VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. 0. Tomáš Topinka Řízení rizik v podniku služeb Bakalářská práce 2014
Řízení rizik v podniku služeb Bakalářská práce Tomáš Topinka Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra Ekonomie Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: Email: topinka.tt@gmail.com Praha 2014
Bachelor s Dissertation Risk management in the business company Tomáš Topinka The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Economi Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Date of Submission: Date of Thesis Defense: Email: topinka.tt@gmail.com Prague 2014
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Řízení rizik v podniku služeb samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. jméno a příjmení autora V dne.
Poděkování Děkuji panu doc. Ing. Josefu Vlčkovi, CSc. za pomoc při vedení bakalářské práce.
Abstrakt TOPINKA, Tomáš. Řízení rizik v podniku služeb.[bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 56 stran. Cílem této práce je analýza podnikatelských rizik ve zdravotnickém zařízení. Tato analýza sestává z identifikace potenciálních hrozeb, určení jejich velikosti a stanovení pravděpodobnosti jejich naplnění. Následně bylo z dvojice hrozba pravděpodobnost riziko vyhodnocena. Pokud bylo vyhodnocené riziko pro podnik významných zdrojem nebezpečí, bylo navrhnuto vhodné protiopatření. Pro zjištění velikosti rizika byla použita kvalitativní metoda What if a Matice pro vyhodnocení rizika. Pro získání informací týkajících se kvality poskytovaných služeb, bylo taktéž vycházeno z výsledku dotazníkového šetření, kterého se zúčastnilo 36 respondentů. Dovolím si říci, že podnik v této analýze dopadl velmi dobře, avšak u rizika konkurenčního, existuje určitý prostor pro jeho minimalizaci. Pokud by se zkoumaný podnik rozhodl optimalizovat svou pozici v kontextu řízení rizik, výsledek této práce by pro něho mohl být užitečný. Klíčová slova: řízení rizik, analýza rizik, riziko, metody analýzy rizik, podniková krize
Abstract TOPINKA, Tomáš. Risk management in the business company. [Bachelor thesis] Institute of Hospitality. Prague: 2014th 56 pages. The aim of this work is to analyze the business risks in a healthcare facility. This analysis consists of identifying potential threats, determine their size and determining the likelihood of their fulfillment. Subsequently was risk evaluate from the threat and the likelihood of fulfillment the threat.if was the risk evaluated as a source of significant danger, it was proposed appropriate countermeasures.to determine the magnitude of risk was used qualitative method of "What if" and Matrix for risk assessment.to obtain information regarding the quality of provided provided services, was also drawing on the results of the survey, which was attended by 36 respondents. would venture to say that the company in the risk analysis was very good except for the risk of competition where is some scope for its minimization.if the given company decided to optimize its position in the context of risk management, the result of this work could be for him useful. Keywords: risk management, risk analysis, methods of risk analysis, enterprise crisis
Obsah Seznam obrázků, tabulek a grafů... 1 Seznam zkratek... 2 Úvod... 3 1 Teorie krizového řízení... 5 1.1 Vývojová stádia krize... 6 1.2 Řízení rizik... 10 1.2.1 Osoby řízení rizik... 10 1.2.2 Postup řízení rizik... 12 1.3 Analýza rizik... 13 1.3.1 Identifikace rizik... 13 1.3.2 Klasifikace rizik... 14 1.4 Metody analýzy rizik... 17 1.4.1 Kvalitativní metody analýzy rizik... 18 1.4.2 Kvantitativní metody analýzy rizik... 19 1.4.3 Metoda FMEA využívající postupy kvantitativní i kvalitativní metod 20 1.5 Vyhodnocení rizika... 22 1.6 Rozhodnutí o riziku a metody snižování rizik... 22 1.6.1 Redukce rizik - diverzifikace... 23 1.6.2 Přenos rizik... 25 1.6.3 Postupy při snižování zdravotních rizik... 26 2 Řízení rizik ve vybraném podniku služeb... 28 2.1 Představení oddělení plastické chirurgie... 30 2.1.1 Služby poskytované oddělením plastické chirurgie... 31 2.2 Identifikace rizik... 32
2.2.1 Ekonomická a finanční rizika... 33 2.2.3 Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika... 37 2.2.4 Obecná tržní rizika... 38 2.2.5 Zdravotní rizika... 43 2.3 Aplikace metody analýzy rizik... 44 2.3.1 Dosazení získaných výstupů do Matice pro vyhodnocení rizika... 49 3 Návrh protiopatření... 50 Závěr... 52 Seznam literatury... 53 Seznam příloh... 56
Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1 Průběh nerovnováhy v potenciální krizi Obrázek 2 Schéma pro řízení rizik Obrázek 3 Rovnice pro výpočet rizika Obrázek 4 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika Obrázek 5 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika aktivní povahy Obrázek 6 Postup vypořádání rizik Obrázek 7 Vývoj kurzu GPB/CZK za období posledních 10 let Obrázek 8 Vývoj kurzu EUR/CZK za období posledních 9 let Obrázek 9 Meziroční vývoj HDP České republiky Tabulka 1 Matice pro vyhodnocení rizika Tabulka 2 Vývoj snížené sazby DPH Tabulka 3 Průměrné ceny vybraných služeb Tabulka 4 Vyhodnocená rizika zakreslená v Matici pro vyhodnocení rizika Graf 1 Přibližný podíl celkových zisků dle původu klientů Graf 2 Přibližný podíl zisků placených samoplátci a pojišťovnou Graf 3 Přibližný podíl veřejných, luxusních a běžných statků 1
Seznam zkratek Kč česká koruna CZK česká koruna GBP britská libra EUR euro GBP/CZK směnný poměr britské libry za českou korunu EUR/CZK směný poměr eura za českou korunu obr. obrázek kap. kapitola tab. tabulka tzn. to znamená HDP hrubý domácí produkt riziko p. z k. s. o. riziko plynoucí z kupní síly obyvatelstva riziko n. v. f. p. - riziko nedostatku volných finančních prostředků 2
Úvod Již od roku 1989 je v České republice budován kapitalismus. Tato transformace hospodářského systému nastartovala masovou privatizaci státního majetku a následně vyústila v hromadné soukromé podnikání. Mnozí jedinci, kteří chtěli se svými podniky prorazit na trh, museli čelit ne jedné krizi a řada z nich ji neustála. Hlavním důvodem byla neznalost a neschopnost vést podnik k úspěchu. Není se čemu divit, když většina z nich neměla šanci, se v minulosti něčemu takovému přiučit. V této době, bylo krizové řízení jen málo známým pojmem. Po téměř 25 letech, je tato manažerská disciplína známa a aplikována ve většině stabilních podniků, neboť je jedním z nezbytných aspektů podnikové profitability. Z tohoto důvodu usuzuji, že téma krizové řízení podniku je aktuální a přínosné. Cílem této bakalářské práce je zanalyzovat podnikatelskou činnost Lékařského domu Praha 7, a.s., jakožto podniku služeb, který nabízí převážně služby zdravotní a aplikovat teoretické poznatky pro zjištění a minimalizaci rizik, kterým podnik čelí. V úvodu kap. 1 Teorie krizového řízení jsou definovány pojmy jako riziko, hrozba, krize. Pro detailní pochopení co podniková