovní síly, tj. je-li jí nadbytek nebo nedostatek, je-li kvalifikovaná a naopak, vliv má i roční období a jiné faktory. Ceny, respektive cenová úroveň, výrazně ovlivňují vstupy a výstupy organizace. Její náhlé výkyvy mohou vytvořit v organizaci a v důsledku mnohdy i ve vnějším prostředí, značná napětí. Dalším důležitým vstupem do organizace je vládní finanční a daňová politika. Přesněji řečeno jde o tzv. politické prostředí, ale jeho ekonomický vliv na organizaci je velmi výrazný. Zásadním faktorem ovlivňujícím úspěšnost organizace jsou zákazníci. Mít zákazníky znamená rozumět jejich potřebám a splňovat jejich představy. Neobchodní organizace 10

mají také své zákazníky. Například univerzity mají své studenty, kteří chtějí své uspokojení v podobě absolvování daného studijního oboru. Podobně jsou na tom hasiči, zdravotníci, politici aj. Ať už lidské potřeby jsou ovlivňovány jakýmikoliv vzory (například kulturními vzory v sociálním slova smyslu), rozhodující roli mají ekonomické faktory. Lidé si totiž mohou přát jen tolik, na kolik stačí jejich příjmy. Vnější prostředí technologické. Pojem technologie zahrnuje veškeré znalosti o tom, jak věci dělat, a to v obecném slova smyslu. Technologie má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje, jak se prodává zboží, či služby. Technologie, přesněji technologický rozvoj přináší do společnosti užitky (vyšší produktivita, vyšší životní úroveň aj.), ale také problémy (devastace životní prostředí, dopravní zácpy, ztráta soukromí apod.). Technologie je velmi široký a doslova všepronikající pojem, o některých změnách se mnohdy hovoří jako o revoluci, například průmyslová revoluce v osmnáctém století, která zásadně změnila život lidí. Vnější prostředí sociální, politické a legislativní, etické. Praktické oddělení sociálního, politického a etického prostředí z pohledu vnějšího prostředí lze snad udělat jen pojmově. Sociální prostředí vytváří postoje, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání, víru a obyčeje lidí v dané sociální skupině. Mluvíme také o sociální odpovědnosti, respektive o sociální koncepci, sociálních postojích, víře a hodnotách. V současné době, částečně vlivem vzájemné závislosti mnoha skupin v naší společnosti, vzrůstá sociální odpovědnost organizací, přičemž hovoříme obecně o sociální odpovědnosti a sociální vnímavosti všech organizací. Naléhavé sociální problémy jsou hlasitým voláním zejména k vrcholovým manažerům, co dělají pro to, aby se vyrovnali se svou sociální odpovědností a proč nedělají více. Politické a legislativní prostředí tvoří především komplex zákonů, předpisů, dále pak vládní agentury a jejich aktivity, které ovlivňují činnost organizace. Etické prostředí, které by mohlo být bráno jako prvek prostředí sociálního, zahrnuje soubor obecně uznávaných a realizovaných standardů v chování. Tyto standardy jsou nebo nejsou předmětem zákonů, či jiných předpisů, avšak pro každou skupinu, která je hodlá aplikovat, mají potenciální sílu zákona. O etice v managementu podrobněji v kapitole 9. Shrnutí Management je proces vytváření a udržování prostředí a podmínek pro zamýšlené efektivní dosažení zvolených cílů. Manažeři vykonávají funkce plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování, jejich hlavní činností je vedení. Cílem všech manažerů je být produktivní, tj. účinně a efektivně dosahovat splnění cílů. Produktivita tedy vyžaduje účinnost (dosahování cílů) a efektivnost (použití co nejmenšího množství zdrojů). Řízení v praxi je umění, organizované znalosti o managementu jsou vědou. Teorie managementu zahrnuje koncepce, principy a techniky managementu. Organizace je otevřený systém, který je v interakci s prostředím. Systémový přístup k managementu zahrnuje vstupy z vnějšího prostředí, proces přeměny, komunikační systém, vnější faktory a způsob regenerace systému. Transformační proces zahrnuje manažerské funkce. Manažeři pracují ve složitém prostředí, jsou tímto prostředím ovlivňováni a toto prostředí částečně ovlivňují. Manažeři musí při svém rozhodování brát v úvahu ekonomické prostředí, kapitál, pracovní sílu, cenové úrovně, vládní měnovou a daňovou taktiku a potřeby zákazníka. Technologie poskytuje mnoho užitků, ale působí i mnoho problémů. Manažer musí brát v úvahu také celý komplex sociálních faktorů, má sociální odpovědnost. Kontrolní úlohy 1. Uskutečněte interview se dvěma správními úředníky a zeptejte se jich, jak se jejich práce liší od práce obchodního manažera. Do jaké míry znají úspěšnost svého úřadu, v čem vidí získaný přebytek (i když to nebude zisk). 11

