Jan Doležal, Pavel Máchal, Branislav Lacko a kolektiv Projektový management podle IPMA 2., aktualizované a doplněné vydání Kompetence podle IPMA Competence Baseline ver. 3.1 Podpora pro certifikaci projektových manažerů podle IPMA Moderní metody projektového řízení Návrh a implementace projektů Lidský faktor při řízení projektů Motivace, leadership a další měkké dovednosti Byznys aspekty projektového managementu
Jan Doležal, Pavel Máchal, Branislav Lacko a kolektiv Projektový management podle IPMA 2., aktualizované a doplněné vydání Grada Publishing
Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Ing. Jan Doležal, Ph.D., doc. Ing. Pavel Máchal, CSc., doc. Ing. Branislav Lacko, CSc., a kolektiv Projektový management podle IPMA 2., aktualizované a doplněné vydání Autorský tým: Ing. Jan Doležal, Ph.D. vedoucí autor Ing. Martin Hájek, CSc. Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D. Ing. Jiří Krátký Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc. Ing. Stanislava Nechvílová Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D. Ondřej Cingl TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4815. publikaci Odborní recenzenti: RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D. (IPMA Level A ) Ing. Josef Hajkr, Ph.D., MBA (IPMA Level B ) Ing. Michael Motal (IPMA Level B ) Doc. Ing. Jiří Skalický, CSc. Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. Odpovědní redaktoři Mgr. Kamila Nováková, Mgr. Irena Koušková, Mgr. Petr Mušálek Sazba Milan Vokál Obsahové korektury Ing. Stanislava Nechvílová, Ing. Jan Doležal, Ph.D. Administrativní spolupráce Petra Jíhlavcová Počet stran 528 Druhé vydání, Praha 2012 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Grada Publishing, a.s., 2012 Cover Photo fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-4275-5 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-8034-4 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-8035-1 (ve formátu EPUB) ISBN 978-80-247-8036-8 (ve formátu MOBI)
Část 1 Obsah O autorech.......................................................... 16 Předmluva prezidenta Společnosti pro projektové řízení... 20 Michael Motal Úvodní slovo vedoucího autora.... 21 Jan Doležal Úvod.... 22 Jan Doležal Projektový management nejenom podle IPMA... 22 Standardy a standardizace... 23 Project Management Body of Knowledge (PMBoK ).... 24 PRojects IN Controlled Environments PRINCE2... 25 ISO 10 006... 25 IPMA Competence Baseline ICB... 26 Certifikace... 26 PMI Certifikace... 27 IPMA Certifikace... 27 Jak číst tuto knihu.... 29 Část 1 Elementy technických kompetencí 1.01 Úspěšnost řízení projektu... 34 Jan Doležal, Branislav Lacko, Jiří Krátký, Stanislava Nechvílová 1.01.1 Úspěšný projekt... 35 1.01.1.1 Příklad kritérií úspěšnosti... 36 1.01.1.2 Kritéria neúspěšnosti... 36 1.01.1.3 Finanční kritéria... 36 1.01.1.4 Kritické faktory úspěchu projektu... 38 1.01.2 Úspěšné řízení projektu... 39 1.01.2.1 Co v projektu řídit?... 39 1.01.2.2 Integrace... 40 1.01.2.3 Systémové myšlení... 41 1.01.2.4 Systémový přístup k řízení... 41 1.01.3 Neustálé zlepšování řízení projektu... 42 1.01.3.1 Cíle vyhodnocení projektu... 42 1.01.3.2 Kdy a kdo projekt vyhodnocuje... 43 1.01.3.3 Co v projektu vyhodnocujeme... 43 1.01.3.4 Doporučený postup vyhodnocení projektu... 44 1.01.3.5 Vhodné metody k vyhodnocení projektu... 44
1.01.3.6 Návrh opatření ke zlepšení řízení příštích projektů... 46 1.01.3.7 Kde čerpat poučení z projektů.................................... 46 1.02 Zainteresované strany... 48 Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková, Jaromír Pitaš 1.02.1 Charakteristika zainteresovaných stran... 49 1.02.2 Řízení zainteresovaných stran... 50 1.02.2.1 Identifikace zainteresovaných stran... 51 1.02.2.2 Analýza zainteresovaných stran... 52 1.02.2.3 Strategie pro zainteresované strany (zapojení zainteresovaných stran)... 55 1.03 Požadavky a cíle projektu... 58 Jan Doležal 1.03.1 Kontext projektu... 59 1.03.2 Projekt a strategie organizace... 60 1.03.2.1 SWOT analýza... 61 1.03.2.2 Balanced Scorecard (BSC)... 62 1.03.2.3 Bostonská matice (BCG matice)... 62 1.03.3 Strategie projektu... 63 1.03.4 SMART cíl................................................... 65 1.03.5 Trojimperativ... 66 1.03.6 Logický rámec nástroj pro SMART projekt... 67 1.03.6.1 Význam jednotlivých polí... 68 1.03.6.2 Příklad logického rámce 1... 73 1.03.6.3 Příklad logického rámce 2... 73 1.03.6.4 Pozor na tautologii... 75 1.03.6.5 Tvorba logického rámce... 77 1.03.6.6 Přínosy logického rámce... 78 1.03.6.7 Logický rámec v různých perspektivách... 79 1.04 Rizika a příležitosti... 83 Branislav Lacko 1.04.1 Význam rizika v řízení projektu... 84 1.04.2 Řízení rizik v projektu... 85 1.04.2.1 Stanovení kontextu... 86 1.04.2.2 Identifikace rizik... 86 1.04.2.3 Analýza rizik... 86 1.04.2.4 Hodnocení rizik... 87 1.04.2.5 Ošetření rizik... 87 1.04.2.6 Monitorování a přezkoumání... 88 1.04.2.7 Komunikace a konzultace... 89 1.04.3 Doporučené metody analýzy rizik projektu... 89 1.04.3.1 Metoda RIPRAN... 90 1.04.3.2 Skórovací metoda s mapou rizik... 94 1.04.3.3 Metoda FRAP... 96 1.04.3.4 Technika stromů rizik... 97 1.04.3.5 Analýza citlivosti... 98 1.04.3.6 Metoda plánování scénářů... 98
1.04.3.7 Využití metody modelování a simulace pro analýzu rizik... 100 1.04.4 Řízení a hodnocení příležitostí... 101 1.04.5 Analýza silných a slabých stránek SWOT... 101 1.04.5.1 Základní popis analýzy SWOT... 102 1.04.5.2 Rozšířená analýza SWOT... 103 1.04.5.3 Některé zásady při provádění analýzy SWOT... 104 1.04.5.4 Využití analýzy SWOT při řízení rizik projektu... 105 1.04.6 Doporučené normy... 105 1.05 Kvalita... 110 Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková 1.05.1 Úloha kvality v současném managementu... 111 1.05.2 Definice kvality... 112 1.05.3 Řízení kvality... 112 1.05.3.1 Řízení kvality v rámci projektu... 113 1.05.3.2 Standardy řízení kvality... 115 1.05.4 Nástroje kontroly kvality... 116 1.05.5 Zodpovědnost za kvalitu... 117 1.06 Organizace projektu... 119 Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková 1.06.1 Organizační struktura projektu a programu... 120 1.06.2 Sestavení organizační struktury projektu/programu... 121 1.06.2.1 Projektový (programový) tým... 122 1.06.2.2 Řídicí výbor... 123 1.06.2.3 Statutární orgán projektu... 125 1.06.3 Matice odpovědnosti... 125 1.07 Týmová práce............................................. 128 Martin Hájek 1.07.1 Skupiny, týmy a komunity... 129 1.07.1.1 Skupina... 129 1.07.1.2 Tým... 130 1.07.1.3 Komunita... 130 1.07.1.4 Co je lepší? Skupina, tým nebo komunita?... 130 1.07.2 Nutné charakteristiky týmu... 131 1.07.3 Životní fáze týmu... 132 1.08 Řešení problémů... 136 Branislav Lacko 1.08.1 Řešení problémů v projektech... 137 1.08.2 Systematický přístup k řešení problémů... 137 1.08.3 Řešení specifických a technicko-organizačních problémů... 138 1.08.3.1 Specifické problémy... 138 1.08.3.2 Technicko-organizační problémy... 139 1.08.4 Obecné postupy tvůrčího myšlení při řešení problémů... 141 1.08.5 Doporučené techniky pro řešení problémů... 142 1.08.5.1 Metoda strukturovaných porad (walkthrough)... 142
1.08.5.2 Metoda přepnutí (swapping)... 143 1.08.5.3 Metoda šesti otázek... 143 1.08.6 Vhodné podmínky pro úspěšné řešení problémů... 144 1.08.7 Metoda hodnotové analýzy... 145 1.08.7.1 Vymezení hodnotové analýzy... 145 1.08.7.2 Základní principy hodnotové analýzy............................. 145 1.08.7.3 Základní postupy hodnotové analýzy... 146 1.08.8 Pomoc poradců při řešení problémů... 147 1.09 Struktury v projektu... 150 Jan Doležal 1.09.1 Struktury v projektu jako základní nástroj popisu... 152 1.09.2 Možné přístupy ke strukturování projektu... 153 1.09.3 Struktura dokumentace projektu... 157 1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu... 159 Jan Doležal, Stanislava Nechvílová 1.10.1 Rozsah projektu... 160 1.10.1.1 Tabulka dimenzí... 161 1.10.1.2 Definice cílů a rozsahů prací SOW (Statement of work)... 162 1.10.2 Výstupy (dodávky) projektu a jejich konfigurace... 163 1.11 Čas a fáze projektu... 166 Jan Doležal, Ondřej Cingl 1.11.1 Čas a projekt... 167 1.11.2 Fázový model projektu životní cyklus projektu... 169 1.11.2.1 Předprojektová fáze vznik projektu... 169 1.11.2.2 Zahájení projektu (start-up)... 172 1.11.2.3 Příprava projektu (plánování)... 172 1.11.2.4 Realizace projektu... 172 1.11.2.5 Ukončení projektu (close-out)... 173 1.11.2.6 Poprojektová fáze po ukončení projektu... 173 1.11.2.7 Fázový model projektu... 173 1.11.2.8 Kužel nejistoty... 176 1.11.3 Postup časového plánování projektu... 177 1.11.3.1 Tvorba seznamu činností k provedení... 180 1.11.3.2 Odhadování doby trvání... 182 1.11.3.3 Sestavení harmonogramu metodou kritické cesty (CPM)... 183 1.11.4 Časové plánování v multiprojektovém prostředí... 186 1.11.5 Agilní přístup... 190 1.12 Zdroje.................................................... 193 Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková 1.12.1 Pracovní zdroje projektu... 194 1.12.2 Plánování zdrojů... 195 1.12.3 Řešení konfliktů a vyrovnávání zdrojů... 198 1.12.4 Další aspekty související se zdroji projektu... 199
1.13 Náklady a financování... 201 Jiří Krátký 1.13.1 Plánování nákladů a stanovení rozpočtu projektu... 203 1.13.1.1 Odhadování rozpočtu nákladů v předprojektové fázi... 204 1.13.1.2 Sestavení podrobného rozpočtu nákladů ve fázi plánování projektu... 204 1.13.1.3 Rezervy... 206 1.13.1.4 Výstup odhadu nákladů... 206 1.13.2 Čerpání nákladů projektu... 206 1.13.3 Analýza nákladů a přínosů (CBA) a společenská návratnost investic (SROI)... 207 1.14 Obstarávání a smluvní vztahy... 210 Jan Doležal, Jaromír Pitaš 1.14.1 Charakteristika nákupu... 211 1.14.2 Nákupní know-how... 212 1.14.3 Cena nakupovaného produktu jako problém... 212 1.14.4 Kategorizace nákupních případů... 213 1.14.5 Nástroje řízení nákupu... 215 1.14.5.1 Analýza vlastní síly versus nákup (make or buy)... 215 1.14.5.2 Paretova analýza (ABC analýza)... 216 1.14.5.3 Porovnávací matice komodita riziko... 216 1.14.6 Kategorizace dodavatelů... 217 1.14.7 Výběr dodavatelů, uzavírání smluv............................... 218 1.14.8 Obchodní vztahy a smlouvy... 219 1.14.9 Rizika ve smluvních vztazích... 222 1.15 Změny... 225 Jan Doležal, Jaromír Pitaš, Kateřina Hrazdilová Bočková 1.15.1 Řízení změn obecně... 226 1.15.2 Aspekty řízení změn... 229 1.15.3 Podněty vyvolávající změny... 230 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv... 233 Branislav Lacko, Jan Doležal, Ondřej Cingl, Jaromír Pitaš 1.16.1 Řízení projektu... 234 1.16.2 Sledování a vyhodnocování stavu projektu... 236 1.16.3 Podávání zpráv o průběhu projektu... 237 1.16.4 Porovnání plánu se skutečností... 238 1.16.4.1 Metody procentuálního plnění... 238 1.16.4.2 Stavové metody sledování projektu... 239 1.16.4.3 Metoda řízení dosažené hodnoty projektu (EVM)... 239 1.16.4.4 Milníková metoda... 246 1.16.4.5 Predikce dalšího vývoje projektu... 248 1.16.5 Vyhodnocení odchylek a příprava rozhodnutí... 249 1.16.6 Provedení řídicích zásahů... 249 1.16.7 Podávání zpráv zainteresovaným stranám projektu... 250 1.16.8 Krize projektu... 250
1.17 Informace a dokumentace... 256 Branislav Lacko, Jaromír Pitaš 1.17.1 Informační podpora řízení projektu... 257 1.17.1.1 Informace pro řízení projektu... 257 1.17.1.2 Informační systém pro řízení projektu... 258 1.17.1.3 Produkty pro počítačovou podporu řízení projektu... 259 1.17.2 Dokumentace projektu... 260 1.17.2.1 Charakteristika dokumentace projektu... 260 1.17.2.2 Označování dokumentů... 260 1.17.2.3 Druhy dokumentace... 261 1.18 Komunikace... 264 Pavel Máchal 1.18.1 Typy komunikace... 265 1.18.2 Umění jednat s lidmi... 266 1.18.3 Formy lidské komunikace... 267 1.18.4 Základní druhy komunikačních aktivit... 269 1.18.5 Verbální a neverbální projevy... 269 1.18.6 Komunikační bariéry... 271 1.18.7 Zásady správné komunikace... 272 1.18.8 Komunikační strategie... 273 1.19 Zahájení... 277 Jan Doležal 1.19.1 Kdy začíná projekt a v jakém prostředí?... 278 1.19.2 Zakládací (identifikační) listina projektu... 279 1.19.3 Proces zahájení... 281 1.19.4 Provedení zahájení............................................ 282 1.20 Ukončení... 284 Jan Doležal, Branislav Lacko 1.20.1 Ukončení nezbytná součást projektu... 285 1.20.2 Ukončení jako proces... 285 1.20.3 Ukončení etap a fází... 287 1.20.4 Je ukončení koncem?... 287 1.20.5 Mimořádné ukončení projektu... 287 Část 2 Elementy behaviorálních kompetencí 2.01 Vůdcovství... 292 Martin Hájek, Jan Doležal 2.01.1 Základní pojmy... 293 2.01.2 Působnost vůdcovství... 293 2.01.3 Účel vůdcovství... 294 2.01.4 Charakter vůdcovství... 295 2.01.4.1 Co vůdcovství poskytuje vedeným lidem... 295 2.01.4.2 Co vedením lidí získává manažer... 296
2.01.5 Hlavní činnosti při vedení... 296 2.01.5.1 Práce s emocemi... 297 2.01.6 Vedení v průběhu projektu... 297 2.01.7 Rozvoj vůdčích schopností a charakteru... 298 2.01.8 Situační vedení... 298 2.01.8.1 Styly vedení... 299 2.01.8.2 Úrovně vyspělosti... 299 2.01.9 Různé teorie vedení... 300 2.02 Zainteresovanost a motivace... 303 Martin Hájek, Jan Doležal 2.02.1 Základní pojmy... 304 2.02.2 Vybrané teorie motivace... 306 2.02.2.1 Hierarchická teorie potřeb Abrahama Maslowa... 306 2.02.2.2 Dvoufaktorová teorie Fredericka Herzberga... 308 2.02.2.3 Teorie očekávání Victora Vrooma... 309 2.02.2.4 Teorie rovnováhy Johna Adamse... 310 2.02.2.5 Teorie pozitivního posílení Burrhuse Skinnera... 310 2.02.2.6 Teorie získaných potřeb Davida McClellanda... 311 2.02.2.7 Shrnutí teorií... 312 2.02.3 Motivace týmu... 312 2.02.4 Vybrané typologie týmových rolí... 314 2.02.4.1 Motivační typy podle J. Plamínka................................ 314 2.02.4.2 Týmové role podle M. Belbina... 316 2.02.4.3 Týmové role na základě MBTI... 317 2.03 Sebekontrola... 321 Martin Hájek 2.03.1 Příčiny ztráty sebekontroly... 322 2.03.2 Důsledky ztráty sebekontroly... 322 2.03.3 Jak získávat sebekontrolu... 322 2.03.3.1 Preventivní opatření... 323 2.03.3.2 Monitorování a nápravná opatření... 324 2.04 Asertivita... 326 Pavel Máchal 2.04.1 Vymezení asertivity mezi ostatními typy chování... 327 2.04.2 Znaky asertivního chování... 328 2.04.3 Výhody asertivního chování... 329 2.04.4 Asertivní techniky... 331 2.04.5 Manipulace... 332 2.04.5.1 Identifikace manipulátora... 333 2.04.5.2 Obrana před manipulací... 333 2.05 Uvolnění... 336 Pavel Máchal 2.05.1 Stres... 337 2.05.2 Zvládnutí stresu... 339
2.05.3 Jak bojovat proti stresu... 341 2.05.4 Relaxační techniky... 342 2.06 Otevřenost... 344 Martin Hájek 2.06.1 Otevřenost jako schopnost vytvořit otevřené prostředí... 345 2.06.2 Otevřenost jako nadprahová úroveň informovanosti... 346 2.06.3 Otevřenost jako nadprahová dostupnost projektového manažera... 348 2.07 Kreativita... 350 Martin Hájek 2.07.1 Kreativní techniky............................................ 351 2.07.1.1 Brainstorming... 351 2.07.1.2 Brainwriting... 352 2.07.1.3 Myšlenkové mapy... 352 2.07.1.4 Crawford slip... 353 2.07.1.5 Strategie Walta Disneye... 353 2.07.1.6 Náhodný vstup... 354 2.07.2 Překážky kreativity... 354 2.07.3 Vhodnost kreativity... 355 2.08 Orientace na výsledky... 356 Martin Hájek, Ondřej Cingl 2.08.1 Očekávání a výsledky... 357 2.08.2 Význam výsledků... 358 2.08.3 Soukromé a veřejné výsledky... 358 2.08.4 Hierarchie priorit výsledků... 359 2.08.5 Měření výsledků... 360 2.08.6 Matice důležitý x urgentní... 360 2.09 Výkonnost... 363 Pavel Máchal 2.09.1 Výkonnost pracovníků... 364 2.09.2 Pracovní rytmus... 365 2.09.3 Pracovní zátěž... 367 2.09.4 Režim práce a odpočinku... 368 2.09.4.1 Pasivní formy odpočinku... 368 2.09.4.2 Aktivní formy odpočinku... 369 2.09.4.3 Životospráva... 369 2.09.5 Pracovní spokojenost... 369 2.10 Diskuse... 373 Pavel Máchal 2.10.1 Zásady vedení diskusí... 374 2.10.2 Vedení porad... 375 2.10.3 Úloha facilitátora... 379
2.11 Vyjednávání... 383 Pavel Máchal 2.11.1 Taktiky vyjednávání... 384 2.11.2 Poziční vyjednávání... 386 2.11.3 Čtyři faktory vyjednávání... 388 2.12 Konflikty a krize... 390 Martin Hájek 2.12.1 Definice konfliktu a varianty jeho řešení... 392 2.12.2 Klíčové kompetence manažera pro produktivní řešení konfliktů... 393 2.12.2.1 Produktivní řešení konfliktů... 394 2.12.3 Krize a projektový tým... 395 2.13 Spolehlivost... 397 Pavel Máchal 2.13.1 Spolehlivost manažera... 398 2.13.2 Charakter... 399 2.13.3 Kohlbergova stadia morálního vývoje... 400 2.13.4 Důvěra... 401 2.13.5 Prezentace projektového manažera... 402 2.14 Porozumění hodnotám... 404 Martin Hájek 2.14.1 Základní pojmy... 405 2.14.2 Práce s hodnotami... 406 2.14.2.1 Objevování hodnot... 406 2.14.2.2 Propojení hodnot... 407 2.14.3 Práce s týmovými hodnotami... 408 2.14.4 Práce s vlastními hodnotami... 409 2.14.5 Hodnoty nejsou tím nejdůležitějším... 409 2.15 Etika... 411 Stanislava Nechvílová, Pavel Máchal 2.15.1 Etika a morálka... 412 2.15.2 Etika versus ekonomické priority... 413 2.15.3 Etické chování... 413 2.15.3.1 Firemní kultura... 414 2.15.3.2 Etický kodex... 415 2.15.4 Etika v projektech... 415 Část 3 Elementy kontextových kompetencí 3.01 Orientace na projekt... 420 Jan Doležal 3.01.1 Projekt je, když... 421 3.01.2 Projektové řízení... 425
3.02 Orientace na program... 429 Jan Doležal 3.02.1 Charakteristika programu... 430 3.02.2 Řízení programu... 432 3.02.3 Program jako součást filozofie organizace... 432 3.03 Orientace na portfolio... 434 Jan Doležal 3.03.1 Kdy a jak vzniká potřeba portfolia?... 435 3.03.2 Řízení portfolia... 436 3.03.2.1 Metody portfolio analýzy a stanovování priorit projektů... 437 3.03.2.2 Průběžná optimalizace... 440 3.03.3 Nezbytné předpoklady pro práci s portfoliem... 441 3.04 Implementace projektu, programu a portfolia... 443 Jan Doležal 3.04.1 Důvody pro implementaci projektu, programu a portfolia... 444 3.04.2 Způsob implementace... 446 3.04.3 IT podpora řízení projektu, programu a portfolia... 450 3.04.4 Klíčové faktory úspěchu implementace řízení projektu, programu a portfolia... 450 3.05 Trvalá organizace... 452 Jan Doležal 3.05.1 Trvalá organizace... 453 3.05.2 Koncepce řízení trvalé organizace... 454 3.05.3 Modely organizačních struktur zahrnujících řízení projektů... 455 3.05.4 Projektová kancelář rozhraní trvalé a dočasné organizace... 460 3.06 Byznys... 462 Jan Doležal 3.06.1 Co je to byznys?... 465 3.06.2 Byznys pojetí podnikatelského subjektu... 466 3.06.3 Projekty, programy, portfolia a byznys... 467 3.07 Systémy, produkty a technologie... 469 Branislav Lacko 3.07.1 Význam vlivu předmětu na projekt... 472 3.07.2 Systémy... 472 3.07.3 Produkty... 475 3.07.4 Technologie... 476 3.08 Personální management... 478 Martin Hájek 3.08.1 Účel personálního managementu a základní personální činnosti... 479 3.08.2 Výběr pracovníků... 481 3.08.2.1 Příprava výběru... 481 3.08.2.2 Výběr... 483
3.08.2.3 Pokud projektový manažer nevybírá... 483 3.08.3 Rozvoj pracovníků... 483 3.08.4 Hodnocení pracovníků... 484 3.08.5 Globální trendy v personálním managementu... 485 3.09 Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí... 487 Martin Hájek 3.09.1 Přinejmenším neškodit... 489 3.09.2 Ochrana životního prostředí... 490 3.09.3 Zdraví, bezpečnost, ochrana života............................... 492 3.10 Finance... 495 Liběna Tetřevová 3.10.1 Finanční kontext projektu... 497 3.10.2 Alternativní zdroje financování projektu... 497 3.10.3 Proces rozhodování o optimálních zdrojích financování projektů... 499 3.10.4 Financování projektů Public Private Partnership jako specifické formy projektů... 500 3.11 Právo... 503 Jaromír Pitaš, Jan Doležal 3.11.1 Právní vědomí... 505 3.11.2 Vliv manažera projektu na právní vědomí... 505 3.11.3 Právo na pracovišti... 506 3.11.4 Právní kontext projektu... 508 Jak se připravit k certifikaci IPMA... 510 Jan Doležal Výběr stupně certifikace.... 510 Zkouška pro jednotlivé stupně............................................ 512 Uzavřené otázky... 512 Otevřené otázky....................................................... 514 Příklad.... 515 Komplexní příklad... 516 Zpráva o projektu... 516 Pohovor... 516 Jak se efektivně připravit ke zkoušce... 516 Závěr... 518 Branislav Lacko, Jan Doležal Summary... 519 Seznam literatury... 520 Rejstřík.... 523
16 Projektový management podle IPMA O autorech Ing. Jan Doležal, Ph.D. Vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde dokončil i doktorské studium s tématikou projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Je aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., (SPŘ), kde je předsedou sekce Projektově orientované společnosti a členem výboru SPŘ; rovněž je certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level B (Certified senior project manager). Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s., a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře (Senior project manager) a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika). Má zkušenosti s projekty z komerčního, akademického i veřejnoprávního sektoru. Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting, s.r.o., a členem několika profesních a odborných sdružení kromě SPŘ např. Czech Project Management, o. s., nebo Asociace strojních inženýrů. Ing. Martin Hájek, CSc. Vystudoval Fakultu jadernou a fyzikálně inženýrskou na Českém vysokém učení technickém, kde poté pracoval jako výzkumný pracovník. Po několika letech v Ústavu teorie informace a automatizace při České akademii věd působil v letech 1992 2005 již jenom v soukromém sektoru, a to na top manažerských a statutárních pozicích. Získal celou řadu certifikátů z obecného i specializovaného managementu a aplikované psychologie. Od roku 2006 se věnuje koučování, poradenství, trenérské a lektorské praxi, publikační a osvětové činnosti se zaměřením na rozvoj osobního, týmového a organizačního leadershipu. Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D. Vystudovala Vysoké učení technické v Brně, Fakultu stavební v oboru ekonomika a řízení stavebnictví (2000). V rámci postgraduálního studia na téže fakultě se zaměřila na studium a aplikaci projektového řízení. V letech 2002 až 2011 působila na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně na Fakultě managementu a ekonomiky jako odborný asistent. V letech 2004 2005 byla pověřena vedením Ústavu podnikové ekonomiky. Nyní je zaměstnána na Dubnickém technologickém institutu v Dubnici nad Váhom. Je externím lektorem projektového řízení agentury PROFIMA Zlín (od 2004), MARLIN Uherské Hradiště (od roku 2010) a lektorem BBA a MBA studijních programů Projektové řízení a plánování na Business Institutu, s. r. o.,
O autorech 17 v Praze. Je projektovým manažerem sportovních událostí a organizačních projektů. Napsala mnoho článků a publikací z oblasti projektového řízení. Ing. Jiří Krátký Absolvoval Fakultu ekonomicko-správní Univerzity Pardubice. Je členem Výboru Společnosti pro projektové řízení a certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level C. Působil jako ředitel poradenské společnosti První regionální rozvojová, a. s., zastával funkci ředitele Koalice nevládek Pardubicka, o. s. Projektovému řízení se věnuje od roku 2000 a od roku 2003 se specializuje na poradenství v oblasti projektů financovaných ze strukturálních fondů EU. Dnes zastává pozici výkonného ředitele společnosti PM Consulting, s. r. o. Připravil desítky úspěšných žádostí o dotace z fondů EU, při realizaci projektů působí jako externí projektový a finanční manažer, řídil také výzkumné projekty a je spoluautorem publikací v oblasti cestovního ruchu a projektového řízení. Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Vystudoval průmyslový obor výroba letadel na Letecké fakultě Vojenské akademie v Brně (1967). Externí aspiranturu absolvoval na VUT FE v Brně v letech 1977 1982 v oboru technická kybernetika. Habilitační práci obhájil na VUT FS v Brně v roce 1995 v oboru automatické řízení. Odbornou praxi získal ve výpočetním středisku TOS KUŘIM v letech 1967 1990, kde pracoval jako programátor, analytik, systémový programátor a vedoucí výpočetního střediska a kde se podílel na podnikových projektech i oborových projektech v rámci trustu Továren strojírenské techniky Praha. Na VUT v Brně působí jako vysokoškolský učitel od roku 1991. Vyučuje v Ústavu automatizace a informatiky Fakulty strojního inženýrství navrhování informačních a řídicích systémů. Je členem Společnosti pro projektové řízení, národní členské organizace mezinárodní společnosti International Project Management Association, členem České společnosti pro systémovou integraci a Českomoravské společnosti pro automatizaci. Zúčastňuje se referáty o projektovém řízení na našich i zahraničních konferencích. Je autorem řady odborných článků o aplikaci projektového řízení v odborných časopisech a autorem vysokoškolských skript. Pracoval na řešení dvou zahraničních grantů z oblasti projektového řízení a dvou národních projektů. Spolupracuje s řadou vzdělávacích firem jako externí lektor. Věnuje se aplikaci systémového přístupu na oblast analýzy projektových rizik. Je autorem metody RIPRAN. Je certifikovaným projektovým managerem IPMA a dlouholetým, aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, kde v letech 2006 až 2010 zastával funkci prezidenta.