krize znamená, jsou popsány její jednotlivé fáze. U potencionální fáze krize je znázorněn obr. 1 Průběh nerovnováhy v potencionální krizi z kterého je patrné, jakým směrem by měli osoby vedení podniku orientovat svoji snahu pro dosažení podnikové prosperity. Aby mohli osoby vedení podniku určit, v jaké fázi krize se podnik nachází, měli by věnovat náležitou pozornost pro rozpoznání jednotlivých signálů fáze krize, které jsou taktéž uvedeny. Dále budou čtenáři obeznámeni s pojmem řízení rizik a s jeho postupem, který se skládá z několika kroků. Těmito kroky jsou především identifikace a kvalifikace rizik, analýza rizik pomocí zvolené metody, vyhodnocení rizik, rozhodnutí o rizicích a vypořádáni se s riziky. Kap. 2 Řízení rizik ve vybraném podniku služeb zprvu čtenáře obeznamuje s podnikem Lékařský dům Praha 7, a.s. sídlící na adrese Janovského 48, 170 00, Praha. Dále se zaměřuje na identifikaci rizik převážně ekonomického, finančního, dodavatelského, spotřebitelského, obecně tržního a zdravotního charakteru, přičemž 3
kap. 2.2 Identifikace rizik, tvoří stěžejní část praktické části bakalářské práce. Na základě uvedených informací, byli pomocí metody What if získány výstupy o velikosti hrozby a pravděpodobnosti jejího naplnění, které dohromady tvoří riziko. Jednotlivé hodnoty, byly následně dosazeny do Matice pro vyhodnocení rizika a byla stanovena hodnota konkrétního rizika. Dle velikosti vyhodnocených rizik, bylo o riziku rozhodnuto. Pokud byla velikost vyhodnoceného rizika stanovena jako nevýznamná, bylo doporučeno dané riziko podstoupit bez aplikace protiopatření. V opačném případě byly v kap. 3 Návrh protiopatření navrhnuty takové protiopatření, které mají za cíl významná rizika minimalizovat. Jako pomocný nástroj bylo použito dotazníkového šetření, jehož výsled poslouží pro zhodnocení kvality služeb. Jako informační zdroje jsem použil odbornou literaturu, internetové zdroje, tištěné dokumenty získané ze zkoumaného podniku a taktéž jsem vedl rozhovor s vedoucími osobami podniku a lékařským personálem. Vzhledem k tomu, že určitý podíl klientů Lékařského domu Praha 7, a.s. přijíždí za službami ze zahraničí, je analyzovaným podnikem kladně ovlivňován cestovní ruch. Tito zahraniční klienti většinou na území České republiky přebývají po dobu 3 4 dní. Pokud nevyužijí ubytovací služby nabízené analyzovaným podnikem či firmou s kterou podnik spolupracuje, jsou většinou ubytováni v předních pražských hotelích. Velká část z nich, si taktéž návštěvu zdravotnického zařízení zpříjemní prohlídkou památek za podmínky, že to jejich zdravotní stav dovolí. Na závěr Úvodu zbývá stanovit hypotézu. Protože analyzovaný podnik působí na trhu téměř 19 let, pečuje o 35 000 stálých klientů a dosud nebyl nijak existenčně ohrožen, stanovuji hypotézu, která zní: rizika, která budou vyhodnocena, nemohou Lékařský dům Praha 7, a.s. existenčně ohrozit. 4
1 Teorie krizového řízení Krizové řízení lze definovat jako soubor postupů, opatření a metod, které mají za cíl redukovat následky způsobené krizí a zkrácení trvání doby krize, na co nejnižší časový úsek.[1] Taktéž lze tento pojem chápat jako soubor preventivních postupů a nástrojů, díky kterým lze minimalizovat výskyt potenciálních hrozeb. Tato manažerská věda sestává z analýzy rizik, rozhodnutí o riziku, aplikace protiopatření a jejich následného kontrolování, zda jejich efektivnost splňuje očekávání. Kap. 1 Teorie krizového řízení vysvětluje základní pojmy krizového řízení, jejichž pochopení je pro další části této práce nezbytné. Riziko, hrozba a krize Riziko je, výpočtem nebo úvahou od hrozby a pravděpodobnosti odvozená veličina. Je vyjádřeno pravděpodobností vzniku události, která není v souladu s očekáváním podniku a tím pádem není identická s předpokládaným cílem. Tedy souhrnně se riziko skládá z potencionální hrozby, která může vzniknout a pravděpodobnosti jejího naplnění.[2] Na základě této definice lze riziko chápat jako vzájemné působení dvou sil. Dále by bylo vhodné patřičně vysvětlit, co hrozba znamená. Hrozba je libovolný subjekt, jenž svým působením (činností) může poškodit nebo zničit konkrétní chráněnou hodnotu nebo zájem jiného subjektu nebo jev či událost jako bezprostřední příčina poškození nebo zničení konkrétní chráněné hodnoty nebo zájmu [2] Pro podnik je důležité, aby se nacházel v takové pozici, kdy bude čelit co nejnižšímu počtu potenciálních hrozeb, přičemž jejich velikost a pravděpodobnost jejich naplnění, by měly být taktéž co nejnižší. Pokud by osoby podnikového vedení tuto skutečnost nerespektovali, mohl by negativní vývoj podnikové krize nabýt velice rychlého spádu. Pro ucelený pohled na úvod do problematiky krizového řízení zbývá vysvětlit pojem krize. Krize [crisis] je složitá krizová situace, v níž je významným způsobem narušena rovnováha mezi základními charakteristika systému (narušeno je poslání, 5
cíle, styl fungování systému) na jedné straně a postojem okolního prostředí k danému systému na straně druhé. [2] Krizí můžeme nazvat dobu, v níž je ohrožen bezproblémový chod podnikatelské činnosti. Tento stav lze zlepšit proaktivním jednáním anebo zhoršit jednáním pasivním[2]. Krizi lze charakterizovat těmito faktory [2]: jsou ohroženy zájmy zúčastněných subjektů, nezbytná rozhodnutí je nutné přijímat v krátkém časovém úseku, řídící osoby podniku nedisponují dostatkem potřebných informací potřebných k učinění rozhodnutí, cokoliv řídící osoby podniku udělají nebo naopak neudělají, může vést k závažným následkům. Příčin vzniku podnikové krize je obrovské množství. Jedny z nejčastějších příčin mohou spočívat v neschopnosti konkurovat na daném trhu, nedostatečné kvalitě nabízených statků, vysoké ceně, kterou trh není schopen absorbovat, či nedostatkem likvidního kapitálu. Pokud krize vygraduje do nebezpečné situace, je potřeba kvalifikovaných osob krizového řízení, kteří budou usilovat o vyvedení podniku z tohoto stavu. 1.1 Vývojová stádia krize Podniková krize může být různého vývojového stupně v závislosti na velikosti jejího ničivého charakteru. Zpravidla čím vyšší vývojoví stupeň, tím více škod může krize způsobit. Na začátku je vždy krize potencionální. V této fázi nejsou krizí způsobeny žádné škody a zejména vedoucí osoby podniku, by měli usilovat, aby byl podnik po co nejdelší dobu udržen alespoň v této fázi krize. Pokud se vedoucím osobám podniku nepovede udržet podnik v potencionální fázi a začne inklinovat k vyšším vývojovým stádiím podnikové krize, začnou na podnik dopadat důsledky určitých hrozeb. Závěrečným vývojovým stádiem krize je takzvaná nezvladatelná krize, které se 6
