Shrnutí výstupů ze Závěrečné zprávy k Ověřování evaluačních systémů a nástrojů na organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání

Transkript

1 Shrnutí výstupů ze Závěrečné zprávy k Ověřování evaluačních systémů a nástrojů na organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání Mgr. Miroslav Beran Bc. Jana Šenbauerová Národní institut dětí a mládeže Klíče pro život Leden 2010

2 Obsah 1 Úvod Představení modelů a nástrojů Analýza rizik Obecná rizika Rizika model CAF Rizika model START Rizika interní audit Rizika plynoucí ze zavádění systému managementu kvality: Porovnání systémů hodnocení Výstupy Postupy/manuály pro modely a nástroje Názory cílové skupiny a konzultantů na jednotlivé modely Ověřování modelů v cílových organizacích Závěr Přílohy

3 1 Úvod V rámci projektu Klíče pro život byly získány a popsány zkušenosti s evaluačními modely a nástroji z pohledu možnosti jejich aplikace při hodnocení organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání. Výběr použitých systémů a nástrojů byl proveden v rámci předchozích činností klíčové aktivity Standardizace projektu Klíče pro život 1. Aktivity se zúčastnilo 6 organizací: DDM Praha 8 (pilotována aplikace CAF, ISO) SVČ Lužánky (pilotována aplikace CAF) DDM Déčko Náchod (pilotována aplikace CAF) Pionýr (pilotována aplikace CAF) O. s. KADET (pilotována aplikace Interní audit) ČRDM (pilotována aplikace Model START) Aktivita byla odborně zabezpečena konzultanty ze společnosti CERT Kladno, s.r.o. Po úvodním setkání organizací a konzultantů proběhlo představení modelů a nástrojů (Model CAF, Model START, interní audit a ISO 9001), následovaly konzultace k tvorbě hodnotících týmů, zavádění nástrojů i postupů při vlastním hodnocení organizací. Proběhlo vyhodnocení zkušeností organizací z implementace. Při závěrečném workshopu proběhla diskuze o vhodnosti a využitelnosti použitých systémů a nástrojů. Aktivita projektu byla zakončena odevzdáním sebehodnotících zpráv a akčních plánů zúčastněných organizací a vlastní diskusí při prezentaci výsledků samotnými účastníky. Pro ověření modelu CAF, modelu START a provedení interního auditu bylo naplánováno po 5 konzultacích na organizaci, v případě přehodnocení zavedeného systému ISO 9001 byly stanoveny 3 konzultace. Sebehodnocení (hodnocení dle panelů) dle modelu CAF probíhalo v organizacích SVČ Déčko Náchod, DDM Praha 8 a Pionýr tzv. klasickým hodnocením a v rozsahu subkritérií. SVČ Lužánky zvolilo pro sebehodnocení také klasický panel, avšak hodnotilo se dle všech otázek (příkladů). 2 Představení modelů a nástrojů hodnocení Model CAF 2 (CAF, Common Assessment Framework) je vytvořen pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru s možností vzájemného porovnávání mezi podobnými organizacemi. Tento model vychází z modelu EFQM (model Excelence Evropské nadace pro management kvality) a byl vytvořen tak, aby byl zdarma přístupný a nenáročný na implementaci. Model START (START) Model START vychází také z modelu EFQM, organizacím dává možnost systematického zlepšování na základě sebehodnocení vycházejícího ze stanoveného dotazníku. Jednotlivé okruhy otázek jsou oproti modelu CAF více specifikované na podnikatelskou sféru. Dle dotazníku a bodového hodnocení se pak jednotlivým subjektům nabízí přehled o tom, ve kterých oblastech má organizace silné stránky a naopak, kde jsou příležitosti pro zlepšování. 1 Analýza cílových skupin k dispozici na 2 Podrobnější popis modelu CAF v příloze č. 1 Manuál pro realizaci sebehodnocení dle modelu CAF 3

4 Vychází ze souboru 9 základních zásad a je oproti ostatním modelům jednodušší. 9 základních zásad, ze kterých vychází Model START (viz Model START 2010 podnikatelský sektor): 1) Orientace na výsledky 2) Zaměření na zákazníka 3) Vůdcovství a stálost záměrů/cílů 4) Řízení na základě procesů a faktů 5) Angažovanost lidí 6) Neustálé učení se 7) Zlepšování a inovace 8) Rozvoj vzájemně prospěšných partnerství 9) Společenská odpovědnost organizace Dotazník sestává z 50 rovnocenných otázek vyplývajících z níže uvedených 9 kritérií. Obrázek č. 1 Model Excelence (zdroj: Model Start Podnikatelský sektor 2010, Národní informační středisko podpory kvality, 2009) Hodnocení v oblasti předpokladů a výsledků je stejné a zahrnuje využití Demingova cyklu PDCA 3. Benchmarking 4 je zahrnut již v obsahu připravených otázek. Výstupy z hodnocení prostřednictvím modelu START jsou vyplněný dotazník, stanovený profil organizace (přehledná tabulka zahrnující výsledky hodnocení), stanovení silných stránek a oblastí ke zlepšování a na vybrané oblasti uplatněné akční plány ke zlepšení. Interní audit (IA) 3 Metoda pro zjištění způsobu řešení a pro řízení procesu zlepšování. Je založen na čtyřfázovém cyklu, jehož opakované procházení zajišťuje neustále zlepšování: Plan (plánování projektová fáze) Do (realizace prováděcí fáze) Check (kontrolní fáze) Act (fáze zavedení, realizace opatření). (Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007) 4 Porovnávání s jinými organizacemi a poučení se ze zjištěných skutečností. (Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007) 4

5 Pro potřeby tohoto projektu byl zpracován postup pro provádění interního auditu 5 samotnými organizacemi, obdobně jak jej definuje směrnice pro provádění interních auditů EN ISO Postup a forma odstranění zjištěných nedostatků (neshod, nesouladu) byly ponechány v kompetenci organizace vzhledem k jejím možnostem a potřebám zdrojů (finanční prostředky, kapacitní možnosti) prostřednictvím akčních plánů. Standard ISO 9001 (SMK) Norma ISO 9001 vyžaduje aplikaci stanovených předpokladů (postupů) v ní definovaných. Úroveň zavedení norem ISO a praktické naplňování jejích požadavků ověřují nezávislé certifikační orgány akreditované pro obor působení dané organizace. Systém managementu kvality je považován za základ řízení jakékoliv organizace a je v první řadě nástrojem pro nastavení všech činností a řídících mechanismů v organizacích jakéhokoliv typu. Systém managementu kvality má také své kontrolní mechanismy k ověřování, zda správně funguje. Zahrnuje i postupy a využívání evaluace. 3 Analýza rizik zavádění evaluačních systémů a nástrojů v cílových organizacích Rizika byla definována organizacemi zapojenými do Ověřování evaluačních systémů a nástrojů v cílových organizacích a shrnuta společností CERT Kladno s.r.o. na základě konzultací a sebehodnotících zpráv. 3.1 Obecná rizika nedostatečná příprava a osvěta podhodnocená časová příprava a organizace schůzek nepřesné definování základních pojmů (procesy, mapa procesů, zákazník, produkty (služby, cíle organizace) demotivace z dosažení nízkého bodového ohodnocení absence konzultanta nebo jeho nízká odborná úroveň nízká motivace týmů 3.2 Rizika model CAF počáteční nesrozumitelnost a nepochopení modelu nedostatečný časový prostor na přípravu podkladů a důkazů nevhodná volba metod a rozsahu hodnocení časová náročnost hodnocení nevhodný způsob prezentace výsledků sebehodnocení zainteresovaným a případně dalším stranám 3.3 Rizika model START Rizika tohoto modelu jsou obdobná jako u modelu CAF (s respektováním rozdílů specifik modelů). 3.4 Rizika interní audit nezpůsobilost a neodbornost interních auditorů stanovení nevhodných kritérií auditu 5 viz příloha č. 2 Interní audit - metodika 5