2. Uskutečněte interview se dvěma obchodními manažery a zeptejte se jich, jak chápou svoji sociální odpovědnost a rozhodněte, zda tyto odpovědnosti mají vztah k vnějšímu prostředí, či zda se týkají interních záležitostí jejich organizace. management manažerské funkce manažerské dovednosti cíle manažerů produktivita účinnost efektivnost koncepce systémový management plánování organizování personalistika Klíčové pojmy k zapamatování vedení kontrolování vnější ekonomické faktory užitky a problémy spojené s technologií vliv sociálních stanovisek, postojů a hledisek na rozhodování politické prostředí legislativní prostředí sociální odpovědnost etika institucionalizace etiky Použitá literatura FOOT, M., HOOT, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3. OBST, O. Základy managementu. Olomouc: UP, 2003. ISBN 80-244-0677-2. Doporučená literatura BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-71694-22-3. FORET, M. aj. Marketing, základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X. KLEINŮ, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2. KOTLER, P. Marketing management. Praha: Computer Press, 2001. 10. rozšířené vydání. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80-70480 17-3. Legislativní akta ČR v platném znění (se vztahem k problematice). Dostupné na WWW: <http:// www.justice.cz>. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7. Moderní řízení. ISBN 0026-8720. SYNEK, M. aj. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-211-5. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. TRUNEČEK J. aj. Management v informační společnosti. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-70792-01-9. VEBER, J. aj. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-095-5. 12

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8. WALKER, A. J. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. WWW: http://www.hr-server.cz; http://www.mpsv.cz; http://www.jobpilot.cz. 13

2 Vývoj teorií a modely managementu Miroslav Hrabovský Cíle kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: definovat pojem vědecký management F. Tailora a jeho následovníků, orientovat se v teorii H. Fayola o řízení jako univerzální činnosti, kterou lze identifikovat a analyzovat, popsat různé přístupy k managementu, jejich přínosy a omezení, vysvětlit, jak jsou manažerské funkce ovlivňovány mezinárodním prostředím, vysvětlit pojem komparativní management. 2.1 Klasická teorie managementu Rozvoj pojetí managementu se datuje od okamžiku, kdy se lidé poprvé pokusili dosáhnout cílů prostřednictvím skupinové práce. Staré civilizace, existence velkých armád a velkých hospodářských systémů vyžadovala velmi dobrou organizaci a řízení, ale není znám nějaký formulovaný přístup k řízení. Moderní teorie managementu pocházejí především z počátku dvacátého století, vážné snahy o teorie a vědu o řízení lze datovat mnohem dříve, pravděpodobně jako odezvu na prudký vzestup výroby a obchodu v 19.století, a to navzdory všem nepřesnostem a relativní nepropracovanosti teorie a vědy managementu i v současné době. Za vůbec první představitele teorii managementu jsou pokládáni Robert Owen (1771 1858), utopický socialista, který rozpoznal význam lidských zdrojů pro úspěšnost výroby a Charles Babbage (1792 1871), matematik a tvůrce mechanického počítacího stroje, který pomocí matematického modelování vyšetřoval zákonitosti efektivního využití materiálů a zařízení při strojírenské výrobě. 