vyznačuje podnikovou platební neschopností, což znamená, že podnik není schopen dostát svým závazkům vůči dodavatelům, bankám, státu, zaměstnancům či pojišťovnám. Finanční oblast je tedy až jedna z posledních sfér, kde se podniková krize viditelně projeví. Fáze krize: 1) Potencionální krize Potencionální krize se vyznačuje nepatrnými a spatně rozpoznatelnými symptomy, které představují neúplné zprávy o možném nebezpečí. Pro řídící osoby podniku bývá často obtížné tyto symptomy identifikovat, neboť se mohou jevit jako nahodilé a nevýznamné. [3] Pro odhalení symptomů potencionální krize by si měly řídící osoby podniku klást tyto otázky a hledat na ně odpovědi [4]: Vyskytuje se v podniku stejný počet negativních jevů, jako se vyskytovalo v minulosti? Vyskytuje se v podniku více negativních jevů, než se vyskytovalo dříve? Bude podnik zatížen menším počtem negativních jevů, pominutím působení některých dočasných faktorů? Je výskyt negativních jevů projevem přírodních nebo hospodářských cyklů? V případě, kdy by řídící osoby podniku došli k závěru, že je podnik ohrožen větším počtem negativních jevů neboli hrozeb, měli by následně zjišťovat proč tomu tak je a jaké mohou být důsledky těchto hrozeb. Pakliže by si odpověděli na třetí bod taktéž kladně, mohlo by se jednat o dočasný náklad, který by nemusel představovat významnou hrozbu. U čtvrtého bodu je dočasnost působení negativního jevu více než zřejmá. Jestliže se nerovnováha nachází v rozmezí potenciální krize, osoby krizového řízení by měly dbát na to, aby nebyla překročena spodní hranice potencionální krize, která je vyznačena v obr 1. Průběh nerovnováhy. Pakliže by nerovnováha pod tuto hranici klesla, podnik by se objevil ve vyšším vývojovém stupni krize, což je jedna z posledních věcí, kterou by si všechny zainteresované osoby přáli. Zároveň by mělo být usilováno o překročení horní hranice potencionální krize, ve snaze podnikovou pozici upevnit. Obr. 1 zobrazuje průběh nerovnováhy v potencionální krizi, přičemž 7
vyznačené hranice potencionální krize, by měli osobám krizového řízení naznačit, jakým směrem se při úspěšném řízení podniku ubírat. Obrázek 1 Průběh nerovnováhy v potencionální krizi [4] 2) Latentní fáze krize V latentní fázi krize se podnik nachází pod spodní hranicí potencionální krize zobrazené na obr. 1. Stoupá počet identifikovaných hrozen a jejich důsledky nabývají na hodnotě. Ve finanční oblasti je krize stále špatně rozpoznatelná. Řetězec krizových událostí není kompletní a taktéž informace, které by pomohly krizi odhalit, lze označit jako necelistvé, zlomkovité, nekompletní. [4] Krize se může projevovat poklesem výkonnosti podniku, nepořádkem, problémy v komunikaci, zvýšenou fluktuací, váznoucí spoluprací, poklesem kázně, zvyšování zmetkovitosti a počtem reklamací a řadou dalších negativních jevů. [4] Latentní fáze 8
krize může v podniku trvat i několik měsíců nebo dokonce let, než se nerovnováha zvýší natolik, že krize postoupí do třetí vývojové fáze. [4] Tedy je možné, že podnik bude dosahovat dokonce i zisků, avšak jeho potenciál není ani zdaleka využit. Osoby vedení podniku by měli v této fázi vložit maximální úsilí do toho, aby podnik začal opět prosperovat. Tuto fázi bych nazval zlomovým bodem, kdy se rozhoduje, zda bude podnik úspěšný nebo sklouzne do třetí vývojové fáze, kde bude jeho situace ještě komplikovanější. 3) Akutní fáze krize Akutní fáze krize se viditelně projevuje ve finanční oblasti a to náklady vyššími než příjmy. Finanční a účetní ukazatelé jsou vhodnými prostředky pro zjištění závažnosti negativního stavu, ve kterém se podnik nachází. Je dost pravděpodobné, že se podnik dostane do platební neschopnosti. Za této situace je podnik nucen požádat banku o poskytnutí nového úvěru či o prodloužení splatnosti úvěru stávajícího, avšak z důvodu nízké bonity podniku, je ve většině případů banka nucena tuto žádost zamítnout. Podnik se již nachází ve vážných problémech. [4] Tato fáze krize je posledním stádiem podnikového neúspěchu, který může skončit insolventním řízením. Proto je vhodné ukončit podnikatelskou činnost zavčas, aby se majitelé podniku nedostali do ještě větších problémů. 4) Nezvladatelná krize Tato fáze krize je posledním stádiem podnikového neúspěchu, který může skončit insolventním řízením. Proto je vhodné ukončit podnikatelskou činnost zavčas, aby se majitelé podniku nedostali do ještě větších problémů. Jedná se o fázi, kdy řídící osoby podniku nemají nad riziky žádnou kontrolu. Podnik je silně zadlužen a další setrvání v podnikatelské činnosti nepřichází v úvahu. Peněžní prostředky, či jiná podniková aktiva, které by posloužili na uhrazení vzniklých závazků, by byly v případě setrvání v podnikatelské činnosti taktéž pravděpodobně ztraceny. [4] 9
1.2 Řízení rizik Řízení rizik je souhrnem činností, zaměřených na identifikaci a minimalizaci podnikových ztrát [5]. Tato činnost je permanentní a nelze ji pochopit jako činnost jednorázovou[6]. To, že musí být permanentní, je z důvodu výskytu vysokého počtu proměnných, které na podnik působí. Management rizika je prostorově a časově závislým systematickým iterativním procesem, obsahující kromě činností souvisejících s analýzou rizika také a zejména rozhodování o riziku [5] Zásadou managementu rizika musí být vždy především proaktivní ovládání možných ztrát, směřující k omezení četnosti realizací nebezpečí a zmenšení jejich závažnosti. [5] 1.2.1 Osoby řízení rizik Stěžejní osobou řízení rizik je manažer rizik neboli krizový manažer. Hlavní úkol jeho pracovní činnosti spočívá v řízení procesu analýzy rizik, rozhodování o riziku, aplikace preventivních opatření a následné kontroly efektivnosti těchto opatření. Součást jeho práce je motivování zaměstnanců k poskytování kvalitnější péče, za kterou jsou osobně zodpovědní. Manažer rizik nese zodpovědnost, za obeznámení zaměstnanců s riziky aktuálními i potencionálními. Za co manažer rizik zodpovědnost nenese, jsou rizika jako taková.[7] Tato osoba musí disponovat značným množstvím zkušeností přinejmenším z oblasti podnikového řízení. Zároveň musí být schopna v krátkém časovém úseku přijímat důležitá rozhodnutí a být odolná proti stresu. Manažer rizik zpravidla úzce spolupracuje s manažerem kvality. Tato osoba zodpovědná za soustavné zdokonalování veškerých aspektů kvality podnikových procesů, nedílnou měrou přispívá k preventivnímu chování, které je taktéž součástí řízení rizik. Manažer kvality musí s krizovým manažerem úzce spolupracovat a informovat ho o aktuálních kvalitách podnikových procesů, poskytovaných služeb, užívaných postupů apod. Naopak krizový manažer musí manažera kvality informovat o možnosti naplnění určitých hrozeb a upozornit ho na nutnost zdokonalení či zefektivnění určitých podnikových procesů. Manažer kvality poté o tomto stavu 10
zpravidla informuje širší okruh zaměstnanců zodpovědných za konkrétní podnikové procesy a snaží se s nimi najít vhodné řešení situace. Další osoba patřící mezi osoby řízení rizik se nazývá utilizační manažer. Úkolem utilizačního manažera je kontrolování, zda jsou podnikové zdroje využívány efektivně. Těmito zdroji jsou především lidé, čas a finanční prostředky. Pokud najde určitý nedostatek v efektivnosti využívání zdrojů je nucen navrhnout nové řešení. [7] Takovéto členění zodpovědných osob se zpravidla vyskytuje ve velkých organizacích. Ve středně velkých a malých organizací většinou tyto funkce zastává pouze manažer rizik, anebo manažer ekonomického úseku, či jiná osoba vrcholového managementu. 11