6 omezená hranice aplikovatelnosti a rozsahu interního auditu vzhledem k velikosti organizace a potřeby zapojení pracovníků do realizace auditu nevhodné stanovení a rozsah otázek v rámci checklistu nutnost přehodnocování otázek při opakování interních auditů 3.5 Rizika plynoucí ze zavádění systému managementu kvality nedostatečné zkušenosti s výkladem požadavků normy ISO 9001 nechuť vedení organizace se angažovat a využívat nástroje systému managementu kvality nedostatečná komunikace a vysvětlení směrem k pracovníkům může vytvořit bariéry bránící zapojení lidí do zavedení funkčního systému managementu kvality 4 Porovnání systémů hodnocení Evaluační modely a nástroje byly porovnány z hlediska přínosu pro podporu kvality služeb, finanční a časové náročnosti a trvalého efektu. Tabulka č. 1 - Porovnání jednotlivých modelů a nástrojů START CAF SMK (ISO 9001) IA Porovnávací kritéria Zaměření na typy organizací Podnikatelský sektor Veřejná správa, školství Aplikace ve všech oblastech Aplikace ve všech oblastech Vhodnost jako nástroje řízení Vhodný. Nevhodný pro organizace zajišťující neformální vzdělávání. Vhodný. Zahrnuje sebehodnocení a na základě zjištění a priorit nabízí možnost zlepšování. Vhodný model pro zavedení pravidel pro řízení organizace, tzn. vytvoření předpokladů, dle kterých se lze dále zlepšovat. Vhodný, jedná se o nástroj zpětného pohledu (posouzení souladu se stanovenými kritérii), s cílem odhalit nedostatky. Vhodnost pro evaluaci Nevhodný pro organizace zajišťující neformální vzdělávání. Ano, je třeba upravit některé oblasti. Ano, je třeba upravit některé oblasti. Ano, je třeba stanovit dle kterých kritérií provádět. Zahrnutí oblasti kvality ano ano ano ano Zahrnutí oblasti ochrany životního prostředí ano ano ne Závisí na cílích a kritériích auditu. Zahrnutí oblasti BOZP a PO ano ano ne Závisí na cílích a kritériích auditu. Zahrnutí oblasti sociální odpovědnosti ano ano ne Závisí na cílích a kritériích auditu. Zahrnutí oblasti zaměření na ekonomické ano ano Záleží na určení kritérií posuzování Závisí na cílích a kritériích auditu. výsledky výkonnosti procesů. Zaměření na zákazníky ano ano ano ano Zaměření na další zainteresované strany ano ano ano Závisí na cílích auditu. Zahrnuje benchmarking ano ano Není striktní požadavek. Ne, závisí na cílích auditu. Vhodnost pro trvalé zlepšování ano ano ano ano Přínos pro kvalitu služeb Obecně ano, závisí na stanovených prioritách pro Obecně ano, závisí na stanovených prioritách pro Ano, je to prioritou (zákaznicky zaměřené organizace). Ano, dle cílů zaměření. 6

7 Přínos pro kvalitu služeb u SVČ Přínos pro kvalitu služeb NNO malý typ Přínos pro kvalitu služeb NNO větší typ Přínos pro kvalitu služeb - ČRDM (O. s. založené na kolektivním členství NNO) Poznámka k oblasti přínos pro kvalitu služeb u NNO: zlepšování. Nebylo v organizacích tohoto typu prováděno, ale na základě zkušenosti se jeví model CAF jako vhodnější z hlediska větší rozpracovanosti a poskytování inspirací pro další rozvoj. Nebylo v organizacích tohoto typu prováděno, vzhledem k zaměření modelu START na podnikatelskou sféru by musel být tento model značně upraven. Viz výše Vedení strukturované diskuse o všech oblastech, kterými se posuzuje úspěšnost organizace. Inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech, nalezení slabých stránek organizace, na které byly přijaty akční plány. zlepšování. Nastavení interních komunikačních vazeb, inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech, inovace procesů, nalezení slabých stránek organizace, na které byly přijaty akční plány. Viz výše, přičemž závisí na počtu zaměstnanců, kteří se sebehodnocení mohou věnovat. U malých organizací je třeba zvážit rozsah tohoto modelu k očekávané efektivitě. Nastavení interních komunikačních vazeb, inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech, inovace procesů, nalezení slabých stránek organizace, na které byly přijaty akční plány. Nebylo v organizaci tohoto typu prováděno. Z hlediska počtu organizací podobného typu je především náročné provádět benchmarking. SMK umožní organizacím nastavit principy a zásady jejich řízení s ohledem na kvalitu služeb a určit metriky pro provádění evaluace. Je vhodný pro kvalitu služeb všech cílových organizací, pouze závisí na respektování specifických podmínek. Viz výše, přičemž závisí na účelnosti z hlediska počtu zaměstnanců. Je však vhodné využít některé postupy. Viz u SVČ Viz u SVČ Nebylo v organizacích tohoto typu prováděno. S ohledem na velikost organizací se zdá vhodné u SVČ aplikovat ucelenější nástroj řízení. Možnost prověření činností s vazbou na poskytované služby hledání nedostatků a námětů na zlepšování. Viz u SVČ Viz u SVČ. Z názorů cílových skupin vyplývá, že např. v rámci CAF je nedostatečné zaměření na hodnocení kvality klíčových procesů u NNO. Bylo by vhodné nastavit standard kvality služeb v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání k možnosti stanovení úrovně kvality služeb (je to však k širší diskusi odborníků). 7