2.2 Vědecký management podle Frederica Tailora (1856 1912) Základní principy, které představovaly Tailorův vědecký přístup k managementu, jsou: Nahradit empirii vědou, tj. organizovanými znalostmi. Místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové činnosti. Místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí. Místo omezování výstupů pracovat pro jejich maximalizaci. Zabezpečit rozvoj všech pracujících pro dosažení plného využití jejich schopností a pro dosažení maximální prosperity společnosti. Uvedené principy jsou natolik zřejmé, že nepotřebují zvláštní výklad. Snad je dobré si všimnout, že Tailorovo myšlení, které bylo až příliš zaměřeno na produktivitu v úrovni dílny, má silný humanistický akcent. Tailor zdůrazňoval význam manažerského plánování a odpovědnost manažerů za vytváření takového pracovního systému, který by co nejvíce napomáhal pracujícím v jejich práci, tedy že vytváření vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli je podstatnou částí umění řídit. Mezi nejvýznamnější Tailorovy stoupence a následníky patří Henry L. Gantt (1861 1919), který se proslavil nejvíce svými grafickými metodami, které vyvinul pro potřebu plánování a lepší možnosti manažerské kontroly a Frank a Lillian Gilberthovi (1868 1924, 1878 1972). F. Gilberth se zejména zajímal o produktivitu lidské práce. Jeho žena patřila mezi první průmyslové psychology a její doménou byly 14

lidské aspekty práce; po smrti manžela převzala jeho úspěšnou poradenskou firmu v oblasti zvyšování produktivity lidské práce. Existovala však řada dalších průkopníků managementu, jejichž myšlenky a praxi ovlivnil F. Tailor. 2.3 Moderní teorie operačního managementu Henri Fayol Někdy je H. Fayol (1841 1925) považován za otce moderní teorie managementu. H. Fayol zjistil, že průmyslovou činnost je možné rozdělit do šesti skupin, a to na: 1. technickou (výroba), 2. komerční (nákup, prodej a směna), 3. finanční (kapitál a zkoumání jeho optimálního využití), 4. bezpečnostní (ochrana majetku a osob), 5. účetní, 6. manažerskou (plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrolování), přičemž se věnoval, analyzoval a rozpracoval šestou, tj. manažerskou činnost. Své zkušenosti formuloval Fayol do čtrnácti principů managementu (dělba práce, pravomoc a odpovědnost, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení, podřízenost individuálních zájmů společným, odměňování, centralizace, tzv. skalární řetěz systém jednoznačného řízení, pořádek, spravedlnost, stabilita majetku, iniciativa, jednotný duch), přičemž si byl vědom toho, že tyto principy nejsou exaktní, ale naopak pružné a musí být používány s ohledem na změny a specifika podmínek. 2.4 Behavioristická teorie managementu Jejím tvůrcem byl Elton Mayo (1880 1949), který na základě experimentů došel k názoru, že člověk nesmí být posuzován jako součást stroje, ale jako inteligentní bytost. Finanční stimuly jsou pouze dílčím faktorem motivace pracovníků, spokojenost pracovníka je ovlivňována řadou psychologických a sociálních faktorů. Způsob managementu, který by měl chápat lidské chování, zejména pak skupinové, a podporovat mezilidské vztahy pomocí motivování, udělování rad a vedení, je nazýván Hawthorovým účinkem (výsledek studií v Hawthornově továrně společnosti Western Electric v létech 1927 až 1932). Tyto poznatky rozvinul a obohatil Abraham Maslow (1908 1970). Známá je jeho pětistupňová pyramida potřeb (obr. 3), která naznačuje postupnou motivační sílu jednotlivých faktorů vyšší faktor může motivovat tehdy, až je uspokojena potřeba nižší. 5. Sebezdokonalování: učení se 4. Společenské uznání: pochvala, respekt, užitečnost 3. Sociální zařazení: přijetí kolektivem, přátelství, láska 2. Bezpečnost: zdraví, absence bolesti, soukromí, právo na majetek 1. Fyziologické: jídlo, voda, vzduch, sex Obr. 3 Maslowova pyramida potřeb člověka 15

2.5 Systémová teorie managementu Zakladatelem obecné teorie systémů je Ludwig von Bertalanffy (1901 1972), univerzitní profesor biologie. Po druhé světové válce podnítil svými pracemi vznik vědecké společnosti pro rozvíjení obecné teorie systémů. Zřejmé výhody systémového přístupu se staly také podnětem pro teoretiky managementu, následně byla konstituována škola systémové teorie managementu, jejíž základnou byla představa organizace jako transformačního systému, v němž se vstupy z okolí transformují na zboží a služby pro toto okolí. Systémem rozumíme jakýkoliv účelně (cíleně) definovaný komplex (soubor) elementů (komponent, prvků, částí, činitelů, jevů) spojených vzájemnými vztahy (vzájemným působením) v prostoru a čase. Díky vzájemnému propojení jednotlivých prvků se tento systém chová vůči