1.2.2 Postup řízení rizik Jelikož je řízení rizik procesem iterativním, je dodržení plánované posloupnosti pro výsledný stav velice důležité. Obr. 2 Schéma pro řízení rizik zobrazuje vhodnou posloupnost nezbytných kroků pro dosažení optimálního výsledku. Z obrázku je taktéž patrné, že proces řízení rizik je permanentní činností. Obrázek 2 Schéma pro řízení rizik Analýza rizik - identifikace rizik Metody snižování rizik Analýza rizik - metody Rozhodnutí o riziku Analýza rizik - vyhodnocení rizika 12
1.3 Analýza rizik Analýza rizik spočívá v identifikaci hrozeb, které mohou ohrozit podnikatelskou činnost, identifikaci jejich dopadů a stanovení pravděpodobnosti jejich naplnění. Posledním bodem analýzy rizik je vyhodnocení rizika. Proces analýzy rizik musí být posouzen jak z hlediska časového, tak z hlediska prostorového. Při tomto procesu je nezbytné přihlédnout k již aplikovaným protiopatřením a jejich efektivnosti. Velice důležité je aplikovat takovou analytickou metodu, která je v dané situaci tou nejefektivnější a to jak po stránce nákladů vynaloženým na její aplikaci, tak po stránce jejího přínosu v procesu analýzy rizik. Zejména v případě, kdy je použito kvantitativních metod, je vhodné využít pomoci experta na danou problematiku, neboť se jedná o velice odbornou činnost, která by v případě neodborného provedení mohla vést k vážným dopadům. 1.3.1 Identifikace rizik Identifikace rizik je prvním krokem při provádění analýzy rizik. Úkolem identifikace rizik je získat nezbytné informace pro následné stanovené dílčích faktorů rizika, kterými jsou velikost hrozby a pravděpodobnost jejího naplnění. Tyto informace mohou být získány pomocí SWOT analýzy, brainstormingu anebo pouze kolektivní osob řízení podniku. Pro identifikaci hrozeb lze vycházet ze seznamu hrozeb sestavených podle literatury, vlastních zkušeností či průzkumu dříve provedených analýz [8]. Dle povahy identifikovaných hrozeb jsou rizika členěna do jednotlivých skupin, jako například v kapitole 1.3.2 Klasifikace rizik. Pro získání informací při identifikaci rizik, je dobré vycházet z těchto otázek: 1) Jaké hrozby mohou nastat? 2) Jaká aktiva jsou ohrožena? 3) Jaká protiopatření jsou aplikována? 4) Jaký scénář může nastat? 13
[11]: Z důvodu různorodého původu zjištěných hrozeb, lze jejich zdroje rozlišovat na a) Aktivní zdroje, které jsou zdrojem hrozby pro subjekt záměrně[9]. Důvod takového chování spočívá v určitém přínosu, který subjekt způsobující škodu získá. Příkladem může být konkurenční chování. b) Indiferentní zdroje, kterým nezáleží na tom, zda bude podnik ohrožen či nikoliv a svoji činnost dokážou ovlivnit [9]. Tento typ zdroje může být specifický například pro vládní rozhodnutí. c) Pasivní zdroje, které nemají zájem podnik ohrozit a svoji činnost nedokážou ovlivnit. Příkladem můžou být přírodní zdroje. [9] Dle tohoto členění nebude praktické část identifikované hrozby dělit, avšak pro osoby podnikového vedení, může být přínosné se nad klasifikací zdrojů hrozeb zamyslet. Důvodem mohou být určité vlastnosti, kterými hrozby v závislosti na zdroji disponují. U hrozeb jejichž původem jsou aktivní zdroje, lze očekávat větší frekvenci jejich výskytu, než u zdrojů indiferentních a pasivním, neboť se zde dá hovořit o určité motivovanosti. 1.3.2 Klasifikace rizik Aby bylo zcela jasné, jakého je konkrétní riziko povahy a jakým způsobem k němu přistupovat, je nutné riziko klasifikovat. V této kapitole je uveden výčet významných rizik, které mohou ohrožovat podnikatelskou činnost, tak jak klasifikuje R. Zuzák a M. Königová v knize Krizové řízení podniku. Neboť hlavní činností zkoumaného podniku je poskytování zdravotní péče, budou taktéž uvedeny rizika zdravotní. Abych zjistil potřebné teoretické informace týkající se rizik zdravotních, diskutoval jsem tuto problematiku s odborníkem. Rizika mohou být následujícího charakteru. 14
1) Ekonomická a finanční rizika vývoj nákladů a nákladovosti přístup k finančním zdrojům a jejich cena kupní síla obyvatelstva solventnost obchodních partnerů riziko spojené s řízení cash flow daňová politika makroekonomická stabilita vývoj směnných kurzů a inflace investice a jejich výnosnost efektivnost vynaložených prostředků na marketingové aktivity [6] 2) Výrobní, technická a technologická rizika zastarávání používané technologie zastarávání používaného materiálu nedostatečná kvalita výrobku/služby objem výrobní kapacity [6] 3) Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika nedostatečná výrobní kapacita dodavatele neschopnost dodavatele udržet kvalitu nebo dodat výrobky včas monopolní postavení dodavatele, které vede k diktování smluvních podmínek nedodržování smluv a závazků legislativní opatření v zemi vývozce např. omezení vývozu suroviny bankrot dodavatele nebo odběratele neplnění spotřebitelských závazků [6] 4) Obecná tržní rizika chování konečných zákazníků chování konkurentů výskyt substitučního výrobku na trhu [6] 15
5) Zdravotní rizika Obecná - týkají se všech operací bez ohledu na jejich povahu. pooperační krvácení infekce v ráně extrémní pooperační hematom či otok rozpad rány přemrštěné jizvení kůže změny barvy a inervace kůže lékařské pochybení Speciální týkající se operací specifické povahy, v tomto případě operací plasticko-estetických. nevyhovující vzhled jizev asymetrie u párových operací nespokojenost se vzhledem operované oblasti riziko spojené s používáním cizorodých materiálů například silikonových implantátů riziko soudních sporů plynoucích z nespokojenosti pacienta s výsledkem zákroku M. Tichý své publikaci Ovládání rizika: analýza a management [10] definuje takzvané okruhy nebezpečí organizace. Těmito okruhy jsou: okruh interní, okruh externí a styčný bod, který budeme dále uvažovat jako okruh externě-interní. Toto členění je založeno na rozlišném prostředí, ze kterého rizika pocházejí. Neboť jednotlivá rizika se v závislosti na typu okruhy co do určitých vlastností liší, přiřazení rizik do těchto okruhů, může být v procesu analýzy rizik přínosné. V případě okruhu interního jsou zdrojem nebezpečí podnikové útvary [10]. Výhodou rizik vzniklých působením negativním sil uvnitř organizace, může být jejich poměrně dobrá ovladatelnost. Výskyt rizik tohoto původu, lze aplikací vhodných protiopatření minimalizovat, a to díky možnému zamezení výskytu hrozby a zároveň možné minimalizaci jejího dopadu jako takového. 16