8 Finanční náročnost aplikace metody Dále je třeba počítat s finančními náklady (zejména při prvotní aplikaci nebo hodnocení) pro konzultace při aplikaci u všech modelů. Mzdové náklady pro zaměstnance, příp. náklady na ověření externím hodnotitelem a licenční poplatek v případě zapojení do Národní ceny kvality. Mzdové a cestovní náklady pro zaměstnance, příp. náklady na ověření externím hodnotitelem. Mzdové náklady pro zaměstnance. Příp. náklady spojené s provedením auditu akreditovaným subjektem. Mzdové náklady pro zaměstnance. Příp. náklady spojené se zajištěním auditora nebo s vyškolením auditora vlastního. Časová náročnost (údaje závisí na velikosti organizace a rozsahu zavedení požadavků, předpokladů a nastavení cílů) Provedení sebehodnocení: Školení týmu, příprava podkladů, hodnocení, zpracování akčního plánu: Tým 3-10 lidí v rozsahu 5-8 dní v průběhu 3 měsíců. Provedení sebehodnocení: Školení týmu, příprava podkladů, hodnocení, zpracování sebehodnotící zprávy akčního plánu: Tým 3-10 lidí po dobu 8-12 dní v průběhu 3 měsíců. Školení týmu, provedení analýzy, zpracování dokumentace, implementace požadavků a zásad: Tým 3-10 lidí v rozsahu 4-6 měsíců implementace, provedení auditu dle velikosti organizace: 1-2 dny. Provedení auditu: Plánování, příprava na audit, provedení auditu, zpracování závěrů: Prověřovaní dle rozsahu činností a procesů, audit tým 1-3 lidé, 3-5 dní v průběhu 1 měsíce. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených akčních plánu. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených akčních plánu. Další čas se odvíjí od plánované úrovně zlepšování a udržování systému řízení kvality. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených opatření. Trvalý efekt Možnost dalšího marketingového využití Ano, v případě realizace akčních plánů a dalších cyklů hodnocení. Pokračovat v aplikaci Modelu START PLUS, případně Modelu EFQM a zúčastnit se soutěže o Národní cenu kvality. Ano, v případě realizace akčních plánů a dalších cyklů hodnocení. Pokračovat v sebehodnocení s možností se zúčastnit Soutěže o národní cenu kvality. Ano, v případě udržování a rozvoje sytému. Certifikát vydaný nezávislým akreditovaným certifikačním orgánem. Jedná se o nástroj, nikoliv systém řízení. Je třeba provádět opakovaně a realizovat nápravy. Použití pro vlastní zlepšování. 5 Výstupy 5.1 Postupy/manuály pro modely a nástroje hodnocení Byl vypracován návrh manuálu CAF (příloha č. 1), který vede koordinátora projektu sebehodnocení v organizaci metodikou přípravy na sebehodnocení. Pracovníkům organizace slouží k tomu, aby sebehodnocení proběhlo co nejefektivněji a byly nadefinovány opakovatelné činnosti. Postup a metodika, dle které se provádí sebehodnocení, vychází z publikace Aplikační příručka modelu CAF pro školy 6. Pro provedení interního auditu byl zpracován návrh metodiky (příloha č. 2), jejímž účelem je stanovení a udržování postupů pro plánování a provádění interních auditů. Cílem této metodiky je 6 Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha

9 podpora malých NNO při vyhodnocování fungování systému řízení a identifikace prostoru pro zlepšování. Postup provedení interního auditu vychází ze směrnice EN ISO Vzhledem k tomu, že při vyhodnocení výstupů z Ověřování evaluačních systémů a nástrojů vyplynulo, že Model Start určený pro podnikatelský sektor, není až tak vhodný pro organizace z oblasti zájmového a neformálního vzdělávání, a tím se neočekává další praktické využití v této oblasti, nebyla zpracována metodika nad rámec publikace Model START Názory cílové skupiny a konzultantů na jednotlivé modely Níže uvedená kapitola vychází z diskuzí s účastníky projektu a ze sebehodnotících zpráv. Zahrnut je zde také názor externího konzultanta. Při srovnání Modelu START a Modelu CAF se zdá, že Model CAF je obecně všem cílovým organizací bližší z hlediska jejich zaměření, je více rozpracován, obsahuje mnohem více inspirativních příkladů i formulace otázek je pracovníkům bližší. Některé otázky jsou pro použití v cílových organizacích, resp. pro členy CAF týmu nejasné, neodráží činnosti organizací tohoto typu. Model CAF je nutné upravit tak, aby se přiblížil specifiku organizací tohoto typu, byl srozumitelný a používal řeč, na kterou jsou pracovníci v těchto organizacích zvyklí a nebyl tak bariérou, která by mohla způsobit demotivaci k sebehodnocení. Je zapotřebí zmínit, že většina členů CAF týmu se s modelem setkala prvně. Také čas, v rámci kterého měli možnost hodnocení připravit a realizovat byl dost omezený. Ne vždy bylo možno o náplni jednotlivých příkladů diskutovat dostatečně do hloubky. I když se většina na hodnocení připravovala důkladně, z předchozích zkušeností konzultantů (např. v oblasti veřejné správy) vyplývá, že pochopení celého modelu (provázanosti subkritérií, pochopení pojmů, obsahu příkladů a námětů v oblasti důkazů) přichází až po několika cyklech sebehodnocení. Interní audit je nástroj ověření praktického fungování dle nastavených kritérií. Aby Interní audit mohl být evaluačním nástrojem sloužícím ke zlepšováním v oblasti kvality služeb, musí mít stanovena kritéria 8. Kritériem může být např. standard kvality služeb, dodržování legislativy, předpisů, směrování ke stanovené politice a vizi. Dále je ke zvážení, v jakých organizacích bude vhodné nástroj využívat a v jakém rozsahu. Další otázkou je úroveň a odbornost osob, které budou interní audity provádět (zkušenosti, znalosti, osobní vlastnosti). Systém managementu kvality ISO 9001 Na základě výše uvedených informací lze konstatovat, že zavedení systému managementu kvality je možné a vhodné pro všechny typy cílových organizací, závisí pouze na vhodné implementaci konkrétních požadavků normy do praxe a prostředí konkrétní organizace. Vždy se musí respektovat zejména tyto aspekty: typ organizace, velikost a její zaměření složitost jejích procesů (hlavní, klíčové, řídící, podpůrné) 7 Model Start Podnikatelský sektor 2010, Národní informační středisko podpory kvality, Vytvořená kritéria byla definována zástupcem společnosti CERT Kladno s r.o. dle směrnice pro provádění interních auditů EN ISO

