Zavedení procesního modelu jako klíčového nástroje pro řízení úřadu

Zavedení procesního modelu jako klíčového nástroje pro řízení úřadu dotační zdroj: Operační program lidské zdroje a zaměstnanost registrační číslo projektu: CZ.104/4.1.01/53.00020 doba trvání: 1.6.2010-30.11.2012 poskytnutá dotace: 8 320 221,60 Kč

Co nás dnes čeká Fáze auditu: strategie, procesní analýza, nákladová optimalizace Implementace jednotlivých doporučení Nové výstupy: Personální strategie Strategie rozvoje, finanční strategie Informační systém ERP Právní problematika Audit a kontrola Informatika Správa majetku

Fáze auditu 1. Zpracování strategie Přehledová analýza aktuálního stavu Průzkum spokojenosti Revize strategie pomocí BSC - workshopy 2. Procesní analýza Identifikace procesů, Zpracování procesní mapy Stanovení výkonnostních ukazatelů Vyhodnocení efektivnosti procesů Návrhy na zlepšení Vše v návaznosti na systémy IT

Fáze auditu 3. (Nákladová) optimalizace V návaznosti na identifikované nedostatky, po dohodě s klientem Správa majetku Finanční řízení Procesy nákupu

Klíčové aktivity- 1. Zpracování strategie na následující období Cílem aktivity je definice strategických cílů a úkolů projektu na následující období 3 a 5 let v návaznosti na strategický plán rozvoje města (tj. formulace cílů, měřitelných ukazatelů plnění cílů, cílových hodnot ukazatelů, kroků k dosažení cílů, určení odpovědnosti za dosahování cílů a cílových hodnot ukazatelů, určení odpovědnosti a hrubého časového plánu realizace kroků k dosažení strategických cílů) a nastavení systému strategického řízení a plánování (tj. popis procesů, organizační zajištění, šablony pro materiály k použití při strategickém plánování, požadavky na informační podporu)

Klíčové aktivity- 1. Zpracování strategie na následující období- pokračování Strategie projektu bude vycházet z přehledové analýzy aktuálního stavu řízení obce se zaměřením na strategické, finanční, procesní a organizační řízení. Součástí přehledové analýzy bude zpracování SWOT analýzy a celkového zhodnocení klíčových procesů obce. Součástí aktivity bude i průzkum spokojenosti potřeb obyvatel obce za účelem vyhodnocení názoru obyvatel a zapracování výsledků průzkumu do strategického plánu. V průběhu realizace aktivity budou probíhat strategické workshopy s vedením obce. Doba trvání 2 měsíce od zahájení projektu.