Pokud je zdrojem nebezpečí okruh externí, pak rizika vznikají v důsledku působení vnějšího prostředí na daný subjekt [10]. Výskyt hrozeb tohoto původu nemůže podnik nijak ovlivnit a taktéž nemůže ovlivnit velikost dopadu hrozby jako takovou. Tedy jev, který může nastat, nemůže podnik nijak ovlivnit, jediné co může ovlivnit je, jestli tímto jevem bude nebo nebude poškozen. Jedním ze způsobů jak minimalizovat dopady hrozby na chráněná aktiva je například pomocí pojištění, které spočívá v přenesení rizika na více subjektů. Pokud nelze takové opatření aplikovat a hrozba by mohla podnik vážně poškodit, je nezbytné se jí vyhnout tím, že bude daná činnost ukončena či nebude započata. Je zde tedy mnohem menší manévrovací prostor pro minimalizaci rizika, než v případě okruhu interního. Poslední okruh, okruh externě-interní lze chápat jako splynutí předchozích dvou okruhů, což je i z názvu zřejmé a výskyt hrozeb tohoto charakteru je možné do určité míry ovlivnit. Jsou to tedy zčásti ovlivnitelné události. 1.4 Metody analýzy rizik Přispívají k detailnímu zjištění o velikosti rizika, či o jeho parametrech (hrozba, pravděpodobnost) a jsou nezbytným prvkem krizového řízení. Člení se na tři skupiny, přičemž všechny z nich mají určité klady a zápory. První skupina je nazývána metodami kvalitativními, skupina druhá je nazývána metodami kvantitativními a poslední je složena z obou předchozích a můžeme ji nazvat jako metody kvalitativně-kvantitativní. V případě, kdy je zapotřebí zjistit velikost hrozby a velikost pravděpodobnosti jejího naplnění, lze například použít metodu What if či metodu brainstormingu. Na základě výstupů z této metody, mohou být následně rizika vyhodnocena pomocí Matice pro vyhodnocení rizika uvedené v kap. 1.5 Vyhodnocení rizika. 17
1.4.1 Kvalitativní metody analýzy rizik Při užití kvalitativních metod je riziko či jeho parametry většinou vyjádřeno/y hodnotou z předem stanoveného intervalu [11]. Pokud by byla následně použita Matice pro vyhodnocení rizika, je pro pravděpodobnost vhodné stanovit stupnici <A až E> a velikost hrozby určit v rozsahu <1 až 4>. Samozřejmě rozsah hodnot pro stanovení zkoumané veličiny je libovolně zvolitelný a závisí na její povaze. Kvalitativní metody jsou jednodušší a rychlejší, ale více subjektivní. [11] Hodnota veličiny je určována kvalifikovaným odhadem. Tím že tyto metody postrádají jednoznačné číselné vyjádření, obvykle komplikují rozhodnutí v oblasti finančních rizik, kde je lepší znát exaktně vyjádřenou hodnotu. Tento typ analýzy je výhodné použít, v případě upřesnění určitých hodnot pro použití kvantitativních metod. Druhý případ, kdy je výhodné použít kvalitativní metody, nastane tehdy, když osoby krizového řízení nedisponují dostatkem a kvalitou číselných údajů.[11] Metoda What if - Co když Její princip je postaven na hledání možných dopadů vybraných situací. [12] Jedná se o postup, při kterém jsou stanoveny odpovědi na konkrétní otázky typu Co se stane když?, v našem případě na otázky týkající se podnikových rizik. Měla by být realizována formou společné diskuse a to z důvodu dosažení co možná nejlepší odpovědi. Metoda What-if není tak vnitřně strukturovaná jako některé jiné analytické metody, což přispívá k její univerzálnosti. [12] Zároveň není náročná na čas a náklady na její uskutečnění jsou minimální, což je další výhoda této metody. SWOT analýza Cílem SWOT analýzy je získat přehled o možnostech jak potlačit slabé stránky podniku a naopak vyzdvihnout jeho silné stránky. Tedy získat informace o možnostech jak minimalizovat výskyt a dopady hrozeb na chráněná aktiva a jakým způsobem využít podnikových příležitostí. Na začátku analýzy je sestaven tým kvalifikovaných lidí (zpravidla z řad pracovníků organizace), kteří se snaží identifikovat [13]: 18
1) Silné stránky jaké máme přednosti? 2) Slabé stránky co děláme špatně? 3) Příležitosti kde jsou naše nejlepší příležitosti? 4) Hrozby co nás může ohrozit? Při zkoumání těchto faktorů je taktéž vhodné posuzovat názory zákazníků a veřejného mínění. Tato skupina lidí, může vidět problém z jiného úhlu pohledu a tím přispět k objektivnějším závěrům. 1.4.2 Kvantitativní metody analýzy rizik Kvantitativní metody jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu".[11] Kvantitativní metody poskytují více exaktní výstup, než který můžou nabídnout metody kvalitativní a pro zvládání zejména finančních rizik jsou mnohem přesnější variantou. Nevýhoda kvantitativních metod spočívá v jejich časové náročnosti a vysoce formalizovaném postupu. Přesnost výsledku závisí na relevantnosti a množstvím získaných informací.[11] V případě, že jednotlivé parametry nejsme schopni přesně určit, nemají tyto metody význam. Obr. 3 Rovnice pro výpočet rizika znázorňuje jeden z možných tvarů rovnice pro výpočet velikosti rizika. Obrázek 3 Rovnice pro výpočet rizika [14] Pro dosavadní výklad a praktickou část této práce, se rovnice uvedená v obr. 3 moc nehodí. V kap. 2.3 Aplikace metody analýzy rizik byli veličiny zranitelnost, hodnota a protiopatření jakožto faktory rizika již úvahově zahrnuty při stanovení velikosti hrozby. Zároveň tato rovnice nezohledňuje faktor pravděpodobnosti. V našem případě by bylo vhodnější použít rovnici uvedenou v obr. 4 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika. 19
Obrázek 4 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika ě Pokud bychom chtěli počítat riziko, jehož strůjcem jsou aktivní zdroje, mohla by rovnice vypadat tak, jak ji znázorňuje obr. 5 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika aktivní povahy. Obrázek 5 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika aktivní povahy ě Vzhledem k tomu, že výsledkem by bylo pouze určité číslo, bylo by taktéž zapotřebí analytikem sestavené stupnice, která by měla vypovídací schopnost o získané hodnotě. 1.4.3 Metoda FMEA využívající postupy kvantitativní i kvalitativní metod Metoda FMEA může mít v procesu analýzy rizik velký přínos, neboť využívá jak verbálních tak i numerických přístupů k řešení problému, což napomáhá k dosažení co nelepšího výsledku. Tato metoda je složena ze dvou fází [15]: 1) Verbální fáze Zaměřuje se na identifikaci hrozeb, jejich zjistitelnosti, pravděpodobnosti jejich vzniku a jejich možných následků. Tyto informace následně slouží jako vstupní údaje pro fázi numerickou. Ve verbální fázi je zpravidla využíváno metody brainstormingu[15]. 2) Numerické fáze Numerická fáze se zaměřuje na tříparametrický odhad rizik projektu s použitím indexu RPN [19] Index RPN se vypočte podle rovnice [15]: 20
Jednotlivé parametry, jejichž hodnoty v rozsahu stupnice sestavené analytikem experti volí, představují [15]: Sv závažnost hrozby Lk pravděpodobnost realizace hrozby Dk zjistitelnost poruchy Aby bylo dosaženo co nejpřesnějšího výsledku, měla by pro jednotlivé parametry Sv, Lk, Dk analytikem sestavená stupnice, nabývat hodnot například od 1 až do 20. Index RPN se zpravidla vypočítává pro všechna projektová rizika zvlášť a z těchto hodnot se následně vypočte jejich suma. Tato hodnota samo o sobě nic neznamená, proto je po úpravě určitých procesů projektu vypočten pro každé riziko nový index RPN a z těchto hodnot je vypočtena nová suma RPN. Stará suma RPN a nová suma RPN se následně porovnají a pokud suma nová představuje hodnotu nižší, uskutečněné úpravy byli v kontextu snižování projektových rizik úspěšné. [15] Pokud bychom chtěli použít index RPN a přejmenovat ho na riziko, tedy přetransformovat jeho původní účel a použít ho jako univerzální rovnici pro výpočet rizika, by bylo opět potřeba sestavené stupnice, která by měla vypovídací schopnost o velikosti získané hodnoty. Veškerý postup by byl identický jako v případě rovnic uvedených v kap. 1.4.2 Kvantitativní metody analýzy rizik 21