10 kvalifikace pracovníků zajišťujících procesy a činnosti vnitřní kultura organizace (zejména přizpůsobivost změnám) prostředí, ve kterém zabezpečují svou činnost Systém managementu kvality je možno zavést a uplatňovat jeho principy a zásady bez ambicí na jeho certifikaci. Certifikace systému kvality je dobrovolná záležitost, která sice zvýší prestiž a důvěryhodnost organizace u veřejnosti a zainteresovaných stran, vyžaduje však finanční náklady. 5.3 Ověřování modelů v cílových organizacích Organizace, které prováděly sebehodnocení, na závěr zpracovaly sebehodnotící zprávu včetně akčních plánů, která obsahuje oblasti pro zlepšování a postupy a realizace odstranění nedostatků. Z těchto sebehodnotících zpráv vyplynula doporučení vycházející ze zkušeností organizací zapojených do projektu. Model CAF Výstupem z provedení sebehodnocení jsou také záznamy o hodnocení (bodování) jednotlivých oblastí (kritérií a subkritérií). Níže je uveden anonymní přehled o úrovni bodování a porovnání mezi organizacemi, které provedly sebehodnocení dle CAF (jako příklad uvádíme graf č. 1 a č. 4 ze Závěrečné zprávy). graf č. 1 Kritérium 1 Vedení Kritérium 2 Strategie a plánování Kritérium 3 Pracovníci Kritérium 4 Partnerství a zdroje Kritérium 5 Procesy Kritérium 6 Zákazníci výsledky Kritérium 7 Pracovníci výsledky Kritérium 8 Společnost výsledky Kritérium 9 Klíčové výsledky výkonnosti graf č. 4 K výsledkům bodové úrovně lze obecně říci, že v oblasti kritérií předpokladů jsou většinou lepší než v oblasti kritérií výsledků. To je dáno tím, že předpoklady bývají v organizacích na určité úrovni nastaveny, oblast výsledků často není monitorována a měřena, nejsou připraveny metodiky, stanoveny cíle, oproti kterým by se dopady porovnávaly. Je-li bodování v oblasti kritérií výsledků (např. spokojenosti zákazníků) na nízké úrovni, nemusí to vždy znamenat, že klienti jsou nespokojeni, ale že se jejich spokojenost neměří. Z grafického znázornění dále vyplývá, že cílové organizace zpravidla uspěly v oblasti předpokladů v hodnocení kritérií 1 vedení (zejména nastavení vize a poslání, jejich vyhodnocování), dále v oblasti 10

11 kritéria 3 (předpoklady pro plánování a řízení lidských zdrojů) a kritéria 4 (oblast partnerských vztahů a řízení financí). Jako podstatnou oblast pro zlepšování organizace dle výsledků hodnocení stanovili členové hodnotících týmů procesní řízení organizace (viz výsledky hodnocení kritérií 5). V oblasti kritérií výsledků (6 až 9) z grafického znázornění vyplývá, že se neměří (nebo jen dílčím způsobem) výsledky spokojenosti zákazníků a spokojenosti pracovníků. Významného bodového hodnocení však organizace dosahují v kritériu 8, které je zaměřeno na výsledky v oblasti Společnost (vnímání zainteresovanými stranami, ukazatele společenské výkonnosti stanovené organizací). Hodnocení prostřednictvím modelu CAF ověřovaly tyto organizace: DDM Praha 8, SVČ Lužánky, DDM Déčko Náchod a Pionýr. Z jejich zkušeností vyplynula tato doporučení a postřehy: úprava a přesná definice pojmů pro cílovou skupinu zjednodušení textu v příručce, u subkriterií, příkladů a námětů, provést překlad terminologie zvážit a případně odstranit duplicitní otázky zvážit rozšíření CAF týmu o 1-2 pracovníky oproti doporučení příručky CAF vyhledat či vytvořit metodu odpovídající podmínkám neformálního vzdělávání identifikovat relevantní a irelevantní kritéria (uvedená v příručce CAF)pro hodnocení tohoto sektoru proškolit kouče pro provázení organizací hodnocením, připravit ho na možnosti řešení krizových momentů a komunikačních nedorozumění časový prostor nutný pro testování metody minimálně 2 roky, optimálně 4 roky Ukázalo se jako vhodné realizovat v organizaci před hodnocením procesní analýzu. Model START Dle modelu Start hodnotila Česká rada dětí a mládeže (ČRDM). Po zkušenosti s tímto modelem jej hodnotí následovně: Model start je postaven na případu výrobního podniku a pro potřeby občanského sdružení je zcela nevhodný - formulace otázek, cílové skupiny jednotlivých oblastí a jejich pojetí nelze přenést do jiného prostředí tím, že se jen drobně textově upraví. Nemožnost srovnávat se s jinou organizací v oblasti, neboť ČRDM je jediná národní rada dětí a mládeže v ČR, nelze tedy využívat benchmarkingu. Pilotovaný model START nelze bez jeho zcela generální adaptace na podmínky občanského sdružení využít v budoucnosti ani pro ČRDM ani pro organizace dětí a mládeže. Výstupem z provedení interního auditu jsou záznamy v katalogu otázek (checklistech). K jednotlivým otázkám jsou uvedeny pracovní pozice osob, které na otázku odpovídaly a důkazy, na základě kterých pak interní auditor hodnotil shodu nebo neshodu se stanovenými kriterii. 6 Závěr Z Ověřování evaluačních systémů a nástrojů vyplynulo, že jako vhodný model a nástroj pro hodnocení organizací připadají v úvahu model CAF a interní audit. Přičemž je třeba při aplikací těchto modelů zvážit velikost organizace. Model CAF je využitelný spíše pro větší organizace typu SVČ a velká NNO, není použitelný pro malé organizace vzhledem k jeho rozsahu (počtu členů hodnotícího týmu a množství otázek). Pro malé organizace se jeví vhodné využití nástroje interního auditu (je ho však třeba využívat v rozumné míře a rozsahu, je třeba zvážit nastavení kriterií auditu a vhodné stanovení otázek). Při plošné aplikaci je třeba vzít v úvahu úroveň jednotlivých prováděných auditů, naplnění kritérií, velikost organizací. 11

12 Pro organizace, které potřebují vytvořit ve větší míře nastavení předpokladů, je vhodné využít relevantních zásad systému managementu kvality vycházejících z normy ISO V případě vytvoření a stanovení vybraného systému hodnocení pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání je třeba zvážit potřebu externího posuzovatele vzhledem k možnosti srovnávání výsledků hodnocení mezi organizacemi. Dále považujeme za vhodné, aby se na přípravě systému hodnocení nebo na úpravě stávajících modelů, vzhledem ke zkušenostem získaným tímto ověřováním, podíleli pracovníci z organizací, které se účastnily této aktivity projektu Klíče pro život. V případě využívání externích konzultantů, posuzovatelů, auditorů je nutností, aby měli praxi a zkušenosti s organizacemi zájmového a neformálního vzdělávání. Účast na této aktivitě projektu byla pro organizace prospěšná, hodnocení jim otevřelo oči v dalších oblastech a rovinách fungování organizace a získaly nové podněty pro zlepšování. Většina ze zúčastněných organizací této aktivity plánuje, že provede další kolo sebehodnocení CAF, stejně jako o. s. Kadet plánuje po určité době prověrku ve formě interního auditu zopakovat. U modelu START se nepředpokládá (v organizaci ČRDM) další pokračování. Důležitým poznatkem je také to, že o provedení sebehodnocení a interního auditu byl zájem, členové v týmech pracovali velmi aktivně. V případě dobrovolného přihlášení se k aplikaci modelů a nástrojů je v těchto organizacích vidět zájem o tuto problematiku a oblasti zlepšování. 7 Přílohy Příloha č. 1 - Manuál pro realizaci sebehodnocení dle modelu CAF Příloha č. 2 - Interní audit - metodika 12

