Závěrečná práce posluchače kurzu Manažeři - kurz efektivního řízení 2004/2005

Závěrečná práce posluchače kurzu Manažeři - kurz efektivního řízení 2004/2005 Název práce: Koncepce řízení lidských zdrojů ve Farní charitě Polička Jméno a příjmení autora: Mgr. Markéta Šafářová Rok: 2005

Obsah: 1. Úvod 3 2. Personální management jeho význam a úkoly 4 3. Pracovník v sociální neziskové organizaci požadavky vyplývající z pracovního místa 5 4. Personální standardy v organizaci Farní charita Polička 7 4.1 Získávání a výběr pracovníků 7 4.2 Nový pracovník na pracovišti 9 4.2.1 Pracovní smlouva 9 4.2.2 Pracovní náplň 9 4.2.3 Adaptační program 10 4.3 Péče o pracovníky 11 4.3.1 Pravidelný roční rozhovor s podřízeným 12 4.3.2 Vzdělávání pracovníků 13 4.3.3 Supervize 14 4.3.4 Sociální výhody a nefinanční benefity 16 4.4 Ukončení pracovního poměru 16 4.4.1 Závěrečný rozhovor 17 4.4.2 Pracovní osvědčení 17 5. Závěr 18 6. Seznam použité literatury 18 2

1. Úvod Personální politika je v mnoha neziskových organizacích stále zanedbávanou oblastí. Vedení organizace často podceňuje zpracování vlastní personální strategie a teprve při uvolnění místa nebo řešení personálních problémů se záležitostí řízení lidských zdrojů začíná zabývat. Tato práce by měla dát návod k vypracování personálního předpisu Farní charity Polička, která ve svém programu zahrnuje činnosti středisek Občanské poradny, Denního centra pro lidi bez přístřeší, Denního stacionáře pro lidi s mentálním postižením a Agentury domácí péče. Každé středisko má specifické nároky na svá pracovní místa, nicméně lze vycházet z obecných zásad, které jsou platné nejen pro naši, ale i jakoukoli jinou neziskovou sociální organizaci. Kromě obecného vymezení personálního managementu a definování požadavků a kriterií na pracovní místo se práce zabývá základními personálními standardy, které zahrnují otázky výběru a přijímání nových pracovníků,a dále se zabývají formami péče o své pracovníky, včetně ukončení pracovního procesu v organizaci. 3

MOTTO: Bez spokojených pracovníků není spokojených klientů 2. Personální management jeho význam a úkoly Personální management neboli řízení lidských zdrojů v organizaci tvoří klíčovou roli v řízení neziskové organizace. Zjednodušeně řečeno, to, jak organizace působí navenek, jaké prostředí je vytvářeno uvnitř, je z velké části dílem konkrétních pracovníků v organizaci. Proto je také velmi důležité brát otázky výběru pracovníků a péče o ně vážně. Úkolem personálního managementu (personalistů ve větších, ředitele v menších neziskových organizacích) se tak stává hledání vhodných strategií a metod v získávání a udržení kvalitních pracovníků, aby byla nezisková sociální organizace životaschopná a obstála v konkurenci, která se objevuje i v sociální sféře. Cílem každé organizace, a tedy i personálního managementu je využít lidského potenciálu pracovníka, aby odborné znalosti, sociální schopnosti a výkon každého jednotlivce byl v rovnováze a souladu s cíli neziskové organizace samotné a ku prospěchu klientů. Velký vliv na to mají hodnoty a normy, které se v organizaci uplatňují (tzv. podniková etika či firemní kultura). Roli managementu jako takového lze rozčlenit do několika oblastí, ve kterých má jako řídicí složka organizace odpovědnost: vůči zřizovateli oprávnění k vykonávání určité činnosti vůči klientům za kvalitu služeb (kvalitativní management) vůči pracovníkům kvalita pracovních sil, jejich vzdělávání (personální management) Jde o odpovědnost na politicko-společenské úrovni, na organizační úrovni (vnitřní řád, struktury) a odborné úrovni (kvalita služeb, pracovníků). Mezi úkoly personálního managementu patří: strategické řízení dochází k odklonu od pouhého administrativního pojetí - výběr a umístění odpovídajících lidí v pracovním procesu - udržení a rozvoj pracovníků, jejich další vzdělávání - administrativně-právní záležitosti právní předpisy související s pracovními vztahy orientace na vnější faktory fungování pracovní síly - motivace a zpětná vazba v souvislosti s výkonem (nejen finanční motivace, ale také např. dobrý tým a klima na pracovišti, smysluplnost práce, určité výhody) kladení důrazu na odpovědnost a samostatnost každého pracovníka při plnění úkolů 4