Řídící procesy 1. Strategické řízení města 3. Zajištění bezpečnosti a krizových situací 5. Zajištění funkcí státní správy 6. Finanční řízení 7. Nákup 9. Zajištění IS/IT podpory 1.1 Strategické řízení města 3.1 Běžná bezpečnost 5.1 Správní aktivity 6.1 Koncepce finančního plánování a řízení 7.1 Koncepce řízení nákupu 9.1 Koncepce řízení IT 1.1.1 Stanovení a vyhodnocování strategie města 3.1.1 Městská policie 5.1.1 Evidence obyvatel 6.1.1 Koncepce finančního řízení 7.1.1 Zpracování a revize koncepce nákupu 9.1.1 Tvorba koncepce IT 1.1.2 Řízení rizik 3.1.2 Hasiči 5.1.2 Matrika 6.1.2 Rozpočet města a plánování 7.1.2. Řízení smluvních vztahů s dodavateli 9.2 Poskytování IT služeb 1.1.3 Strategické projekty 3.2 Krizové řízení a mimořádné situace 5.1.3 Volební agenda 6.1.3 Finanční řízení a reporting 7.2 Strategický nákup 9.2.1 Poskytování a správa IT služeb 1.1.4 Strategické komise a výbory 3.2.1 Krizové orgnány a krizové řízení 5.2 Živnostenské aktivity 6.1.4 Zajištění dotací a monitoring 7.2.1 Analýza dodavatelů a systému nákupu 9.2.2 Bezpečnost 1.1.5 Regionální rozvoj 3.2.2 Havarijní a krizové plány 5.2.1 Živnostenská administrativa 6.1.5 Správa a vymáhání pohledávek 7.2.2 Příprava a realizace výběrových řízení 9.3 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí 1.2. Řízení vztahů se zájmovými skupinami 3.2.3 Krizová komunikace 5.2.2 Živnostenská kontrola 6.2 Zajištění účetní agendy 7.3 Operativní nákup 9.3.1 Správa HW, SW a licencí a vývoj 1.2.1 Vztahy s republikovými orgány 5.3 Sociální věci a zdravotnictví 6.2.1 Zpracování účetních dokladů 7.3.1 Realizace nákupu 1.2.2 Vztahy s kraji 4. Zajištění samosprávy obce 5.3.1 Péče o děti a mladistvé 6.2.2 Roční a měsíční účetní závěrka 1.2.3 Vztahy s veřejností, poskytování informací, public relations 7.3.2 Kontrola dodržování smluvních podmínek a řešení reklamací 10. Zajištění interních a provozních služeb 4.1 Regionální rozvoj a územní plánování 5.3.2 Sociální péče o občany 6.2.3 Zajištění auditu účetnictví 7.3.3 Vedení centrálního skladového hospodářství 10.1 Zajištění právní podpory 1.2.4 Vztahy se zaměstnanci 4.1.1 Územní plánování 5.4 Životní prostředí 6.2.5 Vedení daňové agendy 7.3.4 Provádění skladové inventury 10.1.1 Zajištění compliance Města 1.2.5 Řízení zřízených a založených organizací 4.2 Řízení majetku města a jeho správa 5.4.1 Vodohospodářství 6.2.6 Vedení pokladny 1.2.6 Příprava a zpracování podkladů pro jednání zastupitelstva, administrace výstupů 4.2.1 Řízení majetku Hlavní procesy 5.4.2 Zemědělství, lesnictví, myslivost, rybolov a veterina 10.1.2 Zajištění podpory v rámci uzavírání smluvních vztahů 6.3 Správa poplatků 8. Řízení lidských zdrojů 10.1.3 Zastupování města 4.2.2 Administrace majetku 5.4.3 Ovzduší 6.3.1 Správa místních příjmů 8.1 Koncepce řízení lidských zdrojů 10.2 Vedení administrativy, vč.spisovny a archivu 2. Řízení kvality a organizace 4.2.3 Provozování majetku 5.4.4 Odpadové hospodářství 6.3.2 Správní poplatky 8.1.1 Tvorba a realizace koncepce řízení lidských zdrojů 10.2.1 Spisovny a archivy 2.1 Řízení organizace a interní komunikace 4.2.4 Správa majetku 5.4.5 Ochrana přírody 6.4 Evidence majetku a agenda pojištění 8.1.2 Tvorba a realizace mzdové politiky 10.2.2 Podatelna a oběh dokumentů 2.1.1 Stanovení odpovědností a pravomocí 4.2.5 Investice majetku 5.5 Doprava 6.4.1 Vedení evidence majetku 8.2 Personální a mzdová agenda 10.2.3 Adiministrativní činnost 2.1.2 Řízení interní komunikace, porady 4.2.6 Ostatní správa 5.5.1 Doprava - silniční agenda 6.4.2 Provádění inventarizace majetku 8.2.1 Personální agenda 2.2 Systém managementu, kontroly a kvality 4.3 Školství a kultura, sport a cestovní ruch 5.5.2 Doprava - evidence (ŘP, SPZ atd.) 6.4.3 Zajištění pojištění majetku 8.2.2 Mzdová agenda 2.2.1 Definice systému řízení kvality 4.3.1 Školství 5.6 Stavební problematika 8.2.3 Zajištění BOZP a PO 2.2.2 Vnitřní kontrola 4.3.2 Kultura 5.6.1 Územní plánování 8.3 Zajištění rozvoje zaměstnanců 2.2.3 Řízení dokumentů 4.3.3 Cestovní ruch 5.6.2 Agendy stavebních úřadů 8.3.1 Vytvoření a aplikace koncepce vzdělávání 2.3 Interní Audit 4.3.4 Sport 5.6.3 Speciální stavební úřady 8.3.2 Hodnocení zaměstnanců 2.3.1 Plánování, auditu 4.4 Sociální problematika 5.7 Školství, kultura a památková péče 8.3.3 Kariérový rozvoj 2.3.2 Provádění auditů 4.4.1 Komunitní plánování služeb 5.7.1 Rozbory ve školství 2.3.2 Realizace opatření a follow up 5.7.2 Kultura a památková péče Struktura procesů - město Valašské Meziříčí 5.8 Řešení přestupků 5.8.1 Agenda přestupků Podpůrné procesy