13 Příloha č. 1 Manuál pro realizaci sebehodnocení dle modelu CAF Manuál pro realizaci sebehodnocení pracovníky organizací slouží k tomu, aby sebehodnocení proběhlo co nejobjektivněji a nadefinovaly se činnosti, které se objektivně přenesou a opakovaně využijí v dalším kole sebehodnocení. Před přikročením k sebehodnocení organizace dle modelu CAF je vhodné projít následně popsané kroky: provést analýzu předchozích hodnocení a seznámit se s těmito výsledky, případně s realizovanými výstupy z Akčního plánu vyhodnotit efektivnost plnění stanovených úkolů a cílů vzhledem k ročnímu intervalu hodnocení by bylo vhodné opět připomenout hodnotícímu týmu metodu CAF a její zásady Při sebehodnocení je třeba od samého počátku zainteresovat do celého hodnocení další zaměstnance (nejen přípravný a hodnotící tým) a obecně zvyšovat povědomí o modelu CAF jak v organizaci, tak i ve sféře zainteresovaných stran, např. i dobrovolníků. Vedení by mělo pracovníkům uvést a objasnit důvody, proč se informace a data sbírají (analyzují). Je vhodné, aby se k podkladům vyjádřili vedoucí pracovníci. Důležitým předpokladem sebehodnocení v organizaci je jmenování vhodné osoby do role vedoucího koordinátora (vedoucího hodnotícího týmu) modelu CAF a odpovědného jmenování přípravného a hodnotícího týmu. Manuál je zpracován formou textového komentáře k důležitým etapám sebehodnocení. Po tomto komentáři, jehož součástí jsou i odkazy na jednotlivé nástroje využitelné při sebehodnocení (formuláře, atd.), následuje grafické workflow jednotlivých činností v rámci sebehodnocení. Analýza seznámení se s výsledky předchozích hodnocení, s vizí a zjištění očekávání organizace od navazujícího (prvního) kola hodnocení metody CAF. Stanovení způsobu hodnocení (navazujícího kola) : po otázkách (příkladech) subkritériích Hodnocení se provádí ve dvou etapách, je vhodné nejdříve provést hodnocení kritérií výsledků: hodnocení části (kritéria 6-9) výsledky hodnocení části (kritéria 1-5) předpoklady Školení přípravného týmu metoda CAF (model CAF viz obrázek č. 1) Kritéria předpokladů se týkají se způsobů: řízení uplatňování strategií motivování a řízení zaměstnanců práce se zdroji řízení procesů Kritéria výsledků zahrnují: klíčové výsledky výkonnosti úřadu výsledky vlivu na společnost a životní prostředí 13

14 výsledky vztahů se zaměstnanci vztahy k zákazníkům a zainteresovaným stranám pojmy vize a poslání podrobnější vysvětlení smyslu důležitých prvků metody CAF způsoby monitorování a měření způsoby hodnocení subkritéria, otázky panely hodnocení (předpoklady a výsledky) shromažďování potřebných důkazů, jejich ukládání a předkládání dalším členům hodnotitelského týmu seznámení s připravenými metodikami, formuláři zpracovanými na základě zjištění z analýzy příprava a odsouhlasení harmonogramu sebehodnocení CAF stanovení termínu přípravy podkladů, termínů k oponentuře podkladů a samotného hodnocení CAF Před zahájením přípravy sebehodnocení určí koordinátor pro jednotlivá kritéria předpokladů a výsledků týmy, zpravidla dvou až tříčlenné. Příprava podkladů k hodnocení činnost přípravného týmu Přípravný tým shromažďuje podklady vztahující se k oblasti, kterou má za úkol připravit, údaje a informace zpracovává do připravených checklistů CAF 9. Checklisty jsou pak podkladem hodnotitelů pro obodování otázky. V případě, že nelze v celém rozsahu zjistit podklady (nebo by to bylo příliš nákladné), je třeba stanovit reprezentativní vzorek, na kterém se podklady budou zjišťovat 10. V průběhu přípravy je vhodné provést: aktualizaci mapy procesů vyhodnocení karet procesů přehodnocení tabulky procesů, produktů, zainteresované strany přípravu checklistů k otázkám přípravu dalších relevantních podkladů týkajících se otázek Problémy při přípravě V průběhu přípravy na hodnocení mohou nastat situace, které je třeba vzít v úvahu a snažit se jim předejít. Nepochopení smyslu otázek, nepochopení některých pojmů modelu CAF. Činnosti nějak probíhají, ale neexistuje důkaz. Přesto se při hodnocení udílí vyšší známka. Nepochopení smyslu přezkoumání. Téměř nic se neměří, pokud se měří, není jasné, zda jde o klíčové výsledky. Neměří se spokojenost, přístup k udržitelnosti nebo ke kvalitě života. Jakékoli srovnávání je vydáváno za benchmarking 11. Tvrdí se, že popisovat procesy není třeba, vždyť vše je v zákonech. Při systému hodnocení z otázky na otázku se může stát, že připravovatel podkladů při takto podrobných vazbách a otázkách se dostane do situace, že na některé otázky podklady 9 vzor checklistu je součástí této zprávy 10 např. hlavní produkty organizace a vymezení reprezentativního vzorku složek 11 Porovnávání s jinými organizacemi a poučení se ze zjištěných skutečností. (Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007) 14