- efektivní řízení a vedení v systému organizace - týmová a mezioborová spolupráce využití moderních metod hodnocení při výběru, zařazení do pracovního procesu, motivace a rozvoj personálu (umět využít naplno potenciál pracovníků) - zajištění vhodného pracovního prostředí a kultury organizace (klima na pracovišti) - komunikace mezi pracovníky Oblast personální politiky a strategie organizace je významná především z důvodů vymezení dlouhodobých plánů organizace, představ o pracovních místech a jejich definování z hlediska dlouhodobé koncepce. Personální standardy umožní neziskové sociální organizaci být připravena na problémy, se kterými se v oblasti řízení lidských zdrojů setká. Jedná se především o jasné vymezení kompetencí a delegování (definování pracovních náplní, odpovědnosti), kontroly a hodnocení pracovníků, motivaci a vztahy mezi pracovníky (klima). Mnoha problémům lze předcházet vypracovaným personálním konceptem, který obsahuje personální strategii organizace a personální standardy, jasně a srozumitelně podaná pravidla a postupy, které definují nejen výběr pracovníků a péče o ně, ale také vymezují metody a možnosti práce s problematickými oblastmi (otevřená komunikace, supervize, apod). 3. Pracovník v sociální neziskové organizaci Každá organizace bez rozdílu hledá pracovníky, kteří jsou kvalifikovaní, motivovaní a schopní plnit dané úkoly. A v zájmu každé organizace je tyto pracovníky si udržet. Popis pracovního místa Součástí dlouhodobé personální strategie organizace by měly být zpracované požadavky na jednotlivá pracovní místa. Ty se skládají ze dvou okruhů: 1. oblast pracovních úkolů a podmínek: název práce a pracovní pozice pracovní náplň účel, způsob, místo a časová posloupnost vykonávání pracovních úkolů komu je pracovník odpovědný, jaký je vztah k ostatním pracovním místům jaké jsou normy, standardy požadovaného výkonu (umožňující odlišit nedostatečný výkon) 5

2. Oblast týkající se pracovníka: Fyzické požadavky Duševní požadavky Dovednosti Vzdělání a kvalifikace Pracovní zkušenosti/praxe Zvláštní požadavky Problematika kvalifikace v sociální sféře Kvalifikaci lze dosáhnout spojením více faktorů: studiem (škola, vlastní studium) životními zkušenostmi praxí tzv. celoživotním vzděláváním Všeobecně však zůstává otevřená otázka, jaká jsou nutná kriteria pro personál v sociální sféře v rámci mezioborové spolupráce. Nejasnosti vyplývají také při jmenování pracovníků do řídicích funkcí (známý problém též ze zdravotnictví, zda má být ředitelem nemocnice lékař nebo ekonom). Problémem je také vymezení důležitosti odborných kompetencí versus sociálních schopností, posouzení schopnosti týmové práce a určení, zda bude preferována specializace nebo všestrannost. Obecná kriteria na pracovní místo v sociální neziskové organizaci Odborné kompetence: všeobecné vzdělání a odbornost doplňující kvalifikace (řidičský průkaz, ovládání cizích jazyků, kurzy potřebné pro práci marketing, P.R. apod.) kreativita a schopnost řešit problémy vychází se stylu myšlení, osobnostních rysů schopnost reagovat na změny hledání nových cest schopnost zjednodušovat i řešit komplexně Sociální schopnosti: pocit odpovědnosti pozitivní postoj ke klientům schopnost týmové práce, je-li zapotřebí schopnost reflektování vlastní práce (evaluace) komunikace přiměřená odolnost vůči stresu umění motivovat 6