svému okolí jinak, než jak by se choval soubor stejných, ale nepropojených prvků. Vazbami uvnitř systému vzniká vyšší kvalita, než je kvalita jednotlivých izolovaných prvků. Tato vlastnost systému se nazývá synergismus. Podstatu systémového přístupu ke skutečnosti lze shrnout do čtyř principů: Princip 1. Požaduje přístup k systémům v jejich učleněné celistvosti a jednotě s prostředím. Rozlišujeme systém a jeho prostředí (okolí). Systém je relativně samostatný celek, který má ale také určitý vztah k prostředí, k ostatnímu světu, má tedy i vnější vazby, které působí na okolí, ale zároveň okolí jejich prostřednictvím ovlivňuje systém. Princip 2. Požaduje objevování a případnou optimalizaci základních, tzv. systémotvorných prvků daného systému. Část (subsystém), která hraje dominantní roli ve fungování celého systému, je částí centrální. Princip 3. Požaduje objevování a optimalizaci základních, tzv. systémotvorných vnitřních i vnějších vztahů systému. Vnější a vnitřní vztahy se realizují v prostoru a čase, mají svoji stabilitu i dynamiku, zahrnují vstupy a výstupy, jsou nositeli informací mezi prvky, subsystémy i mezi systémy a okolím. Zabezpečují komunikaci, tj. vzájemné funkční působení mezi celkem a vnějšími podmínkami a vnitřními částmi, umožňující vnitřní rovnováhu systému a okolí i celku a jeho částí. Množina prvků systému a množina vazeb mezi nimi tvoří strukturu systému, jeho vnitřní uspořádání, organizaci. Struktura bývá nejstabilnějším momentem celku. Princip 4. Požaduje optimalizaci systémů v zájmu harmonického rozvoje člověka, společnosti a přírody na základě poznání a cílevědomého využívání jejich základních vývojových zákonitostí. Zdrojem změn v systému jsou jeho vnější a vnitřní vývojové rozpory. Správně fungující systém bývá někdy charakterizován neustálým směřováním k relativní rovnováze, přičemž jisté změny jsou v každém systému nutné. Nejde tedy o pasivní adaptaci, či neměnnost. Z hlediska vývoje systému mohou být změny eufunkční (pozitivní), funkční (neutrální) nebo disfunkční (negativní). Je tedy zřejmé, že žádný systém nedosáhne rovnováhy jednou provždy a jeho regulace je nutná, regulace udržuje systém ve stanovených mezích. Chceme-li, aby se systém rozvíjel, musíme jej řídit. Cílem není systém udržet, cílem je, aby stávající systém byl v nejvyšší dosažitelné míře funkční a efektivní a směřoval k sebeřízení. Existují různé druhy systémů, přičemž jednoduché členění je na systémy determinované a stochastické (pravděpodobnostní). V determinovaných systémech je možné na základě poznání jejich předchozího stavu a vymezení instrukce předvídat jejich následující stav, a to bez rizika a omylu. Stochastické systémy nejsou do všech podrobností predikovatelné bez rizika, jejich poznání však vytváří větší pravděpodobnost předpovědi jejich chování. 2.6 Situační teorie managementu Teorii lze charakterizovat zásadou, která říká, že úspěšnost managementu výrobních organizací závisí na schopnosti manažerů pružně reagovat na nové situace, v nichž se organizace nachází, tedy například podmínky okolí (trh, zdroje), typy vlastnictví, strategie organizace, způsoby vedení pracovníků aj. Někdy 16

se tvrdí, že tato teorie je univerzální i z toho důvodu, že využívá poznatků předcházejících teorií a dalších zásadních poznatků, informací a zkušeností. 2.7 Postmoderní přístupy Moderní teorie managementu se snaží vysvětlit relativně jednoduchým způsobem všechny problémy organizací, což se nevyhne jistým zjednodušením. V současné době to může činit jisté potíže. Postmodernismus se snaží vyhnout těmto zjednodušením, akceptuje složitost světa a podává vlastní řešení dílčích problémů. Vedle pojmu postmodernismus se také užívá postfordismus, postkapitalismus, postindustrialismus, fudžismus aj. Mezi teoretiky postmoderního managementu patří například Gibbon Burrell, Martin Parker, Robert Cooper aj. Někteří autoři se k postmodernismu sice nehlásí, ale jejich díla, či přístupy tento charakter mají. Postmoderní představy jsou velmi blízké modernímu chápání světa tak, jak ho interpretují moderní filozofické nebo i přírodovědné přístupy, například kvantová mechanika, teorie chaosu aj., někteří autoři zase vycházejí z organizačních kultur východních zemí Asie, zejména Japonska. Ale ani japonské firmy se nevyhnou problémům, je však možné, že díky těmto přístupům se z nich dostanou dříve. 