Klíčové aktivity- 2. Procesní analýza Cílem aktivity je nastavení trvalého systému zlepšování prostřednictvím zavedení principů procesního řízení do denní praxe řízení obce. Součástí aktivity bude zpracování procesní mapy a popisu procesů včetně zpracovávaných agend, identifikování řídicích, klíčových a podpůrných procesů z hlediska poslání obce, stanovení výkonnostních ukazatelů procesů, vyhodnocení efektivnosti procesů, zpracování analýzy rizik a kritických faktorů úspěchu efektivnosti procesů a formulace návrhů na zlepšení procesů.

Klíčové aktivity- 2. Procesní analýza- pokračování Procesní analýza bude zaměřená na identifikaci procesů s potenciálem pro zlepšení a definování cílového stavu těchto procesů. Analýza procesů bude provedena za účelem celkového zvýšení efektivity fungování obce vzhledem k definovaným strategických cílům. Součástí výstupů procesní analýzy bude i popis požadavků na IT podporu, která je předpokladem pro dosažení vyšší efektivity dílčích procesů i celkové efektivity fungování obce. Doba trvání 3 měsíce od ukončení etapy 1.

CMM - hodnocení kvality procesů města Valašské Meziříčí Proces Skupina 1 Skupina 2 MIN 1 MIN 2 MAX 1 MAX 2 Řídící procesy 1. Strategické řízení města 2,6 3,0 2,0 2,3 3,3 3,8 1.1 Strategické řízení města 3,1 3,3 2,0 2,5 4,0 5,0 1.2. Řízení vztahů se zájmovými skupinami 2,2 2,6 2,0 2,0 2,5 3,5 2. Řízení kvality a organizace 3,2 3,0 1,7 2,7 4,0 3,3 2.1 Řízení organizace a interní komunikace 3,2 2,9 1,5 2,5 4,5 3,0 2.2 Systém managementu, kontroly a kvality 3,0 3,0 1,5 3,0 3,5 3,0 2.3 Interní Audit 3,4 3,2 2,0 2,0 4,0 4,0 Hlavní procesy 3. Zajištění bezpečnosti a krizových situací 3,5 3,2 2,8 2,3 4,8 4,0 3.1 Běžná bezpečnost 3,1 3,0 2,5 2,0 4,5 3,5 3.2 Krizové řízení a mimořádné situace 3,9 3,4 3,0 2,5 5,0 5,0 4. Zajištění samosprávy obce 3,0 3,1 2,0 2,7 4,0 3,7 4.1 Regionální rozvoj a územní plánování 3,0 2,9 2,0 2,0 4,5 3,5 4.2 Řízení majektu města a jeho správa 3,1 3,3 2,5 3,0 4,0 5,0 4.3 Školství a kultura, sport a cestovní ruch 2,9 3,1 1,5 3,0 3,5 3,5 5. Zajištění funkcí státní správy 3,8 3,7 2,6 3,0 4,4 4,1 5.1 Správní aktivity 3,9 3,7 3,0 3,0 4,5 4,0 5.2 Živnostenské aktivity 3,9 3,8 3,0 3,0 4,5 4,5 5.3 Sociální věci a zdravotnictví 3,9 3,8 3,5 3,0 4,5 4,5 5.4 Životní prostředí 3,7 3,8 2,5 3,0 4,5 4,5 5.5 Doprava 3,9 3,7 2,5 3,0 4,5 4,0 5.6 Stavební problematika 3,7 3,7 2,0 3,0 4,5 4,0 5.7 Školství, kultura a památková péče 3,6 3,7 1,5 3,0 4,0 4,0 5.8 Řešení přestupků 3,8 3,7 2,5 3,0 4,5 4,0