V každé organizaci by měla fungovat určitá rovnováha mezi požadavky ze strany organizace na pracovní místo a schopnostmi a kompetencemi pracovníka. Často se v organizacích v souvislosti s pracovním místem pracovník školí a dovzdělává v oblastech, které nezná a neumí (doplňuje se vzdělání) a zapomíná se na to, v čem je daný pracovník dobrý. Proto je dobré a často i efektivnější využít zdrojů pracovníka a začít tam, kde vlastní kompetence již existují. 4. Personální standardy v organizaci FCH Polička 4.1. Získávání a výběr pracovníků Při obsazování uvolněných či nově vzniklých pracovních míst se ve Farní charitě využívá interní personální výběr, který zajišťuje vedení organizace. Výběru pracovníka musí předcházet definování kriterií pro přijímání pracovníků podle funkce, kterou bude pracovník zastávat. Při obsazování vedoucích míst (vedoucí střediska) probíhá výběrové řízení za účasti nejméně tříčlenné komise, ostatní pracovní místa se zaplňují pomocí přijímacího řízení, kterého se účastní budoucí přímý nadřízený a personální manažer - ředitel. Výběr pracovníka má několik fází: a) administrativní záležitosti vyřizuje pověřený pracovník zadání inzerátu (media, Úřad práce, vývěsky), vyřizování došlých žádostí (v písemné formě - životopis s motivačním dopisem a kopiemi o vzdělání) předvýběr vyřazení nevhodných kandidátů, kteří nevyhovují profilu na pracovní místo, archivování pozvánka na přijímací pohovor Dobře podaný inzerát by měl obsahovat: název organizace pojmenování funkce vymezení odpovědnosti co bude dělat, kolik lidí pod sebou požadavky kvalifikace, praxe, doplňující znalosti (práce na PC, řidičský průkaz apod.) kopie dokladů co nabízíme termín podání přihlášek, adresa a kontaktní osoba (jméno, tel.) 7

b) přijímací rozhovor - stěžejní záležitost, je nutné jí věnovat velkou pozornost - za FCH s kandidátem hovoří vždy 2 pracovníci, u výběrového řízení je komise Struktura rozhovoru (témata): otázky na uchazeče ohledně jeho kompetencí a odpovědnosti na bývalém pracovišti (co dělal, jakou má praxi, u vedoucích funkcí za kolik podřízených nesl zodpovědnost, jakým způsobem vybíral pracovníky apod.) reference získání kontaktu na někoho, kdo ho zná (tel.číslo) představení naší organizace cíle organizace, organizační struktura FCH, jakou funkci obsazujeme (pracovní zařazení, odpovědnost a povinnosti), z jakého důvodu, konkrétní náplň práce (včetně pracovní doby, možností dalšího postupu) otázky na uchazeče týkající se odborných kompetencí a sociálních dovedností zvl.doplňující kvalifikace (práce na PC, jazyky, řidič.průkaz apod.), je možné zadat nějaký úkol jak by řešil určitý problém vztah ke křesťanství otázka platu jaká je bolestná hranice? možnosti odpovídající odpovědnosti možnosti nástupu (časové rozmezí) posouzení důvodů, které vedou uchazeče ke změně pracoviště, jak mluví o svém dosavadním (bývalém) pracovišti podání informací, do jakého termínu dáme vědět o výsledku, jakým způsobem padne rozhodnutí ano/ne záporné stanovisko vždy písemně, kladné nejdříve telefonicky (pružná domluva) možnost prohlédnout si budoucí pracoviště Formulář pro dokumentaci Tento formulář je určen pouze pro pracovníka, který vede rozhovor a je přísně důvěrný. Slouží k heslovité dokumentaci zpětné vazby o kandidátovi, který se hlásí na určité pracovní místo. Jméno a příjmení kandidáta Datum Forma (tel.kontakt,osobní pohovor) Dojem (heslovitě) Sdělení kandidátovi: - zamítavé - pozitivní (další opatření) - vedení v evidenci Datum a forma sdělení: - telefonicky - písemně - osobně Jméno a funkce odpovědného prac. 8