2.8 Současné způsoby analýzy managementu Různé přístupy, zejména akademických pracovníků (dřívější autoři pocházeli většinou z řad praktiků), v posledních čtyřiceti až padesáti letech vytváří jistý zmatek ( džungle managementu H. Koontz) v tom, co je to management, co je věda a teorie managementu a jak by měly být manažerské činnosti analyzovány. Starší přístupy ve světle nových přístupů nabývají nových významů. Je možné říct, že vývoj vědy a teorie managementu má doposud charakter džungle. Různé přístupy k analýze managementu lze pro přehled seřadit do následujících kategorií: empirický, respektive případový přístup, interpersonální behavioristický přístup, skupinové chování, spolupracující sociální systémy, sociálně-technické systémy, teorie rozhodování, systémový přístup, matematický přístup, respektive věda managementu, kontingence, respektive situační přístup, Mintzbergovy manažerské úkoly, McKinseův rámec 7S, operační přístup. Vzhledem k rozsahu této publikace, nelze se jednotlivými přístupy podrobněji zabývat; literatura pro případného zájemce o hlubší poznání je však dostupná s vědomím oné džungle. O pozornost si říkají zejména dva přístupy k managementu, a to Mintzbergovy manažerské úkoly a tzv. McKinseyův rámec 7S. Mintzbergovy manažerské úkoly (Henry Mintzberg, McGill University) vznikly na základě pozorování skutečné činnosti manažerů a jsou definovány v deseti manažerských úlohách, které lze rozdělit do tří následujících skupin: Mezilidské úlohy 1. reprezentativní úloha (zabezpečuje oficiální a společenské povinnosti, vyplývající z potřeb reprezentace organizace), 17

2. úloha vedoucího, 3. úloha prostředníka (zejména s neznámými lidmi). Informační úlohy 4. úloha příjemce (přijímá informace týkající se činnosti firmy), 5. úloha šiřitele (předává informace podřízeným), 6. úloha mluvčího (přenos informací mimo organizaci). Rozhodovací úlohy 7. úloha podnikatele, 8. úloha odstraňovatele rušivých vlivů, 9. úloha alokátora zdrojů, 10. úloha vyjednavače (jednání s různými osobami a skupinami lidí). Na základě rozborů těchto úloh lze dojít společně s Mintzbergerem k tomu, že manažeři vlastně nevykonávají klasické manažerské funkce, tj. plánování, organizování, koordinování a kontrolování, že se zabývají řadou jiných činností, ale také k závěru, že mnoho Mintzbergerových činností představuje ve skutečnosti klasické manažerské funkce. To vyvolává různé kritiky této teorie, mnohdy se zdá nekompletní, ale má i řadu vlivných zastánců v jejím výkladu. Druhý ze současných přístupů rámec 7S, byl vyvinut poradenskou firmou McKinsey & Company a byl také poměrně rozsáhle testován; je uznávám takovými školami jako je Harvard a Stanford. Sedm S znamená strategie (strategy), struktura (structure), systémy (sysstems), styl (style), sdílení hodnot (shared values), zaměstnanci (staffs) a dovednosti (skills). Jen z tohoto přehledu lze vycítit, že rámec 7S je podobný rámci klasických manažerských funkcí. Na druhé straně, přes veškerou kritiku, že tato teorie jen zvyšuje schématickou džungli, nelze jí upřít pozitivní přínos. 2.9 Celosvětový a komparativní management Studium mezinárodního managementu je zaměřeno na operace mezinárodních firem v hostitelských zemích. Například působení faktorů prostředí je pro zahraniční firmy mnohem intenzivnější než pro firmy domácí atd. Mezinárodní management se týká především manažerských problémů souvisejících s tím, jak lépe řídit tok lidí, zboží a peněz s ohledem na konečný cíl v situacích, které zahrnují překračování hranic mezi státy. Interakce firmy s hostitelskou zemí mohou mít řadu forem, tyto kontakty jsou ovlivňovány řadou faktorů, některé mohou být oboustranně přijatelné (sjednocující vlivy), jiné mohou být příčinou konfliktů (zdroje konfliktů). Specifickou problematiku řeší nadnárodní společnosti různé orientace, velikosti apod. Pro skutečně velké nadnárodní společnosti, které chápou svět jako jeden trh, hovoříme o pohybu směrem k celosvětovým, respektive transnacionálním korporacím, přičemž tyto společnosti se lokálně přizpůsobují národním a někdy dokonce i místním