18 Projektový * management podle IPMA Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc. Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu na Vysoké škole zemědělské v Brně (1971), kde získal i hodnost kandidáta ekonomických věd. Postgraduální studium absolvoval na Vysoké škole ekonomické v Bratislavě, poté pracoval v různých manažerských pozicích. V podniku z odvětví lesního hospodářství působil naposledy jako generální ředitel, později v oblasti IT jako konzultant a finanční ředitel. Od roku 1994 externě přednášel na Mendelově zemědělské a lesnické fakultě v Brně. V současné době pracuje jako ředitel vysokoškolského ústavu Mendelovy zemědělské a lesnické fakulty v Brně a specializuje se na oblast projektového a školského managementu. Je předsedou Certifikační rady Společnosti pro projektové řízení a držitelem certifikátu Certified Senior Project Manager IPMA Level B. Ing. Stanislava Nechvílová Vystudovala Univerzitu Hradec Králové se zaměřením na informační management a management cestovního ruchu, nyní pokračuje postgraduálním studiem regionální ekonomie na Univerzitě Pardubice. Je členkou Společnosti pro projektové řízení a Young Project Managers Group. Pracovala v ICT společnosti Unicorn, a. s., a v konzultantské společnosti První regionální rozvojová, a. s. V současné době se věnuje přednáškové a konzultační činnosti v oblasti vysokoškolského vzdělávání a spolupracuje s několika neziskovými a studentskými organizacemi. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Vystudoval Vysokou vojenskou školu pozemního vojska ve Vyškově (1987), poté šest let působil ve velitelských funkcích Armády České republiky. Od roku 1993 působí jako pedagog, nejprve na Vysoké vojenské škole pozemního vojska ve Vyškově a od roku 2004 na Fakultě ekonomiky a managementu, Univerzity obrany v Brně. Jeho hlavním oborem je projektový management. Od roku 2006 je členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., kde v současné době působí jako člen Certifikační rady certifikačního orgánu vedoucí Certifikačního orgánu, a zároveň jako zkoušející v rámci certifikačního procesu stupňů D B. Je certifikovaným projektovým manažerem stupně B dle IPMA. V současné době se věnuje přednáškové činnosti v oblasti vysokoškolského vzdělávání a činnosti související s tvorbou, řízením a zkvalitňováním certifikačního procesu dle ICB v. 3.1. Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D. Vystudovala Fakultu financí a účetnictví se specializací na účetnictví a finanční řízení podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze (1996) a doktorské studium v oboru řízení a ekonomika podniku na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice (1999). V letech 2002 a 2003 absolvovala studium ochrany hospodářské soutěže na Univerzitě Tor Vergata v Římě. Habilitační řízení v oboru podniková ekonomika a management absolvovala na Hospodářské fakultě
O autorech 19 Technické univerzity v Liberci (2004). V současnosti působí jako akademický pracovník na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice a od roku 2005 působila i na Fakulte verejnej správy Univerzity Pavla Jozefa Šafárika v Košiciach. V rámci své pedagogické, publikační a konzultační činnosti se věnuje problematice finančního managementu podnikatelského i veřejného sektoru. Ondřej Cingl V minulosti pracoval jako Key Account Manager, v současné době působí jako projektový manažer, vede projekty a též se na nich podílí jako poradce a trenér projektového řízení. Je certifikovaným projektovým manažerem dle IPMA, stupeň C, a rovněž členem České asociace koučů. Mezi realizované projekty patří mj. otevření pobočky makléřské společnosti, příprava prodeje soukromého zdravotnického zařízení, vytvoření franchisingového konceptu a strategie rozvoje, řada vzdělávacích projektů. Rovněž disponuje zkušenostmi z vrcholového sportu. Dnes spolupracuje jako trenér se společností PM Consulting, s.r.o.
20 Projektový management podle IPMA Předmluva prezidenta Společnosti pro projektové řízení Vážení čtenáři! Právě v rukou držíte druhé, přepracované vydání knihy, která vysvětluje principy a zásady řízení projektů podle IPMA International Project Management Association. Její předchozí vydání bylo první ucelenou knihou, která dala návod projektovým manažerům, a nejen jim, jakými metodami, nástroji a technikami dostat do praxe jednotlivé kompetence, kterými mezinárodní asociace IPMA popsala schopnosti a dovednosti, jež tvoří profesi projektového manažera. Ačkoliv to autoři původně přímo nezamýšleli, stala se tato kniha velmi používanou učebnicí pro kandidáty na složení mezinárodní zkoušky projektového manažera podle IPMA i učebnicí pro ostatní zájemce o tento obor. Úspěch knihy a množství erudovaných poznámek od odborné veřejnosti nakonec dovedly autory i nakladatele k myšlence vydat zcela nové vydání. Kniha, jež právě držíte v rukách, není pouhou reedicí, ve které byly provedeny drobné úpravy. Nové vydání knihy obsahuje zásadně přepracované kapitoly popisující klíčové nástroje a techniky použitelné jak v praxi, tak i u certifikační zkoušky. Zejména kapitoly zabývající se logickým rámcem, hierarchickou strukturou prací (WBS Work Breakdown Structure) a časovým plánováním prošly důkladnou revizí a oponenturou. Mně samotného dotazy autorů při oponentuře dovedly k významnému posunu v chápání i používání mnohých klíčových pojmů a technik. Inspirovaly mne k dalšímu rozvoji. Společně se svými kolegy, z nichž mnozí jsou zároveň zkoušejícími v certifikačním procesu, jsme strávili mnoho hodin urputné odborné debaty, jak je to správně. Jak popsat a vysvětlit věci tak, aby byly skutečně užitečné pro práci na projektech. Jsem přesvědčen, že i vás tato kniha bude inspirovat. Pomůže vám nejen při práci na projektech, ale pomůže i těm z vás, kteří se chystáte na certifikační zkoušku podle IPMA. Ing. Michael Motal IPMA Level B, Certified Senior Project Manager prezident Společnosti pro projektové řízení, o.s.
Úvodní slovo vedoucího autora Úvodní slovo vedoucího autora 21 Projekt, projektové řízení, projektový manažer atd., jsou dnes velmi frekventované pojmy. Téměř by se mohlo zdát, že projektem je v podstatě cokoliv. Co projektové řízení ale vlastně znamená? Jsou všechny věci označované jako projekty skutečně projekty? Co vlastně dělá projektový manažer? Je jím opravdu každý, kdo má takový text u svého jména na vizitce? Jaká má projekt rizika? Není v některých firmách přeprojektováno? Jak k návrhu a řízení projektu přistupovat? Jak řídit projekty kvalitně? Na některé z výše uvedených otázek se dozvíte odpověď v této publikaci a na některé si bohužel budete muset odpovědět sami v kontextu vaší vlastní praxe s projekty. Projektový management podle IPMA vznikl v návaznosti na vydání standardu IPMA (IPMA Competence Baseline) v České republice Národního standardu kompetencí projektového řízení, ve verzi ICB 3.1 (dále jen jako CzCB nebo standard). Pro zajištění souladu se standardem byla tato publikace obsahově a pojmově připomínkována spoluautory vlastního standardu Ing. Michaelem Motalem (současný prezident SPŘ), Ing. Josefem Hajkrem, Ph.D., MBA, a RNDr. Zdenko Staníčkem, Ph.D., tak, aby mohla účinně sloužit jako podpora při přípravě k certifikaci IPMA v České republice, prováděné Společností pro projektové řízení. Celková báze znalostí projektového řízení dozajista mnohonásobně přesahuje možný rozsah jedné knihy. Proto předkládaná publikace může sloužit spíše jako základní vodítko, určené ke komplexnímu seznámení se s danou problematikou a také jako klíčový podklad nejenom při přípravě k certifikaci, ale i při implementaci projektového řízení podle IPMA do řízení jednotlivých projektů a firem. Nechť je vám tato kniha efektivním pomocníkem při vašem projektovém úsilí. Rád bych na tomto místě poděkoval všem, kteří se na tvorbě knihy podíleli, přispěli jakýmkoliv způsobem nebo trpěli důsledky tvůrčích aktivit autorů (zejména rodinní příslušníci), případně neustálými požadavky a dotazy vedoucího autora. Děkuji i týmu nakladatelství Grada Publishing, nejenom za dobrou práci, ale především za vstřícnost a trpělivost s kolektivem autorů. V případě jakýchkoliv dotazů nebo připomínek ohledně této publikace a jejího obsahu se na mne prosím neváhejte obrátit. Budu se vše snažit reflektovat v dalším vydání. Moje e-mailová adresa je: jd@pmconsulting.cz. Ing. Jan Doležal, Ph.D. ředitel a jednatel PM Consulting, s.r.o.
22 Projektový management podle IPMA Úvod Projektový management nejenom podle IPMA Projektové řízení je oborem poměrně mladým. O projektovém řízení, jakožto o oblasti managementu, případně o profesi projektového manažera, se začíná hovořit v podstatě až po druhé světové válce. Přitom i v dávné minulosti probíhala řada akcí, které měly projektový charakter. Například stavby různých starověkých monumentů jsou toho dobrým příkladem. Samozřejmě i v těch dobách se začaly vyvíjet různé metody, postupy a techniky ke zvládání mimořádných, rozsáhlých a organizačně náročných akcí. Ovšem oproti současnosti bylo několik zásadních rozdílů. Předně doba byla pomalejší. Pokud jste například ještě i v době ne zas tak dávné poslali někam zprávu, dorazila na místo určení tak rychle, jak rychle ji tam byl schopen někdo dovézt. Nějakou dobu pak zabrala tvorba odpovědi, která opět podstatnou dobu putovala zpět. Pokud tedy dorazila. Dnes přijde e-mail kamkoliv na světě během několika vteřin. Telefonovat lze také snadno po celé zeměkouli, dokonce v reálném čase. Dále, pokud se vrátíme opět např. do starověku, pro ambiciózní projekty bylo v rozvinutých civilizacích dost a dost zdrojů. A pokud ne, tak se uspořádalo nějaké to válečné tažení, které zajistilo nové otroky, zlato a další prostředky. Ani čas nebyl obvykle příliš velkým omezením. Pyramida pro faraona se budovala obvykle celý jeho život, i desítky let. Katedrály mnoha evropských měst vznikaly dokonce i několik století a po několik generací svých stavitelů. Dnes jsou projekty silně omezeny jak ve zdrojích, tak i v čase. Současná doba je jiná, rychlá, dynamická, vzájemně provázaná. Na mnoho věcí bylo včera pozdě. Pokud byla například v historii v nějaké oblasti neúroda, sousední oblasti se problém příliš netýkal. Naopak neúroda dnes v jedné oblasti zvýší ceny příslušných komodit i na opačné straně zeměkoule během hodin a je obtížné předpovědět, kde všude se dopad takové situace projeví. A podobných událostí se každý den děje velmi mnoho. Organizace, firmy, podniky a instituce se musí velmi agilně přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, pokud chtějí přežít. To byla jedna z věcí, které naučila západní svět hospodářská krize v třicátých letech 20. století. V dnešní informačně založené společnosti je tato potřeba ještě mnohem silnější. Standardní formy managementu postupně selhávají. I proto se postupně začal rozvíjet obor projektového řízení, jakožto nástroj realizace tolik potřebných změn, které různé podniky a organizace postupně začaly uskutečňovat. Přitom nešlo jen o různé organizační změny, výměny technologií apod., ale i o vývoj nových produktů a dosahování ambiciózních cílů takových, jako bylo přistání člověka na Měsíci. Postupný rozvoj informačních technologií se poté stal doslova živnou půdou pro rozvoj projektového řízení, které se do té doby používalo především ve stavebnictví a v průmyslu. V oblasti IT byl (a stále ještě je) projektový charakter rozhodující od vývoje hardwaru přes jednoduché softwarové aplikace až po komplikované informační systémy. Zhruba od šedesátých let 20. století lze vysledovat snahy o mezinárodní standardizaci v oblasti projektového řízení se vznikem mezinárodních projektů a projektových týmů, vznikla i potřeba se dobře domluvit a efektivně spolupracovat.
Úvod 23 Je třeba vnímat, že projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, byť ty základní by měl znát každý projektový manažer. Projektové řízení znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení. To je poměrně častým zdrojem nepochopení. V jedné knize (Newell, 2002) autor uvádí příběh mladé projektové manažerky, která v devadesátých letech 20. století začínala ve velké IT firmě. Byl jí přidělen menší projekt, který však měl zajistit značný zisk a měl pevně stanoven termín do roka muselo být vše hotovo. Manažerka se tedy dala do práce. Po několika týdnech si ji zavolal nadřízený manažer a ptal se na stav projektu, respektive na počet řádků napsaného kódu (dříve poměrně často užívané měřítko pro tvorbu software). Manažerka sdělila, že v současné době nemá ani řádek a že se její tým aktuálně snaží popsat požadavky uživatele a začíná plánovat. To nadřízeného na nějakou dobu uklidnilo a projekt pokračoval. Asi za měsíc se nadřízený opět zeptal na počet řádků kódu. Manažerka začala chápat, že její nadřízený má o projekt velký zájem. Její odpověď zněla, že zatím stále nemají žádný řádek kódu, ale že se věci začínají uspořádávat, že už definují výstupy projektu, mají hotovu strukturu rozdělení prací a analýzu rizik. Zatím však žádný řádek kódu. S nadřízeným to poněkud otřáslo, ale nic neřekl a odešel. Takovým způsobem probíhal projekt nějaký čas. Projektový tým mezitím vytvořil plán řízení projektu, sestavil harmonogram a nadřízený manažer byl stále nervóznější. Nakonec byl projekt hotov po jedenácti měsících, o jeden měsíc dříve, a zákazník i ostatní zainteresované strany byly nadmíru spokojeni. Nadřízený manažer zorganizoval k úspěšnému ukončení projektu pro celý projektový tým party. V průběhu večírku si vzal nadřízený manažer naši manažerku stranou a řekl jí, že jí gratuluje k úspěšné a včasné realizaci projektu, ale že kdyby se na začátku nezdržovala s těmi nesmyslnými analýzami a plánováním a rovnou nechala tým psát kód, mohlo to být ještě o dva měsíce rychlejší To je odměna, jakou dostanete v případě správného použití projektového řízení v prostředí, pro které je něco takového novinkou, něčím neznámým. Ve skutečnosti jsem se setkal i s reálnými případy, kdy nadřízený manažer nenechal věcem volný průběh a jakékoliv analýzy a plánování rovnou zakázal jako zbytečnou ztrátu času. S následným průběhem projektu, který několikanásobně překročil stanovený limit času i peněz, si tento úvodní krok nespojil. Přesto i u nás se postupem času praktikování projektového řízení postupně zabydluje, a v určitých oborech doslova dominuje, např. v IT, ale i v dalších. Velmi exponované jsou i projekty spolufinancované EU a další. Určitým problémem České republiky může být i fakt, že vzdělávání v oblasti projektového řízení zatím příliš neproniklo na vysoké školy (až na několik výjimek), a to ani do oborů, jejichž absolventi budou takřka stoprocentně členy projektových týmů především v technických a ekonomických oborech. Proto vzdělávání probíhá především formou komerčních kurzů poradenských společností, interním vzděláváním ve firmách a samostudiem aktivních jedinců. Příspěvkem pro takové aktivní jedince je i tato kniha, která byla sestavována se snahou maximálně podpořit zájemce o znalosti projektového řízení při jejich samostatném studiu. Standardy a standardizace V současné době se setkáváme s velkou řadou nejrůznějších opatření, vyhlášek, norem, standardů apod. Mnohdy nám nejsou příliš po chuti, protože nás nutí dělat věci jiným způ-
24 Projektový management podle IPMA sobem, než jak jsme zvyklí. Často je to způsobeno i faktem, že řada takových nařízení je vytvářena tzv. od stolu, bez blízkosti k vlastní problematice. Standardy v oblasti projektového řízení jsou však jiné. Přestože se někdy hovoří o jakési teorii projektového řízení, opak je pravdou. Standardy projektového řízení obvykle nejsou výmyslem akademiků nebo úředníků neposkvrněných praxí, ale spíše soupisem nejlepších zkušeností mnoha významných manažerů osobností, které si vše vyzkoušely na vlastní kůži. Tento fakt nevylučuje, že standardy mohou být formulovány a mohou vyznívat poněkud akademicky. Když hovoříme o projektovém řízení, drobnou komplikací je obrovský prostor, který uve dená problematika pokrývá. Na rozdíl od normy, která říká, že šroub M6 13 musí mít určité rozměry, což lze poměrně snadno změřit, v řízení projektů je obrovské množství nejrůznějších proměnných, které se měří velmi obtížně. Navíc je to z velké většiny práce s lidmi a o lidech, takže lidský faktor je tu v podstatě určující. Z tohoto důvodu standardy projektového řízení ani nemohou být přesné v matematicko- -technickém smyslu. Pokud máme standard, který musí pokrývat problematiku sociálních projektů, např. koncertního turné lokální kapely nebo stavbu atomové elektrárny, nutně musí být takový standard dosti obecný. Stává se pak spíše určitým doporučením, jakou filozofii zvolit, jaké jsou osvědčené metody apod. Standardů projektového řízení je více, a téměř vždy se jedná o práci konkrétní profesní skupiny nestátního charakteru (s určitými výjimkami), která vnáší do problematiky své myšlenky a zkušenosti, a to i v závislosti na sociálně-kulturním prostředí, ze kterého standard vychází. A tak je potřeba tyto standardy i vnímat, spíše jako inspiraci než jako tvrdý zákon. Jednou ze základních vlastností projektu je jeho jedinečnost, takže to, co se naplno osvědčí v jednom projektu, nemusí ve druhém fungovat dobře. To, co se osvědčilo v Severní Americe, nemusí dobře fungovat v Evropě. Lidé jsou různí, různě se chovají, mají různé zvyky a řízení projektů znamená především řídit lidi. Na druhou stranu téměř všechny standardy projektového řízení mají podobnou základní filozofii, používají obdobné metody i názvosloví a mají obrovský přínos v tom, že si pracovníci na projektech dokážou vzájemně porozumět, pochopit se a efektivně spolupracovat. A bez toho by se v dnešním globalizovaném světě šlo obejít jen velmi obtížně. Mezi hlavní, světové standardy patří PMI, IPMA, PRINCE2, a do jisté míry i ISO 10 006. Liší se místem vzniku, podkladem, ze kterého byly vytvořeny, i způsobem zpracování. Základní filozofie je však opravdu téměř totožná, většinou jde jen o jiný úhel pohledu na tutéž oblast. Někdy jsou standardy projektového řízení zaměňovány např. s metodikami a nástroji tvorby softwaru, jako jsou SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method), RUP (Rational Unified Process) atp. Tyto metody a postupy samozřejmě není problém v rámci projektů používat, vycházejí však především z principů systémového a softwarového inženýrství. Vlastní projektové řízení má širší záběr a tyto metodiky používá jako dílčí nástroje. Project Management Body of Knowledge (PMBoK ) Tento standard vytváří a udržuje Project Management Institute, PMI (www.pmi.org), profesní sdružení firem a individuálních projektových manažerů. Má přes 265 000 aktivních členů ve více než 170 zemích celého světa. PMBoK vznikl v sedmdesátých letech 20. století na základě standardů US Army, které byly v oblasti projektů převzaty i do průmyslových standardů USA (ANSI). Není divu,
Úvod 25 americká armáda v té době realizovala mnoho velkých projektů, především v rámci NASA, US Navy apod., a protože se jednalo o armádu, předpis musel být v podstatě na všechno. Základní filozofie těchto projektů byla bez komplikací aplikovatelná i na komerční a další projekty, vznikl tedy PMBoK verze 1. V současné době je tento standard ve verzi 4 a PMI intenzivně pracuje na jeho dalším vývoji a zlepšování. Základním přístupem je v tomto případě procesní pojetí problematiky projektového řízení. Je definováno pět hlavních rodin procesů, devět oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony, metody, techniky). Se standardem PMBoK se v tuzemsku můžeme setkat především prostřednictvím IT a dalších firem, které jsou vlastněny americkým kapitálem (respektive americkou mateřskou společností) a přinášejí si tento standard v kmenových směrnicích. Také se u nás v ČR nedávno podařilo vytvořit zastoupení, tzv. PMI Chapter, které je komunitní platformou pro setkávání členů PMI v celosvětovém měřítku. PRojects IN Controlled Environments PRINCE2 Britský standard, který udržuje a spravuje APM Group Ltd. (http://www.apmgroup.co.uk/ PRINCE2/PRINCE2Home.asp). Metodologii vlastní OGC Office of Government Commerce. V tomto případě jde opět o procesní pojetí, které vzniklo na základě zadání britského ministerstva průmyslu a obchodu. V určité době potřebovala vláda a státní správa mnoho IT projektů, jejichž kvalita však byla velmi proměnlivá projekty měly tendenci nedodržovat svůj harmonogram, rozpočet, a ani s dosahováním cílů to nebylo příliš slavné. Proto výše zmíněná OGC vyvinula metodiku, ze které se stal standard a kdokoliv chtěl státní zakázku, musel podle této metodiky postupovat (a manažer projektu musel být certifikován). Poměrně inspirativní přístup. Britské firmy se tedy velmi rychle PRINCE2 naučily používat. Přestože standard vznikl především pro IT prostředí, v současné podobě je použitelný obecně. V tuzemsku se lze s tímto standardem setkat opět především u dceřiných firem, tentokrát britských společností. Vlastní zastoupení v ČR není, nejbližší kancelář APMG je v Nizozemsku. ISO 10 006 V tomto případě nejde o komplexní standard, jako tomu bylo u dvou zmíněných výše. Nejde ani o samostatnou normu, ale o tzv. Směrnici jakosti v managementu projektu. ISO jako takové zatím vlastní standard projektového řízení nemá (byť se na něm pracuje). Přesto se o tomto doplňku rodiny ISO 9000 zmiňuji, protože obsahuje návod, jak by měl být popsán subsystém integrovaného manažerského systému na bázi platformy ISO 9000:2000 s tématikou řízení projektů. Pokud tedy vlastní nějaká společnost, instituce nebo jiné uskupení certifikát systému řízení kvality dle ISO 9000:2000 a zároveň realizuje projekty, měla by být problematika projektového řízení popsána v souladu s ISO 10 006 což však v současné době většinou není předmětem certifikace a samotná směrnice ISO 10 006 ani certifikovatelná není (jedná se o součást systému na bázi ISO 9000:2000).