Přijímací pohovor může být dvoukolový, zvlášť pokud se jedná o vyšší funkci. V druhém kole se rozhoduje v užším výběru, dochází k lepšímu srovnání kandidátů díky konkrétnějším a doplňujícím otázkám. Pokud to provoz střediska dovolí, je dobré vzít kandidáty z užšího výběru na 1-3 dny do střediska na zkoušku. Uchazeč má možnost lépe poznat práci, klienty, a pracovníci dají vedení zpětnou vazbu. Před přijímacím pohovorem si musí ředitel FCH s vedoucím střediska předem dojednat způsob vedení rozhovoru s uchazečem ((kdo o čem bude hovořit),a rozvrhnout si časový plán. c) rozhodnutí Rozhodnutí může padnout až po rozhovoru se všemi uchazeči. Vždy je nutné kandidátovi říci, dokdy rozhodnutí padne a jakým způsobem bude o výsledku informován. Pro zamítavé sdělení se volí písemná forma, kdy se zájemci o pracovní místo vrací veškeré podklady, které zaslal. Při pozitivním výsledku se upřednostňuje telefonická zpráva, kdy se zároveň domlouvají další kroky. 4.2. Nový pracovník na pracovišti 4.2.1 Pracovní smlouva V případě přijetí nového pracovníka se mezi ním a organizací uzavře písemná pracovní smlouva. Jedná se o pracovně-právní vztah, který musí obsahovat tyto náležitosti: druh práce, místo výkonu práce a den nástupu do práce. Součástí pracovní smlouvy Farní charity je zkušební doba, která činí 3 měsíce, a velikost pracovního úvazku. Pracovní smlouva se může uzavřít na dobu určitou nebo neurčitou. Kromě pracovní smlouvy se v naší organizaci uzavírají v případech občasných nebo krátkodobých činností dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti. Tyto dohody tvoří pro pracovníky vedlejší pracovní poměr. 4.2.2 Pracovní náplň Pracovní náplň doplňuje pracovní smlouvu v souvislosti s pracovními úkoly pracovníka. Vymezuje konkrétně: popis funkce nebo pracovního místa zařazení na pracovišti komu je dotyčný podřízen, komu je nadřízen cíle a hlavní úkoly pracovního místa nutné formulovat konkrétně, aby se nemohly vykládat dvojznačně, ale ne do všech detailů - součástí je také definování forem či způsobů, jak budou cíle dosaženy 9

zástupce v době nepřítomnosti kompetence a odpovědnost co může ve své pozici, jaké jsou pravomoci, a zároveň za co zodpovídá případné další doplňující podrobnosti datum, podpis pracovníka a nadřízeného Pracovní náplň je revidována minimálně po 2 letech, případně se může revize provést při pravidelném ročním rozhovoru s podřízeným. 4.2.3 Adaptační program První den na pracovišti je pro nového pracovníka velmi důležitý, protože se zapíše jako první pozitivní nebo negativní vzpomínka na pracoviště a projeví se na jeho pozdějším výkonu. Farní charita standardizuje proces zavedení nového člověka tak, aby adaptační proces seznámení nově příchozího s provozem střediska a celé organizace proběhl bezproblémově a především co nejrychleji. Adaptační program trvá podle pracovní pozice 2 4 týdny. Sestává ze základních informací a zaučení na pracovišti (konkrétní činnosti, které jsou obsaženy v pracovní náplni). Zavedení pracovníka není úkolem pouze ředitele nebo přímého nadřízeného, s jednotlivými oblastmi nového pracovníka seznamují pověření pracovníci, kteří mají k dispozici Formulář nový pracovník na pracovišti. Tento formulář dostane také nově příchozí pracovník, jehož úkolem je postupně projít všechny body a seznámit se tak se všemi podstatnými informacemi o organizaci a středisku, ve kterém bude pracovat. Formulář nový pracovník na pracovišti I. Všeobecné informace o organizaci provede ředitel nebo jeho zástupce - seznámení s komplexními úkoly organizace - ideový program, poslání a cíle - struktura, schéma organizace - firemní kultura - pracovní zásady (pracovní doba, práce navíc, věci nad rámec pracovní náplně) - odpovědnost jeho a ostatních pracovníků v organizaci - nejbližší nadřízení jména důležitých osob II. Konkrétní pracovní záležitosti provede přímý nadřízený - koncept střediska vnitřní předpisy, pravidla a normy - pracovní náplň vlastní, nadřízených, podřízených - pracovní úkoly za co odpovědnost, jaké pravomoce - pracovní doba, přestávky, přesčasy, neplacené volno jaké jsou konkrétní pracovní podmínky - nemoc, dovolená jak a kdy oznámit nemoc, plánování dovolené - informace o pracovnících představení a seznámení s těmi, s kterými přijde do kontaktu, s ostatními pracovníky organizace stačí při společném setkání - nadřízený, zástupce jména 10