CMM - hodnocení kvality procesů města Valašské Meziříčí Proces Skupina 1 Skupina 2 MIN 1 MIN 2 MAX 1 MAX 2 Podpůrné procesy 6. Finanční řízení 3,3 3,2 2,9 2,9 3,9 3,5 6.1 Koncepce finančního plánování a řízení 3,1 3,5 2,5 3,0 4,0 5,0 6.2 Zajištění účetní agendy 3,2 3,0 3,0 2,5 4,0 3,5 6.3 Správa poplatků 3,5 3,2 3,0 3,0 4,5 4,0 6.4 Evidence majetku a agenda pojištění 3,3 3,1 3,0 2,5 4,5 4,0 7. Nákup 3,1 2,8 2,7 2,3 3,7 3,8 7.1 Koncepce řízení nákupu 3,4 2,9 3,0 2,0 4,0 5,0 7.2 Strategický nákup 3,3 3,0 3,0 2,0 4,0 4,5 7.3 Operativní nákup 2,8 2,4 2,0 2,0 3,5 3,5 8. Řízení lidských zdrojů 3,1 3,1 2,0 2,5 3,8 3,5 8.1 Koncepce řízení lidských zdrojů 2,8 3,1 1,5 2,0 3,5 5,0 8.2 Personální a mzdová agenda 3,2 3,2 3,0 3,0 4,0 4,5 8.3 Zajištění rozvoje zaměstnanců 3,4 3,0 1,5 2,5 4,5 4,0 9. Zajištění IS/IT podpory 3,3 3,1 2,7 2,5 4,0 3,8 9.1 Koncepce řízení IT 3,0 3,3 2,0 2,5 4,0 5,0 9.2 Poskytování IT služeb 3,4 3,0 2,5 2,5 4,5 3,5 9.3 Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí 3,4 3,1 2,5 2,5 5,0 4,0 10. Zajištění interních a provozních služeb 3,2 3,0 2,8 2,8 4,0 3,5 10.1 Zajištění právní podpory 2,9 2,9 2,0 2,5 3,5 3,0 10.2 Vedení administrativy, vč.spisovny a archivu 3,4 3,0 3,0 2,5 4,5 4,5 3,3 3,2 2,4 2,6 4,1 4,0

Náročnost řešení Malá Střední Vysoká 6 - IT 18 - Strategické a procesní řízení 3 - Finanční řízení 9 - Lidské zdroje 15 - Řízení rizik 11 - Organizace úřadu 14 - Řízení majetku 10 - Nákup 8 - Kontrolní systém 19 - Účetnictví 16 - Řízení založených organizací 17 - Státní správa a samospráva 5 - Investice 12 - Pohledávky 20 - Údržba a investice majetku 13 - Právní problematika 2 - Dotace 7 - Jakost 4 - Interní audit 1 - Bezpečnost Malý Střední Dopad na organizaci Zásadní

