1.8 Budoucnost manaïersk ch kompetencí v âeské republice Souãasn manaïer ví, Ïe t mová práce a nepfietrïité uãení jsou ãasto skloàovan mi moderními pfiístupy k fiízení, pfiesto se stále více izoluje od dûní ve firmû. Nemá rád patné zprávy, je pfiíli dominantní, impulsivní, nechává se manipulovat, je netrpûliv a ãasto velmi egocentrick. Takto zní jeden z v zkumn ch závûrû t mu pracovníkû Vysoké koly ekonomické v Praze, kter na pfielomu tisíciletí pracoval na v zkumném úkolu zamûfieném na hodnocení souãasného stavu ãesk ch podnikû a manaïerû na prahu 21. století.12 1.8.1 Model manaïera pro 21. století Jaká je úroveà ãeského managementu? Jaké znalosti a dovednosti má mít ãesk manaïer ve 21. století? aj. Na tyto hlavní otázky hledal odpovûdi jiï zmiàovan v zkumn t m sestaven Vysokou kolou ekonomickou v Praze. Jednou z jeho souãástí bylo i hodnocení úrovnû znalostí a dovedností vybrané skupiny 339 ãesk ch manaïerû na vysoké a stfiední úrovni. Autorsk t m si stanovil nûkolik v zkumn ch úkolû. V jednom z nich se pokusil charakterizovat ideální profil souãasného manaïera tak, jak vyplynul z odpovûdí dotazovan ch, a podat urãit obraz nadcházející etapy globalizace tak, jak je aktuálnû vnímán. Dal ím úkolem bylo definovat hlavní trendy, kter m i v souãasné dobû ãelí ãeské podniky, sefiadit je podle pofiadí hodnocení a tyto v sledky porovnat se schopností manaïerû na tyto trendy reagovat (viz tabulku 1.2). Tab. 1.2 Pofiadí schopností a trendû u ãesk ch manaïerû Hodnocen faktor Pofiadí schopností Pofiadí trendû Zvy ování kvality 1 3 Zdokonalování distribuãních sítí 2 8 RÛst konkurence 3 9 VzrÛst v znamu knowledge managementu a IT 4 4 Vy í nároky na top management 5 6 Zvy ování konkurenceschopnosti 6 1 âásteãná pracovní doba, ãasovû limitované smlouvy 7 19 Outsourcing sluïeb, administrativy 8 18 Nové vztahy se zamûstnanci 9 13 ízení lidsk ch zdrojû 10 2 Správné strategické plány 11 7 SniÏování nákladû 12 5 Vût í v znam dlouhodobûj ích cílû 13 12 Zdokonalené provádûní dlouhodob ch cílû 14 11 Outsourcing v robních ãástí 15 17 Reakce na globalizaci a její dûsledky 16 10 12 BliÏ í zji tûní jsou uvedeny v textu 1.8.1 Model manaïera pro 21. století. 43
1. KAPITOLA Hodnocen faktor Pofiadí schopností Pofiadí trendû Vytváfiení globální firemní kultury 17 15 Anal za organizaãních procesû 18 16 Vytváfiení nov ch organizaãních typû 19 14 V roba v rûzn ch ãástech svûta 20 20 Získávání talentû v rûzn ch ãástech svûta 21 21 V následujícím textu uvádíme nûkteré dûleïité informace, které nás inspirovaly pfii vytváfiení modelu manaïerské kompetence pro fiízení procesû (MK P). V zkumná otázka: V ãem si manaïefii vûfií a v ãem nevûfií? âe tí manaïefii si zcela pfiekvapivû vûfií pfiedev ím ve schopnosti náleïitû zvy ovat kvalitu produkce a ve vytváfiení efektivních distribuãních sítí. Hned na tfietím místû pak uvádûjí svoji vlastní schopnost reagovat na rûst konkurence a na dal ích dvou místech v tabulce nalezneme sebevûdomé prohlá ení o tom, Ïe ãesk manaïer nemá problémy se zavádûním znalostního fiízení a Ïe v ãele firem stojí kvalitní vrcholov management. Kde si ãesk manaïer moc nevûfií, je rozvoj podnikové kultury, anal za organizaãních procesû a vytváfiení nov ch organizaãních struktur. Nejmen í schopnosti pak mají v oblasti roz ifiování v roby do svûta a v získávání zahraniãních talentû. V zkumná otázka: Jaké znalosti a dovednosti má do budoucna mít úspû n manaïer? Schopnost efektivnû fiídit firemní procesy a odpovûdnost