- dokumentace klientů - průběh pracovního dne - porady časový harmonogram (termíny), způsob vedení a další náležitosti (účast povinná, vypnuté telefony, včasné příchody, zápisy) - možnosti dalšího vzdělávání, supervize III. IV. Mimořádná opatření provede ředitel nebo jeho zástupce - vnitřní předpisy, které upravují, co dělat v případě mimořádných událostí povinnost informovat směrem nahoru - v jakých záležitostech, komu a jak - interní bezpečnostní předpisy - BOZP, požární ochrana (je součástí samostatného školení) Práva a povinnosti provede přímý nadřízený - práva a povinnosti zaměstnance - nařízení v rámci střediska (o ochraně osobních dat, o používání dat v PC, používání internetu, služebního telefonu pro osobní účely) - klíče kde je dostane a od čeho - řešení stížností nejdříve nejbližší nadřízený, potom další nadřízený V. Financování uvede účetní-ekonom - rozpočet střediska - mzda, poplatky - nákup a jeho vyúčtování - telefon, fax, kopírka, PC naučit se zacházet - vyúčtování služební cesty vypisování formuláře VI. Doprava provede řidič-údržbář - seznámení s vozidlem, tankování, nehoda a opravy co dělat Kromě splnění těchto formálních záležitostí si nového pracovníka vezme na starost pověřený služebně starší kolega (v případě vedoucího střediska ředitel), který ho seznámí s konkrétní činností a pomůže mu v zapracování. Úkolem tohoto mentora je zároveň pomoci novému pracovníkovi v adaptaci na nové prostředí, pracovní tým a druh činnosti, aby se na novém pracovišti cítil co nejlépe a mohl v nejbližší době podávat dobrý pracovní výkon. 4.3. Péče o pracovníky Personální řízení dnes obnáší nejen získávání dobrých pracovníků, ale také péči o ně, aby pracovníci neměli potřebu z organizace odejít. Cílem je: zachovat a rozvíjet jejich odbornou kompetenci motivovat je k dobrým pracovním výkonům podporovat jejich spokojenost, bránit syndromu vyhoření, posilovat jejich sociální dovednosti vytvářet příjemné klima na pracovišti a dobrý pracovní kolektiv 11

Mezi prostředky, které k těmto cílům vedou, patří pravidelný roční rozhovor s podřízeným, další vzdělávání (plán profesního rozvoje), supervize a další sociální výhody a benefity. 4.3.1. Pravidelný roční rozhovor s podřízeným Tento rozhovor je jedním ze základních instrumentů každého vedoucího pracovníka a je úkolem personálního managementu dbát na to, aby se tato interakce nadřízený-podřízený na všech úrovních uskutečnila. Pomocí podrobného rozhovoru se umožní vysvětlit si mezi čtyřma očima otázky kompetence, odpovědnosti a pracovního výkonu dotyčného podřízeného. Je to také příležitost nejen k hodnocení, ale i k zamyšlení o budoucnosti a jeho plánování, a k posouzení silných a slabých stránek pracovníka. Během rozhovoru má i nadřízený pracovník možnost dostat od podřízeného zpětnou vazbu na vlastní jednání (předpokládá se, že přijme případnou kritiku věcně, bez emocí). Oběma zúčastněným stranám by mělo být zřejmé, že úkolem není kritizovat, ale zamýšlet se. Samotný pravidelný roční rozhovor je interakcí obou, která by měla být založena na vzájemné důvěře. Proto je třeba dodržovat tyto zásady: Vlastní postoj jak vidí pracovník sebe a jak ho vidí nadřízený Jaké osobní a odborné přednosti má Jak se chová v konkrétních situacích V kterých bodech je pracovník sám se sebou spokojen, ve kterých nespokojen Může v rámci svých pracovních úkolů své přednosti dále rozvíjet Jak posuzuje svůj výkon, respektive dosažení stanovených cílů z minulého období Spolupráce Jak oceňuje pracovník klima na pracovišti Jak oceňuje spolupráci s nadřízeným Jak vidí svého nadřízeného jako šéfa, jak by chtěl, aby se choval Co by mělo být v rámci spolupráce s nadřízeným zachováno, co by mělo být změněno Jak hodnotí ze své pozice spolupráci s kolegy co by mělo být zachováno a co by se mělo změnit Stanovení cílů pro další období Schéma pravidelného ročního rozhovoru pro vedoucí pracovníky FCH Polička 1. Zamyšlení nad osobní a pracovní situací - všeobecný obraz o práci za uplynulý rok - kontrola pracovní náplně jak je v souladu kompetence a odpovědnost 12