Dluhové služby Míra zadluženosti Mandatorní výdaje Podíl investic Výdaje z předchozích investic Vývoj příjmů Průmyslová zóna Sociální služby a zdravotnictví Investice Zaměstanost Počet firem ve městě Doprava % spokojených občanů Bezpečnost Demografický vývoj obyvatel Kultura / Sport Školství Počet nových bytů na osobu Splnění zákon. požadavků Výkon na zaměstanace kvalita zaměstance

KPI jsou ukazatele, jejichž hodnoty mají zásadní vliv na fungování města KPI sledujeme proto, abychom mohli vyhodnotit, jestli město / odbor plní svou dlouhodobou strategii a procesy (pracovní postupy) fungují efektivně KPI je vhodné promítnout do motivačního systému zaměstnanců, aby je bylo možné hodnotit podle jejich přínosy k plnění celkových cílů KPI odvozujeme na několika úrovních Ukazatele plnění strategických cílů Ukazatele výkonnosti konkrétních pracovních postupů procesů Při výběru sledovaných KPI rovněž musíme posoudit, zda Máme k dispozici data pro pravidelné vyhodnocování hodnot KPI Zda jsme schopni za hodnoty KPI stanovit odpovědnost

Klíčové aktivity- 3. Nákladová optimalizace Cílem aktivity je optimalizace a zefektivnění ekonomických procesů v oblasti finančního plánování, řízení ekonomiky v období finanční krize, předcházení či eliminace dopadů finanční krize. V rámci aktivity bude zpracována analýza finančního řízení obce, celkové efektivity hospodaření obce, výhodnost uzavřených dodavatelských smluv, identifikovány příležitosti pro snížení nákladů a popis předpokladů dosažení cílového stavu snížení nákladů, nastavení strategického řízení rozpočtového procesu a finančního řízení organizace.

Nákladová optimalizace- pokračování Klíčové aktivity- 3. Aktivita klade důraz na rozpočtový proces v návaznosti na stávající ekonomickou situaci obce. Aktivita se bude opírat o definované strategické cíle na následující období a zpracovanou přehledovou analýzu v úvodní aktivitě. Doba trvání- měsíce 4 až 6 od zahájení projektu.

Nedostatečné strategické a projektové řízení Základ - VIZE 2025 2 oblasti, motorová doprava a školství Garant dlouhodobé strategie města Dělení dlouhodobé a střednědobé strategie Současný plán nereflektuje možnosti města. Možné rozdělení na kategorie Přeskakování projektových fází pravidla projektového inkubátoru Investice Bez centrálního přehledu nad všemi investicemi Nepřipravené investice bez finanční/nefinanční návratnosti Bez dostatečného ohledu na zatížení rozpočtu v příštích letech

Zřízené a založené organizace Nepřiměřené množství podporující neprofesionalitu (např. školy) Funkční překryv (např. kultura KZ, VIA, knihovna) Neřízené solitéry bez pocitu sounáležitosti s městem Nevyužití potenciálu sdílení Nedostatečná návaznost na procesy města Způsob komunikace se zřízenými organizacemi

Nákup Současný nákup: 2009 156 VŘ, objem nákupu: cca 200 mil Kč Kancelářské vybavení, drobný majetek je nakupován odborem správy majetku, telefony a SW je nakupován odborem IT, kancelářské potřeby, ochranné pomůcky při práci a zdravotnický materiál pro vybavení pracovišť je pořizován OOZ. Bez jednotné koncepce a zastřešení, strategický nákup Nakupuje každý něco, zřízené organizace samostatně Specifikace a dokumentace operativního nákupu IT podpora nákupu

Finance Zpracován strategický plán na 2009-2013 Čísla nenavazují Neexistence reportingu Rozpočtování a Finanční řízení Nízký stupeň zadlužení dluhová služba 3% Roční investice města 100-150 mil Kč (90 z vlastních zdrojů) Průměrné příjmy na obyvatele 13.639 Kč (107,2%) Město nemá informace o vztahu příjmů a výdajů - Zavedení střediskového hospodaření Zavedení pozice kontrolora náklady si řídí jednotlivé odbory v rámci rozpočtu