za dosaïené v sledky firmy si vyïadují urãit soubor kompetencí, které by mûl souãasn manaïer a jeho t m splàovat. Podle názorû dotazovan ch manaïer, kter je pfiipraven na plnûní nejnároãnûj- ích úkolû na prahu nového tisíciletí, by mûl mít tyto kompetence ãi zpûsobilosti:13 a) Trendovû je jednou z nejdûleïitûj ích schopností ãesk ch manaïerû lep í práce s lidmi, následovaná schopnostmi pozmûnit nevyhovující organizaãní strukturu. b) V preferenci vlastností pak následují schopnosti vykonávat a vytváfiet firemní strategie, rozumût technologiím, mít obchodního ducha ãi b t flexibilní. c) AÏ na konci spektra schopností manaïera se objevují napfiíklad podstupování rizika, realizace akvizic, schopnost vytváfiet a rozvíjet u sebe i podfiízen ch podnikatelské my lení. Taková je pfiedstava manaïerû. Souãasná zku enost ale ukazuje, Ïe stále je tû existuje mnoho manaïerû, ktefií selhávají ve sv ch základních rolích, jeï byly pro úspû - né firmy v 80. a 90. letech naprostou samozfiejmostí (viz obrázek 1.7). Zejména nejsou pro zamûstnance tûmi vûdci, ktefií jim ukazují perspektivu firmy a radí, jak se k dobr m v sledkûm dostat. Porovnání manaïersk ch rolí 80. a 90. let podle Mintzberga [62] a rolí pro souãasné trendy v fiízení firem znázoràuje dal í obrázek. 13 Tyto údaje nezachytává v e uvedená tabulka. 44
Obr. 1.7 Základní manaïerû podle Mintzberga (80. 90. léta) Interpersonální Reprezentant VÛdce-leader Styãn dûstojník Rozhodovací Podnikatel Eliminátor poruch Alokátor zdrojû Vyjednavaã Informaãní Sledovatel ifiitel informací Mluvãí Obr. 1.8 Nové manaïera pro 21. století trend v voje podle Kovácse E- VyuÏívání IS/IT Virtualita a vytváfiení sítí E-business, E-learning, E-banking, E-commerce Role vlastníka procesu Podnikatel na procesu Vyjednavaã IDOV a EDOV Role manaïera zmûn Vyhledavaã pfiíleïitostí Lídr KZ i DKZ Management knowledge 45
1. KAPITOLA Pokud jde o základní, zejména v oblasti interpersonálních rolí vidí autofii v zkumu velk prostor pro dal í rozvoj manaïerû. DÛraz kladou pfiedev ím na ovládání umûní jednat s lidmi, chápat je a pfiíkladnû vést. Hlavnû by manaïefii mûli b t charismatickou osobností, která tím, Ïe je sama motivována k úspûchu, strhává k nûmu i jiné. Na adresu rolí potfiebn ch pro poãátky tohoto tisíciletí lze uvést pouze jediné. Bez jejich v konu se dfiíve ãi pozdûji neobejde ani jeden manaïer. Navíc globalizaãní trendy kladou na manaïery dal í nové nároky, jejichï v znam, související zejména se vstupem âeské republiky do Evropské unie, stále rychleji narûstá a na jejichï existenci by si na konci osmdesát ch let jen málokdo vsadil. Podle nûkter ch prognóz potfiebují zejména manaïefii nadnárodních spoleãností zlep it uvaïování v globálních rozmûrech a schopnost pfiijímat dobrá strategická rozhodnutí. âe tí manaïefii podle v sledkû v zkumu zatím moc nedisponují takov mi schopnostmi, nicménû uvûdomují si, Ïe je to rostoucí trend. 1.8.2 Kompetence ãesk ch manaïerû v 21. století Jak vypl vá z v e uveden ch v sledkû, pro ãeské podniky a ãeské manaïery jsou dûleïitûj í ty kompetence, které potfiebují pfiedev ím k fie ení tûch problémû, s nimiï se nejãastûji pot kají, a jeï vypl vají z poznání v zev, které jsou pfied nimi. Pfiední ãe tí odborníci Hoffman, Jirásek, Kubr a Pitra [viz Národní vzdûlávací fond, 2000] shrnuli poïadované kompetence ãesk ch manaïerû do tûchto deseti bodû: 1. Zvládnout integritu fiízení podniku, coï od manaïerû vyïaduje: a) fiízení podniku jako celku a zaji Èování jeho integrity, b) orientování se na uspokojování potfieb zákazníkû, aktivní pfiistupování k rozvoji a ovlivàování dûní na trhu, c) finanãní a nákladové fiízení, d) rychlej í prosazování inovací, e) schopnost pfiijímat a hodnotit podnikatelská rizika, f) rychleji se rozhodovat a pruïnûji reagovat na mûnící se podmínky. 