2. Vyhodnocení stanovených cílů, pracovního úkolů a výkonů - úkoly jak byly splněny kvalitativně a kvantitativně (především věci navíc), splnění/nesplnění minulých dohod - spokojenost: škála 1-10 (vyznačit, kde je a kam by se chtěl dostat, co by mu v tom pomohlo) závisí na otevřenosti a důvěře : otázka přepracování, nevytíženosti kde se cítí být - spolupráce se spolupracovníky, mnou jako nadřízeným, vzájemně - překážky kooperace, struktura, osobní záležitosti (může pomoci pochopit některé problémy) 3. Určení cílů - definování vlastních pracovních cílů a určení způsobu, jak jich dosáhnout (souvisí s osobními cíli) - vytyčení nových společných cílů s ohledem na cíle organizace 4. Termíny - dohodnou se v souvislosti s cíli 5. Následující rozhovor formální záležitost, dohodne se termín příštího setkání (měsíc) 6. Vyhodnocení rozhovoru obsah i průběh, připomínky a přání k příštímu rozhovoru 7. Protokol velmi stručně formuluje, kdy se rozhovor konal, úkoly pro oba partnery Pro rozhovor je důležité vybrat vhodné místo neutrální prostředí, kde může setkání probíhat nerušeně (samozřejmostí jsou vypnuté telefony). Délka rozhovoru by se měla pohybovat mezi 1-2 hodinami. 4.3.2. Vzdělávání pracovníků Vzdělávání pracovníků slouží k rozšíření jejich odborných kompetencí a posílení sociálních dovedností. Pomáhají také zabránit vyhoření, které je u těchto profesí časté. Vzdělávání pracovníků může probíhat různými formami a způsoby, které jsou u pracovníků různé. Patří mezi ně školení, kurzy, semináře, praktické stáže, apod., které jsou rozdílné co do délky trvání, účelu a zaměření. Ve Farní charitě Polička každý pracovník společně s přímým nadřízeným vypracovává individuální plán profesního rozvoje, který obsahuje dlouhodobé a krátkodobé vzdělávací aktivity potřebné pro dobrý pracovní výkon. Ten poté schválí ředitel v závislosti na strategii organizace a dostupných finančních prostředcích. Pokud není ředitelem povolena výjimka (například středisko poradenství), je pro každého pracovníka stanoven horní limit vzdělávacích aktivit na 5 dnů v roce, které mu organizace hradí v plné výši. Nad rámec 5 dnů lze po domluvě a se souhlasem ředitele umožnit další školení, které si však pracovník platí sám. 13

Mezi vzdělávací akce patří například: Dlouhodobé kurzy a výcviky doplňují chybějící vzdělání v oboru pro ty pracovníky, kteří v organizaci pracují a nemají potřebnou kvalifikaci - kurz musí přímo souviset s prací - podle ekonomické situace lze hradit ze strany organizace i nad rámec 5 dnů v roce - organizace pracovníka uvolňuje v rámci placené pracovní doby - pracovník se zaváže v organizaci setrvat po dobu určenou ve smlouvě o vzdělání nebo je povinen náklady vynaložené na vzdělání ze strany organizace zpětně zaplatit Krátkodobé kurzy, semináře či školení zaměřené na odborné kompetence a znalosti pomáhají pracovníkovi vykonávat svou práci odborně a dosahovat lepších pracovních výkonů - vybírá vedoucí společně s pracovníkem Semináře či kurzy zaměřené na sociální dovednosti, komunikaci, vztahy na pracovišti apod. - určuje vedoucí po poradě s ředitelem Kurzy osobního rozvoje potřebné pro osobnostní růst a psychohygienu - vybírá si pracovník nebo nadřízený Náplň jednotlivých vzdělávacích plánů závisí na pracovní pozici a charakteru práce u administrativních pracovníků je preferována odborná znalost problematiky, pracovníci v přímé péči potřebují ve velké míře posilovat také sociální kompetence (postoj ke klientům, komunikace, umění motivovat apod). 4.3.3. Supervize V sociální sféře lze supervizi definovat jako speciální podpůrnou formu poradenství v pracovním procesu, reflexi práce, jejímž cílem je profesionální růst pracovníků potažmo zlepšení služeb organizace. Mezi základní součásti supervize patří sebereflexe postojů pracovníka, jeho vztahu ke klientovi, jednání ke spolupracovníkům, definování odpovědnosti, hledání hranic apod. Supervize je chápána nikoli jako kontrola, ale jako pomoc pracovníkovi v orientaci jeho jednání, vyvarování se chyb či zabránění syndromu vyhoření. Mezi témata supervizí v sociální oblasti patří často: přezkoušení a účinek jednání na pracovišti (klient/pracovník) zpracování psychické zátěže a konfliktních situací posílení sebedůvěry, kompetence reflexe vlastního jednání nebo jednání týmu 14