1.5 Vyhodnocení rizika Pokud byl stanoven dopad potenciální hrozby, a je nám známa pravděpodobnost její realizace, je možné riziko vyhodnotit pomocí Matice pro vyhodnocení rizika. Její použití je vhodnější při aplikaci kvalitativní metody, neboť hodnotová škála matice je poměrně malého rozsahu. Tabulka 1 Matice pro vyhodnocení rizika [6] Dopad hrozby Katastrofální 1 Velká 2 Mezní 3 Malá 4 Pravděpodobnost realizace hrozby Velmi velká Velká Střední Malá Mizivá A B C D E 1 V V S S M 2 V S S M N 3 S M M N N 4 M N N N N Legenda: V - riziko velké, S - riziko střední, M riziko malé, N-riziko nevýznamné. 1.6 Rozhodnutí o riziku a metody snižování rizik Dalším krokem bude rozhodnutí jak s vyhodnocenými riziky dále nakládat. Nyní je účelné aplikovat protiopatření pouze na rizika taková, jejichž hodnota byla stanovena jako větší než nevýznamná. Implementace preventivních opatření vůči nevýznamným rizikům, může podniku s velkou pravděpodobností přinést větší ztráty než užitek. Jak s vyhodnocenými riziky nakládat znázorňuje obr. 6 Postup vypořádání rizik. 22
Vyhodnocené riziko je potřeba snížit a lze na něj aplikovat nástroj snižování rizik. Obrázek 6 Postup vypořádání rizik [16] Rozhodnutí o riziku Vypořádání rizika Na riziko není možné aplikovat nástroj snižování rizik. Reduk Přeno Podsto Vyhnu ce rizik s rizik upení rizik tí se riziku Zanedbatelné riziko není potřeba aplikovat nástroj snižování rizik Při výběru vhodného nástroje, díky kterému lze vyhodnocené riziko minimalizovat, je vhodné vycházet z charakteristiky daného rizika. Hlavními kritérii při volbě nástrojů snižování rizik, by měla být jejich efektivnost, která spočívá v dosažení co nejlepšího výsledného efektu za co nejmenší cenu. [16] Dále jejich účinnost, díky které, bude riziko sníženo na přijatelnou úroveň a v neposlední řadě včasnost jejich aplikace [17]. 1.6.1 Redukce rizik - diverzifikace Jedním z nástrojů redukce ekonomických rizik je diverzifikaci nabízených statků dle jejich povahy. Pokud budou podnikem ve vhodném poměru nabízeny statky rozličné povahy, je pravděpodobné, že odchylka od průměrné hodnoty výnosů bude v různých fázích hospodářského cyklu minimální. Příkladem může být nabízení statků luxusních (výroba elektroniky) a současně statků podřadných (výroba levných salámů). Výjimku tvoří případ, kdy by byly nabízeny pouze statky veřejné, po kterých je poptávka v různých fázích hospodářského cyklu konstantní. Konstantnost poptávky po statcích veřejných je zapříčiněna tím, že tyto statky jsou placené z daní, sociálního a zdravotního 23
pojištění a spotřebitelé nejsou jejich přímými plátci. V případě nabídky pouze statků luxusní, budou podnikové výnosy v období hospodářské prosperity nadprůměrné, naopak v období ekonomického útlumy budou podprůměrné. Tato situace, je podniky často řešená vytvářením finančních rezerv. A nakonec, když by se jednalo o statky běžné, lze uvažovat podobný scénář jako u statků luxusních či podřadných, avšak ne v tak velkém měřítku. Dalšími způsoby diverzifikace podnikových aktivity jsou: vertikální diverzifikace, horizontální diverzifikace, diverzifikace do nepříbuzných oborů, geografická diverzifikace, diverzifikaci dodavatelů a odběratelů/spotřebitelů[17]. Vertikální diverzifikace Je založena na rozšíření podnikových aktivit do vyšší či nižší úrovně výrobního procesu. Pokud bude statkem výrobek, který je sestaven z určitých komponentů odebíraných od dodavatele, bude podnikem započata výroba těchto komponentů. Podnik díky tomu nebude na dodavateli existenčně závislý a bude mít možnost z této aktivity profitovat. Druhý způsob by mohl spočívat ve vytvoření vlastní prodejní sítě. [17] Horizontální diverzifikace Při horizontální diverzifikaci dochází k rozšiřování výroby o další výrobky různé povahy, které buď náš původní program doplňují, nebo vycházejí z výrobních znalostí firmy. [17] Hlavní výhodou je znalost oboru, výrobních procesů, know-how, zákaznického segmentu. Naopak nevýhodou je přílišná úzkost této diverzifikace, při níž není většinou osloven velký počet nových zákazníků. [17] Diverzifikace do nepříbuzných oborů Při této diverzifikaci dochází i ke změně stávající výrobní a obchodní strategie [17] Tento typ diverzifikace může být výhodný z důvodu oslovení většího počtu nových zákazníků a zaujmutí pozice na novém trhu. Nevýhodou je jeho rizikovost, která bývá zapříčiněna nedostatkem znalostí, nezbytných pro úspěšné podnikání v novém oboru. 24
Geografická diverzifikace Uplatňují se i další diverzifikace, například geografická, kdy dochází ke zřizování poboček malých a středních firem v zemích s nižšími daněmi nebo jinými podmínkami pro podporu podnikání. [17] Diverzifikace dodavatelů a odběratelů/spotřebitelů Cílem diverzifikace odběratelů / spotřebitelů je rozšíření pole působnosti na trhu a tato diverzifikace je především spjata s diverzifikací do nepříbuzných oborů. Cílem diverzifikaci dodavatelů je minimalizovat rizika dodavatelská zmíněná v kapitole 1.3.2 Klasifikace rizik. 1.6.2 Přenos rizik Díky přenosu rizika na jiný subjekt, přestane být riziko pro daný podnik významnou hrozbou. Přenos rizika je velice často užíván v případě, kdy podnik nedokáže odstranit příčiny hrozby. Mezi nejčastější způsoby přenosu rizika patří [17]: pojištění; odkup pohledávek - faktoring (krátkodobé pohledávky), forfaiting (střednědobé a dlouhodobé pohledávky); uzavírání dlouhodobých kupních smluv na dodávky surovin za předem stanovené ceny; uzavírání obchodních smluv, podmiňující odběr minimálního množství produktů; termínové obchody - forwardový kontrakt; Pojištění Princip pojištění je z hlediska teorie rizik směna rizika velké ztráty (škody) za jistotu malé ztráty (pojistného). [18] Podnik nemůže riskovat dopady takové hrozby, které by byli pro jeho podnikatelskou činnost katastrofální. Pomocí pojištění lze tento problém poměrně snadno vyřešit. 25