2. Zajistit, aby fiízení bylo perspektivní, koncepãní a strategické. To zahrnuje: a) analyzování v vojov ch tendencí podnikatelského prostfiedí, b) oceàování vlastního rozvojového potenciálu, c) definování budoucí strategie, politick ch, taktick ch a operaãních cílû. 3. Pochopit principy celkového fiízení procesu zmûny. To pfiedpokládá: a) zakomponování tûchto principû do kaïdodenní práce manaïerû, b) aktivnû zapojit v echny zamûstnance a partnery do procesu zmûn. 4. Cílevûdomû zvy ovat kvalitu a v konnost prostfiednictvím: a) kritického pohledu na vlastní v konnost, a to ve v ech úrovních managementu, b) zv eného úsilí zamûfieného na odstraàování podprûmûrné kvality. 46
5. Zvládnout a vyuïívat manaïerské techniky postavené na informaãních a komunikaãních technologiích. To pfiedpokládá: a) identifikování vhodn ch IS/IT pro podnik, b) vy kolení a motivování lidí k jejich vyuïívání. 6. Spolupracovat s vyvíjející se infrastrukturou trïní ekonomiky, tj.: a) s finanãními a bankovními institucemi, b) s právními, marketingov mi, vzdûlávacími a poradensk mi firmami apod. 7. Zajistit rûst v znamu podnikatelské etiky: a) v oblasti plnûní právních a obchodních smluv a dohod, b) v oblasti chování a jednání manaïerû a podnikatelû prostfiednictvím vzdûlávání. 8. Klást vysoké nároky na rozvoj lidsk ch zdrojû, pfiitom vycházet z principû uãící se organizace. To znamená: a) uvûdomit si, Ïe nejv znamnûj ím zdrojem rûstu v âeské republice jsou lidé zejména proto, Ïe máme velmi omezené pfiírodní a finanãní zdroje, stále je tû hodnû zastaral ch podnikû s nízkou konkurenceschopností. 9. ídit pracovní kariéru a osobní rozvoj na základû sebepoznání, coï znamená: a) b t schopen analyzovat vlastní chování a jednání, b) fiídit vlastní rozvoj potfiebné kompetence. 10. Mít ir í rozhled o tom, co se dûje v okolních ekonomikách. V znamn m pfiedpokladem jsou jazykové znalosti. ManaÏefii se tak ocitnou pod vlivem: a) Evropské unie, b) globální ekonomiky. 1.9 Závûr Souãasn stav poznání a fie ení problematiky manaïersk ch kompetencí je sv m rozsahem tak obrovsk, Ïe jej nelze zcela pojmout v této publikaci. Proto jsme z mnoha studií, odborn ch ãlánkû, názorû odborníkû i zku eností manaïerû z firemní praxe vybrali ty nejdûleïitûj í poznatky, které byly v raznû nápomocny pfii zpracování modelu MK P. Pochopení anatomie manaïerské kompetence nám pomohlo získat detailnûj í pohled na moïné ãlenûní kompetencí a jejich obsah. Kfiivka Ïivotního cyklu nám pak umoïnila jejich pochopení i z hlediska dal ího moïného v voje ãi zániku. Vzhledem k na emu cíli práce jsme se zamûfiili zejména na rozvoj tûchto kompetencí, a to u procesních mana- ÏerÛ. Ti mohou prostfiednictvím této kapitoly poznat základní zpûsoby a pfiedpoklady rozvoje vlastních kompetencí, porovnat si je s funkãními manaïery; dále si mohou vyjasnit vztah mezi kompetencemi a koncepcí znalostního aktiva, uãící se organizace, inovacemi vãetnû souãasn ch a budoucích moïn ch trendû dal ího v voje. Tyto poznatky mûly rovnûï zásadní dopad na uvaïování pfii sestavování kompetenãního modelu, tzn. aby model zohledàoval nejen souãasné poznání, ale i trend dal ího v voje. 47