ERP nástroj Současný stav zastaralý, zcela nevyhovující systém Jednotlivé moduly nejsou propojeny vysoký podíl manuelní činnosti Vysoké riziko vzniku chyb a tím i následné informační nekvality Vysoká pracnost Projektové řízení Neexistuje jednotná metodika projektového řízení, jež by pokrývala celý životní cyklus projektu

Klíčové aktivity- 4. Podpora při implementaci cílového stavu Cílem aktivity je podpora implementace doporučení k dosažení cílového stavu strategického, procesního a finančního řízení. Předmětem aktivity je projektové řízení kroků, které jsou nutné pro dosažení cílového stavu. Součástí aktivity budou schůzky se zaměstnanci odpovědnými za realizaci kroků k dosažení strategie, optimalizace procesů a finančního řízení. Předmětem schůzek bude zhodnocení aktuálního stavu plnění daného úkolu, poskytnutí odborné podpory pro plnění úkolu, zpracování zápisu ze schůzky. Součástí aktivity bude dále tvorba podpůrných materiálů, aktualizace harmonogramu dosažení cílového stavu. Doba trvání- 24 měsíců po dokončení etapy 3.

Centrální úroveň (stát) Místní úroveň (město) Servisní úroveň (úřad) Stavební úřad Vedení a orgány m ěs ta Audit a kontrola Životní pros tředí Škols tví Kancelář s taros ty Sociální záležitos ti Kultura Ekonom ika a účetnictví Ev.obyvatel, o.p, c.d. Sport a volný čas Sociální fond Matrika Pam átková péče Právní oddělení Přes tupky Ces tovní ruch Adm inis trativa m ajetku Dopravně s právní agendy Regionální rozvoj VIS Živnos tens ký úřad Územ ní plánování OOZ Průtokové transfery školství a kultura Hasiči (SDH a státní) a ochr. obyvatelstva Ostatní Průtokové trans fery s ociální záležitos ti Kom unální s lužby - kom unikace Financování Průtokové trans fery os tatní Kom unální s lužby - doprava Kom unální s lužby - vodovody, kanalizace, s ítě Komunální služby - VO Kom unální s lužby - pohřebnictví Kom unální s lužby - obecné Kom unální s lužby - odpady Kom unální s lužby - zeleň Komunální služby - ostatní Majetek - správa bytů Majetek - správa nebytů Majetek (s práva) - os tatní nem ovitos ti a s tavby Majetek (s práva) - os tatní m ajetek Mís tní poplatky Finanční řízení a ostatní projekty (53, 57, 69) Městská policie Přís pěvkové organizace - š kols tví Přís pěvkové organizace - kultura Přís pěvkové organizace - kom unální s lužby Přís pěvkové organizace - s ociální záležitos ti Obchodní s polečnos ti Ostatní neziskové subjekty Inves tice - VIS Inves tice - OŠKS Investice - ÚP a RR Inves tice - OKS Inves tice - OMS

Přehled monitorovacích indikátorů Cílová hodnota Počet podpořených osob- celkem 159 Počet podpořených organizací-celkem 1 Počet úspěšných absolventů kurzů-celkem 150 Počet nově vytvořených/inovovaných produktů 2

Přehled řešených doporučení Majetek Analýza majetku, základní pojmy Evidence, skladby majetku Strategie nakládání s majetkem Investice do majetku Pasportizace majetku Implementace Nákup Analýza nákupu Centralizace nákupu kvalita Implementace Řídící dokumentace Efektivita, přínos Manažerské vyhodnocení

Zavedení procesního modelu jako klíčového nástroje pro řízení úřadu- dotazy, náměty