podmínkám (například v technickém vybavení a kvalitě svých výrobků, přístupem k reklamě, v cenové politice aj.). V této souvislosti je třeba si uvědomit, že existují velké rozdíly v manažerských praktikách v různých zemích, či světových regionech a také hovoříme o specifikách manažerských funkcí v mezinárodním obchodě a nadnárodních korporacích. Komparativní management je definován jako studium a analýza managementu v různých prostředích a studium toho, proč podniky vykazují v různých zemích různé výsledky; je významným prvkem ekonomického růstu a zvyšování produktivity. Management je tedy základním, a tedy kritickým prvkem ekonomického růstu, vyvolává potřebu větší interakce teorie a praxe v managementu. V zásadě lze říci, že základy managementu jsou do značné míry všeobecně platné, liší se know-how, zahrnující aplikování znalostí. 18

Shrnutí Klasická teorie managementu vznikla na počátku 20. století a mezi její zakladatele patří především Henry Fayol, Max Weber, Frederic W. Tailor, Lilian a Frank Gilbertovi, kteří se soustředili na zvyšování produktivity práce prostřednictvím vytváření dokonalých organizačních podmínek práce jednotlivých pracovníků. Ti se v jejich pojetí stávali živými stroji. Jiné pojetí člověka přinesla behavioristická teorie managementu (Elton Mayo, Abraham Maslow), která chápe člověka jako intelektuálního tvora, který nepracuje jen proto, že musí. Systémová teorie managementu vznikla ve složité době po druhé světové válce. Organizaci chápe jako transformační systém, ve kterém se vstupy mění na výstupy (zboží a služby). Situační teorie zase zdůrazňuje nutnost reagovat na nově vzniklé situace. Na tyto teorie navazují postmodernistické teorie a další současné teorie, které vycházejí z filozofických názorů na současný svět, a to třeba i ze zkušeností východoasijských ekonomik. Uvedený přehled také naznačuje, že to, co vyhovuje v určité době, v jiné době přestává vyhovovat, nebo je nedostatečné a to vyvolává další iniciativy v teorii (managementu), které by lépe zvládly podstatu, tj. přežití člověka, organizací a celého lidstva. Věda a teorie managementu je systém, který využívá řady oblastí organizovaných znalostí (vědeckých znalostí). Věda a teorie managementu představuje základ, který využívá dalších vhodných znalostí pro lepší pochopení managementu. Základní znalosti o managementu se tak stávají součástí ekonomických věd a teorií. Kontrolní úlohy 1. Popište jednotlivé prezentované teorie managementu a jejich vývoj. 2. Prostudujte si znovu poučení o systémové teorii managementu a vysvětlete z jejího hlediska změny ve státní správě a samosprávě v České republice. klasická teorie managementu evropská škola americká škola behavioristická škola systémová teorie synergismus situační teorie Klíčové pojmy k zapamatování postmoderní teorie komparativní management mezinárodní obchod nadnárodní společnosti manažerské funkce v nadnárodních kooperacích vliv faktoru prostředí v nadnárodních korporacích Použitá literatura KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7. OBST, O. Základy managementu. Olomouc UP, 2003. ISBN 80-244-0677. Doporučená literatura BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-71694-22-3. FORET, M. aj. Marketing, základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X. KLEINŮ, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2. 19

KOTLER, P. Marketing management. Praha: Computer Press, 2001. 10. rozšířené vydání. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80-70480 17-3. Legislativní akta ČR v platném znění (se vztahem k problematice). Dostupné na WWW: <http:// www.justice.cz>. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7. Moderní řízení. ISBN 0026-8720. SYNEK, M. aj. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-211-5. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. VEBER, J. aj. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-095-5. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8. TRUNEČEK J. aj. Management v informační společnosti. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-70792-01-9. WALKER, A. J. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. WWW: http://www.hr-server.cz; http://www.mpsv.cz; http://www.jobpilot.cz. 20