Pojišťovna má vypočítáno s jakou pravděpodobností konkrétní událost nastane a jaké škody způsobí. Pokud se pojišťovna ve svých výpočtech nemýlí, pak celková peněžní hodnota, kterou pojištěné subjekty za stanovenou dobu zaplatí, převýší sumu, kterou pojišťovna postiženému hrozbou (pakliže nějaký je) ve stanovém časovém úseku vyplatí. Forwardový kontrakt Forwardový kontrakt představuje závazek banky, koupit nebo prodat v daném termínu za domluvenou částku stanovené množství peněžních prostředků v jedné měně, za stanovené množství peněžních prostředků v měně druhé. Tímto způsobem může podnik za poplatek minimalizovat určitá rizika při obchodování v cizích měnách. [18] 1.6.3 Postupy při snižování zdravotních rizik V této kapitole budou uvedeny nezbytné kroky, které je potřeba dodržovat pro dosažení minimalizace rizik plynoucích z poskytování zdravotních služeb. Tyto postupy rozdělím dle toho, jaká rizika jsou jimi minimalizována. Postupy snižování všeobecných zdravotních rizik Tyto postupy je nutné dodržovat obecně při všech operačních zákrocích, bez ohledu na fakt, jestli jde o operaci estetickou či kteroukoliv jinou. 1) Zjistit celkový stav pacienta jestli je schopen podstoupit operaci a to především bez újmy na jeho zdraví. 2) Dodržování hygienických postupů, aby nevznikli zánětlivé pooperační komplikace. 3) Provádění výkonu lege artis. 4) Kvalifikovanost operatéra. 26
Postupy snižování speciálních zdravotních rizik Plynou především z povahy estetických operací a jejich dodržování v plném rozsahu je taktéž nezbytné. 1) Používání přísných kritérií při výběru pacienta způsobilého k operaci. 2) Dodržování zásad fyziologického operování s využitím šetrné operační techniky. 3) Používání kvalitních materiálů. 4) Odborná kvalifikace operatéra. 5) Využití informovaného souhlasu. 27
2 Řízení rizik ve vybraném podniku služeb Cílem praktické části bakalářské práce je aplikovat nabyté vědomosti z oblasti krizového řízení za účelem analýzy a minimalizace rizik, následného rozhodnutí o těchto rizicích a stanovení návrhů či vhodných protiopatření. Pro tuto práci jsem si zvolil analýzu podniku Lékařský dům Praha, 7 a.s. Lékařský dům Praha 7, a.s. je nestátní lékařské zařízení poskytující služby v oboru ortopedie, dermatologie, neurologie, fyzioterapie, gynekologie, gastroenterologie, revmatologie, interního lékařství, cévního poradenství, radiodiagnostiky, individuální zdravotní péče, výživového poradenství a součástí podnikatelské činnosti je taktéž provozování lékárny. Počet jeho stálých klientů se pohybuje okolo čísla 35 000. Jak už je z názvu zřejmé, jeho právní forma je akciová společnost. Podnik byl založen dne 24. 10. 1995, jako první svého oboru na území České republiky. Vzhledem k tomu, že část klientů pochází ze zahraničí a to zejména z Velké Británie a Německa, je určitým způsobem diverzifikován okruh spotřebitelů dle jejich národnosti. Přibližný poměr zisků plynoucích od zahraničních klientů na celkových podnikových ziscích činí 7% a na ziscích oddělení plastické chirurgie 25%. Z toho plyne, že zisky z oddělení plastické chirurgie na ziscích Lékařského domu Praha, 7 a.s. činní 28 %, což je vzhledem k širokému okruhu poskytovaných služeb významná část. Graf 1 Přibližný podíl celkových zisků dle původu klientů 7% Zahraniční klienté Tuzemští klienté 93% 28
Z tohoto důvodu, bylo zejména při posuzování určitých faktorů rizika konkurenčního, vycházeno pouze z oddělení plastické chirurgie. Jedním z těchto faktorů, je cenová konkurenceschopnost, kdy byli vybráni dva významní konkurenti a byly porovnány jejich ceny. Neboť poskytování kvalitní péče je taktéž faktorem konkurenceschopnosti, bylo použito dotazníkového šetření, na kterém se podílelo 36 respondentů. Druhým rizikem, při jehož posouzení, bylo vycházeno pouze z rizikových faktorů oddělení plastické chirurgie, je riziko zdravotní, a to z důvodu vyšší rizikovosti poskytování plasticko-estetických služeb. Tato vyšší rizikovost je zapříčiněna existencí speciálních rizik, které jsou s plasticko-estetickými službami spjaty. Vedle diverzifikace spotřebitelů dle jejich národnosti, podnik také diverzifikuje nabízené služby na ty, které jsou placené zdravotními pojišťovnami a na služby placené klientem. Služby placené zdravotními pojišťovnami lze chápat jako statky veřejné. Služby placené klienty jako statky luxusní (např. botox, zvětšení prsou, odstranění ochlupení) a ve velmi malém měřítku jako statky běžné (např. některé výrobky prodávané lékárnou, zdravotní pomůcky), přičemž jejich objem tvoří přibližně 4%. Zisky ze služeb placených klienty a ze služeb placených zdravotními pojišťovnami jsou dány přibližným poměrem 35 / 65 a dohromady tvoří celek. Graf 2 Přibližný podíl zisků placených samoplátci a pojišťovnou 35% 65% Pojišťovnou Samoplátci 29
Graf 3 Přibližný podíl veřejných, luxusních a běžných statků 4% 31% 65% Veřejné statky Luxusní statky Běžné statky V Lékařském domě Praha 7, a.s. je funkce manažera rizik vykonávána osobami vrcholového vedení, kterými jsou ekonomický ředitel a generální ředitel. Tedy ve zkoumaném podniku není zaměstnána žádná osoba řízení rizik, tak jak je definována v kapitole 1.2.1 Osoby řízení rizik. Také je třeba zmínit, že aby byla dodržena časová příslušnost analýzy rizik, je tato práce zaměřená na období poměrně blízké budoucnosti v řádu několika let. 2.1 Představení oddělení plastické chirurgie Dle informačního prospektu získaného z analyzovaného podniku se oddělení plastické chirurgie Lékařského domu Praha 7, a.s. skládá ze dvou částí: ambulantní a operační. V ambulantních prostorech jsou prováděny konzultace a předoperační vyšetření plastickým chirurgem, internistou a anesteziologem. V rámci pooperační péče sem docházejí odoperovaní na převazy a lékařské kontroly. Součástí operační části jsou pooperační pokoje celkem s 9 lůžky. Vzhledem ke koncepci Lékařského domu, jakožto jednodenní chirurgie jsou převážně realizovány zákroky, které nevyžadují delší hospitalizaci. Jde o výkony s přespáním do druhého dne. V menším měřítku jsou prováděny taktéž výkony, které vyžadují vícedenní pobyt na lůžku, který je zajišťován mimo prostory Lékařského domu Praha 7, a.s. [19] 30
Tyto prostory jsou situovány v blízkosti lékařského zařízení, přičemž jedním z nich je podnikem vlastněný byt, který disponuje moderním vybavením. Další prostory pro ubytování jsou zabezpečovány firmou Beauty in Prague, s.r.o., jejíž hlavní podnikatelskou činností je oslovování zahraničních klientů zejména z Velké Británie. Lékařský dům Praha 7, a.s. s touto firmou kooperuje, a díky tomu se může těšit pravidelnému přísunu zahraničních klientů. 2.1.1 Služby poskytované oddělením plastické chirurgie Mají za cíl splnit klientovi požadavky především estetického charakteru a lze je dělit na operační a neoperační. V současné době, lidé chtějí vypadat co možná nejlépe a jsou pro to ochotni podstoupit i operaci, což je určitě jeden z důvodů, proč v této sféře podnikat. Zejména u žen je tento způsob zkrášlení velice častým řešením, jak dosáhnout spokojenosti s vlastním vzhledem. Oddělení plastické chirurgie nabízí tyto služby [19]: 1) Plasticko-chirurgické operace krajiny obličeje face-lifting estetické operace víček a) horních b) dolních zvětšovací operace rtů modelace podbradku a krku plastiky nosu úpravy vrásek čela operační vyplňování nosoretních rýh modelace odstálých boltců kompletní rekonstrukce obličeje 2) Laserové operace odstraňování vrásek obličeje zjemňování jizev po akné transkonjuktivní plastiky dolních víček unikátní kombinované operace laserové a klasické na obličeji 31