26 Projektový management podle IPMA Co se týče obsahu a procesního pojetí, je tato směrnice velmi podobná standardu PMBoK od PMI. ISO v současné době chystá novou směrnici pro oblast projektového managementu pod označením ISO 21 500. IPMA Competence Baseline ICB Na rozdíl od předchozích je pojetí standardu vytvářeného a spravovaného profesní organizací International Project Management Association (www.ipma.ch) kompetenční. Standard tedy není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti kompetence projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů. Důvodem tohoto odlišného pojetí je možná i fakt, že standard vznikal v šedesátých letech (a IPMA je tedy nejstarší organizací daného charakteru) na základě národních norem několika evropských států, a jak už je v Evropě obvyklé, určité záležitosti si každý chtěl řešit po svém. Standard ICB tedy nediktuje procesy, ale doporučuje určité procesní kroky, které je třeba vhodně aplikovat do konkrétní projektové situace. Těžištěm je pak právě schopnost vhodné aplikace konkrétními osobnostmi. Je tedy ponechán velký prostor kreativitě a vlastnímu názoru. V určitém extrémním případě pak dle ICB vůbec nemusí být projekty řízené na procesní bázi. Je však třeba si uvědomit, že pokud firma nebo instituce vlastní certifikát řízení kvality dle ISO, veškeré aktivity by měly být procesního charakteru tedy i řízení projektů, což není s ICB v žádném případě v rozporu. Základní filozofie, používané metody a postupy jsou velmi obdobné ostatním standardům. Problematika projektového řízení je v ICB verze 3.1 rozdělena do tří základních kompetenčních oblastí technické kompetence (metody, techniky, nástroje), behaviorální kompetence (v podstatě měkké dovednosti) a kontextové kompetence (integrační a systémové znalosti a dovednosti). Tyto oblasti jsou pak členěny na tzv. elementy kompetencí, které popisují určitá témata, doporučují procesní kroky, definují požadavky na uchazeče o certifikaci a naznačují vazby na ostatní elementy. Provázanost mezi elementy je velmi vysoká, a to ve standardu jako celku i mezi třemi základními oblastmi kompetencí. Určitým rozdílem oproti ostatním je pak i vlastní podoba standardu ICB. Vždy je jeden základní dokument ICB, který platí obecně a je určen k rozpracování národními organizacemi, členy IPMA (kterých je v současnosti 45 na pěti kontinentech). Vznikají tak tzv. National Competence Baselines NCB. V současné době platí standard ve verzi 3.1. IPMA je v ČR zastoupena prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o. s. SPŘ (www.cspr.cz), neziskové profesní organizaci. V roce 2008 byl tedy vydán Národní standard kompetencí projektového řízení, navázaný na ICB verze 3, který byl v roce 2010 aktualizován na verzi 3.1. Někdy je tento standard nazýván zkráceně jako CzCB Czech Competence Baseline. Právě tento standard byl impulzem ke zpracování publikace, kterou držíte v rukou, a je s ní pevně svázán. Certifikace Všechny výše uvedené standardy (vyjma ISO 10 006) poskytují a propagují možnost certifikace projektových manažerů. Vždy se jedná o certifikaci jednotlivců, konkrétních osob (na
Úvod 27 rozdíl od např. certifikace ISO 9000, která je svázána s trvalou organizací jako celkem), s výjimkou PRINCE2, kdy je nabízena i akreditace trvalé organizace v implementaci PRINCE2. PRINCE2 a PMI certifikují v podstatě pouze formou zkušebního testu, v němž uchazeč prokazuje znalost příslušného standardu; IPMA je pak zaměřena spíše na osobnost kandidáta. PMI Certifikace U PMI standardu ve verzi 4 je možné získat šest různých certifikátů: CAPM Certified Associate in Project Management; PMI-SP PMI Scheduling Professional; PMI-RMP PMI Risk Management Professional; PMP Project Management Professional; PgMP Program Management Professional; PMI-ACP PMI Agile Certified Practitioner. V minulosti byl v podstatě jediným PMI certifikátem PMP, ostatní byly doplněny později (možná i v reakci na systém IPMA viz níže). Kromě PgMP jsou všechny certifikáty založeny na splnění vstupních předpokladů (požadovaná délka praxe, počet hodin vzdělávání v PM apod.) a na úspěšném složení certifikační zkoušky testu, který ověřuje znalosti standardu tedy popsaných procesů, metod atd. V testu si uchazeč vybírá správné řešení vždy z několika možností a je potřeba získat adekvátní počet bodů. Výjimku tvoří již zmíněný PgMP, kdy musí uchazeč po absolvování testu projít ještě assesment centrem pohovorem. PMI zkouška je totožná po celém světě, probíhá pouze v angličtině, a po jejím složení uchazeč získává mezinárodně platný a uznávaný certifikát. V rámci ČR lze v současní době zkoušku absolvovat v Praze. Cena zřejmě nejrozšířenějšího certifikátu PMP je pro členy PMI 405 $, pro nečleny 555 $. PMI má dohodu s IPMA ohledně vzájemného uznávání certifikátů, byť jednotlivé certifikované úrovně nejsou zcela totožné a stejně zaměřené. IPMA Certifikace IPMA přistupuje k certifikaci poněkud odlišně. Vzhledem k tomu, že standard ICB není dost dobře možné plně ověřit pouze tzv. zaškrtávacím písemným testem nejedná se o znalost procesů, jejich činností atd., jde o posouzení kompetencí daného uchazeče, tak je až na výjimku v podobě nejnižšího certifikátu základem zkoušky komplexní posouzení uchazeče několika formami prověření, což je završeno certifikačním pohovorem. IPMA má čtyřstupňový certifikační systém, který není zcela hierarchický jednotlivé stupně mají poněkud odlišné zaměření: IPMA Level A Certified Projects Director (certifikovaný ředitel projektu). Tato certifikace je zaměřena na schopnost řídit portfolio nebo program a na použití adekvátních metod a nástrojů, nikoliv na řízení jednotlivého projektu, byť by byl komplexním.
28 Projektový management podle IPMA IPMA Level B Certified Senior Project Manager (certifikovaný projektový senior manažer). Předmětem certifikace je schopnost řídit komplexní projekt, který může obsahovat i podprojekty atp.; vlastní činností je tedy často především řízení a vedení manažerů jednotlivých podprojektů. IPMA Level C Certified Project Manager (certifikovaný projektový manažer). V tomto stupni je prověřována schopnost řídit projekt s omezenou složitostí, což znamená kromě prokázání určitého stupně znalostí i předvedení určitých zkušeností. IPMA Level D Certified Project Management Associate (certifikovaný projektový praktikant). Tento stupeň je určen především pro členy projektových týmů, kteří se jako specialisté na svůj primární obor účastní projektu, případně jako doklad teoretických znalostí projektového řízení pro studenty. Poznámka: Určitá paralela se systémem PMI je zřejmá, certifikát PMP od PMI by bylo možné zhruba pokládat za ekvivalent IPMA C. Podstatnou výhodou je fakt, že certifikace je prováděna v tuzemsku a česky. Certifikát je mezinárodně platný a jak již bylo zmíněno, vzájemně uznávaný s certifikáty PMI. Pro získání certifikátu daného stupně je v podstatě pro všechny stupně nutné splnit kvalifikační předpoklady (délka praxe s danou úrovní projektů vyjma stupně D, kdy praxe být nemusí), vyplnit vstupní dokumentaci (dle příslušného stupně obsahuje například profesní životopis, zprávu o projektu atd.) a uspět při vlastní certifikační zkoušce. Zkouška se skládá pro stupně A, B a C ze tří částí testu, zprávy a pohovoru, pro stupeň D z testu. Testy jsou pro jednotlivé stupně rozdílné obtížnosti, obsahují: otevřené otázky je položeno několik otázek, na které je třeba vlastními slovy odpovědět (jen pro D a C); uzavřené otázky výběr z několika možností; příklad řešení nějaké projektové situace, aplikace nějaké metody apod. Pro splnění testové části zkoušky je nutné získat alespoň 60 % bodů ve všech třech (resp. dvou) částech testu. Nelze mít tedy např. správně první dvě části a vynechat část třetí. Test se spolu s ostatní dokumentací předává k posouzení dvěma hodnotitelům (acessorům), kteří jej vyhodnotí. Pokud je test úspěšně absolvován a jsou splněny všechny náležitosti, absolvent stupně D získává certifikát. U ostatních stupňů je dále vyhodnocena další dokumentace (např. zpráva o projektu) a v případě, že je vše v pořádku, je kandidát na certifikaci pozván k certifikačnímu pohovoru, při kterém jsou opět dvěma acessory prověřeny schopnosti daného uchazeče. Při pohovoru musí být dokázány schopnosti aplikovat teoretické znalosti a pochopení filozofie projektového řízení. Celý proces je tedy o něco složitější, než je tomu např. u PMI. Cena nejběžnějšího certifikátu IPMA Level C je pro rok 2012 stanovena na 27 600 Kč pro nečleny SPŘ, pro členy je to pak 22 800 Kč. Aktuální a podrobnější informace lze získat na webu co SPŘ http://www.ipma.cz. Jedním ze vstupních předpokladů pro udělení certifikace je i absolvování stanoveného počtu hodin vzdělávání v projektovém řízení. Není to nic neobvyklého, PMI postupuje obdobně. Pokud máte o certifikaci zájem, doporučuji využít služeb některé z prověřených vzdělávacích společností, které prokazatelně provádějí výuku projektového řízení v pojetí
Úvod 29 IPMA. Jako učebnici doporučuji použít Projektový management podle IPMA, který právě čtete. Jak číst tuto knihu Mnoho standardů, včetně IPMA ICB a dalších výše uvedených, používá a předpokládá znalost různých metod, nástrojů, technik a postupů. Význam těchto slov je obvykle, byť ne zcela přesně, brán zastupitelně. Tak je tomu i v této knize. Ať už bude uveden např. některý ze způsobů řešení rizik na projektu, vždy se bude jednat o účelný postup a jednání v souvislosti s daným tématem, nezávisle na tom, zda jej konkrétní autor nazval technikou, metodou, postupem či nástrojem. Standard IPMA ICB (NCB) v 3.1 obsahuje především požadavky na znalosti, schopnosti a dovednosti kandidátů na jednotlivé stupně certifikace. To je provedeno především definicí tří hlavních kompetenčních oblastí a jednotlivých elementů těchto oblastí, viz následující tabulka. Tab. 1 Přehled kompetencí dle NCB 1 TECHNICKÉ KOMPETENCE TECHNICAL COMPETENCES 1.01 Úspěšnost řízení projektu Project management success 1.02 Zainteresované strany Interested parties 1.03 Požadavky a cíle projektu Project requirements and objectives 1.04 Rizika a příležitosti Risk and opportunity 1.05 Kvalita Quality 1.06 Organizace projektu Project organisation 1.07 Týmová práce Teamwork 1.08 Řešení problémů Problem resolution 1.09 Struktury v projektu Project structures 1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu Scope and deliverables 1.11 Čas a fáze projektu Time and project phases 1.12 Zdroje Resources 1.13 Náklady a financování Cost and finance 1.14 Obstarávání a smluvní vztahy Procurement and contract 1.15 Změny Changes 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv Control and reports 1.17 Informace a dokumentace Information and documentation 1.18 Komunikace Communication 1.19 Zahájení Start-up 1.20 Ukončení Close-out
30 Projektový management podle IPMA 2 BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE BEHAVIOURAL COMEPETENCES 2.01 Vůdcovství Leadership 2.02 Zainteresovanost a motivace Engagement and motivation 2.03 Sebekontrola Self-control 2.04 Asertivita Assertiveness 2.05 Uvolnění Relaxation 2.06 Otevřenost Openness 2.07 Kreativita Creativity 2.08 Orientace na výsledky Results orientation 2.09 Výkonnost Efficiency 2.10 Diskuse Consultation 2.11 Vyjednávání Negotiation 2.12 Konflikty a krize Conflict and crisis 2.13 Spolehlivost Reliability 2.14 Porozumění hodnotám Values appreciation 2.15 Etika Ethics 3 KONTEXTOVÉ KOMPETENCE CONTEXTUAL COMPETENCES 3.01 Orientace na projekt Project orientation 3.02 Orientace na program Programme orientation 3.03 Orientace na portfolio Portfolio orientation 3.04 Implementace projektu, programu a portfolia Project, programme and portfolio implementation (PPP implementation) 3.05 Trvalá organizace Permanent organisation 3.06 Byznys Business 3.07 Systémy, produkty a technologie Systems, products and technology 3.08 Personální management Personnel management 3.09 Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí 3.10 Finance Finance 3.11 Právo Legal Health, security, safety and environment Element standardu vždy obsahuje: popisnou část, v níž je vymezen záběr daného elementu a jsou zmíněny hlavní zásady postupu v dané oblasti; možné procesní kroky při jeho aplikaci; dotčená témata, tzn. výčet hlavních témat, kterých se předmětný element dotýká; klíčové kompetence pro jednotlivé stupně certifikace; hlavní vztahy (vazba s ostatními elementy);
základní literaturu (soupis základní literatury s informacemi k danému elementu); rozšiřující literaturu. Tato kniha nemá ambici být rozšířením nebo změnou vydaného standardu. Jeho vývoj dále pokračuje na půdě SPŘ a běží svým vlastním životním cyklem. Z pohledů kandidátů na certifikaci, ale i ostatních projektových manažerů nebo osob, které se zajímají o projektové řízení a nejsou s problematikou zevrubně seznámeny, je standard možná až příliš obecný a obtížně uchopitelný. Standard jako takový naprosto nedává kompletní informační podklad pro přípravu k certifikaci a ani nemá takový cíl. Jeho obsahem je především vymezení témat a vzájemných vazeb. Konkrétní postupy je potřeba hledat v základní a rozšiřující literatuře, které je mnoho. Navíc doposud nebyla na trhu taková publikace, která by byla většinově zaměřena na projektové řízení v pojetí IPMA a s vazbou na aktuální verzi ICB, což bylo hlavním důvodem vzniku této knihy shromáždit ke každému elementu praktické informace, vyložit každý element srozumitelným jazykem, popsat základní pojmy, techniky a metody, které jsou pro daný element důležité. Na jednom místě, v jedné publikaci. Struktura je odvozena od standardu, a i proto jsou jednotlivé kapitoly této knihy nazývány jako elementy a tři části knihy odpovídají třem hlavním kompetenčním oblastem. Každý element knihy obsahuje: Úvod 31 výňatek ze standardu CzCB (přesný opis popisné části, možných procesních kroků a seznamu dotčených témat), který je uveden pro jasnou návaznost na standard; úvod, stručné vymezení obsahu elementu a identifikaci hlavních vazeb; obsahovou část elementu, výklady pojmů, popisy metod, příklady atp.; shrnutí; poučení z minulosti. Na konci pak publikace obsahuje tipy k přípravě na certifikaci podle IPMA. Důležitým prvkem každého elementu jsou odkazy na ostatní elementy, vyjádření hlavních vazeb. Celý standard, a tedy i tuto knihu je potřeba vnímat jako celek s řadou vzájemně silně provázaných prvků. Vytvoření si takovéto představy o předmětné problematice je jedním z klíčových faktorů úspěchu nejenom při certifikaci, ale především pro řízení projektů, programů a portfolií. Je zřejmé, že v rámci každého elementu nebylo možné uvést veškeré informace, kterých se daný element týká. Snahou bylo uvést určitou sumu nejdůležitějších údajů vztaženou k danému elementu kompetencí, a vytvořit tak základ pro další rozšiřování znalostí a dovedností čtenáře. Zpracování této publikace se zhostil kolektiv autorů, kteří si mezi sebe rozdělili jednotlivé elementy a v podstatě nezávisle na sobě je zpracovali do definované struktury. Přestože pak proběhlo slaďování pojmů se standardem, redakční úprava a další kroky, každý element nese rukopis svého autora, jeho svébytné pojetí a styl výkladu. Byť by to někomu mohlo připadat jako určitá nekonzistence, není to chybou, ale záměrem. Takové je totiž i projektové řízení v praxi. Kdykoliv se sejde skupina různých lidí, kteří mají vytvořit tým a realizovat projekt, má každý z nich své vlastní pojetí, svůj vlastní výklad a své porozumění určitým pojmům. Zvykejme si na to a buďme na to připraveni. Aby alespoň pojmy a jejich výklad byly totožné, k tomu nechť napomáhá standard. A k většímu porozumění nechť přispívá i tato publikace a vzájemná diskuse.
32 Projektový management podle IPMA Pokud byste prostudovali zde zmíněné standardy projektového řízení nebo i další, pak zjistíte, že jejich základním cílem je zajistit, aby projekty probíhaly jinak, než je popsáno v následujícím úsměvném příběhu: Příběh čtyř kamarádů Žili, byli jednou čtyři kamarádi. Jmenovali se: pan Každý, pan Kdosi, pan Někdo a pan Nikdo. Šlo o to, aby se udělala důležitá práce! Někdo to mohl udělat, ale Nikdo mu to neřekl a Nikdo to ani neudělal! Kdosi se rozzlobil, protože to byla práce Každého! Každý si myslel, že to Někdo může udělat, ale Nikdo nevěděl, že to Každý neudělal. Nakonec Každý tvrdil, že vinen je Kdosi, protože Nikdo neudělal, co Někdo mohl udělat! 1 Mnoho úspěšných projektů! 1 Podle německého originálu Jeder, Jemand, Irgendjemand und Niemand zpracovala Milena Lacková.
ČáST 1 Část 1 Elementy technických kompetencí
34 Projektový management podle IPMA 1.01 Úspěšnost řízení projektu Úspěšnost řízení projektu je dána oceněním výsledků projektu různými zainteresovanými stranami. Klíčovým cílem manažerů projektu, programu nebo portfolia je dosáhnout v jejich snažení úspěchu a vyhnout se nezdaru. Chtějí si být jisti v tom, že znají uvažovaná kritéria určující úspěch nebo nezdar, a že znají způsoby jejich hodnocení. Od počátku věnovaného úsilí je tak podstatným cílem snažení přesná a jasná definice těchto kritérií. Souhrnnou definicí úspěchu je dosažení cílů projektu, programu nebo portfolia v rámci dohodnutých limitů. I když je úspěšnost řízení projektu s úspěchem projektu spojená, nejedná se o to samé. Je například dobře možné mít za sebou úspěšnou práci na řízení projektu, který musí být díky novému strategickému směru organizace ukončen, a projekt tak přestává být zajímavým. Na samotné řízení projektu lze nahlížet jako na podprojekt celého projektu. Tak jako je třeba definovat a řídit kontext, zodpovědnosti, rozsah, kvalitu, termíny vyhotovení, náklady a efektivitu projektu, je třeba ve stejných kategoriích definovat a koordinovat aktivity projektového řízení. Pro úspěch řízení projektu je životně důležitá integrace. Ta spočívá v kombinaci požadavků, aktivit a výsledků projektu tak, abychom dosáhli cílů a úspěšných výstupů projektu. Čím více roste složitost a čím více se různí očekávání zainteresovaných stran, tím sofistikovanější přístup je pro integraci potřeba. Projektové řízení dohlíží na aktivity, které jsou potřebné k sestavení podrobného plánu řízení projektu. Pro plán řízení projektu jsou užívány různé termíny. Řízení projektu integruje všechny dílčí plány, jako je plán řízení kvality, plán řízení zainteresovaných stran, plán projektové komunikace, plán obstaravatelské činnosti, plán uzavírání smluv a plán vytvoření výstupů (dodávek). Plány řízení projektu musí být přijaty a odsouhlaseny všemi zúčastněnými a sděleny příslušným zainteresovaným stranám v patřičném stupni podrobnosti pro každou z nich. Možné procesní kroky: 1. Analyzujte projekt a jeho kontext včetně existujících rozhodnutí a dokumentace. 2. Vytvořte koncepci řízení projektu na základě požadavků projektu, prodiskutujte návrh se zainteresovanými stranami a odsouhlaste ji ve formě smlouvy o řízení projektu se zákazníkem. 3. Vytvořte plán řízení projektu a ustavte projektový tým, metody, techniky a nástroje řízení projektu. 4. Naplánujte integrační postupy včetně managementu relevantních kontextů a snažte se odstranit neslučitelnosti. 5. Provádějte a kontrolujte plány řízení projektu a provádějte řízení změn, reportuje o činnosti řízení projektu. 6. Shromažďujte dosažené výsledky a jejich vysvětlení a sdělujte je odpovídajícím zainteresovaným stranám.
Úspěšnost řízení projektu 35 7. Vyhodnoťte úspěchy a nezdary řízení projektu a převeďte a aplikujte naučené poznatky do dalších projektů. Dotčená témata: očekávání zainteresovaných stran; integrace; vyhodnocení řízení projektu; audit řízení projektu; plán řízení projektu, plány projektu; plánování řízení projektu a uzavírání smluv na toto řízení; standardy a směrnice řízení projektů; kritéria úspěchu a kritéria nezdaru řízení projektu. Úvod V rámci elementu jsou uvedeny informace o kritériích úspěšnosti a neúspěšnosti projektu, včetně vazby k zásadám úspěšného řízení projektu. Druhá část je věnována doporučením k vyhodnocení projektu po jeho ukončení. Mnohé související informace jsou uvedeny především v elementech 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu, 1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu a 1.11 Čas a fáze projektu. 1.01.1 Úspěšný projekt Jaký projekt je úspěšným? Zdánlivě jednoduchá otázka, na kterou je však obtížné odpovědět. Mohlo by se zdát, že pokud projekt splní trojimperativ (tedy své výstupy, ve vymezeném čase a s použitím přidělených zdrojů), musí být úspěšným. Realita je však poněkud složitější. Představme si například projekt, který svůj trojimperativ do puntíku splní, ukáže se však, že dodané řešení je nepoužitelné. Stále se jedná o úspěšný projekt? Skutečnost, že původní cíle projektu nebyly dosaženy, neznamená nutně, že projekt končí totálním nezdarem. Proto praxe projektového řízení používá tzv. kritéria úspěchu projektu, která jsou měřítkem, dle kterého posuzujeme poměrný úspěch, nebo neúspěch projektu. Hlavním požadavkem je jejich srozumitelnost, jednoznačnost a měřitelnost. Pro každý nový projekt a každého nového zákazníka by měla být kritéria znovu stanovena, zhodnocena, analyzována a velmi dobře komunikována (nejenom se zákazníkem projektu). Kritéria se mohou v průběhu projektu, zejména při změně rámcových podmínek, upravovat. Existují tři základní soubory kritérií: kritéria vlastníků projektu či zadávající firmy; tradiční kritéria konečného provozovatele (v čase a nákladech dle specifikace); zisková kritéria financujících subjektů a dodavatelů.