15 připravit dokáže, k dalším otázkám podklady nemá nebo je má k dispozici spíše někdo jiný pro jednu otázku může být více připravovatelů a mohou tak vzniknout duplicitní podklady. Provedení sebehodnocení Školení hodnotícího týmu: model CAF (viz obrázek č. 1) podrobnější vysvětlení smyslu důležitých prvků metody CAF způsoby monitorování a měření způsoby hodnocení subkritéria, otázky panely hodnocení (předpoklady a výsledky) shromažďování potřebných důkazů, jejich ukládání a předkládání dalším členům hodnotitelského týmu seznámení s připravenými metodikami, formuláři zpracovanými na základě zjištění z analýzy příprava a odsouhlasení harmonogramu sebehodnocení Před samotnou realizací hodnocení je vhodné zpracovat detailní harmonogram, který stanoví dostatečný časový prostor pro hodnocení a pro diskusi k jednotlivým otázkám. Předpokládá se, že odpovědní zpracovatelé připravili v dostatečném předstihu podklady, které mohli všichni členové hodnotícího týmu a vedení prostudovat, doplnit a připomínkovat 12. Každý člen týmu si před hodnocením připraví svůj návrh bodování, případně podklady pro diskusi k danému příkladu, subkritériu. Při hodnocení (monitorování a měření) musí být předložen důkaz. Hodnotící tým jednotlivých kritérií (subkritérií) je vybrán tak, aby jeho členové měli blízko k informacím, ale zároveň nehodnotili přímo svou práci. Každý hodnotitel přiděluje k otázce celé body dle panelu hodnocení pro oblasti kritérií výsledků a předpokladů z rozsahu stanovených panelů bodů, v případě rozporů v hodnocení, tj. odchylky o více než 2 pole panelu, je třeba hledat diskusí konsensus hodnotícího týmu. Bodové hodnocení otázek pro subkritérium je vypočteno jako aritmetický průměr bodů všech členů. Je možné vyjít ze dvou možných hodnocení klasické a s jemným rozlišením. Pro první kola hodnocení je vhodnější bodování klasické. Samotné hodnocení je moderováno koordinátorem CAF, případně externím koordinátorem. Výsledné hodnoty SUBKRITÉRIUM Výsledek subkritéria je stanoven jako aritmetický průměr z výsledků hodnocení členů týmu. Výsledné hodnoty - KRITÉRIUM Výsledek kritéria je uveden jako aritmetický průměr z výsledků hodnocení subkritérií. Neočekává se situace, kdy by postoje v týmu při hodnocení otázek byly tak rozdílné, že i po opakované diskusi k výsledkům bude rozpětí v hodnocení větší než dva stupně. Pokud by taková situace přece jen nastala, vyvolá se dohadovací řízení pod vedením koordinátora CAF. 12 ještě lépe kdokoli z organizace je může doplnit a připomínkovat 15

16 Tým v tomto obsazení zajistí hlasováním výsledek hodnocení. V nerozhodné situaci bude respektováno stanovisko koordinátora CAF. Všechny výsledky budou statisticky a graficky zpracovány, případně komentovány tak, aby z nich byly patrné přehledné údaje o hodnocených skutečnostech. Bude vypracováno porovnávání výsledků získaných z předchozích kol hodnocení - pokud to bude možné (budou-li k dispozici odpovídající data) a bude vypracováno srovnání, budou-li k dispozici data dalších organizací. Zpracování výsledků hodnocení do Sebehodnotící zprávy Stanovení pracovníci zpracují výsledky hodnocení do Sebehodnotící zprávy. Tato zpráva se skládá z: popisu organizace (základních identifikačních údajů) průběhu aplikace modelu CAF (stanovení přípravného a hodnotícího týmu, krátkého zhodnocení průběhu přípravy a hodnocení dle modelu CAF) výsledků hodnocení (vyplněné checklisty, případně grafická vyjádření hodnocení) závěru (shrnutí výsledků hodnocení) akčního plánu (případně pouze námětů pro akční plán) dalších příloh Zpracovatelé předají vyplněné checklisty tvůrci zprávy nejpozději týden po provedeném hodnocení. Tvůrce zprávy ji předá vedení do 1 měsíce po provedení hodnocení dle modelu CAF. Příprava námětů pro Akční plán a tvorba Akčního plánu Členové hodnotícího týmu v rámci workshopu rozdělí všechny náměty pro zlepšení do oblastí. Náměty pro zlepšení se zaznamenají na lístky papíru, ve spolupráci se všemi členy týmu se stanoví významné oblasti a do nich přiřadí jednotlivé lístky s náměty. Při dalším kontrolním kolečku se ještě diskutuje správné přiřazení námětů do stanovených oblastí zlepšování. Vedení organizace v další fázi určí priority navržených výstupů ve stanovaných oblastech a prioritní náměty zlepšování zpracuje do Akčního plánu úřadu. Příklad jedné karty je součástí tohoto manuálu. 16

17 Postupový diagram provedení sebehodnocení CAF začátek příprava k hodnocení Vyhodnocení aktuálnosti: - Vize - Poslání - Strategie - Politik: Vyhodnocení: - projektů - podprocesů - procesů Vyhodnocení: - CAF - trendů, metrik - srovnání s EU, ostatními org., organizačními jednotkami - subkritéria, otázky - větší rozptyly Vyhodnocení předchozího hodnocení: - slabé/silné stránky - realizace akčních plánů Vyhodnocení: - strategických cílů Vyhodnocení: - vnitřních kontrol - spokojenosti: - příjemců služeb - zainteresovan. stran - zaměstnanců odstartování sebehodnocení 17

18 18

19 1 provedení sebehodnocení - hodnotící tým 1. hodnocení kritérií výsledků činnost hodnotícího týmu 2. hodnocení kritérií předpokladů Uvedení kritéria a subkritéria "výsledků" Okomentování zjištění k otázcex.x.x Diskuze ke komentáři a poznámkám/ podkladům Technické zabecpečení pomůcek: - prostor - projektor - tabule - flipchart - lepítka - fix Uvedení kritéria a subkritéria "předpokladů" Okomentování zjištění k otázcex.x.x Diskuze ke komentáři a poznámkám/ podkladům Individuální bodové hodnocení příkladu/subkritéria Bodovací tabulka Bodovací tabulka Individuální bodové hodnocení otázky/subkritéria Zhodnocení Zhodnocení Dosažení shody na komentáři k subkritériu X.X Dosažení shody na komentáři k subkritériu X.X Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení Bodovací tabulka Bodovací tabulka Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení Prezentace výsledků - identifikaceotázek z většími rozdíly v bodovánínež 2 pole Prezentace výsledků - identifikaceotázek z většími rozdíly v bodovánínež 2 pole Dohadovací řízení ke všem rel.otázkám subkriteria Dohadovací řízení ke všem rel.otázkám subkriteria Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení Prezentace výsledků - identifikace námětů na zlepšení - náměty do akčního plánu Seznam námětů Seznam námětů Prezentace výsledků - identifikace námětů na zlepšení - náměty do akčního plánu prezentace hodnocení vedení 2 19

20 2 Workshop ke zpracování akčního plánu Určení členů a rolí v týmu: - vedoucí týmu - člen - moderátor - externí nezávislý pohled Brainstorming - čím více námětů, tím lépe - každý člen může vyjádřit svůj námět Strukturování námětů do oblastí: (os Ishikawova diagramu, bazénů, okruhů, plachet) Technické zabecpečení pomůcek: - prostor - projektor - tabule - flipchart - lepítka - fix Akční plán (karty akčního plánu) Zpracování projektů: - účel - odpovědnosti (vedoucí projektu, tým) - termíny kontrol v milnících, splnění - zdroje - kvantifikované cílové hodnoty - potřebné zdroje - SW podpora Projednání, schválení a zveřejnění vedením organizace průběžná kontrola a hodnocení akčního plánu konec 20