vyrovnání se s vlastní odpovědností stanovení osobních cílů způsob integrace teoretických znalostí s praxí konkrétní odborná supervize vzhledem k problémům s klienty (př.agresivita, smrt klienta) Supervize můžeme rozdělit na tyto typy: 1. Odborná supervize - je zaměřena na vztah klient-pracovník v konkrétních procesech jednání a rozhodování (je součástí odborného růstu pracovníka) - zajišťuje transparenci jednání - využívá se v poradenství (terapeuti), při strukturálních změnách v organizaci - zajišťuje zpětnou vazbu, odhled od problému 2. Supervize týmu nejčastější, musí chtít celý tým, domluvit se - řeší se spolupráce v týmu, jednotný vztah a jednání ke klientům - hledá se řešení, jak reagovat, pracovat a myslet jako tým - mluví se o kompetencích v týmu - zaměřená na vztahy s klienty, používá se také při přijetí nového pracovníka do týmu 3. Supervize jednotlivce - zaměřena na reflexi s vlastní prací, hledání hranic a osobních možností, motivaci k práci - zabývá se konflikty a jejich řešením, konfrontací s kompetencemi - je to základní nástroj psychohygieny, je pomocí pro pracovníky, které organizace nechce ztratit a jimž hrozí syndrom vyhoření Farní charita zabezpečuje nebo zprostředkovává pro pracovníky odbornou supervizi, která se uskutečňuje pravidelně 1x měsíčně pro poradce Občanské poradny. Ve středisku Denního stacionáře během roku probíhá supervize týmu (8-10 supervizních setkání v roce podle potřeby). Supervize jednotlivce se uskutečňuje po domluvě s nadřízeným, podle potřeby pracovníka. Během supervize je nutno ve zvýšené míře dodržovat zásady o ochraně dat, zejména směrem k nadřízeným, fakta o klientech apod. S každým supervizorem je sepsána smlouva o supervizi, která obsahuje: Jméno supervizora Cíl, téma supervize základní vymezení problému Typ jakou metodou se pracuje Počet účastníků Délka procesu smlouva se sjednává maximálně na rok Místo kde supervize probíhá Časový rámec Způsob vyhodnocení kdy se skončí, zda bude pokračovat (ne obsahové hodnocení) Náklady finanční vypořádání 15

4.3.4. Sociální výhody a nefinanční benefity Nefinanční benefity jsou určité výhody, které organizace svému pracovníkovi poskytuje, aby ocenila jeho práci. Obzvláště v neziskovém sektoru, kde je finanční ohodnocení velice nízké, je dobré myslet na další formy ocenění, které v organizaci pomůže udržet schopné a kvalitní pracovníky. Každý personální manažer by si měl být vědom toho, že lidé v neziskovém sektoru pracují z mnoha důvodů: Vydělání na živobytí Identifikace s posláním a cíli organizace touha podporovat a pomáhat potřebným lidem, využít své znalosti a schopnosti ve prospěch druhých Osobní rozvoj naučit se a používat nové sociální schopnosti, získat sebejistotu a sebeúctu Kontakt se veřejností, potřeba být s lidmi Výhody například zaměstnání se nachází blízko domova Motivace k práci právě v neziskové organizaci může být různá. Je dobré o těchto motivech vědět a některé z nich v personální strategii využívat a posilovat. Sociální výhody a benefity, které určitým způsobem vyvažují nízký plat (v rámci organizace Farní charity): - stravenky či příspěvek na oběd - používaní internetu - využívání telefonů k soukromým hovorům (počet/týden) - možnost zapůjčení osobního automobilu, fotoaparátu, videokamery či jiné techniky k soukromým účelům - pronájem prostor za nízký příspěvek - nákupy věcí, které organizace získala výhodně či se slevou - supervize, vzdělávání (možnost osobního rozvoje) - pohyblivá pracovní doba - a další 4.4. Ukončení pracovního poměru Stejně jako přijímání nových pracovníků musí personální manažer (ředitel) věnovat pozornost ukončení pracovního poměru. Pracovní poměr je ukončen buď ze strany pracovníka nebo ze strany organizace (velmi zřídka). Důvody odchodu pracovníka mohou být různé stěhování, zdravotní stav, odchod na rodičovskou dovolenou apod., nebo nespokojenost s pracovními podmínkami, platem, spoluprací mezi kolegy, pocit vyhoření či frustrace, která vyústí v potřebu změny práce. 16