36 Projektový management podle IPMA 1.01.1.1 Příklad kritérií úspěšnosti Obecně lze projekt považovat za úspěšný, pokud: je projekt funkční; jsou splněny požadavky zákazníka; jsou uspokojena očekávání všech zúčastněných (zainteresovaných stran); je výstupní produkt projektu na trhu včas; je výstupní produkt v plánované jakosti a ceně; je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků; je vliv na životní prostředí a okolí obecně v normě; atd. Výše uvedený výčet je obvykle označován jako tvrdá kritéria úspěchu. Pro úspěšnost projektu jsou důležitá i tzv. měkká kriteria. Např.: vyřešení konfliktů s okolím (dotčené strany); kvalifikační připravenost obsluhy; motivace projektového týmu apod. Lze konstatovat, že zvláště v současné turbulentní době jsou měkké faktory úspěchu extrémně důležité. Mnoho projektů je v průběhu řešení zásadně změněno nebo i zastaveno a citlivý management komunikace se zapojenými lidmi je klíčovým faktorem úspěchu projektu a duševního zdraví zúčastněných. 1.01.1.2 Kritéria neúspěšnosti Kritéria úspěšnosti a neúspěšnosti projektu jsou příbuzná, ale potenciálně nezávislá. Příklad kritérií neúspěšnosti projektu: překročení plánovaných termínů a nákladů; nedosažení plánované kvality výstupního produktu; nepředpokládané vlivy na životní prostředí; naštvaný zákazník a další zainteresované strany; produkt projektu nelze umístit na trhu. 1.01.1.3 Finanční kritéria Na rozdíl od většiny výše uvedených kritérií, která jsou obvykle hodnocena (a hodnotitelná) až po ukončení projektu, existuje určitá skupina ukazatelů, které jsou hodnoceny ještě v rámci předprojektových fází (viz element 1.11 Čas a fáze projektu) a jsou jedním z hlavních podkladů pro rozhodnutí, zda projekt zahájit, nebo ne.
Úspěšnost řízení projektu 37 Jedná se o finanční kritéria, jako např.: ROI Return on Investment (návratnost investic) ROI je jednoduchý ukazatel, který nám říká, kolik peněžních jednotek zisku nám přinese každá 1 investovaná peněžní jednotka (nákladů). Základní vzorec je ve tvaru: výnos investice ROI investice Chceme-li vyjádřit ROI v %, vynásobíme výsledek 100. Pokud například investujeme do projektu 1 000 Kč a celkový výnos je 1 200 Kč, pak: 1 200 1000 ROI 200/1000 0,20 Kč(20%) 1000 Výsledek nám říká, že každá 1 Kč investovaná do projektu nám přinesla 0,20 Kč zisku, případně, že jsme dosáhli zisku ve výši 20 % investice. V praxi neexistuje jediný správný výklad ROI, ale je možné setkat se také s širším přístupem, který ve jmenovateli uvádí nikoliv zisk, ale samotné výnosy. ROI v takovém případě vyjadřuje, kolik peněžních jednotek výnosů generovala každá 1 investovaná peněžní jednotka. NPV Net Present Value (čistá současná hodnota) Ukazatel NPV nám prozradí, kolik peněžních jednotek nám realizace projektu přinese při zohlednění času. Jedná se o součet hotovostních toků (cash flow) v jednotlivých letech životního cyklu projektu. Výpočet NPV si ukážeme na příkladu projektu vývoje nového výrobku. Náklady na vývoj činily 10 mil. Kč, toto období označujeme jako nulté období. V prvním roce prodeje očekáváme tržby za nové výrobky 4 mil. Kč s náklady 2 mil. Kč. Ve druhém roce plánujeme tržby 12 mil. Kč a náklady 5 mil. Kč. Třetí rok by měl přinést tržby 8 mil. Kč s náklady 4 mil. Kč. Ve čtvrtém roce počítáme s poklesem tržeb až na 3 mil. Kč s náklady 2 mil. Kč. Po čtyřech letech budeme výrobek nuceni nahradit novým produktem, a proto jsme stanovili referenční období na 4 roky dle doby životnosti produktu. Výpočet čisté současné hodnoty vychází z tzv. současných hodnot (present value) pro každé časové období: NPV CFt t 0 (1 r ) n t CF t představuje hotovostní tok v roce t, n tvoří počet let referenčního období a r je diskontní sazba, nebo také alternativní výnos. Hotovostní tok v nultém období započítáváme se zápornou hodnotou.
38 Projektový management podle IPMA V našem příkladu můžeme namísto do nového výrobku investovat do podílových fondů, od kterých očekáváme roční výnos 3 %, tedy diskontní sazba činí 0,03. Diskontní sazbou očistíme hotovostní toky v jednotlivých letech: 10 (4 2) (12 5) (8 4) (3 2) NPV 0 1 2 3 4 (1 0,03) (1 0,03) (1 0,03) (1 0,03) (1 0,03) = 10 + 1,94 + 6,6 + 3,66 + 0,89 = 3,09 mil. Kč Tento výsledek nám říká, že projekt bude generovat o 3,09 mil. Kč více, než by přinesla investice do podílových fondů. Pokud by NPV vyšlo rovno 0 nebo dokonce záporné, nejednalo by se o dobrou investici a bylo by vhodnější investovat do alternativy (v našem případě do podílových fondů). Obdobou je ukazatel čistá současná hodnota kapitálu NPV C viz element 3.10 Finance. Vzhledem k tomu, že se jedná o absolutní číslo, ze kterého není zcela zřejmý poměr mezi investicí a získanou současnou hodnotou, bývá společně s NPV vypočítán i ukazatel vnitřního výnosového procenta IRR. IRR Internal Rate of Return (vnitřní výnosová míra) Vnitřní výnosová míra je taková diskontní sazba, při které je NPV = 0, tedy při které se čisté hotovostní toky vyrovnají počáteční investici. Výpočet vnitřní výnosové míry vychází ze vzorce čisté současné hodnoty, pouze namísto diskontní sazby r dáme IRR: 0 n t 0 CFt t (1 IRR) Projekt je dobrou investicí, pokud je hodnota IRR vyšší než stanovená diskontní sazba. V našem předchozím příkladu vývoje nového výrobku vychází IRR přibližně 16,2 %, což je výrazně více, než činí stanovená diskontní sazba 3 %, a proto rozhodně lze z finančního hlediska doporučit realizaci takového projektu v porovnání s investicí do podílových fondů. Bod zvratu Metodou/pojmem bod zvratu rozumíme analýzu, ve kterém časovém okamžiku se stane kumulovaný finanční tok kladným. 1.01.1.4 Kritické faktory úspěchu projektu Pro zajištění úspěšnosti projektu je vhodné použít co možná nejdříve metodu analýzy kritických faktorů úspěchu projektu CSFA (Critical Success Factors Analysis). Hlavní myšlenkou metody CSFA je vybrat kritické faktory úspěchu (CSF Critical Success Factors) pro konkrétní projekt. Cílem je určit z nalezených faktorů 1 až 3 (max. 5) klíčových kritických faktorů, které opravdu považujeme za rozhodující pro navrhovaný projekt a zároveň dokážeme zajistit, abychom je mohli skutečně využít, a to tím, že budeme aktivně působit na jejich využití. Metoda obvykle probíhá ve třech krocích:
Úspěšnost řízení projektu 39 1. Sestavení seznamu kritických faktorů, často seřazených podle jejich důležitosti. 2. Výběr těch faktorů, které jsme schopni navodit a skutečně využít v konkrétním projektu. 3. Zpracování návrhu opatření k využití vybraných faktorů. Pro sestavení seznamu CSF lze v prvním kroku využít různé techniky: Brainstorming. Techniku hledání tzv. úzkého hrdla (bottle neck) využitou též v rámci TOC (Theory of Constraint teorie omezení). Model Leavittova diamantu, nazvaný podle H. J. Leavitta, který uvádí, že mezi klíčové faktory úspěchu patří: vhodná organizační struktura, dobré manažerské vedení, kvalitní lidské zdroje a používání špičkové technologie. Model MIT 90 s, vyvinutý v roce 1991 na Massachusets Institute of Technology, který hledá kritické faktory úspěchu ve vnějším prostředí organizace a mezi vnitřními prvky organizace. Paterovu analýzu, pokud je pro analýzu k dispozici dostatek statistických údajů. Poznámka s ohledem na kapitolu 1.04 Rizika a příležitosti: Metoda CSFA by neměla duplikovat rizikové faktory a opatření na snížení rizika. Např. jestliže jsme jako rizikový faktor vytipovali nedostatečné znalosti členů týmu v analýze rizik a jako opatření navrhli zajistit pro ně příslušné školení, neměly by být jako kritický faktor úspěchu stanoveny dobré znalosti členů projektového týmu v analýze rizik s následným opatřením pro zajištění školení v analýze rizik, ale měli bychom se rozhodnout pro první nebo druhé řešení. 1.01.2 Úspěšné řízení projektu I v případě, že se podaří realizovat úspěšný projekt, neznamená to automaticky, že byl zároveň dobře řízen. V některých případech je úspěch projektu způsoben především štěstím, improvizací a vyčerpávajícím úsilím zúčastněných než koncepčním systémem řízení projektů. Na takových základech rozhodně nelze s jistotou stavět. Uvedený vztah platí samozřejmě i naopak a dobře řízené projekty nemusí být nutně úspěšné. Pravděpodobnost úspěchu je však u dobře řízených projektů mnohem vyšší, což dokládá i obecný trend implementace subsystémů projektového řízení do integrovaných manažerských systémů firem a institucí všech druhů i velikostí. Koncepční systém řízení projektů je signifikantní i z hlediska řízení programů a portfolií, která by bez určité koncepce nemohla být v podstatě vůbec řízena. 1.01.2.1 Co v projektu řídit? Pokud chceme kvalitní systém řízení projektů, je na místě uvažovat především procesní systém. V některých definicích projektu se uvádí, že projekt je jedinečný proces změny ze stavu výchozího do stavu cílového. Takový proces lze jen obtížně řídit přímo a jistě ne opakovaně jedná se o jedinečný proces. Existuje však rozdělení do několika vymezených oblastí souvisejících s projekty, v nichž je možné mít stanoveny určité procesy, které mohou být aplikovatelné pro všechny pro-
40 Projektový management podle IPMA jekty organizace a ve své podstatě mohou vytvářet zmíněný subsystém řízení projektů integrovaného manažerského sytému organizace (např. na bázi platformy ISO 9000:2000). Takové procesy by pak měly být navázány na liniovou organizační strukturu, měly by mít své vlastníky a veškeré ostatní náležitosti (více viz element 3.04 Implementace projektu, programu a portfolia). Uvedené oblasti v podstatě shodně uvádí několik různých standardů, směrnic a norem. V zásadě se jedná o: řízení integrace (plánování, operativní řízení, vedení); řízení záměru (strategie, cíle, ); řízení času; řízení nákladů; řízení jakosti projektu; řízení lidských zdrojů; řízení komunikace v projektu; řízení projektových rizik; řízení obstarávání a smluvních vztahů. Řízení projektu znamená definovat postup při řízení výše uvedených oblastí, který je posléze prováděn a průběžně kontrolován (a jsou prováděny příslušné korekce). Obvykle se v počátcích projektu zpracovává plán řízení projektu (Project Management Plan), v němž je definováno, jakým způsobem budou řešeny jednotlivé oblasti tedy jaké postupy, metody a techniky se použijí. Takový dokument může například i sestávat z dílčích plánů pro jednotlivé oblasti, např. z plánu řízení rizik, plánu komunikace atd. Většina uvedených oblastí je ve standardu IPMA verze 3 řešena jedním či více elementy. 1.01.2.2 Integrace Jednou z hlavních oblastí, které by měly být odpovídajícím způsobem řízeny, je tzv. integrace. Dává dohromady různé aktivity, snahy, zájmy a výsledky, koordinuje je a řídí tak, aby byl projekt úspěšný. Tzn., aby bylo dosaženo stanovených cílů projektu. Řízení integrace v širším významu zahrnuje všechny procesy, pokusy, snahy a výsledky realizované v projektu jako koordinace a kontrola pro dosažení plánovaného cíle. I když všechny procesy řízení projektu jsou do jisté míry integrační, je účinná integrace v projektech výsledkem především těchto hlavních činností: sestavení plánu projektu (sestavení dílčích procesů do logicky uspořádaného d o k u me nt u); operativního řízení projektu (na základě platného plánu); řízení změn projektu (jejich celkové koordinaci v rámci celého projektu); vedení manažerem, který je výraznou osobností. Integrace je považována za jednu z klíčových funkcí projektového manažera. 1 Efektivní integrace vyžaduje stejně tak vhodnou osobu a adekvátní technické znalosti, jako doved- 1 Úloha projektového manažera je jednoznačná, má zajistit úspěšný projekt. Lidově řečeno, dávat věci a lidi dohromady a zajistit, aby věci fungovaly. Což se jistě snáze řekne či napíše, než v praxi udělá.
Úspěšnost řízení projektu 41 nosti organizační, manažerské a sociálně-psychologické. Příkladem integrační činnosti projektového manažera je vytvoření projektového týmu z vhodných typů spolupracovníků. Integrace v užším významu zahrnuje zejména dohody ohledně vzájemně si konkurujících cílů a alternativ s cílem splnit nebo překročit potřeby a očekávání zájmových skupin. Bez toho, aby bylo v tomto smyslu dosaženo konsenzu, dojde k postupné devastaci projektu, počínaje vazbami na jeho okolí. Postupy a metody dosažení tohoto konsenzu jsou vždy jistým uměním a ne všichni jedinci jej jsou schopni realizovat s dostatečnou kvalitou. 1.01.2.3 Systémové myšlení Aby mohl projektový manažer úspěšně provádět integraci v celém průběhu projektu, musí být schopen systémového myšlení, což je způsob nazírání, který dává přednost celkovému pohledu na důležité aspekty projektu, a to s respektováním všech významných souvislostí. Protikladem je nesystémové myšlení, kdy osoba uvažuje o projektu jen v krátkodobém časovém horizontu, a to z jednoho úzkého pohledu určitého zájmu. Systémový způsob nahlížení na věci bývá označován jako holismus (odvozeno z anglického wholeness). Znamená to, že celek je něco víc než pouze suma jeho částí. V teorii a praxi projektového řízení systémové myšlení musí obsahovat jak analytické myšlení (schopnost rozpoznat důležité jednotlivosti projektu), tak syntetické myšlení (schopnost složit z jednotlivostí smysluplný projekt). Ačkoli projektový manažer musí znát stav jednotlivých částí projektu, většina odpovědnosti za tyto části je delegována na jiné vedoucí, kteří je odborně vedou. Projektový manažer se soustřeďuje na celkový obraz. Zjednodušeně lze říci, že systémové myšlení je schopnost i ve zmatené a chaotické situaci najít pořádek a vzájemné vazby. 1.01.2.4 Systémový přístup k řízení V severoamerickém managementu se začínají systémové přístupy objevovat koncem třicátých let 20. století. Jejich významnými teoretiky byli zejména Ch. Barnard, L. v. Bertalanffy a H. Simon. Tyto přístupy zdůrazňují komplexní chápání uvažovaných jevů nebo procesů, tzn. chápání ve všech jejich vnitřních i vnějších souvislostech. Jsou charakterizovány především způsobem řešení problémů (jevů). Zkoumaný objekt účelově abstrahují na systém, tj. množinu vzájemně souvisejících prvků (podsystémů), které se jako celek vyznačují určitými vlastnostmi. Tato množina prvků a vazeb tvoří strukturu daného systému. Projekt, který je organizován a řízen k dosažení stanovených cílů, představuje soustavu se systémovými vlastnostmi. Předmětem řešení cestou systémové metodologie jsou konkrétní projektové problémy. Současně platí, že na této soustavě, reálném objektu, lze vytvořit systém jako abstraktní objekt z hlediska řešeného problému. K soustavě lze vytvořit více systémů, determinovaných obvykle problémově. Soustava a systém jsou různé skutečnosti. Vytvoření konkrétního systému je vždy nejdůležitější a nejobtížnější etapou při řešení každého problému. Středem zájmu teorie i praxe managementu jsou sociálně-ekonomické systémy, pro které je typické, že:
42 Projektový management podle IPMA systémy zahrnují jak lidské, tak ostatní zdroje (software, hardware), které na sebe vzájemně působí; v systémech probíhají materiální, informační a rozhodovací procesy; složité, komplexní systémy, s velkým počtem aktivních prvků (lidí) s rozdílným řiditelným i neřiditelným chováním; dynamické, proměnné systémy, které se vzhledem ke svému okolí vyvíjejí jednak jako celek, jednak jako jednotlivé části tohoto celku; stochastické systémy, které jako celek (včetně svého okolí) i jako jednotlivé prvky a vazby tohoto celku podléhají vlivu náhodných veličin či jsou samy náhodnými veličinami. Charakteristickými aspekty systémového přístupu jsou: interdisciplinarita a komplexní pohled na všechny okolnosti a vzájemné vztahy; dynamika, integrující všechny aktivity do celkového (konečného), smysluplného systému; odkrývání souboru vzájemných vazeb jednotlivých subsystémů; systematické sestavování a přizpůsobování částí systému do sjednoceného celku; hledání optimálního řešení struktury systému a způsobu jeho chování; modelování reality pomocí zjednodušených úloh za účelem lepšího pochopení systému a jeho případné optimalizace. 1.01.3 Neustálé zlepšování řízení projektu Složitost projektů se v současné době neustále zvětšuje a v současné globální ekonomice jsou podmínky pro realizaci projektů více a více komplikovanější. Objevují se stále nové druhy projektů. Aby projektové týmy zvládaly úspěšně současné projekty, musí zajistit činnosti, které umožní neustále zlepšovat řízení projektu. To je popsáno v sedmém procesním kroku tohoto elementu (viz Možné procesní kroky v úvodním textu elementu). V tomto kroku je doporučeno vyhodnotit úspěchy a nezdary řízení projektu a převést získané poznatky do budoucích projektů tak, aby se zajistil jejich úspěch a aby se na základě získaných nových znalostí zvýšila úroveň jejich řízení. 1.01.3.1 Cíle vyhodnocení projektu Cílem vyhodnocení projektu je zjistit, co jsme v projektu dělali chybně a co dobře. Chyb bychom se napříště měli vyvarovat, a na druhé straně bychom měli zajistit, aby se dobré věci zopakovaly v příštích projektech. Vyhodnocení projektu by mělo být provedeno objektivně, tak, aby se dosáhlo účelu vyhodnocení, kterým je získání poznatků pro další zlepšování úrovně řízení budoucích projektů. Není přece správné opakovat stále stejné chyby! Pokud se nezamyslíme nad našimi chybami v projektech nebo je vůbec nezjistíme, pak bude úroveň řízení projektu po určitou dobu stagnovat a posléze se začne dokonce zhoršovat. To bude mít určitě negativní dopad na kvalitu projektu a bude to ohrožovat úspěch
Úspěšnost řízení projektu 43 projektu. Proto se dobré, schopné projektové týmy a kvalitní firmy snaží naplňovat účel a cíle vyhodnocení projektu. Připomeňme známé rčení: Mýlit se je lidské, ale opakovat neustále stejné chyby je pošetilé! 1.01.3.2 Kdy a kdo projekt vyhodnocuje Vyhodnocení projektu by se nemělo zbytečně odkládat (mnoho věcí upadne u pracovníků v zapomnění), ale není vhodné zahajovat vyhodnocování projektu, pokud nebyl řádně ukončen a nejsou k dispozici všechny výsledky z měření dosažených výsledků (kritérií) projektu. V praxi bývá zahajováno vyhodnocení projektu od tří týdnů do dvou měsíců od ukončení projektu. Pokud chceme vyhodnocení projektu realizovat opravdu objektivně, neměli bychom je svěřit výhradně projektovému týmu, který právě ukončený projekt řídil. Zabráníme tak možnému deformovanému pohledu na projekt v důsledku jeho neobjektivního vyhodnocení. Bylo by ale nesprávné svěřit vyhodnocení projektu skupině pracovníků, kteří do okamžiku hodnocení nepřišli s projektem do styku. Optimálním řešením je vytvořit v krátké době (pokud jsou fakta a události z končeného projektu ještě v čerstvé paměti) zvláštní hodnotící tým, který vyhodnocení provede. Při vytvoření týmu vezmeme za základ projektový tým a doplníme ho o další pracovníky, kteří dosud stáli mimo projekt. Alespoň 30 % členů týmu by nemělo být členy projektového týmu ukončeného projektu. Na druhé straně by alespoň 50 % skupiny mělo být členy projektového týmu ukončeného projektu Bývá zvykem nezačleňovat do vyhodnocovací skupiny pracovníky subdodavatelů a jiných externích firem (z důvodu ochrany vlastního know-how a z důvodů projednávání citlivých otázek právě s ohledem na dodavatele komponent a činností na projektu). Výjimkou jsou externí poradci, kteří byli z určitých důvodů začleněni do takové skupiny (např. specialista na metody Paretovy analýzy, která má být použita, ale firemní pracovníci s ní nemají praktické zkušenosti). Pokud ve firmě existuje projektová kancelář, pak se často zástupce této kanceláře zúčastňuje práce v této skupině. Podobně se práce v těchto skupinách zúčastňují také zástupci z útvaru pro řízení jakosti. 1.01.3.3 Co v projektu vyhodnocujeme Při vyhodnocení projektu nesmíme zapomenout vyhodnotit: časové skluzy; překračování, resp. nečerpání plánovaných nákladů; odchylky od předpokládaných návazností v činnostech; odchylky v potřebě zdrojů na jednotlivé činnosti; důvody provádění různých změn; účinnost a vhodnost používaných metod a různých pomůcek (normativy, pomocné tabulky, kontrolní seznamy, šablony apod.); práci projektového týmu jako celku i jeho jednotlivých členů a vedoucího projektu, ale i spolupráci s liniovými vedoucími firmy, projektové kanceláře a ostatními pracovníky firmy;
44 Projektový management podle IPMA efektivitu a funkčnost používaných programů pro podporu projektového řízení; působení směrnic a jiných firemních metodických pokynů, které se vztahují k řízení projektů; konflikty, krize a různé mimořádné události, které negativně ovlivnily průběh projektu; úroveň a strukturu dokumentace; schopnost a činnost subdodavatelů; atd. Řada firem má zpracovaný doporučený seznam hodnocených položek i s uvedením pokynů pro způsob hodnocení (slovně, bodovým hodnocením nebo jiným způsobem). V této souvislosti je vhodné učinit poznámku, která zdůrazňuje význam kvalitního vedení dokumentace projektu a její přehledné archivace. Perfektně vedená dokumentace podporuje nejen dobrý průběh projektu, ale je i jedním z kritických faktorů úspěchu pro analýzu ukončeného projektu. Pokusme si uvědomit, jak asi bude probíhat analýza ukončeného projektu, pokud není k dispozici dokumentace o průběhu projektu a skupina sedí u čistého stolu a k dispozici je jen několik formálních, nic neříkajících dokumentů a provedení analýzy se musí opírat jen o vzpomínky členů projektového týmu na průběh projektu! 1.01.3.4 Doporučený postup vyhodnocení projektu Pro vyhodnocení ukončeného projektu je možno doporučit následující postup: 1. Ustavit skupinu pro vyhodnocení a jmenovat vedoucího pracovní skupiny. 2. Připravit časový plán vyhodnocení. 3. Shromáždit podklady, které se vztahují k vyhodnocenému projektu (návrhovou dokumentaci, průběžnou pracovní dokumentaci, zápisy z porad, různé analýzy a zprávy z průběhu projektu, datové soubory vytvořené různými programy pro podporu plánování a řízení projektu apod.). 4. Zpracovat analytickou zprávu popisující závěry z vyhodnocení projektu. 5. Projednat a předat zprávu k dalšímu zpracování návrhů vzhledem k příštím projektům. Na závěr je potřeba nezapomenout poděkovat všem členům za jejich práci ve skupině a pořídit krátkou zprávu o práci skupiny, pokud tyto skutečnosti nejsou obsaženy přímo v analytické zprávě. 1.01.3.5 Vhodné metody k vyhodnocení projektu Nejčastěji jsou používány následující metody: Postimplementační systémová analýza; Paretova analýza; Ishikawovy diagramy. Postimplementační analýza je postup patřící k metodám systémového inženýrství, s jehož pomocí kriticky rozebereme předmět našeho zkoumání, abychom odhalili příčiny a následky různých dějů a skutečností.