21 Obrázek č. 1 MODEL CAF PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY 3. PRACOVNÍCI (řízení lidských zdrojů) 7. PRACOVNÍCI (výsledky) 1. VEDENI 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 5. PROCESY (řízení procesů a změn) 6. ZÁKAZNÍCI (výsledky) 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 8. SPOLEČNOST (výsledky) INOVACE A UČENÍ 21

22 Checklist CAF (vzor) KRITÉRIUM / subkritérium: 9 / 9.1 Člen týmu: podpis: datum: kritérium výsledky otázky příklady Podklady body výsledky komentář 22

23 Karta akčního plánu (vzor) A Název zlepšované činnosti: Zlepšení procesní orientace B Kritérium modelu CAF: Kritérium 5 Procesy (řízení procesů a změn) C Vlastník činnosti: ředitel D Datum plného rozšíření: E Klasifikace Vysoká F Současný stav: priority ke druhému kolu hodnocení: Popis zlepšované činnosti: G PŘÍSTUP Stanovení procesů nezbytných pro činnosti organizace umožní soustředění se na zásadně důležité činnosti, které se do procesů mohou sdružit; pomocí metrik bude možné efektivitu těchto činností - profilových pro organizaci - sledovat a měřit, stanovovat cíle k tomu, aby výstupy a přínosy z procesů splnily představy vedení organizace (na úrovni procesů se plní strategie a cíle organizace). H ROZŠÍŘENÍ Do Odpovídá Splněno 1. Stanovit ve spolupráci s vedoucími pracovníky řídicí, realizační a podpůrné procesy 2. Určit jejich vlastníky a přidělit jim potřebné odpovědnosti, pravomoci a nechat jim prostor pro požadování zdrojů (zdroje lidské, infrastrukturní, informace, čas, vybavení ) 3. Určit neopominutelné zákazníky procesů (externí i interní) 4. Zjistit jejich požadavky na procesy a jejich výstupy 5. Vlastníci (spolu s vedením nebo nadřízenou úrovní) stanoví na základě těchto požadavků vhodné metriky 6. Vedení určí cíle na procesy 7. Vedení zavede systém pravidelného reportingu o výkonnosti (plnění cílů procesu, úrovně produktů) jim svěřených procesů 8. Určit opatření pro případ nevhodných trendů nebo neplnění cílů či záměrů vedení (termín) Nástrojem pro popis prostředí, metrika a cílů procesů může být Karta procesů I VÝSLEDKY (Měření rozšíření) Poznámky (opatření v případě neplnění): J CELKOVÉ VYHODNOCENÍ ZLEPŠOVANÉ ČINNOSTI (zhodnocení účinnosti) 23

24 Příloha č. 2 Interní audit - metodika Účelem této metodiky je stanovení a udržování postupů pro plánování a provádění interních auditů (prověrek) zaměřených na zlepšování systému řízení k prověření, zda vytvořený systém řízení vyhovuje plánovaným činnostem a požadavkům (klientů, zákazníků, legislativy a obecného systému řízení a je ve shodě se zpracovanou dokumentací organizace). Cílem této metody je, aby si i malé organizace (např. několikahlavé NNO) mohli ve stanovených oblastech (systému řízení) vyhodnotit, kde vedením stanovený systém řízení organizace funguje a kde je naopak prostor pro nápravu nebo zlepšování. Je samozřejmě možné, aby si katalog otázek 13 přizpůsobily k obrazu svému 14. Katalog otázek (checklist) vychází z požadavků obecného managementu organizace a z obecných požadavků ISO 9001 využitelných pro organizace. Postup provedení interního auditu vychází ze směrnice na provádění interních auditů kvality dle EN ISO Celkovou odpovědnost za provádění interních prověrek má vedení organizace (ředitel), stejně jako za vypracování Programu auditu 15, za vyhlášení plánovaných a neplánovaných prověrek. Program auditu a vyhlášení termínů neplánovaných auditů schvaluje vedení organizace (ředitel). Dílčí odpovědnosti mají vedoucí prověřovaných úseků, auditoři a prověřovaní pracovníci. Pro jednotlivé audity je zpracován Plán IA zpracovává vedoucí auditor v rámci přípravy na audit 16. Vedoucí pracovníci, kteří jsou odpovědni za prověřovanou oblast, přijímají k nedostatkům zjištěným v průběhu auditu včasná a účinná nápravná opatření 17. Následně vedení organizuje ověřování uplatnění nápravného opatření a předložení zprávy o výsledcích ověřování. Tato metodika platí pro všechny pracovníky a organizační jednotky, které jsou zařazeny v rámci organizace. Metodika platí pro interní prověrky v organizaci: Plánované audity (řádné) - provádí se v termínech stanovených v Programu interních prověrek. Neplánované audity (mimořádné) - provádí se při zjištění závažných skutečností, při organizačních změnách v organizaci, při vyhodnocení zpětné vazby, při šetření závažných odchylek schválené dokumentace. 13 checklist vzor je součástí metodiky 14 např. rozšířily oblast prověřování, zpřesnily a hlouběji zaměřily otázky a prověřování v oblastech, které považují za problematické 15 plán auditů na stavené období vzor je součástí metodiky 16 vzor je součástí metodiky 17 nápravné opatření na systémovou neshodu viz příloha č. 6 24

25 Zaměření a rozsah interních auditů Interní audity (IA) jsou rovnoměrně rozloženy v průběhu roku tak, aby byl prověřen definovaný systém řízení organizace minimálně 1x za rok, přičemž se přihlíží ke stavu a důležitosti (vlivu na zajištění kvality služeb pro klienty) jednotlivých oblastí systému řízení, procesů a činností, rovněž se přihlíží k výsledkům předcházejících auditů, případným stížnostem, atd. Neplánované a externí interní audity doplňují vedení do ročního Programu IA formou doplňků, tj. dopsáním do plánu. Audity jsou prováděny pod vedením vedoucího auditora dalšími interními auditory organizace, kteří jsou k tomuto účelu proškoleni nebo je zajišťují externí IA auditory nominuje (jmenuje) vedení organizace. U auditu je vždy přítomen vedoucí prověřovaného úseku, který po provedení IA obdrží informace (se zjištěným stavem) ve formě zprávy 18. Požadavky na provádění interních auditů Postup, činnosti, odpovědnosti a související dokumentace jsou uvedeny v postupovém diagramu, který je součástí této metodiky. 1. Jmenovaní auditoři se předem připraví na provedení IA. Prostudují příslušnou dokumentaci, zápis z posledního IA a připraví otázky dotazníku pro prověřovanou oblast. Auditor nejméně týden před provedením IA písemně oznámí příslušnému vedoucímu termín auditu. 2. Vlastní IA probíhá v součinnosti s vedoucími úseků, kteří v případě neshody odpovídají za stanovení opatření k nápravě. 3. Auditoři jsou vždy nezávislí na prověřované oblasti. 4. Po provedení IA vypracuje vedoucí auditor Zprávu z auditu. Ta je předložena vedení a kopie pracovníkům odpovědným za prověřovanou oblast. 5. V případě závažných neshod posuzuje závažnost vedení, které vystavuje Protokol opatření k nápravě. Odpovědnost za stanovení opatření k nápravě a odstranění vad má vedoucí prověřovaného úseku. 6. Účinnost zavedených opatření k nápravě je kontrolována a hodnocena vedením nebo auditorem. 7. Vyhodnocení IA se předkládá vedení organizace. Interní auditoři interní auditoři jsou jmenování vedením 18 vzor je součástí metodiky 25