3) Kosmetické operace poprsí zmenšování (modelace a redukce) zvětšování (implantace silikonových hmot) rekonstrukce (tkáňové expandéry) 4) Plasticko-chirurgické úpravy břicha 5) Liposukce konvenční a vibrační 6) Korekce jizev 7) Transplantace vlasů 8) Chirurgie ruky a kožních nádorů 9) Úpravy jednodušších zevních vrozených vad 10) Jiné méně obvyklé operace na přání pacienta 2.2 Identifikace rizik V této kapitole jsou dle věcného obsahu identifikovány a klasifikovány nejvýznamnější podnikové rizika. Věcně klasifikovaná rizika jsou taktéž rozdělena na rizika externí, interní a na externě-interní. Dále jsou stanoveny možné scénáře a uvedeny již aplikovaná protiopatření, která mají za cíl minimalizovat vynaložené náklady na oblast řízení rizik a zároveň minimalizovat škody, které mohou nastat. Neboť hlavní činností zkoumaného podniku je zdravotní péče, jsou zmíněna i zdravotní rizika. Právě tyto rizika mohou představovat významné nebezpečí, neboť právě při jejich naplnění, může být trvale poškozeno pacientovo zdraví. Jak již bylo zmíněno, tato práce se v kontextu identifikace zdravotních rizik zaměřuje pouze na zdravotní rizika plynoucí z oddělení plastické chirurgie. Důvodem je zaměření plastické chirurgie na estetické operace, které nemají za cíl řešit pacientův zdravotní stav, ale pouze kosmetickou vadu a tudíž jsou zdrojem více hrozeb, než služby poskytované odděleními ostatními. 32
2.2.1 Ekonomická a finanční rizika Obecně ekonomická a finanční rizika bývají jedny z nejčastěji vyskytujících se podnikových rizik a proto je třeba jim věnovat zvýšenou pozornost. Tato rizika se skládají z mnoha rizik dílčích. Po konzultaci s vedením Lékařského domu Praha, 7 a.s. bylo zjištěno, která z těchto rizik mohou být pro podnik významné. Externí rizika: 1) Měnové riziko Tento druh rizika se týká především podniků, které jsou ovlivněni kurzovou změnou, která vyplívá z makroekonomických událostí. Vzhledem k tomu, že část klientů tvoří zahraniční klientela, vzniká zde prostor pro vznik měnového rizika. Pro zahraniční klientelu je utvořen ceník v eurech a také v librách. Při oslabování koruny vůči euru či libře, vniká jev pozitivní, neboť podnik získá za platbu v cizí měně v přepočtu více českých korun, než by tomu bývalo, když je kurz stabilní. Na druhou stranu může nastat i jev negativní, neboť při posilování koruny oproti euru či libře, klesá podnikem inkasovaná peněžní částka, převedená na české koruny. Po zjištění, že řídícími osobami podniku není kladen větší důraz na předcházení této situace, je pravděpodobné, že může dojít ke kolísání zisků inkasovaných od zahraničních klientů. Vedení podnik si je vědomo možnosti kurzového zajištění vůči tomuto kolísavému stavu, například pomocí forvardu, i přesto není tento nástroj uplatňován, neboť je názoru, že tento způsob by spíše vedl ke ztrátám. Druhá možnost jak toto riziko eliminovat je navýšení cen pro zahraniční klienty, avšak z důvodu hustého konkurenčního prostředí se nelze spoléhat ani na tuto variantu, jako možnost eliminace rizika. 33
Obrázek 7 Vývoj kurzu GPB/CZK za období posledních 10 let [20] Z obr. 7 Vývoj kurzu GPB/CZK za období posledních 10 je jasně viditelné výrazné posílení české koruny oproti britské libře. V roce 2004 stála jedna libra něco pod 50 Kč, do roku 2008 její cena průběžně klesala a zastavila se na přibližné hodnotě 30 Kč. Taktéž Obr. 8 Vývoj kurzu EUR/CZK za období posledních 9 let znázorňuje posílení české koruny mezi lety 2005 a 2008, avšak v tomto případě, není změna až tak výrazná. Na druhou stranu nutno konstatovat, že v posledních pěti letech k výrazným kurzovým výkyvům nedochází a je také třeba přihlédnout k velmi vysokému počtu tuzemských klientů, jejichž podíl na celkových tržbách činí 93 %. Obrázek 8 Vývoj kurzu EUR/CZK za období posledních 9 let [21] 34
2) Daňové riziko Převážná většina služeb, které analyzovaný podnik nabízí, spadá do nižšího daňového pásma, tedy snížené DPH. Tato daň je stanovena rozhodnutím vlády a je to podnikem neovlivnitelné nařízení. V roce 2007 činila snížená sazba DPH 5%, nyní už činí 15%. V reakci na toto vládní rozhodnutí, je i řídící osoba ekonomického oddělení nucena navýšit cenu o zvýšené DPH. Vyšší cena bude pravděpodobně negativně působit na poptávku po nabízených službách a to zejména ze strany zahraniční klientely. Tabulka 2 Vývoj snížené sazby DPH [22] Rok 2007 2008 2010 2012 2013 Sazba DPH 5% 9% 10% 14% 15% Zvýšení DPH nemusí mít pouze vliv jen na zahraniční klientelu, ale také na tuzemskou a to v případě služeb, které nejsou hrazeny zdravotní pojišťovnou. U služeb hrazených pojišťovnou, nepovažuji zvyšování DPH jako rizikový jev. 3) Riziko plynoucí z kupní síly obyvatelstva Velikost kupní síly obyvatelstva je úzce spjata s velikostí hrubého domácího produktu a s hospodářskými cykly. Velikost kupní síly obyvatelstva taktéž určitou měrou ovlivňuje hospodářskou činnost každého podniku, provozujícího podnikatelskou činnost a to zejména na území daného státu. Proto by se měli řídící osoby analyzovaného podniku zamyslet nad povahou poskytovaných služeb či nabízených výrobků, zda je tato služba či výrobek statkem luxusním, běžným, veřejným nebo podřadným. Hlavním důvodem je především rozličná poptávka po těchto statcích skrz různé fáze hospodářskými cyklu. Z obr. 9 Meziroční vývoj HDP České republiky, lze vidět meziroční změnu HDP v letech 2009 2013, jejíž hodnoty v jednotlivých letech budou v kap. 3.3 Aplikace metody analýzy rizik konfrontovány s ročními zisky analyzovaného podniku. 35
Obr. 9 Meziroční vývoj HDP České republiky [23] Externě-interní rizika: 1) Riziko nedostatku volných finančních prostředků Riziko nedostatku volných finančních prostředků plyne ze špatné koordinovanosti příjmů a výdajů, nebo také ze špatné platební morálky spotřebitelů podniku. Dalším důvodem je bezesporu nevýdělečnost podnikové činnosti. Aby byl zkoumaný podnik schopen plnit své závazky, které obsahují náklady na platbu mezd, na platbu nájemného včetně platby za pronájem zdravotnické techniky, je vytvářen plán cash flow s horizontem na 2 měsíce do budoucna, který je průběžně analyzován a upravován dle aktuální situace. Vytváření plánu cash flow, může být za podmínky dobré platební bilance spotřebitelů podniku dobrým nástrojem. Riziko spotřebitelské, které může být strůjcem nedostatku disponibilních finančních zdrojů, bude probíráno v kapitole 2.2.3 Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika. Vzhledem k tomu, že náklady na platbu nájemného jsou v případě Lékařského domu Praha 7 a.s. dosti vysoké, je třeba k vytváření plánu cash flow přistupovat flexibilně. Vysoká výše nákladů je způsobena tím, že součástí platby za pronájem nebytových prostor, je taktéž 36