Úspěšnost řízení projektu 45 Paretova analýza vychází z prací italského ekonoma Vilfreda Pareta (1848 1923), který na základě statistických údajů stanovil pravidlo, že ve většině případů 20 % příčin způsobuje 80 % problémů. Paretova analýza se snaží rozborem podkladů z ukončeného projektu určit množinu rozhodujících příčin problémů, na které je důležité se v první řadě zaměřit. Ukázku Paretova diagramu vidíme na obr. 1.01.1. Japonský průkopník v oblasti řízení kvality, Kaoru Ishikawa (1915 1989), začal používat v šedesátých letech 20. století diagramy, které znázorňovaly příčiny a důsledky v procesech řízení jakosti. Tyto diagramy se také nazývají diagram rybí kost, protože připomínají kostru ryby (viz obr.1.01.2). Při jejich konstrukci se snažíme identifikovat, které skutečnosti v průběhu řízení projektu mohou být příčinou určitého problému. Ve zvláštních případech se používají také různé metody k rozboru vynaložených nákladů, různých expertních posudků apod. 136 109 Lorenzova křivka 100 % 80 % 68 50 % četnost neshod změny požadavků chybné odhady nekázeň technologie chyba HW lidský faktor počasí % kumulativního součtu četnost kumulativní součet četnosti Obr. 1.01.1 Příklad Paretova diagramu (zdroj: J. Doležal) příčina 1 příčina 2 příčina 3 důsledek příčina 4 příčina 5 příčina 6 Obr. 1.01.2 Princip Ishikawova diagramu (zdroj: B. Lacko)
46 Projektový management podle IPMA 1.01.3.6 Návrh opatření ke zlepšení řízení příštích projektů Vyhodnocení ukončeného projektu je nezbytným předpokladem ke zpracování návrhů, které mají odstranit zjištěné nedostatky. Závěry často doporučují vytvořit speciální skupinu, která má vyřešit zjištěný problém, jindy skupina předkládá přímo návrh vedoucí k nápravě. Pokud jsou návrhy formulovány jako úkoly, které je potřeba zajistit, musí se navrhnout i zodpovědný nositel úkolu a požadovaný termín splnění úkolu. Pokud není kontrola plnění uložených úkolů a navržených opatření zajišťována jiným způsobem (podnikovou směrnicí, firemními kontrolními orgány, interním nebo externím auditem apod.), je potřeba navrhnout i způsob a termíny této kontroly. Někdy se návrhy na opatření zpracovávají jako součást analytické zprávy o vyhodnocení projektu, když je potřeba šetřit čas. Z praktických důvodů se však někdy zpracování návrhů na opatření realizuje jako samostatná, postimplementační (poprojektová) fáze. 1.01.3.7 Kde čerpat poučení z projektů Samozřejmě je nutno čerpat poučení z analýzy vlastních chyb v projektech, které jsme řídili nebo se jich účastnili. Ale proč se nepoučit z chyb jiných projektových manažerů?! Sledujte proto zprávy o úspěšných i neúspěšných projektech, které se zveřejňují v odborném i denním tisku, všímejte si jich podrobněji a vyhodnocujte je z hlediska získání možných námětů ke zlepšení řízení vlastních projektů. Ostatně jiné české rčení praví: Je moudré učit se z vlastních chyb, ale je levnější učit se z chyb jiných! Tato publikace pojednává o znalostech, které by měl mít současný projektový manažer, a tento element zmiňuje také jeho schopnost analyzovat realizované projekty za účelem neustálého zlepšování projektového řízení. Připomeňme však, že projektové řízení (i když ne takto označované a ne na současné úrovni), má svůj původ a tradici již v dávnověku. Ladislav Chrudina ve své publikaci Projektové řízení (Chrudina, 1991) uvádí příklady z Bible v souvislosti s projektem stavby Šalamounova chrámu. A stavby jako egyptské pyramidy nebo Velká čínská zeď a jim podobné by v minulosti nemohly vzniknout, kdyby jejich realizátoři podvědomě nevyužívali principy projektového řízení. Proto se autoři této publikace rozhodli uvést některá poučení, která můžeme čerpat z historických událostí dávné i nedávné minulosti a připojili je za texty elementů, ke kterým se obsah poučení vztahuje. Shrnutí Kritéria úspěšnosti jsou měřítkem, podle kterého posuzujeme poměrný úspěch, nebo neúspěch projektu. Hlavním požadavkem kritérií je jejich srozumitelnost, jednoznačnost a měřitelnost. Pro každý nový projekt a pro každého nového zákazníka by měla být kritéria znovu stanovena, zhodnocena a analyzována. Kritéria úspěšnosti a neúspěšnosti projektu jsou příbuzná, ale potenciálně nezávislá. Úspěšné řízení projektu představuje především koordinační a organizační činnosti v souvislosti s realizací projektového cíle. Obvykle se hovoří o několika oblastech, které by měly být v souvislosti s projektem řízeny, jako je např. řízení času, řízení zdrojů apod.
Úspěšnost řízení projektu 47 Řízení integrace v rámci projektu zahrnuje všechny procesy, pokusy, snahy a výsledky realizované jako koordinace a kontrola pro dosažení plánovaného cíle. Systémové myšlení je způsob nazírání na svět, který dává přednost celkovému pohledu před pohledem jen na jednotlivé části subjektů. Je protikladem nesystémového myšlení. Představuje schopnost najít pořádek a vzájemné vazby i ve zmatené a chaotické situaci. Projekt, který je organizován a řízen k dosažení stanovených cílů, představuje soustavu se systémovými vlastnostmi. Aby se zajistilo trvale úspěšné ukončování projektů, je potřeba vytvořit postup neustálého zlepšování úrovně řízení projektů prostřednictvím vyhodnocování ukončených projektů a zpracovávání návrhu na odstraňování zjištěných nedostatků a využívání dobrých zkušeností v dalších projektech. Bohužel průzkumy ukazují, že zatím vyhodnocování ukončených projektů řada firem (ke své škodě) neprovádí! llpoučení z minulosti V dějinách předků čítati se nezdráhej, neb v nich snadno najdeš, co jiní s velikou pílí a úsilím sebrali, a z nich poznáš ctnosti dobrých a nepravosti zlých, života lidského rozličné příběhy a jeho proměny. Ty pak poučen, lépe své konání směrovati můžeš. Císař Basileios II. (*985 1025) Gutenbergův tiskařský lis z roku 1430, který umožnil od svého vzniku předávat znalosti a zkušenosti efektivně v tištěné podobě. (zdroj: wikipedia) Poučení pro projektové manažery Radu císaře Basilea bychom si měli vzít k srdci i dnes. Mnozí současní lidé, nejen projektoví manažeři, dělají chybu, když se nechtějí poučit z minulosti cizí i své. Měli by si uvědomit, že pokud tak neučiní, budou ji muset možná prožít znovu, často i s jejími nepříjemnými důsledky! Věnujme proto pozornost a zamyšlení nejen současným, ale i historickým událostem. Latinské rčení praví: (autorem poučení je B. Lacko) Historia magistra vitae historie je učitelkou života.
48 Projektový management podle IPMA 1.02 Zainteresované strany Zainteresovaná strana je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu, nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky. Termín zainteresované strany byl do ICB přijat jako oficiálně definovaný termín ISO (pro CzNCB je to konkrétně řada ČSN EN ISO 14000). Úkolem manažera projektu je určit všechny zainteresované strany, identifikovat jejich zájmy a stanovit pořadí důležitosti obojího ve vztahu k projektu. Přihlédnutí k tomuto elementu kompetence zvýší šanci na úspěch projektu. Projekt je ovlivněn a omezen svým vlastním kontextem. Bývá vhodné projekt upravit tak, aby splňoval potřeby zainteresovaných stran. Očekávání zainteresovaných stran je také třeba řídit. Aby se zainteresované strany dařilo lépe řídit, je vhodné, když manažeři projektu vytvoří mezi subjekty, které se účastní na projektu (tj. společnostmi, agenturami, manažery, odborníky, zaměstnanci a názorovými vůdci), vnitřní i vnější sítě, a to jak formální, tak i neformální. Zainteresované strany mohou projekt ovlivnit přímo či nepřímo. Vlivy, jako jsou zájmy zainteresovaných stran, organizační zralost v projektovém řízení, postupy projektového řízení, použité standardy, problémy, různé trendy a např. rozdělení pravomocí, velmi souvisí s tím, jak je projekt chápán a jak se vyvíjí. Manažeři projektu se musí velmi aktivně starat o aktuální informace o zainteresovaných stranách a o osobách, které tyto strany reprezentují. To je důležité obzvláště tehdy, jestliže se k projektu připojí nějaká nová strana nebo se změní zástupce některé strany. V takovém případě musí manažer projektu zvážit dopad této změny a zajistit, že tato nová strana nebo tento nový reprezentant zainteresované strany bude patřičně o projektu informován. Možné procesní kroky: 1. Identifikujte a stanovte priority zájmů zainteresovaných stran. 2. Analyzujte jejich zájmy a požadavky. 3. Poskytněte zainteresovaným stranám informace o tom, které jejich požadavky lze v rámci projektu splnit a které ne. 4. Vytvořte strategii pro jednání se zainteresovanými stranami. 5. Začleňte zájmy zainteresovaných stran a jejich očekávání v projektovém plánu do seznamu požadavků, do cílů, do rozsahu, do výstupů (dodávek) projektu, do časového harmonogramu a do nákladů. 6. Zařaďte hrozby a příležitosti, které zainteresované strany představují, do managementu rizik. 7. Identifikujte postupy rozhodování, případně proces eskalace problémů, mezi projektovým týmem a zainteresovanými stranami. 8. Postarejte se o spokojenost zainteresovaných stran v každé fázi projektu. 9. Prosaďte plán řízení zainteresovaných stran (zajištění jejich spokojenosti, komunikace s nimi).
Zainteresované strany 49 10. Provádějte, komunikujte a řiďte změny v plánu řízení zainteresovaných stran. 11. Dokumentujte získané poznatky a tyto poznatky pak aplikujte v budoucích projektech. Dotčená témata: vnitřní a vnější sítě; komunikační strategie zainteresovaných stran; zájmy zainteresovaných stran a jejich uspokojení; plán řízení zainteresovaných stran; řízení očekávání; pozice projektu v programu, portfoliu a organizaci byznysu; kontext projektu. Úvod Obsahem tohoto elementu jsou informace o identifikaci, analýze a práci se zainteresovanými stranami. Element uvádí tyto aktivity do souvislosti s kontextem projektu či programu. Mnohé související informace jsou uvedeny především v elementech 1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.03 Požadavky a cíle projektu a 3.06 Byznys. 1.02.1 Charakteristika zainteresovaných stran Zainteresovanou stranou v projektu je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu, nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu, příp. jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu či jeho výsledky. Z této definice plyne, že každý, kdo je pro úspěch projektu důležitý, by měl být identifikován jako zainteresovaná strana, stejně jako ti, kteří jsou projektem nějakým způsobem dotčeni. Je zřejmé, že zainteresovanou stranou může být jak skupina (organizace), tak jednotlivec. Nicméně i zmíněné skupiny ve většině případů reprezentuje nějaká konkrétní osoba, což vnáší významný prvek individuality. Zainteresované strany můžeme členit podle zastávané role na: zadavatele (vlastníka) projektu má zájem projekt zrealizovat, respektive docílit požadované změny (užitku, přínosu); zákazníka (uživatele) projektu hájí zájem osob, které budou pracovat s výstupy/výsledky projektu v provozní fázi; sponzora projektu osoba s dostatečnou autoritou k rozhodování o zásadních aspektech projektu; realizátora (dodavatele) projektu zastává zájmy zhotovitelů (tedy např. i členů projektového týmu); investora projektu reprezentuje zájem vlastníka finančních nebo jiných zdrojů;
50 Projektový management podle IPMA dotčené strany prosazují zájmy těch, kteří nepatří do žádné z výše uvedených kategorií, ale projekt se jich nějakým způsobem přímo či nepřímo dotýká. Je obvyklé, že některé výše uvedené role často splývají v jedné osobě, avšak nemusí tomu tak být vždy. Pokud například zavedeme do výrobního podniku střední velikosti novou technologickou linku, bude obsazení rolí zřejmě následující: zadavatel (vlastník) projektu vedoucí daného úseku výroby, který chce snížit provozní náklady a režii na 1 ks produktu; zákazník (uživatel) projektu vedoucí směny, jenž reprezentuje zaměstnance, kteří budou příslušnou linku obsluhovat; sponzor projektu výrobní ředitel; realizátor (dodavatel) projektu zástupce firmy, která bude novou linku dodávat; investor projektu ekonomický ředitel nebo ekonomický náměstek výrobního ředitele; dotčené strany dodavatelé, odběratelé, zaměstananci na jiných linkách atd. V jiném případě, kdy třeba střední škola zavádí nový vzdělávací program, lze očekávat obsazení: zadavatel (vlastník) projektu ředitel nebo vlastník školy, kteří chtějí další rozvoj a úspěch ústavu; zákazník (uživatel) projektu budoucí studenti daného oboru a jejich vyučující; sponzor projektu v tomto případě ředitel školy (může tedy dojít ke sloučení role zadavatele a sponzora); realizátor (dodavatel) projektu skupina učitelů nebo externích specilistů, kteří formulují nový vzdělávávací program; investor projektu buďto opět ředitel, nebo např. poskytovatel dotace, pokud je projekt financován z jiných než interních zdrojů; dotčené strany rodiče, děti (potenciální uživatelé), město, kraj (jak v roli obecné, tak případně jako zřizovatel), MŠMT, ostatní obdobná zařízení (konkurence), zaměstnavatelé (potenciální odběratelé studentů) apod. Vzhledem k tomu, že především dotčených stran může být mnoho a mohou nás různým způsobem ovlivnit, neboť často mívají i dost rozporné zájmy, klasifikují se strany obvykle podle míry vlivu a zájmu na projektu. Poté jim lze přiřadit určitou prioritu, podle které budou jejich zájmy a očekávání naplňovány. 1.02.2 Řízení zainteresovaných stran Řízení zainteresovaných stran vyžaduje značnou dovednost. Existují lidé, kteří si budou přát váš úspěch, a naopak jiní budou chtít, abyste neuspěli. I z tohoto důvodu je nutné brát v úvahu, že členy zájmových skupin mohou být jak lidé úzce obeznámeni s podrobnostmi projektu, tak i ti, kteří jsou projektu značně vzdálení. Vše záleží na tom, jak je podle jejich názoru projekt ovlivní (respektive jak bude ovlivněn jejich byznys). Když se například snažíme o zavedení nového automatizovaného systému účetnictví, výsledkem může být ztráta některých pracovních míst. Pracovníci, kteří jsou touto
Zainteresované strany 51 ztrátou ohroženi, 2 nebudou pravděpodobně projekt podporovat a budou aktivně bojovat proti změně. Na tuto situaci musí být manažer projektu připraven, aby ji byl schopen řešit. U mnoha zainteresovaných stran existuje jasná vzájemná závislost: úspěch jednotlivců závisí na úspěchu týmu jako celku, úspěch osoby, která požádala manažera projektu o jeho vedení, je závislý na úspěchu tohoto manažera. Existuje však také mnoho zainteresovaných stran, které do projektu nevstupují žádným příspěvkem. Umění efektivního řízení zainteresovaných stran spočívá v dovedném vytřídění těch lidí, s nimiž musíte úzce spolupracovat. Nese to však s sebou rizika znamená to rozhodnout, kde je riziko vysoké a jak budete s těmito lidmi pracovat. Budete například pracovat s finančním ředitelem, který, přestože není do projektu přímo zapojen, s ním nesouhlasí a využije každé příležitosti k omezení finančních zdrojů. V takové situaci je možná dobré si s ním před důležitými termíny promluvit o vašich představách peněžního toku. To mu umožní otevřeně sdělit své obavy a pro vás je to příležitost pracovat na způsobech řešení jeho námitek před jednáním managementu, který přijímá konečné rozhodnutí o schválení, či nechválení dalšího postupu projektu. Proces řízení zainteresovaných stran znázorňuje obr. 1.02.1. Identifikace kritérií úspěchu projektu Identifikace požadavků na zdroje Identifikace zainteresovaných stran aúrovní zájmu Provedení analýzy zainteresovaných stran Úspěšné dokončení projektu Monitorování vnějších a vnitřních změn Monitorování spokojenosti zaintersovaných stran Vypracování strategie pro každou zainteresovanou stranu Obr. 1.02.1 Proces řízení zainteresovaných stran (zdroj: J. Pitaš) 1.02.2.1 Identifikace zainteresovaných stran V minulosti bývalo běžnou praxí předpokládat, že se pracuje pouze s těmi, kdo k projektu zjevně přispívají. Snaha byla o maximální možné zúžení této skupiny, protože to usnadňovalo řízení projektu. V současné době si uvědomujeme, že projekt může selhat i v pokročilé 2 Typická dotčená strana pracovníci, kteří nebudou projekt vymýšlet, platit, realizovat, ale velmi se jich dotýká.
52 Projektový management podle IPMA fázi právě z důvodu, že byly ignorovány klíčové zájmové skupiny. Vedoucí projektu tedy musí být schopen hledat i mimo rámec zjevných nositelů oprávněného zájmu. Vhodným přístupem může být např. zmapování jednotlivých zainteresovaných stran pomocí následujících otázek: Kdo chce, aby projekt uspěl? Kdo chce, aby projekt neuspěl? Kdo sází na úspěch, nebo neúspěch projektu? Kdo bude ze změny těžit a koho to naopak zničí? S kým a bez koho tato změna nebude možná? Kdo projekt podporuje (viditelný a neviditelný tým, sponzor atd.) a kdo je naopak významně proti? 1.02.2.2 Analýza zainteresovaných stran Máme-li vytvořen alespoň základní seznam zainteresovaných stran našeho projektu, je třeba jejich roli v projektu blíže analyzovat, aby bylo jasné, čí zájmy je třeba v každém případě naplnit, kdo není zas tak výzamný, nebo vůči komu být obezřetný. Pokud porozumíme očekávání jednotlivých zúčastněných, pak nemalou měrou přispíváme k úspěchu projektu. Nad otázkou, co od vašeho projektu zainteresované strany očekávají, vám pomůže zamyslet se tab. 1.02.1. Tab. 1.02.1 Příklad zainteresovaných stran a jejich očekávání Zainteresovaná strana vlastníci a investoři zákazníci obchodní partneři zaměstnanci Očekávání z zisk z růst hodnoty podniku z transparentnost z kvalitní produkty a služby z přiměřená cena produktu z poprodejní servis z kvalita smluv a jednání z včasné plnění závazků z přiměřená mzda a nefinanční benefity za odvedenou práci z dobré pracovní podmínky z profesní růst a další vzdělávání z sladění osobního a profesního života Existuje několik metod (technik) analýzy zainteresovaných stran. Jedná se např. o: Rychlá analýza zainteresovaných stran: z formulace řešeného problému; z identifikace zainteresovaných stran; z klasifikace na primární (přímo ovlivněné řešením) a sekundární (nepřímo ovlivněné, s podílem na realizaci); z hodnocení z hlediska vlivu; z hodnocení z hlediska postoje;
Zainteresované strany 53 z hodnocení z hlediska zájmu. Výstupem může být např. tabulka se sloupci zainteresovaná strana, klasifikace, postoj, zájem, vliv. Základní technika analýzy zainteresovaných stran navrhuje tyto základní procesní kroky: z identifikace potenciálních zainteresovaných stran; z definování kritérií k popisu zainteresovaných stran nebo jejich očekávání vzhledem k organizaci a řešení nestrukturovaných problémů; z definování pohledu zainteresované strany na zaměření a činnost organizace při řešení nestrukturovaných problémů; z identifikikaci, jak lze uspokojit očekávání zainteresovaných stran vzhledem k řešenému nestrukturovanému rozhodovacímu problému; z identifikaci problémů, které byly a jsou s jednotlivými zainteresovanými stranami při řešení nestrukturovaných rozhodovacích problémů; z identifikace vlivu zainteresovaných stran na rozhodování v organizaci vzhledem k jejich pozici (funkční zařazení). Matice vliv zájem (matice analýzy vlivu zainteresovaných stran): z Matice je uvedena na obr. 1.02.2 (Bryson, 2004). z Výstupem je rozdělení zainteresovaných stran do 4 skupin podle míry vlivu na projekt a míry zájmu (očekávání). z Snažíme se nalézt ty zájmové skupiny, které označujeme jako klíčové hráče. Jedná se o skupiny nebo jednotlivce, kteří mají největší vliv na náš projekt a přitom mají i vysoká očekávání (zájem). z Důležitými jsou též tvůrci, neboť mohou velmi ovlivnit podobu výsledného řešení i jeho prosazení a akceptaci. Alternativně můžeme provést např. i následující kroky: z Načrtnout si tabulku zainteresovaných stran (tab. 1.02.2). z Vytvořit seznam všech zainteresovaných stran. z Vytvořit seznam jejich zájmů ve vztahu k projektu a jeho cílům. Uvědomte si však, že každá zainteresovaná strana může mít několik cílů. z Provést předběžné zhodnocení pravděpodobného dopadu, který strana může mít na realizaci projektu. Lze použít následující symboly: + možný pozitivní dopad na projekt, možný negativní dopad na projekt,? nejisté. z Označit relativní prioritu každé zainteresované strany (např. bodová škála 1 5, přičemž číslicí 1 je označena priorita nejvyšší). Tab. 1.02.2 Analýza vlivu zainteresovaných stran Skupina Zájmy Vliv + / /? Priorita (číselná škála) Primární zainteresované strany klienti Sekundární zainteresované strany město
54 Projektový management podle IPMA Osoby Klíčoví hráči Míra zájmu Dav Tvůrci Míra vlivu Obr. 1.02.2 Matice vliv zájem (zdroj: J. Doležal) Po analýze a rozčlenění zainteresovaných stran je třeba zvážit: Jak konkrétně a do jaké míry jednotlivé zainteresované strany zapojit? Jak nastavit jejich spoluúčast na projektových procesech dle jejich vlivu a očekávání? Následně je doporučena určitá strategie pro každou skupinu, např. viz obr. 1.02.3 Míra očekávání Průběžně informovat Odpovídat na otázky Vést dialog Zajistit spokojenost Míra vlivu Obr. 1.02.3 Doporučený postup pro jednotlivé skupiny zainteresovaných stran (zdroj: J. Doležal)
Zainteresované strany 55 Výstupem této fáze může být tzv. registr zainteresovaných stran, např. v podobě tab. 1.02.3: Tab. 1.02.3 Registr zainteresovaných stran Plán projektu: Zpracováno dne: Zpracoval: Jméno zainteresované strany / skupina: Manažer projektu: Cíle Dosažení kritérií úspěchu projektu v čase, nákladech a výkonnosti. Povědomí V/N Podpora V/N Vliv V/N Strategie V V V Zajistí společnost a podpora liniových manažerů Pozn.: V vysoké (vysoký, vysoká); N nízké (nízký, nízká) Výše uvedené je jedním, nikoli však jediným způsobem, jak postupovat při analýze zainteresovaných stran. 1.02.2.3 Strategie pro zainteresované strany (zapojení zainteresovaných stran) Po analýze je třeba zvolit adekvátní přístup, strategii k jednotlivým zainteresovaným stranám. Jde především o zvážení stupně účasti (zapojení) daného subjektu do řešení a rozhodování projektových záležitostí. Základními postupy jsou v tomto ohledu: Informování o průběhu a řešení (bez aktivní účasti daného subjektu, typicky pro dav ). Připomínkování danému subjektu je umožněno formulovat připomínky, které musí být vypořádány (vhodná strategie pro méně významné tvůrce nebo pro osoby ). Zapojení, spoluúčast na řešení (významní tvůrci). Spolurozhodování, spolupráce na rozhodování (klíčoví hráči). Zmocnění zainteresované strany k provedení definovaných rozhodnutí v průběhu rozhodovacího procesu (klíčoví hráči). Zapojení zainteresovaných stran je stanovováno v souladu s poznatky z prováděné analýzy, kdy je třeba brát v úvahu následující informace ve vztahu k řešení nestrukturovaných problémů: znalosti a schopnosti zainteresované strany, vliv a zájem zainteresované strany. Na základě těchto informací lze vcelku přesně popsat účast zainteresovaných stran na řešení daného projektu (např. popsání kdo, kdy, jak a jaké informace bude zainteresované straně poskytovat) viz komunikační plán v kapitole 1.18.