V každém případě je nutné počítat s určitou fluktuací v neziskovém sektoru, což je dáno především nízkým finančním ohodnocením a zároveň poměrně nízkým věkem většiny pracovníků, kteří mění pracoviště z důvodu získání více zkušeností. Každý pracovní poměr, ať již končí dohodou nebo výpovědí, by měl mít formální ukončení, mezi které patří závěrečný rozhovor a případně, pokud odcházející pracovník chce, písemné pracovní osvědčení. 4.4.1 Závěrečný rozhovor Personální manažer, případně nadřízený vedoucí by měl vždy a za každých okolností s odcházejícím pracovníkem hovořit. Tento hovor mu totiž pomůže osvětlit některá fakta a skutečnosti, zejména jedná-li se o negativní nebo kritické připomínky. Tento rozhovor je nutný i při výpovědi pracovní vztah se tak skutečně ukončí, má tečku, a i při rozchodu ve zlém je dobré se překonat a poděkovat. Pracovník při ukončení pracovního poměru již nemá zábrany a hovoří otevřeně. Některé připomínky jsou proto pro nás jako nadřízené velmi poučné a trefné. Je nutné však případnou kritiku přijmout profesionálně a posléze se zamyslet nad její oprávněností a pokusit se situaci v organizaci či středisku zlepšit. 4.4.2 Pracovní osvědčení Každý pracovník má právo na objektivní posouzení svého pracovního výkonu a zaměstnavatel mu musí pracovní osvědčení na jeho žádost vystavit. Každý pracovní posudek musí obsahovat: Jméno, datum narození a adresu pracovníka Doba, kdy byl v organizaci zaměstnán (od-do) Co patřilo mezi jeho stěžejní pracovní úkoly a povinnosti U řídicích pracovníků okruh přímých podřízených, zda měl kontakty s klienty Hodnocení jeho pracovních aktivit (citlivě formulovat, zvláště pokud byly problémy) Důvod rozchodu (privátní důvody, na vlastní žádost apod.) Eventuálně přání do budoucnosti pokud byla plná spokojenost s pracovníkem Datum, jméno a funkce toho, kdo posudek vyhotovil Posudek vyhotoví přímý nadřízený, vhodný je i podpis personálního manažera (ředitele). 17

5. Závěr Standardizace postupů při výběru pracovníků, jejich zařazení i péče o ně má v personálním managementu svůj význam. Jednak vymezuje jasná a srozumitelná pravidla, která jsou všem pracovníkům volně přístupná, a tedy pomáhá vytvářet dobré klima mezi pracovníky uvnitř organizace. Zároveň tato transparentnost působí důvěryhodným dojmem směrem k veřejnosti. Dobré řízení nejen v oblasti personalistiky je zodpovědností celého vedení organizace a všech pracovníků, kteří svým postojem, zájmem a identifikací s misí neziskové organizace spoluutváří obraz a smysl jejího konání. 6. Seznam použité literatury: ŠELNER, Ivo, Dr. : Personální politika neziskové sociální organizace, přednášky 2005 KAČABA, Ivo: Jde o řízení průvodce efektivním řízením v neziskovém sektoru, o.s. Sananim, 1998 NASTUNEAK, Jiří, MVDr.: Metody získávání a výběru pracovníků v neziskových organizacích, závěrečná práce Kurzu řízení NO, 2003 KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů, Management Press Praha, 1997 Organizační řád Oblastní charity Opava 18