56 Projektový management podle IPMA Shrnutí Zainteresované strany jsou jedinci (a organizace), kteří jsou do projektu aktivně zapojeni, nebo jejichž zájmy by mohly být kladně, či záporně ovlivněny důsledkem výkonu nebo uskutečnění projektu, případně tito jedinci mají sami také zájem na ovlivňování projektu. Zainteresovanými stranami obvykle bývají: instituce, která projekt realizuje, manažer projektu, projektový tým, sponzoři, vlastníci, donátoři, dodavatelé, státní aparát, média, určité skupiny obyvatelstva aj. Zainteresované strany můžeme rozdělit dle matice vliv zájem. Úkolem managementu je identifikovat a strukturovat možné zainteresované strany, definovat jejich očekávání, hrozby i možnosti pozitivního vlivu z jejich strany a připravit i realizovat strategii jednání s nimi komunikační strategii (viz element 1.18 Komunikace). llpoučení z minulosti Šedá eminence Šedá eminence (z francouzského éminence grise) byla přezdívka kapucínského mnicha s řeholnickým jménem páter Josef (vlastním jménem Tremblay François Le Clerc), důvěrníka kardinála Richelieua. Kardinál byl za vlády francouzského krále Ludvíka XIV. prvním ministrem a měl na královském dvoře velkou moc, které se často podvoloval i sám král. Přesto historici uvádějí, že na samotného kardinála měl velký vliv nenápadný mnich, který stál zcela mimo honosný a rušný královský dvůr. Přezdívka spojuje titul kardinálů (eminence) s šedou barvou řeholního oděvu kapucínů. Přeneseně se výraz šedá eminence používá jako synonymum pro nositele skrytého vlivu na mocnou, oficiálně etablovanou osobu. Záhy se však toto rčení přeneslo do obecné roviny a znamená hledat vliv na události nebo na jednání určité osobnosti někde v pozadí a v okolí, odkud tento vliv působí.
Zainteresované strany 57 Poučení pro projektové manažery Provádějte pečlivě analýzu zainteresovaných stran a všímejte si nejen vlivu přímých účastníků projektu, ale zejména stran, které jsou dotčeny projektem! Jak v minulosti, tak i v současnosti mají dotčené strany velký vliv na projekt (občanská sdružení, ekologičtí aktivisté, lobující osoby, finančníci, politici, státní úředníci apod.). Ostatně nejen v případě kardinála de Richelieua, ale i na dvoře francouzského krále Ludvíka XIV. a na jiných královských dvorech sice rozhodovali oficiálně absolutističtí králové, ale pohnutky jejich jednání ovlivňovala početná dvorní kamarila, tvořená vlivnými osobami, které ovlivňovaly panovníka, především z řad dvorních dam (např. známá markýza de Pompadour). Dobrým vodítkem pro analýzu zainteresovaných stran je použití otázky, kterou si kladli již staří Římané Qui prodest? (Komu to prospívá?), když hledali viníka při soudním líčení. Ten, komu projekt prospěje, bude jistě zainteresován na jeho realizaci a bude ho podporovat, a naopak ten, komu projekt prospěch nepřinese, se může postavit proti projektu a bude zainteresován na jeho odmítnutí nebo zastavení. (autorem poučení je B. Lacko)
58 Projektový management podle IPMA 1.03 Požadavky a cíle projektu Řízení požadavků spočívá v určení, definici a odsouhlasení projektu takovým způsobem, který naplní potřeby a očekávání zainteresovaných stran (zejména zákazníků a uživatelů). Požadavky projektu vychází z potřeb zákazníků, které jsou zase směrovány příležitostmi a riziky. Rozvíjí se byznys případ (business case) a strategie projektu. Strategie je pohled z vyšší úrovně na způsob, kterým budou dosaženy vize/cíle organizace v určitém bodě v budoucnu. Strategie se reviduje (přezkoumává a přepracovává) jednak v různých časových intervalech (např. dle životních cyklů systémů, dle životního cyklu projektu a v každé z fází nebo etap projektu) a jednak v určitých specifických oblastech, například v oblasti obstarávání. Cílem projektu je poskytnout zainteresovaným stranám přidanou hodnotu. Strategie projektu představuje pohled z vyšší úrovně na to, jakým způsobem dosáhneme záměrů projektu (goals). Cílem projektu (objective) je vytvořit odsouhlasené koncové výsledky, zejména výstupy (dodávky) v požadovaném časovém rámci, v rámci daného rozpočtu a v rámci akceptovatelných parametrů rizika. Specifický a měřitelný cíl projektu (objective) je tvořen souborem cílových podmínek a parametrů, kterých manažeři projektu, programu nebo portfolia musí dosáhnout proto, aby poskytli zainteresovaným stranám možnost v návaznosti na dokončený projekt, program nebo portfolio dosáhnout očekávané přínosy. Úvodní (přípravná) fáze projektu zahrnuje vytvoření plánů projektu a vyhotovení studie pro veditelnosti. Na začátku projektu je důležité projekt realisticky posoudit a vyhodnotit. Součástí posouzení a vyhodnocení projektu je analýza navrhovaného projektu a hlavně rozhodnutí investovat do tohoto posuzovaného projektu namísto investování do jiných projektů či jiných oblastí podnikání. Nezbytným předpokladem v úvodní fázi projektu totiž je, že máme zajištěnu dostatečnou podporu pro rozhodnutí projekt skutečně vykonat. Jakmile je investice do projektu schválena, musí vlastník projektu vytvořit zakládající listinu projektu (project charter), která vymezuje rozsah (rámec) projektu, jeho cíle a jeho výstupy (dodávky), rozpočet, časový rámec, kontrolní body a členství v týmu projektu. Neustálý proces kontroly veškerého dění na projektu umožňuje průběžně a stále hodnotit dosahované výsledky a porovnávat je s cíli a kritérii úspěšnosti projektu, odsouhlasenými a stanovenými na jeho začátku. Výsledky projektu může jedna zainteresovaná strana shledat za více úspěšné, zatímco jiné zainteresované strany je budou hodnotit jako méně úspěšné. Možné procesní kroky: 1. Shromážděte požadavky, zdokumentujte je a získejte jejich odsouhlasení. 2. Vytvořte k potenciálnímu projektu byznys případ, stanovte strategii projektu a aplikujte kontinuální řízení změn. 3. Definujte cíle (objectives) projektu, posuďte a vyhodnoťte projekt, vyhotovte studii proveditelnosti a vypracujte plány projektu. 4. Komunikujte se všemi zainteresovanými o postupu a o změnách.
Požadavky a cíle projektu 59 5. Validujte požadavky v každém klíčovém bodě životního cyklu projektu. 6. Určete, nakolik vytvořená strategie, studie a plány souhlasí s původními cíli a požadavky, a získejte schválení projektu. 7. Zahajte proces kontinuálních revizí (přezkoumávání) projektu. 8. Dokumentujte získané poznatky a aplikujte tyto poznatky v budoucích projektech. Dotčená témata: vyhodnocování a stanovování priorit; byznys případ; zakládající listina projektu (project charter); kontext projektu, podmínky v kontextu; definice projektu, dohoda o cílech (objectives) projektu a o kontextových podmínkách; plány projektu; řízení požadavků v projektu; strategie projektu; management hodnot, benchmarky (např. analýza návratnosti investic ROI), balanced scorecard. Úvod Tento element informuje o strategii projektu a způsobu stanovování projektových cílů. Je představena technika SMART a metoda logického rámce. Mnohé související informace jsou uvedeny především v elementech 1.02 Zainteresované strany, 1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu, 1.11 Čas a fáze projektu a 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv. 1.03.1 Kontext projektu Projekt je vždy realizován v určitém prostředí, nikdy není zcela samostatný a osamocený. Jedná se o určitý systém, který má své hranice, vnitřní vazby a také definované vazby s okolím kontextem projektu. Tyto vazby s okolím mohou být pozitivní i rušivé, negativní. Jejich včasné předvídání a systematické monitorování je významným kritériem úspěšnosti projektu (bývá též označováno jako monitorování kontextu). Kontext projektu je ovlivněn např.: Původem projektu. Kdo je zadavatelem (vlastníkem) projektu? Jedná se o interního zákazníka nebo komerční dodávku jiné organizaci? Výstupem projektu. Jsou požadované výstupy spíše hmotné povahy (stavba) či nehmotné (software)? K čemu má být výstup využit? Jaký je cíl projektu? Legislativním uspořádáním. Jedná-li se o obchodní spolupráci, kdy se projekt realizuje na základě smlouvy o dílo nebo kupní smlouvy, má toto uspořádání své aspekty. Bude-li
60 Projektový management podle IPMA se jednat o interní organizační projekt, nebudou se zřejmě uzavírat žádné smlouvy, ale pravděpodobně se při hodnocení bude dbát na zvýšenou pozornost na včasné dokončení a na očekávanou návratnost investice. Pokud bude projekt financován prostřednictvím úvěru, zřejmě to s sebou přinese nějaká omezení. Velikostí projektu. Lze též hovořit o byznysu a byznys kontextu viz element 3.06 Byznys. Zásadní vliv pro úspěch projektu má organizace, která projekt realizuje. Procesy, tak jak jsou v organizaci nastaveny, mohou práci na projektu prospívat, nebo škodit. Projekt je ovlivněn především strategií organizace, organizační strukturou (včetně procesů) a organizační kulturou (měkké aspekty, nepsaná pravidla) viz element 3.04 Implementace projektu, programu a portfolia. Při definici cíle a požadovaných výstupů (a při následných krocích) je třeba vždy uvažovat v rámci kontextu projektu a omezujících podmínek z něj vyplývajících. 1.03.2 Projekt a strategie organizace V souvislosti se strategií a cíli projektu je kromě zainteresovaných stran velmi důležitá i horizontální vazba projektu na strategii organizace, jejíž příklad je uveden na obr. 1.03.1. Mise je definována na poměrně dlouhé období a nebývá příliš konkrétní, je to spíše vytyčení určitého směru nebo smyslu existence dané organizace. Vize už je konkrétnější, zpravidla v horizontu 10 20 let a definuje stav, ke kterému by se měla organizace po uplynutí daného časového intervalu dostat. Jakým způsobem dosáhne organizace své vize, stanovuje strategie. Ta bývá definována opět o stupeň konkrétněji a s horizontem zhruba pěti let. Většinou je třeba přibližně tří až čtyř strategických období k dosažení vize. Samozřejmě dochází i v průběhu jednotlivých strategických období k revizím, změnám a reakcím na okolní podmínky. V některých případech je definována strategie jedna, s dílčími cíli pro určité oblasti (výroba, lidské zdroje, ), u větších organizací jsou pro jednotlivé oblasti určovány vlastní, dílčí strategie se svými globálními a specifickými cíli. Pro naplnění strategických cílů jsou v některých případech realizovány programy (viz element 3.02 Orientace na program). Projekty jsou poté často jejich součástí. Nemusí tomu tak být vždy, tj. ne každý projekt musí být nutně začleněn v programu, vždy by ale měl být v souladu se strategií, v jejímž rámci je realizován. Projekty, které nepřispívají k naplnění nějakého globálního nebo specifického cíle strategie organizace, jsou často slepou uličkou a nepřinášejí očekávaný užitek. Při vytváření strategie se často používají metody, jako jsou SWOT analýza (analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb) nebo princip Balanced Scorecard (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku), v němž jsou uvažovány vzájemné vazby mezi finanční perspektivou, pohledem zákazníka, interními procesy organizace a rozvojem organizace, případně též BCG matice (především v případě rychloobrátkového prodeje a výroby).
Požadavky a cíle projektu 61 Týdny Měsíce Roky Více let Desetiletí Dílčí strategie A Co má proběhnout v dané oblasti? Mise Základní poslání a smysl dané organizace Vize Jakým směrem by se měla organizace rozvíjet? Strategie Jaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře směřování vytyčeným směrem? Dílčí strategie B Co má proběhnout v dané oblasti? Dílčí strategie C Co má proběhnout v dané oblasti? Program A1 Program AN Program B1 Program BN Program C1 Program CN Řešení konkrétního Řešení konkrétního Řešení konkrétního Řešení konkrétního Řešení konkrétního Řešení konkrétního strategického strategického strategického strategického strategického strategického cíle z dané oblasti cíle z dané oblasti cíle z dané oblasti cíle z dané oblasti cíle zdané oblasti cíle z dané oblasti Projekt A1-1 Projekt A1-N Projekt AN-1 Projekt AN-N Projekt B1-1 Projekt B1-N Projekt BN-1 Projekt BN-N Projekt C1-1 Vzájemná synchronizace řízení portfolia Projekt C1-N Projekt CN-1 Projekt CN-N Obr. 1.03.1 Kontext strategie (zdroj: J. Doležal) 1.03.2.1 SWOT analýza Princip spočívá v identifikaci silných stránek (Strenghts), slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats) vůči vymezené oblasti (segment činnosti firmy či organizace nebo i vůči organizaci samotné, případně vůči projektu nebo jinému záměru). Zjištěné položky se zapíší do tabulky, která slouží jako podpora pro komplexní vyhodnocení dané situace (viz obr. 1.03.2). Vnější původ Vnitřní původ (atributy prostředí) (atributy organizace) Pomocné (dosažení cíle) S Silné stránky Strengths O Příležitosti Opportunities Škodlivé (dosažení cíle) W Slabé stránky Weaknesses T Hrozby Threats Obr. 1.03.2 SWOT analýza (zdroj: J. Doležal)
62 Projektový management podle IPMA Albert Humphrey, autor metody, dále doporučuje zkoumat možné interakce mezi faktory silných a slabých stránek vůči příležitostem a hrozbám, např. níže uvedeným způsobem: Tab. 1.03.1 Rozšířená SWOT analýza SWOT analýza Externí analýza O: Příležitosti T: Hrozby Interní analýza S: Silné stránky W: Slabé stránky S-O-Strategie: Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti (projektu). S-T-Strategie: Použití silných stránek pro zamezení hrozeb. W-O-Strategie: Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí. W-T-Strategie: Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky. SWOT analýza je podrobněji popsána v kapitole 1.04.5. 1.03.2.2 Balanced Scorecard (BSC) Robert S. Kaplan a David P. Norton publikovali v roce 1992 metody vytváření strategií, které navrhnou vazbu mezi různými, často protichůdnými zájmy vývoje organizace tak, aby byly mezi sebou vzájemně vyváženy. Přitom je kladen velký důraz na měřitelnost výkonu v jednotlivých oblastech. Zvažované perspektivy jsou: finanční (zisk, užitek pro akcionáře); zákaznická (spokojený zákazník, který přijde znovu); interní procesy (efektivita vnitřních procesů); učení se a růst (vzdělávání zaměstnanců, organizační kultura, inovace atd.). Hlavní konflikty přitom obvykle bývají mezi perspektivou financí a perspektivou růstu (růst něco stojí na úkor okamžitého zisku), a mezi perspektivami procesů a zákazníků (jednoduchý proces znamená menší flexibilitu a výběr pro zákazníka a naopak; vyjít ve všem vstříc je hodně náročné). V rámci jednotlivých perspektiv jsou určovány jednotlivé cíle ve zmíněných oblastech (které jsou mezi sebou často vzájemně provázány a vyváženy balanced) a těm jsou přiřazeny tzv. klíčové ukazatele výkonu (KPI key performance indicators). Vše je v úvodní fázi sepsáno na kartu (card), do které je možné v dalším období zaznamenávat dosažené výsledky (score). 1.03.2.3 Bostonská matice (BCG matice) Podporou rozhodování o přijetí projektu nebo programu do portfolia, případně podporou při formulaci strategie mohou být i různé metody nebo analýzy, jako je např. bostonská matice, která rozděluje produkty (výrobky, služby) dle předpokládaného chování na trhu.
Požadavky a cíle projektu 63 Tab. 1.03.2 Bostonská matice Tempo růstu vysoké otazníky hvězdy nízké psi dojné krávy nízký vysoký Relativní podíl na trhu Hvězdy mají dynamický růst s velkým záběrem na trhu, lze očekávat vysoké zisky, ovšem i nemalé investice na udržení tempa. Dojné krávy jsou zdrojem stability, zajišťují financování hvězd a dalších aktivit. Otazníky mají potenciál, s vložením investic se mohou stát i hvězdami. Psi perspektivní nejsou a je vhodné se jich zbavit. Určitou analogií, jak tento nástroj lépe pochopit, může být např. hudební průmysl. Nadějná mladá kapela, která se líbí, je jasným otazníkem její kariéra roste, ale zatím působí spíše lokálně. Bude mít nadregionální úspěch? Stane se opravdovou hvězdou, která vyprodá i ta největší pódia? Stane se po nějakém čase kapelou, která sice již není prvořadou hvězdou, vždy však osloví určité skupiny a vždy prodá nějaký počet desek (x-násobní zlatí slavíci apod.)? Nebo zůstane jen kapelou s minimálním regionálním významem, do které nemá smysl investovat? Metodu představila společnost The Boston Consulting Group, proto je možné se s ní setkat i pod označením BCG matice. 1.03.3 Strategie projektu Každý projekt by měl mít, kromě návaznosti na vyšší strategii organizace, v níž je realizován, svou vlastní strategii dosažení definovaných přínosů. Projekt je v podstatě jedinečným procesem změny ze stavu výchozího do stavu cílového viz obr. 1.03.3. Byť projekt jako takový charakterizuje šipka na obrázku, nedílnou součástí úvah před spuštěním projektu musí být i naznačené stavy před projektem a po projektu. O nutnosti stanovit cíl projektu zřejmě není nutno polemizovat. Na analýzu současného stavu se ovšem často zapomíná a přitom je neméně důležitá. Teprve v okamžiku, kdy známe tyto okrajové mezníky, můžeme určit strategii projektu, jinými slovy, můžeme určit, jakým způsobem projekt optimálně realizovat. Strategické úvahy jsou nejčastěji ztělesněny nějakou formou předprojektových úvah, studií proveditelnosti apod. (viz element 1.11 Čas a fáze projektu).
64 Projektový management podle IPMA Cíl Kvalita, kvantita Projekt jedinečný proces změny z počátečního stavu na stav cílový Počáteční stav Čas Obr. 1.03.3 Projekt jako změna (zdroj: J. Doležal) Předmětnou problematiku je možné přirovnat k situaci, kdy se například chceme dostat na určité nádraží a stihnout odjezd konkrétního vlaku. Takto definovaný cíl by byl jistě příliš vágní. Řekněme tedy, že se chceme dostat do stavu, kdy jsme nejpozději ve stanovený okamžik, třeba ve 14:29, uvnitř vlaku R 897, který se ve 14:30 rozjede z pražského Hlavního nádraží směr Ostrava. Takto popsanému cíli už je jistě rozumět lépe. Máme tedy stanoveno, do jakého stavu se chceme dostat. V dané situaci je velmi podstatné, kde se v onom městě nacházíme a jaké jsou možnosti dopravy na kýžené Hlavní nádraží. Zkrátka odkud vycházíme? Můžeme jít pěšky, jet hromadnou dopravou, zavolat si taxi, stopovat a jistě by se našly i další možnosti Variant je tedy více stejně jako by se dalo nakreslit i více šipek vedoucích z počátečního stavu do cíle na obr 1.03.3. Ovšem zbývá ještě zodpovědět otázku: proč chceme vůbec někam jet? Pokud by bylo velmi důležité stihnout včas nějakou záležitost a při zpoždění by již nemělo smysl vůbec jezdit, zřejmě by nás to ovlivnilo při výběru varianty směrem k dražšímu, ovšem rychlejšímu a spolehlivějšímu řešení, než kdyby na zpoždění v podstatně nezáleželo. Kolik máme u sebe peněz? Kolik máme času? Jede případně ještě nějaký další spoj, pokud se nám tento nepodaří stihnout? I to patří k analýze počátečního stavu. Řekněme, že jsme od Hlavního nádraží šest zastávek tramvají, nacházíme se poblíž zastávky potřebné trasy, máme hodinu čas a nedaleko je i trafika, kde si můžeme koupit jízdenku. Nemáme auto, jako stopaře by nás nikdo nevzal, taxi je příliš drahé a pokud bychom šli pěšky, riskujeme, že spoj nestihneme. Na otázku, jak se optimálně dostat na dané nádraží, tedy zřejmě bude jasná odpověď tramvají. Dále bychom si mohli určit i několik milníků (které by nám při použitém grafickém znázornění upřesnily tvar šipky projektu viz obr. 1.03.4). Pro zvolené řešení by to mohla být koupě jízdenky a příjezd tramvaje. Pro jiná řešení by byly milníky zřejmě odlišné (např. zavolání taxi, taxi přijelo apod.).
Požadavky a cíle projektu 65 Cíl nádraží Kvalita, kvantita Pěšky Koupě jízdenky Přijela tramvaj Taxi Počáteční stav Čas Obr. 1.03.4 Projekt s milníky (zdroj: J. Doležal) Nyní, když známe základní parametry projektu, resp. odkud, kam a jakým způsobem, zvolili jsme strategii našeho projektu. Ta by neměla být měněna, pokud nejsou vyčerpána veškerá jiná nápravná opatření. Změnou strategie v průběhu realizace projektu vlastně měníme celý realizační rámec. Byť cíl může zůstat stejný, máme nový výchozí stav a znovu přehodnocujeme jak a kudy se do cíle dostat. V podstatě končíme původní projekt a začínáme projekt jiný. 1.03.4 SMART cíl Správná definice cíle projektu (případně dílčích cílů) je jedním z klíčových faktorů úspěchu projektu. Čím vágněji je cíl definován, tím nejistěji projekt zřejmě dopadne a je vysoká pravděpodobnost, že dříve nebo později některá ze zainteresovaných stran začne zjišťovat, že to, co je realizováno, je něco úplně jiného, než bylo zamýšleno a chtěno. Dobře definovat cíl je poměrně obtížná záležitost. Nejde jen o technický popis nějakého stavu, ale především o potřebu, aby si různé strany porozuměly, co má být vlastně na konci realizace vyprodukováno, k čemu to má sloužit a za jakých podmínek by mělo být takového cíle dosaženo. Možná jste někdy ve svém okolí slyšeli prohlášení jako: Chci se naučit anglicky. Je pravděpodobné, že osoba, která daný výrok pronesla, ví naprosto přesně, co je tím myšleno. Víte to ale vy? Nebo někdo jiný? Jak moc do hloubky chce dotyčný cizí jazyk zvládnout? Za jakou dobu? Jak bude své znalosti ověřovat? Kolik chce investovat peněz a svého času? Je to vůbec reálný záměr? Jednou z pomůcek pro dobré definování cíle je technika SMART. Cíl by měl být podle této techniky: S specifický a specifikovaný, konkrétní (specific) protože potřebujeme vědět CO; M měřitelný (measurable) abychom byli schopni určit, zda jsme určeného dosáhli;
66 Projektový management podle IPMA A akceptovaný (agreed) pro jistotu, že zainteresovaní vědí, o co jde, a shodli se na relevantnosti a adekvátnosti cíle; pro tento aspekt existuje ještě celá řada dalších významů, např. ambiciózní, odpovídající (appropriate) atp. R realistický (realistic) aby bylo zřejmé, že stojíme nohama na zemi; T termínovaný (timed) protože bez určení termínu výše uvedené postrádá smysl. Někdy se ještě přidává i (integrated) integrovaný do organizační strategie. Každý z uvažovaných projektových cílů, včetně milníků a jiných průběžných cílů, by měl být SMARTi. 1.03.5 Trojimperativ V souvislosti s projekty a projektovými cíli zacházíme v podstatě vždy se třemi základními pojmy výsledky, časem a zdroji tzv. trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků. Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin. Například pokud se změní jedna z nich a druhá má zůstat stejná, musí se změnit odpovídajícím způsobem třetí. Trojimperativ může být pro lepší představu znázorněn jako trojúhelník, viz obr. 1.03.5. Výsledky (max) Čas (min) Zdroje (min) Obr. 1.03.5 Trojimperativ (zdroj: J. Doležal) Náš cíl si představme jako bod v daném trojúhelníkovém prostoru. Pokud jsme pomocí SMART definovali cíl, definovali jsme i vzdálenost od jednotlivých vrcholů. Jestliže poté změníme například časový rámec, daný bod se posune a změní nejen vzdálenost od vrcholu čas, ale nejspíše i od obou ostatních. Většinou je požadována maximální specifikace toho, čeho chceme dosáhnout výsledků, ovšem za minimálního času a s minimálním využitím zdrojů (finančních i lidských). Provázanost těchto tří veličin vždy existuje. A to nejen na úrovni projektu jako celku, jeho etap a milníků, ale i na úrovni jednotlivých činností. Představme si nějakou činnost, na které pracují tři lidé po tři týdny. V případě, že najednou přijde rozhodnutí, že má čin-
Požadavky a cíle projektu 67 nost trvat pouze týdny dva, musíme buďto slevit z požadavků na výstupy, nebo přidat více lidí (a zvýšit tím náklady), nebo nejčastěji obojí. Nikdy neměníme pouze jednu z veličin! 1.03.6 Logický rámec nástroj pro SMART projekt Logický rámec (LR, logframe) slouží jako pomůcka při stanovování cílů projektu a jako podpora k jejich dosahování. Je součástí metodiky návrhu a řízení projektu označované jako Logical Framework Approach (LFA), která uceleně řeší přípravu, návrh, realizaci i vyhodnocení projektu. Metoda LFA byla původně vyvinuta L. J. Rosenbergrem z firmy Fry Consultants (později Principals Concepts Inc. PCI) v roce 1970 v rámci spolupráce s USAID (United States Agency for International Development). Po úvodním otestování bylo její použití rozšířeno na celé USAID. Metodika se osvědčila a rychle se přidávaly další a další organizace, kterým pomáhá tento přístup při efektivní realizaci projektů. Tým PCI brzy rozšířil používání LFA do více než 35 zemí celého světa. Metoda je neustále používána a rozvíjena mnoha organizacemi. Jedním z výrazných posunů provedla firma Team Technologies, která definovala kontrolní seznam otázek pro zajištění kvality vytvořeného logického rámce. Je třeba rozlišovat pojem logický rámec, což je dokument, který je použitelný i sám o sobě, a metodiku LFA jako takovou. Text se dále zabývá především logickým rámcem jakožto dokumentem, který je někdy též označován jako logická rámcová matice. Abychom se v problematice návrhu projektu dokázali zorientovat, přichází autoři logického rámce se základní manažerskou hierarchií zodpovědnosti za výsledky ve třech úrovních: Vstupy zdroje, které spotřebováváme, a činnosti, které realizujeme. Výstupy produkty (věci, služby), které jsme, jakožto dobří manažeři, zavázáni vlastníkovi projektu dodat. Tyto výstupy jsou považovány za požadované výsledky aktivit projektového týmu. Pokud selžeme v dosažení výstupů, je pak na nás, abychom vysvětlili, proč jsme selhali. Je to zkrátka naše zodpovědnost. Cíl důvod, proč produkujeme výstupy; je příčinou naší investice do výstupů. Každý projekt se také většinou realizuje v nějakém širším rámci, kontextu, nikoliv osamoceně. Proto je vhodné ještě sledovat dimenzi širšího, zpravidla strategického záměru. Rozhodnutí, který výsledek patří do dané kategorie, závisí na úhlu pohledu. Ten je z různých pozic v organizaci rozdílný. Jinak bude na konkrétní rozlišení hledět manažer programu, jinak manažer projektu, který je v rámci daného programu realizován, a ještě jinak liniový manažer. Většinou na uvedenou problematiku nahlížíme z perspektivy manažera, kterému jsou zadány k realizaci určité výstupy, a předmětem našich úvah tedy budou potřebné vstupy na jedné straně a cíl na straně druhé. Tím pádem, jednou z prvních otázek, kterou si musíme položit, je: Kdo je vlastníkem (zadavatelem) tohoto projektu?, přičemž otázku klademe z úhlu pohledu realizátorů, implementátorů projektu. Takže pokud budeme např. dodávat nějakému podniku výrobní linku, vlastníkem projektu bude zřejmě výrobní ředitel našeho zákazníka. Nebo pokud
68 Projektový management podle IPMA vytváříme webový portál o turistických zajímavostech nějakého kraje jakožto zakázku pro krajský úřad, vlastníkem projektu samozřejmě bude relevantní zástupce kraje, např. vedoucí některého z odborů. Nezáleží na tom, zda je vlastník projektu v rámci naší organizace (pak půjde o interní projekt) nebo ne. Důležitá je perspektiva tvůrce odběratel. Tato úvaha je velmi důležitá pro správnou formulaci cíle projektu, protože se jedná o cíl vlastníka projektu, který je důvodem investice do výstupů, za které poneseme zodpovědnost a které by měly vést k cíli. Logický rámec tuto úvahu dále rozvádí a je znázorněn tabulkou viz tab. 1.03.3. Tab. 1.03.3 Logický rámec Záměr Cíl Výstupy Klíčové činnosti Objektivně ověřitelné ukazatele Objektivně ověřitelné ukazatele Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Zdroje informací k ověření (způsob ověření) nevyplňuje se Předpoklady, za jakých Cíl skutečně přispěje a bude v souladu se Záměrem Předpoklady, za jakých Výstupy skutečně povedou k Cíli Zdroje (peníze, lidé ) Časový rámec aktivit Předpoklady, za jakých Klíčové činnosti skutečně povedou k Výstupům Zde některé organizace uvádí, co NEBUDE v projektu řešeno Případné předběžné podmínky 1.03.6.1 Význam jednotlivých polí 1.03.6.1.1 Hierarchie projektových cílů Na nejnižší úrovni logického rámce jsou uvedeny vstupy našeho projektu. Obvykle je toto pole označeno jako klíčové činnosti (aktivity). Jsou to hlavní skupiny činností, které rozhodujícím způsobem ovlivňují realizaci konkrétních výstupů, respektive musí být vykonány, aby bylo výstupů uvedených o řádek výše dosaženo. Není zde prostor pro detailní výčet všech činností, spíše jde o naznačení scénáře, JAK bude výstupů dosaženo. Konkrétní výstupy projektu specifikují, CO konkrétně bude projektem dodáno. Aneb co vše je potřeba vytvořit, aby nastala výše uvedená změna (dosažení cílového stavu). Co konkrétně bude projektový tým fyzicky realizovat a za co nese přímou zodpovědnost. Výstupy jsou přímé důsledky realizace klíčových činností. Například v nějakém vzdělávacím projektu můžeme vyprodukovat (dodat jako výstup) vyškolené učitele, zrekonstruovanou budovu školy a akreditovaný vzdělávací program. Toho dosáhneme řízením definované sady vstupů (tréninku učitelů, stavebními činnostmi na budově atp.). Nicméně výstupy jako takové nejsou samy o sobě přidanou hodnotou a jako takové si samy nejsou dostatečným zdůvodněním pro svou realizaci. To, co nás ve skutečnosti zajímá, je vyšší kvalita vzdělávání, neboli náš cíl (změna), který popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku, PROČ vlastně chceme projekt realizovat. Jakou konkrétní změnu má projekt zajistit (změnu chování a/nebo výkonu systému či organizace)? Jaký je požadovaný cílový stav dané problematiky v okamžiku ukončení projektu (případně v přesně definovaném časovém intervalu po dodání všech výstupů)? Cíl je pro jeden projekt jen jeden (jinak bychom mohli na obr. 1.03.3 nakreslit šipek několik,
Požadavky a cíle projektu 69 což by znamenalo více cílových stavů a více projektů) a musí být konkrétně ohraničen. Cílem je rozuměna taková kvalitativní a kvantitativní změna, kterou tým není obvykle schopen dosáhnout přímo. Tým zrealizuje výstupy a předpokládá, že následně dojde (za určitých podmínek) k definované změně, k naplnění cíle. Obdobně jako farmář, který chce vytvořit nové prvky zavlažovacího systému, očekává, že poté bude lepší úroda nicméně nevytváří lepší úrodu, to není v jeho moci, chce lepší zavlažovací systémy. Ovšem manažer projektu realizace zavlažovacích systémů při převzetí zadání přebírá i zodpovědnost, že za daných podmínek bude dosaženo cílového stavu, vyššího výnosu na hektar do určitého data a podle toho koordinuje tvorbu jednotlivých výstupů prvků zavlažovacího systému. Cíl by měl být konkrétním vyjádřením byznys potřeby, kterou má projekt naplnit. Je tedy zřejmé, že řádek cíle je mimo jiné rozhraní, na kterém se prolínají naše výstupy a potřeby vlastníka (zadavatele) projektu. Výstupy představují sadu vzájemně provázaných výsledků, které jsou zkombinovány a zrealizovány pro dosažení cíle. Ten je pro vlastníka (zadavatele) projektu tím důležitým. Naše výstupy už jej zajímají o něco méně, naše vstupy už jej v podstatě nezajímají vůbec. Na nejvyšším řádku logického rámce je uveden záměr. Jedná se o popis rámcového záměru, jehož je náš projekt součástí, neboť náš projekt přispívá k jeho naplnění a je jednou z podmínek nutných k jeho dosažení, ovšem nikoliv podmínkou postačující. Bude zřejmě potřeba dalších projektů a případně i jiných akcí, aby bylo záměru jako takového dosaženo (v delším časovém horizontu). Ve zmíněném příkladu se vzděláváním by na této úrovni mohla být formulace ve smyslu kvalifikované pracovní síly pro potřeby průmyslu. Výše uvedené vztahy jsou znázorněny na obr. 1.03.6. Širší rámec (strategický, programový, ) ZÁMĚR Širší rámec (strategický, programový, ) CÍL Rámec projektu Vstupy Výstupy Rámec projektu Aktivity, činnosti Současný stav Budoucí stav Obr. 1.03.6 Kontext projektu (zdroj: NORAD) V rámci organizace je tedy potřeba nejenom správně identifikovat všechny výstupy potřebné k dosažení cíle projektu, ale také všechny projekty k dosažení přínosu (které pak budou prav-
70 Projektový management podle IPMA děpodobně seskupeny do programu nebo obdobné struktury). Záměr je obvykle specifickým cílem (cíli) programu nebo přímo strategickým cílem (cíli) organizace. Pro jeden projekt je možné uvést i více prvků v poli záměr, neboť i relevantních přínosů může být více. 1.03.6.1.2 Ukazatele a jejich ověření Sloupec OOU (objektivně ověřitelné ukazatele) na příslušném řádku druhého sloupce uvádí měřitelné ukazatele, které prokazují, že záměru, cíle a výstupů bylo dosaženo. V našem příkladu by na úrovni cíle (vyšší kvalita vzdělání na naší škole od příštího roku) mohly být ukazatele jako počet zájemců o studium vyšší o 10 %, úspěšnost absolventů při přijímacích řízeních vyšší o 5 % anebo index spokojenosti studentů s výukou nejméně 1,45. Ve sloupci objektivně ověřitelných ukazatelů výstupů a cíle musí být zmíněna hodnota, meta, které chceme dosáhnout nejpozději v okamžiku dokončení projektu, a po jejímž dosažení můžeme konstatovat splnění předmětné položky. Obdobně ve sloupci objektivně ověřitelných ukazatelů záměru musí být zmíněna hodnota (hodnoty), která bude posuzována v kontextu daného širšího rámce, například programu. Pouhé konstatování co bude ukazatelem, není dostatečné, musíme stanovit i příslušnou hodnotu. Pro každý bod v prvním sloupci tabulky by měly být alespoň dva potenciálně nezávislé ukazatele, které musí být měřitelné. Pokud bychom totiž měřili pouze jeden aspekt, může dojít ke zkreslení. Kdybychom v našem příkladu měřili výše definovaný cíl jen podle počtu zájemců o studium, tak jednak k němu může dojít i z jiných příčin (sousední školu zrušili) nebo naopak zhoršením kvality výuky a snížením nároků na studenty (tu školu udělá kaž dý) což by bylo zřejmě kontraproduktivní vůči našemu snažení. Je tedy třeba dalších, jiných ukazatelů, které prokážou námi způsobený efekt. Sloupec Způsob ověření poté uvádí, jak budou ukazatele zjištěny (včetně definovaného postupu pro ověření, pokud se jedná o složitější případ), kdo zodpovídá za ověření, jaké náklady a čas ověření vyžaduje, kdy bude ukazatel ověřen a jakým způsobem bude dokumentován. V našem případě by to pro naše počty zájemců o studium mohla vyřešit statistika přijímacího řízení, úspěšnost absolventů zjištěná telefonickým dotazováním se našich absolventů a index spokojenosti, který by mohl vycházet z každoročního dotazníkového šetření. Výstupem všech měření by pak měl být optimálně nějaký dokument s razítkem a podpisem, nejlépe nezávislého orgánu nebo alespoň nezávislé organizační jednotky (zdroj informací sloužící k ověření). Příklady ukazatelů a jejich způsobů ověření jsou uvedeny v tabulce 1.03.4. Tab. 1.03.4 Ukazatele a způsoby jejich ověření příklad Objektivně ověřitelný ukazatel Nejméně 75 % absolventů ročníku XYZ našeho gymnázia je v daném roce přijato na VŠ. Obsah dusičnanů v daném úseku řeky snížen o 25 % oproti současnému stavu (dd.mm.rrrr). Budova zkolaudována. Systém je dostupný 99,9 % času. Způsob ověření Zpětná vazba telefonickým dotazováním všech absolventů. Výsledky referenčního měření před zahájením realizace projektu v místě A, B a C a následně po spuštění ostrého provozu. Měření provede nezávislá akreditovaná laboratoř. Kolaudační rozhodnutí (protokol). Protokol ze zátěžových testů provedených nezávislým subjektem.
Požadavky a cíle projektu 71 1.03.6.1.3 Vazby a předpoklady Jak vyplývá z popisu výše, pořadí řádků logického rámce není náhodné, ale vyjadřuje kauzální vztah. Když například definujeme cíl projektu a poté výstupy potřebné k jeho dosažení, v podstatě tvrdíme: jestliže vyprodukujeme dané výstupy, pak bychom měli dosáhnout cíle. Vyslovujeme tedy hypotézu: když výstupy, pak cíl, což je určitou predikcí, která v sobě obsahuje prvek nejistoty. Obdobně jako hypotéza, že když se nám podaří stihnout autobus v 7:00, pak bychom měli být v práci včas. Avšak není možné mít 100% jistotu, že to přesně takto proběhne, protože se ještě může stát celá řada dalších událostí během jízdy daného autobusu (zácpa, porucha autobusu, nehoda ) nebo po cestě od autobusu do kanceláře. Pokud navrhujeme projekt pomocí logického rámce, vyslovujeme následující hypotézy: 1. Jestliže správně odřídíme klíčové činnosti a další vstupy, pak budou vyprodukovány výstupy. 2. Jestliže budou vyprodukovány výstupy, pak bude dosažen cíl. 3. Jestliže bude dosažen cíl, pak přispějeme k dosažení záměru. Takto zformulované hypotézy jsou však až příliš jednoduché. Vždy, když něco takového stanovujeme, bychom měli vzít do úvahy určitý stupeň nejistoty (která se zvyšuje spolu s řádky logického rámce). Je tedy vhodné nalézt a jasně pojmenovat hlavní oblasti nejistoty obsažené v našich hypotézách (za účelem výběru řešení s největší pravděpodobností na úspěch). To se děje stanovením předpokladů (vnější faktory mimo kontrolu projektového týmu). Budeme-li uvažovat příklad s cestou do práce, zřejmě předpokládáme, že autobus je v dobrém technickém stavu, nestane se žádná nehoda a dojede na místo určení dle jízdního řádu. Je tedy potřeba naše hypotézy rozšířit o předpoklady. Nebudeme je formulovat: Jestliže stihneme autobus v 7:00, pak budeme v práci včas. Ale spíše: Jestliže stihneme autobus v 7:00 a (1) když se autobus nerozbije a (2) když nebude žádná dopravní zácpa anebo (3) nehoda, pak budeme v práci včas. Logický rámec lze číst cik-cak způsobem dle obr. 1.03.7. Můžeme tedy shrnout, že logický rámec lze dělit na tři hlavní části. Samotný projekt, do kterého patří vykonávané činnosti a jejich výstupy a cíl, očekávané přínosy (záměr) a vnější vlivy, reprezentované sloupkem předpokladů, viz obr. 1.03.8.
72 Projektový management podle IPMA Záměr OOU Způsob ověření Cíl OOU Způsob ověření Předpoklady Konkrétní výstupy OOU Způsob ověření Předpoklady Klíčové činnosti Zdroje Časový rámec Předpoklady Předběžné podmínky Obr. 1.03.7 Způsob čtení logického rámce (zdroj: J. Doležal) PŘÍNOSY PROJEKT OKOLÍ PROJEKTU VNĚJŠÍ VLIVY Obr. 1.03.8 Tři hlavní části logického rámce (zdroj: NORAD) 1.03.6.1.4 Výjimky Pole Předpoklady se dnes na prvním řádku většinou nevyplňuje, nebo jsou uvedeny předpoklady dosažení přínosů v dlouhodobém horizontu. Místo tohoto pole se obvykle uvádí pátý řádek s významem předběžné podmínky, kde se zaznamenají takové položky, které musí být splněny, aby bylo vůbec možné uvažovat o zbytku tabulky. Např. předpoklad, že projekt uspěje v dotačním řízení a bude zajištěno jeho financování. Na řádku klíčových činností se do druhého pole obvykle uvádějí zdroje potřebné pro realizaci dané skupiny aktivit (finanční náklady, počty lidí, stoje a zařízení atd.), do třetího pole pak hrubý odhad časové náročnosti realizace dané skupiny aktivit tak, aby tento řádek logického rámce komplexně pokryl potřebné vstupy pro realizaci výstupů. Poznámka: Někdy se pod logický rámec ještě píše naprosto konkrétně, co nebude v daném projektu řešeno (subjects not to solve). Např.: V rámci výstavby tohoto objektu nebude řešena příjezdová komunikace. Tento doplněk slouží k upřesnění hranic projektu a nelze jej než doporučit.
Požadavky a cíle projektu 73 1.03.6.2 Příklad logického rámce 1 Pro lepší pochopení si představme projekt v oblasti životního prostředí, dotovaný z nějakého programu EU. Jako Záměr uvedeme Zlepšení životního prostředí v regionu NUTS II XY. Poměrně široká definice, ale tak už to se specifickými cíli nějaké strategie nebo programu bývá, mají zkrátka širší záběr. V některých případech je možné uvést vazbu i na další strategické (programové) cíle nebo můžeme jen rozšířit množinu přínosů daného projektu. Například Zvýšení kvality života obyvatel daného regionu atd. V poli Cíl bychom však už měli konkrétně sdělit, jaké změny chceme dosáhnout. Tzn. musíme jít v detailu o úroveň níže a konkretizovat, o co budeme usilovat, čeho hodláme dosáhnout. V daném příkladu by mohlo jít např. o cíl: Kvalita vody v řece A na úseku MN zlepšena do dd.mm.rrrr. To už je celkem konkrétní a jasné (respektive je potřeba velmi přesně definovat objektivně ověřitelné ukazatele, aby byl cíl ve výsledku SMART). Projektový tým ovšem bude obtížně dosahovat takové změny přímo, byť za ni manažer projektu zodpovídá. Co tedy bude projektový tým vlastně dělat? Konkrétními výstupy našeho příkladu mohou být třeba čističky odpadních vod v regionu, vybudování kanalizace v obcích apod. To jsou věci, které bude projektový tým ve skutečnosti realizovat a za co přímo zodpovídá. Jako zdůvodnění výstavby čističek a kanalizací je poté dosažení výše uvedené změny, která těmto výstupům dává smysl. Projekt tedy nemá za cíl 3 čističky, ale lepší vodu v řece! Jako klíčové činnosti pak mohou být uvedeny hlavní skupiny aktivit, které bude třeba realizovat a které budou z hlediska projektu zásadní. Nejde zde o kompletní výčet, spíše o identifikaci toho podstatného. V našem případě by zde mohly být aktivity typu výběr a výkup pozemků, projektování, výstavba, kolaudace apod. Důležitou otázkou je i udržitelnost. Pokud v okamžiku dokončení projektu provedeme měření parametrů kvality vody v řece, které vyhoví požadovaným hodnotám, splnili jsme cíl projektu, který tím končí. Nicméně pokud další den budou lidé v obcích vylévat odpady do příkopu u domu apod., kvalita vody se opět zhorší a celý projekt se stane nesmyslným. Formulace cíle by tedy měla být zřejmě rozšířena na Kvalita vody v řece A na úseku MN udržitelně zlepšena do dd.mm.rrrr. Aby uvedené výstupy dávaly smysl a skutečně vedly k cíli, který bude udržitelný a skutečně dodá své přínosy a přispěje k naplnění záměrů, bude zřejmě nutné ještě zajistit připojení hlavních zdrojů znečištění do nově budované infrastruktury, změnu chování obyvatel dotčených obcí, zemědělců apod., tj. další výstupy, které budou nezbytné pro dosažení požadované změny a podpoří její udržitelnost. Bez produkce těchto výstupů by mohlo dojít k proinvestování spousty prostředků bez reálného smyslu. Jak je vidět na tomto příkladu, sestavení logického rámce by mělo vést i k položení otázek ohledně udržitelnosti, přínosu a smyslu projektu, a zamezit tak neefektivním investicím. 1.03.6.3 Příklad logického rámce 2 Ukažme si vše ještě na kompletně vyplněné tabulce logického rámce. Firma Prosperita, a.s., je prodejcem elektrotechnického zboží do domácností, vlastní několik svých značek a zaměřuje se především na drobné spotřebiče do kuchyní, jako jsou rychlovarné konvice, toustovače, roboty apod.
74 Projektový management podle IPMA Nově firma zavedla do prodeje myčky, varné desky, vestavěné trouby, mikrovlnné trouby a digestoře vše v konvenčním i vestavěném provedení. Obrat však zatím není podle očekávání. Marketingovým průzkumem bylo zjištěno, že se o této novince příliš neví ani mezi koncovými zákazníky, ani mezi velkoodběrateli. Vedení společnosti se rozhodlo podniknout několik kroků k nápravě, z nichž jedním je i multimediální reklamní kampaň na billboardech, v rozhlase a v televizi a tímto úkolem nás právě pověřilo. Maximální rozpočet, který můžete na reklamní kampaň čerpat, činí 12 milionů Kč. Kampaň by měla trvat 30 dnů a měla by začít do 2 měsíců. Pokud na celou situaci nahlédneme z perspektivy manažera, kterému jsou zadány k realizaci určité výstupy (kampaň na billboardech, v rozhlase a v televizi), vyřešme první otázku: KOMU patří tento projekt? Zřejmě vedení společnosti. PROČ po nás chtějí tuto komplexní kampaň? Protože zřejmě chtějí, aby se o novince vědělo, což bude jedna z podmínek nutných (nikoliv postačujících) k tomu, aby se nová řada dobře prodávala a aby byly zisky. V logickém rámci by tedy mohla být situace zapsána dle tab. 1.03.5. Je třeba si uvědomit, že manažer tohoto projektu dostal cíl projektu nejenom jako zadání, zodpovědnost, ale také jako pravomoc delegovanou k jeho dosažení. Manažer projektu by tedy měl veškerou činnost na projektu neustále porovnávat s cílem a ověřovat si, zda k němu skutečně směřuje. Pokud např. zjistí během přípravy kampaně, že billboardy zřejmě nebudou mít očekávaný efekt nebo že je nějaký jiný, lepší prostředek dosažení cíle, měl by o takových skutečnostech neprodleně jednat s vlastníkem projektu, navrhnout a zdůvodnit změny. Zadáním manažera projektu není tupě zrealizovat výstupy, které jsou prostředkem, ale dosáhnout požadovaného cíle. Tab. 1.03.5 Logický rámec příklad Přínos: Vyšší konkurence schopnost. Návratnost investice do nové produktové řady. Cíl: Povědomí zákazníků o nové produktové řadě zvýšeno do dd.mm.rrrr. Objektivně ověřitelné ukazatele Podíl na trhu zvýšen o 5 %. Obrat z prodeje nových produktů za 6 měsíců od ukončení projektu zvýšen o 50 mil. Kč oproti stejnému období před zahájením projektu. Objektivně ověřitelné ukazatele 10 % obyvatel ČR ve věku 18 60 let zná novou produktovou řadu, 5 % obyvatel ČR ve věku 18 60 let zná hlavní přednosti nové produktové řady. Zdroje informací k ověření (způsob ověření) 1.1 Obchodní statistika 1.2 Účetní závěrka Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Marketingový průzkum realizovaný na reprezentativním vzorku nejméně 1000 obyvatel ve věku 18 60 let v celé ČR. nevyplňuje se Předpoklady, za jakých Cíl skutečně přispěje a bude v souladu s Přínosem Produkty budou atraktivní pro cílovou skupinu a konkurenceschopné. Velkoobchodníci produkty zařadí do nabídky. Neklesne kupní síla zákazníků.
Požadavky a cíle projektu 75 Výstupy: 1. Billboardová kampaň 2. Televizní kampaň 3. Kampaň v rozhlase Klíčové činnosti 1.1 Výběr grafického studia 1.2 Tvorba návrhů + výběr 1.3 Tvorba vlastní kampaně 1.4 Oslovení provozovatelů billboardových sítí 1.5 Kontraktace 1.6 Výroba a umístění billboardů 2.1 Sestavení produkčního týmu 2.2 Tvorba scénářů + výběr 2.3 Natáčení 2.4 Oslovení TV stanic 2.5 Kontraktace 2.6 Zařazení do vysílacího schématu 3.1 Sestavení produkčního týmu 3.2 Tvorba scénářů + výběr 3.3 Natáčení 3.4 Oslovení radiostanic 3.5 Kontraktace 3.6 Zařazení do vysílacího schématu Objektivně ověřitelné ukazatele 1. 200 billboardů s minimálním dopadem na 0,5 mil. osob za měsíc. 2. 30 TV spotů s minimálním dopadem na 3 mil. osob za měsíc. 3. 80 radiospotů s minimálním dopadem na 1 mil. osob za měsíc. Zdroje (peníze, lidé ) 1.1 4 čld 1.2 3 čld + 50 tis. Kč 1.3 300 tis. Kč 1.4 5 čld 1.5 2 čld 1.6 1,4 mil. Kč 2.1 5 čld 2.2 5 čld + 200 tis. Kč 2.3 5 čld + 600 tis. Kč 2.4 3 čld 2.5 2 čld 2.6 6 mil. CZK 3.1 3 čld 3.2 3 čld + 100 tis. Kč 3.3 3 čld + 250 tis. Kč 3.4 3 čld 3.5 2 čld 3.6 2,4 mil. Kč Zdroje informací k ověření (způsob ověření) 1.1 Mapa umístění 1.2 Vizuální kontrola 2.1 Spoty jsou k dispozici na nosiči 2.2 Vysílací schéma 2.3 Sledování vysílání 3.1 Spoty jsou k dispozici na nosiči 3.2 Vysílací schéma 3.3 Sledování vysílání Časový rámec aktivit 1.1 1 týden 1.2 2 týdny 1.3 1 týden 1.4 1 týden 1.5 1 týden 1.6 6 týdnů 2.1 1 týden 2.2 2 týdny 2.3 1 týden 2.4 1 týden 2.5 1 týden 2.6 6 týdnů 3.1 1 týden 3.2 1 týden 3.3 1 týden 3.4 1 týden 3.5 1 týden 3.6 6 týdnů NEBUDE v projektu řešeno: Komunikace s velkoobchodními partnery a zařazení našich produktů do jejich nabídky. Předpoklady, za jakých Výstupy skutečně povedou k Cíli Umístění billboardů, zařazení spotů do vysílání atd. bude zvoleno vhodně vzhledem k preferencím cílové skupiny. Předpoklady, za jakých Klíčové činnosti skutečně povedou k Výstupům Vybraní dodavatelé se udrží na trhu po celou dobu trvání projektu. Klíčoví členové produkčních týmů budou stabilní (zejm. scénáristé, režiséři, herci). Na trhu bude dostatek volného mediálního prostoru v plánované době kampaně. Případné předběžné podmínky Marketingový průzkum, z něhož vyplývá, že zvolené komunikační kanály (viz výstupy projektu) jsou nejefektivnější formou oslovení cílové skupiny projektu. Schválení záměru vedením firmy. Pozn.: čld = člověkoden 1.03.6.4 Pozor na tautologii Poměrně často lze v definicích různých projektů nalézt nadbytečné zdvojení téhož významu různými slovy (tautologie), a to především v identifikačních listinách nebo i logických rámcích. Světová banka při implementaci metody LFA zjistila, že téměř polovina jejích projektů má ve svých návrzích redundantní položky. Přitom kauzální logika jestliže pak je
76 Projektový management podle IPMA zvláště u výstupů a cíle pomyslným srdcem projektu. Tautologie tedy v případě výstupu a cíle devalvuje vlastní návrh projektu. Např. pokud máme na úrovni výstupů tři čističky odpadních vod a dvě kanalizace a poté v cíli uvedeno: Postaveny tři čističky a odkanalizovány dvě obce, je to tautologie. V podstatě bychom tvrdili, že když dosáhneme A, pak dosáhneme A. Ovšem, když se někdo zeptá: A proč chcete ty čističky a kanalizace?, závěr z uvedené logiky by nás vedl k prohlášení: No, abychom je měli! To asi není dobrá odpověď. PROČ budujeme danou infrastrukturu? Jaký očekáváme přímý dopad po jejím vytvoření? Odpovědí bude zřejmě kvalitnější voda v řece, případně jsme schopni efektivní úpravy (čištění) vody v dané oblasti. Jiný příklad. Pokud budeme stavět obchvat nějaké obce, výstupem budou zřejmě jednotlivé dopravní stavby (úsek vozovky, dva mosty, jeden tunel). Pokud zformulujeme cíl jako obchvat hotov, opět se jedná o tautologii to už jsme sdělili na úrovni výstupů. PROČ děláme obchvat a proč jej regionální úřad zaplatí?, zřejmě proto, aby byla snížena dopravní zátěž nějaké obce. Možná bude potřeba ještě předělat dopravní značení před obcí a případně vytvořit další výstupy, aby bylo požadované změny dosaženo. Případně, budeme-li vytvářet nová skripta, moderní učební pomůcky a zřídíme novou interaktivní učebnu, jaký bude dopad našeho konání? Ano, jsou tací, kteří chtějí dosáhnout inovace studijního programu, aby měli inovovaný studijní program (protože to po nich někdo chce). Pokud to ale někdo myslí vážně, čeho chce dosáhnout? PROČ to dělá? Aby měli studenti lepší znalosti a dovednosti v daném oboru? Aby je výuka více bavila? Aby byla výuka aktuální? To již zní rozumněji. Cíl projektu je dán synergickým působením dodávaných výstupů, tedy nikoli jejich prostým souhrnem. Měl by být formulován tak, aby manažera projektu a jeho tým motivoval k neustálému hledání co nejefektivnějšího způsobu jeho dosažení, nikoliv pouze k bezmyšlenkovitému vytvoření zadaných výstupů. Pokud se nám podaří vyhnout tautologii a správně nadefinujeme sekvenci výstupy cíl, máme dobrý předpoklad toho, že námi dodávané výstupy skutečně naplní očekávání vlastníka projektu. I z toho důvodu je dobré mít přehled o záměrech na prvním řádku, které mohou být pro nás, realizátory výstupů, určitým dokreslením situace a pomůckou k pochopení potřeb vlastníka projektu. Přitom nezáleží na komplexitě nebo rozsahu projektu. Jde o zodpovězení otázky: PROČ máme něco vytvářet? Ta může být položena na jakékoliv úrovni detailu či komplexity. Jedním z přístupů může být zásada, že správně formulovaný cíl neurčuje způsob svého dosažení. Taková formulace cíle nám otevírá všechny možnost jeho dosažení. V příkladu 1 byla řešena kvalita vody v řece. Pokud by byl cíl nadefinován jako vybudování infrastruktury pro úpravu vody, prostor pro kreativitu jeho dosažení je minimální. Pokud ponecháme formulaci o lepší kvalitě vody v řece, lze zcela obecně uvažovat i o dalších možnostech. Například nemusíme chtít odstraňovat důsledky, ale jít po příčinách. Tedy omezit zdroje znečištění, třeba vyhlášením chráněné krajinné oblasti, jejímž efektem je legislativně daná úprava chování obyvatel a podniků v dané oblasti. Realizačně by se tedy jednalo o zcela jiný projekt, jinou kolekci výstupů, podnikaných ovšem za stejným cílem. Je však zřejmé, že takovéto úvahy mají prostor především v předprojektových úvahách zákazníka projektu než během zahájení projektu a v dalších fázích řízení projektu. Nicméně i během zahájení a plánování projektu by měla být daná varianta řešení přezkoumávána, zda je opravdu tou optimální pro dosažení požadovaného cíle a pokud ne, mělo by dojít ke změně.
Požadavky a cíle projektu 77 1.03.6.5 Tvorba logického rámce Je zřejmé, že logický rámec není úkol pro jednotlivce. Při jeho tvorbě by se měli sejít minimálně manažer projektu, klíčoví členové projektového týmu a vlastník projektu, optimálně pak i zástupci klíčových zainteresovaných stran. Jen tak je možné korektně stanovit všechny položky a během debaty nad jejich formulací a obsahem dospět k vzájemnému porozumění. Doporučený postup přípravy logického rámce sestává z následujících kroků: 1. Stanovte cíl projektu Jakou potřebu vlastníka projektu máme naplnit? Proč chce projekt realizovat? Jaký má být stav řešené problematiky na konci projektu? 2. Stanovte výstupy projektu pro dosažení cíle Co konkrétntě máme vyprodukovat, dodat? 3. Stanovte skupiny klíčových činností pro dosažení každého výstupu Jak bude v hrubých rysech probíhat tvorba jednotlivých výstupů? Jaké činnosti budeme pro dosažení výstupů provádět? 4. Stanovte záměr V rámci jakého strategického, širšího úsilí se projekt koná? Jaké dlouhodobější přínosy by měl podpořit? 5. Ověřte dodržení vertikální logiky testem jestliže pak. 6. Stanovte objektivně ověřitelné ukazatele na úrovni cíle, výstupů, záměru. 7. Stanovte prostředky a způsob ověření. 8. Stanovte požadované předpoklady na každé úrovni (postupuje se obvykle zdola nahoru). 9. Určete náklady na provedení činnosti rozpočet na realizaci (zdroje) a odhad časového rámce aktivit. 10. Proveďte kontrolní test návrhu dle seznamu kontrolních otázek (viz níže). 11. Přehodnoťte návrh projektu z hlediska zkušenosti s podobnými projekty. Firma Team Technologies, která se metodou logframe approach dlouhodobě zabývá, vypracovala následující seznam kontrolních otázek k ověření kvality návrhu logického rámce. Je pravda, že: 1. Projekt má pouze jeden cíl? 2. Cíl není pouze rozdílným vyjádřením výstupů? 3. Cíl je mimo dosah přímé odpovědnosti členů projektového týmu (dojde k němu v důsledku realizace výstupů)? Za cíl zodpovídá manažer projektu. 4. Cíl je jednoznačně stanoven? 5. Výstupy jsou jednoznačně stanoveny? 6. Dosažení všech výstupů je nutné pro naplnění cíle? 7. Z formulace výstupů je zřejmé, jakých výsledků má být dosaženo? 8. Činnosti určují postup pro dosažení výstupů? 9. Záměr je jednoznačně určen? 10. Vztah příčiny a důsledku mezi cílem a záměrem je logický a nejsou vynechány žádné důležité souvislosti? 11. Předpoklady na úrovni činností nezahrnují žádné z těch, které musí předcházet zahájení každé činnosti (takové podmínky se uvádějí samostatně jako předběžné podmínky na pátém řádku)?
78 Projektový management podle IPMA 12. Výstupy spolu s předpoklady na své úrovni vyjadřují nutné a postačující podmínky pro splnění cíle? 13. Cíl spolu s předpoklady na své úrovni vyjadřuje kritické předpoklady pro dosažení záměru (respektive přispění k záměru)? 14. Vztah mezi výstupy a cílem je reálný? 15. Vztah mezi činnostmi a jejich zdroji je reálný? 16. Vertikální logika mezi činnostmi, výstupy, cílem a záměrem je reálná jako celek? 17. Ukazatele na úrovni cíle jsou nezávislé na výstupech? Nejsou jen souhrnem výstupů, ale skutečně ověřují naplnění cíle? 18. Ukazatele cíle vypovídají o tom, co je důležité? 19. Ukazatele jsou cílené a je stanoveno množství, jakost a čas? 20. Ukazatele výstupů jsou objektivně ověřitelné z hlediska množství, jakosti a času? 21. Ostatní ukazatele jsou objektivně ověřitelné z hlediska množství, jakosti a času? 22. Na úrovni činností jsou popsány zdroje a náklady požadované k naplnění cíle? 23. Ve sloupci způsob ověření je stanoveno, kde nalezneme informace potřebné pro ověření každého ukazatele? 24. Mezi činnostmi nalezneme všechny, které se vztahují k získání prostředků ověření? 25. Ze způsobu stanovení výstupů je zřejmé rozdělení odpovědností? 26. Z navrženého LR je zřejmé, podle čeho bude projekt hodnocen? 27. Ukazatele cíle vypovídají o dopadu projektu, který musí být předem odsouhlasen? 28. Součástí výstupů je i popis způsobu řízení projektu? 1.03.6.6 Přínosy logického rámce Zřejmě neexistuje nic takového, jako ideální logický rámec pro jeden konkrétní projekt. I pokud by dva velmi dobré týmy samostatně zpracovávaly logický rámec se stejným zadáním, výsledkem by byly dvě různé tabulky. O dosažení technicky dokonalého logického rámce snad ani nejde. Podstatným je, že pokud se zpracovávání předmětné tabulky účastní zástupci všech relevantních zainteresovaných stran (což je nutný předpoklad kvalitního logického rámce), tak se tyto osoby dohodnou co, proč a jakým způsobem má být realizováno, jaký je časový a finanční rámec daného snažení, jaká jsou s realizací spojená rizika a předpoklady. Pokud se mají různé strany shodnout, logický rámec musí nutně reflektovat všechny potřeby a požadavky zákazníka projektu, stejně jako technická a další omezení na straně realizace. Definováním prostředních sloupků se pak tvůrčí skupina shodne na kritériích úspěchu projektu a jeho jednotlivých etap, stejně jako na definovaném způsobu jejich ověření. Pravděpodobnost, že poté při realizaci a ukončování projektu vznikne nějaký spor typu ale my jsme mysleli, že to bude dělat ještě to a ono, je redukována na minimum. Logický rámec může sloužit i v průběhu realizace jako jeden z prostředků pro sledování projektu a eventuálně pro posuzování a realizaci změn. V neposlední řadě je tabulka logického rámce výborným komunikačním prostředkem. Velmi rychle lze s pomocí LR vysvětlit základní smysl a strukturu projektu kterékoli zainteresované straně.
Požadavky a cíle projektu 79 1.03.6.7 Logický rámec v různých perspektivách Již bylo zmíněno, že perspektiva programu bude poněkud odlišná od perspektivy projektu v rámci daného programu či od úhlu pohledu tvůrce jednoho konkrétního výstupu. Lze hovořit o určitém kaskádovitém vztahu, viz obr. 1.03.9. LR PROGRAMU Záměr Cíl Výstup 1 Výstup 2 Výstup 3 Vstupy činnosti LR PROJEKTU Záměr Cíl Výstup 1 Výstup 2 Výstup 3 Vstupy činnosti LR VÝSTUPU (PODPROJEKTU) Záměr Cíl Výstup 1 Výstup 2 Výstup 3 Vstupy činnosti Obr. 1.03.9 Různé perspektivy logických rámců (zdroj: PCI a World Bank) Úhel pohledu je zde velmi důležitý, protože z něj vycházejí míry zodpovědnosti zúčastněných. Je zřejmé, že úhlů pohledu může být velké množství a podle toho se mohou lišit i způsoby a pohledy na stanovené zodpovědnosti. Z tohoto důvodu musíme správně identifikovat, co je nám zadáno jako výstup k dodání, co je cíl (rozhraní mezi námi a vlastníkem projektu) a co je záměr (který pro realizátora znamená především dokreslení situace, ovšem pro vlastníka projektu bude zřejmě významný). Přitom by vždy měla platit zásada vyhnout se tautologii nehledě na to, zda jde o logický rámec programu, projektu, podprojektu nebo výstupu v rámci projektu. Musíme si též uvědomit, že čím bude logický rámec blíže konkrétnímu výstupu, tím menší kvalitativní změnu mezi výstupy a cílem lze očekávat. Pokud použijeme obr. 1.03.9, můžeme si uvedené demonstrovat na příkladu: Na strategické úrovni programu bude definován: z Cíl: Efektivnější, levnější a zároveň ekologičtější přeprava zboží a osob po území ČR zajištěna do roku XXXX za max. YYY,- Kč. z Výstupy (ponechme nyní stranou předpoklady, aby byl výsledný stav opravdu i levnější): Rychlost na páteřních koridorech železnice zvýšena na 240 km/h. Podíl vozů MHD na zemní plyn zvýšen na 80 % ze všech provozovaných vozů.
80 Projektový management podle IPMA Nejméně 25 % osobních vozů jezdí s jiným pohonem, než je spalovací motor na ropné produkty. 50 % tranzitních kamionů je přepravováno vlaky. U projektu (komplexního), který by realizoval první výstup programu, bude zřejmě: z Cíl: Rychlost na páteřních koridorech zvýšena na 240 km/h do dd.mm.rrrr za max. XXX,- Kč. z Výstupy (existuje více variant, jak dosáhnout požadovaného stavu, níže je naznačena jedna z nich): Nová trať z Prahy do Českých Budějovic. Rekonstrukce tahu Praha Ostrava. Rekonstrukce tahu Česká Třebová Brno Břeclav. Nová trať Praha Ústí nad Labem. Rekonstrukce potřebných nádraží (Praha, Brno, Česká Třebová). Poznámka: Je otázkou, zda by bylo vhodné nějak motivovat dopravce k inovaci vozového parku na příslušnou rychlost nebo to ponechat pouze na konkurenčním boji. U projektu, který bude realizovat jeden z výše uvedených výstupů, bude zřejmě: z Cíl: Jsme schopni přepravy vlakem z Prahy do Českých Budějovic rychlostí 240 km/h na 95 % trati po následujících dvacet let do dd.mm.rrrr za max. XXX,- Kč. (Alternativně: Vybudována provozuschopná trať z Prahy do Českých Budějovic dle požadavků na trať pro rychlost 240 km/h, schopná dvacetiletého provozu do dd.mm.rrrr za max. XXX,- Kč ). z Výstupy: Úsek 1 Úsek 2 Úsek N Je zřejmé, že na této úrovni je již obtížnější formulovat odpověď na otázku: A proč to vlastně celé děláme? Pokud budeme uvažovat o popsaném programu, jeho manažer potřebuje železniční koridory o rychlosti 240 km/h proto, aby splnil cíl svého programu, za který má zodpovědnost. Proto sežene někoho, kdo mu takový výstup je schopen dodat manažera projektu železničních koridorů. Programovému manažerovi, který bude vlastníkem projektu železničních koridorů, je do jisté míry jedno, jak toho projektový tým dosáhne důležitý je stav v určitém čase a za určité náklady. Pokud přijde projektový manažer s návrhem, jak tohoto stavu docílit (produkcí výstupů jako je rekonstrukce úseku trati nebo výstavba zcela nového úseku) a shodne se s programovým manažerem na reálnosti a smysluplnosti této varianty, je projekt železničních koridorů definován. Přijde-li někdo s jiným návrhem (jinými výstupy, jinou variantou řešení), lze o tom diskutovat. Jakmile je však varianta řešení vybrána (jsou určeny výstupy projektu železničních koridorů), je třeba tyto výstupy zrealizovat. Manažer projektu železničních koridorů tedy bude shánět dodavatele jednotlivých výstupů, podprojektů jeho komplexního projektu až po konkrétní kilometrové úseky rekonstruovaných částí trati. Z uvedeného vyplývá předpokládané rozložení zodpovědností v rámci projektového týmu zatímco členové projektového týmu obvykle zodpovídají za jednotlivé, jim svěřené výstupy, manažer projektu zodpovídá za splněný cíl.
Požadavky a cíle projektu 81 U méně rozsáhlých projektů s nepříliš strategickým zaměřením je proto vhodné soustředit se na fakt, že cíl je prolnutím pohledu zadavatele a realizátora. Diskuse o jasně vymezeném cílovém stavu v okamžiku ukončení projektu, jasném rozhraní odpovědnosti manažera projektu, pak již zajistí dostatečně kvalitně formulovaný cíl. Z tohoto důvodu se u zkoušky IPMA v ČR hledí zejména na to, aby správně stanovený cíl byl jasným rozhraním prolnutím mezi zadavatelem a realizátorem. Musí být zformulován tak, aby za něj mohl nést odpovědnost projektový manažer a jeho lidé. To však neznamená, že na menších projektech není třeba se nad formulací cíle zamyslet. V příkladu s reklamní kampaní výše (viz příklad 2) je uveden cíl Povědomí zákazníků o nové produktové řadě zvýšeno do tří měsíců a výstupy reklamní kampaně jsou různých typů. Pokud bychom vytvořili logický rámec, o úroveň níže, např. pro televizní kampaň, bude cíl formulován jako XY diváků osloveno prostřednictvím TV v období od do a na řádku výstupů bude uvedeno koncept, grafika, spot 1, spot 2, spot 3. Přitom i zde je znatelný rozdíl mezi úrovní výstupů a cíle. Cílem není natočit tři spoty, ale oslovená cílová skupina. Shrnutí Každý projekt by měl být realizován v rámci nějaké strategie a svou vlastní strategii dosažení cíle by měl mít i samotný projekt. V nejjednodušším pojetí lze strategii projektu popsat jako odpovědi na čtyři základní otázky odkud jdeme, kam chceme dojít, jak se tam dostaneme a proč bychom to vlastně měli dělat. Kvalitně definovaný cíl je základním předpokladem úspěchu, a to na všech úrovních detailu, od cíle projektu až po zadání jednotlivých činností. Vždy je třeba dbát na srozumitelnost, jasnost a měřitelnost cíle, tj. měl by být SMART. Také je třeba dbát na zpětnou vazbu, pomocí níž ověřujeme, že ostatní cíli rozumí a jsou jej schopni akceptovat. Vhodnou metodou pro definici strategie a cílů projektu je logický rámec, který má široké pole použitelnosti a lze jej vytvořit pro jakýkoli projekt. Jedním z hlavních principů logického rámce je fakt, že základní parametry projektu jsou vzájemně logicky provázány. Dalšími použitými principy jsou: potřeba měřitelnosti výsledků, práce v týmu a systémový přístup, resp. uvažování věcí ve vzájemných souvislostech. llpoučení z minulosti Podivný cíl cesty Alenky v říši divů V půvabné knížce anglického spisovatele Lewise Carrola (1832 1898) Alenčina dobrodružství v říši divů si můžeme přečíst následující rozmluvu Alenky s Kočkou: Alenka se zeptala Kočky: Neřekla byste mi, prosím Vás, kudy odsud mám jít? To závisí ponejvíce na tom, kam se chcete dostat, řekla Kočka. To je skoro jedno kam, řekla Alenka. Pak je docela jedno, kudy půjdete, řekla Kočka. jen když se někam dostanu, dodala Alenka jako na vysvětlenou. Ó, někam se dostanete docela jistě, řekla Kočka, jen když půjdete dost dlouho. Alenka cítila, že tomu nelze odporovat.
82 Projektový management podle IPMA Poučení pro projektové manažery Snažte se vždy jasně stanovit a popsat cíl projektu. Jinak nebudete vědět, kam směřovat. Samozřejmě si musíte uvědomit a popsat i svoji výchozí pozici. Jen když je přesně stanoven výchozí a cílový stav, můžete plánovat projekt, který představuje cestu k dosažení cíle! Jinak můžete dopadnout jako Alenka, že někam po určité době jistě dojdete. Je otázka zda tam, kam jste původně chtěli. Autor byl profesorem matematiky na univerzitě v Oxfordu (jeho vlastní jméno bylo Charles Lutwigde Dodgson), takže tuto rozmluvu pro poučení dětem i dospělým vložil do své knihy jistě záměrně. (autorem poučení je B. Lacko)