26 vybraní pracovníci musí absolvovat speciální výcvik, který je ukončen ověřením znalostí auditora a vystavením osvědčení odborná způsobilost interního auditora se vyznačuje znalostí oboru, provozně - ekonomickým myšlením a jednáním, organizačním talentem, znalostí kritérií (požadavky systému řízení, legislativa, požadavky zákazníků) nezbytných pro činnost auditora, praktickými zkušenostmi v managementu společnosti kvalifikační požadavky pro výběr interních auditorů stanovilo vedení společnosti (SŠ, osvědčení o způsobilosti IA, praxe 2 roky v organizaci nebo v organizaci podobného typu, znalost postupu IA) průběžné vzdělávání interních auditorů je zaměřováno na metody techniky dotazování, efektivnost zpracování výsledků, znalosti vytvořeného systému řízení (umět obsáhle a do hloubky auditovat, hledat potenciál pro zlepšování, být nápomocen při řešení problémů, identifikovat potenciální rizika, atd.) neopomínat při IA na problematiku životního prostředí, zdraví a bezpečnosti při práci Obecné odpovědnosti Vedoucí auditor: Odpovídá za informování vedoucího prověřovaného úseku o termínu a rozsahu auditu, sestavení souboru otázek, vlastní organizaci a provedení prověrky, dokumentování zjištěného stavu, vypracování zprávy z auditu, kontrolu splnění opatření k nápravě. Vedoucí prověřovaného pracoviště: Je povinen spolupracovat s auditory a umožnit jim splnění zadání, poskytnout požadované dokumenty, umožnit přístup na všechna pracoviště, zajistit přítomnost odpovědných pracovníků, realizovat opatření k odstranění zjištěných nedostatků, o přijatých opatřeních k nápravě a termínu splnění podat zprávu vedení. Pracovníci: Jsou povinni aktivně spolupracovat s auditory. Provedení auditu Ověřování shody dokumentovaného systému řízení se stávající skutečností, důkazy a informacemi se provádí: kontrolou plnění a účinností dříve přijatých nápravných opatření kontrolou dokumentace a záznamů pohovory s příslušnými pracovníky kladením předem připravených otázek pozorováním 26

27 Během prověřování provádí auditor bodové hodnocení jednotlivých otázek: 3 body splněno Bez opatření 2 body částečné plnění Vyjádření k nápravě prověřovaným (co, do kdy, jak případně potenciál se provede náprava), popř. uvedené stanoví po (doporučení) ke zlepšení konzultaci s IA nebo vedením. V případě doporučení ke (PZ) zlepšení je na zvážení prověřovaného k provedení opatření. 1 bod splněno s výhradami drobná neshoda (DN) Vyjádření k nápravě prověřovaným (co, do kdy, jak se provede náprava), popř. uvedené stanoví po konzultaci s IA nebo vedením 0 bodů nesplněno Návrh na vystavení opatření k nápravě Zjištěné neshody auditoři rozdělují do dvou kategorií: I. Kategorie (systémová chyba) systém není dostatečně vybudován předepsaný postup není převzat a prakticky používán zjištěný nesoulad odporuje dohodnutým podmínkám obchodního případu nebo normě velké množství drobných chyb, odchylek II. Kategorie (nesystémová chyba) drobné nedostatky systémového řízení procesů nepodstatné nedodržení postupu, podmínek nebo normy Zjištěnou kategorii a počet odchylek uvedou auditoři ve Zprávě. Zjištěné neshody I. kategorie jsou podnětem pro řešení formou opatření k nápravě. Udržování způsobilosti interních auditorů Auditoři se musí zúčastňovat doškolovacího výcviku, který je u organizace pro IA zajišťován 1x ročně. Školení zabezpečuje vedení dle potřeb interně nebo prostřednictvím externí akreditované organizace. Na konci platnosti osvědčení (3 roky) organizuje vedení školení, přezkoumání schopností a znalostí auditorů - osvědčení IA na další 3 roky. Na konci kalendářního roku hodnotí vedení každého interního auditora na zvláštním hodnotícím protokolu hodnocení je záznamem. 27

28 Postupový diagram Zpracování Programu IA IA Program IA Schválení programu IA Nominace interních auditorů Oznámení prověřovaným provedení auditu Dokumen tace, výstupy z předch Příprava na audit (dokumentace, předchozí Zpracování audit plánu, katalogu otázek Plán IA Katalog otázek Zaslání audit plánu prověřovaným Provedení auditu na místě Úvodní jednání, prověřování, závěr Zpracování výsledků auditu (zpráva) Zpráva z IA Rozhodnu tí o přijetí opatření Stanovení a realizace opatření Nápravné opatření Vyhodnocení auditu Vyhodnocení Programu auditů 28

29 katalog otázek Oblast: systém řízení organizace Č Otázka Dotázaný Dokument Zjištění / důkaz Body č. 1Má organizace zaveden (využívá se 1. k řízení organizace) systém řízení dle metody kvality? (ISO 9001, CAF, ) Jaké činnosti (procesy) zahrnuje 2. (zajišťuje) organizace? Je nastaveno procesní řízení organizace? (mapa procesů) Existují logické posloupnosti a vazby 3. mezi činnostmi (procesy)? Jsou řízené (vlastník, kritéria, dokumentace, )? Vyhodnocují se stanovené činnosti 4 (procesy) dle stanovených cílů (jsou 4. cíle stanoveny, znaky, termíny a vlastníci procesů)? Jakým způsobem je vymezeno (zajištěno) organizační řízení 5organizace (organizační schéma, 5. organizační řád, )? Je z něj patrné řízení jednotlivých oblastí a článků organizace a jejich činností? Oblast: řízení dokumentace Č Otázka Dotázaný Dokument Zjištění / důkaz Body č. Je stanovena struktura (výčet) 1dokumentace, která je potřebná 1. k zajištění činností organizace? Je třeba další dokumentace k činnostem organizace? Jakým způsobem je řízena interní dokumentace (postupy, směrnice, 2. metodiky, strategické dokumenty)? Je dostupná pracovníkům, kteří ji potřebují? Jakým způsobem je řízena externí 3. dokumentace (dostupnost pro všechny pracovníky, aktuálnost)? 4Jakým způsobem je zajištěno řízení 4. záznamů? (ochrana dat, aktuálnost, dohledatelnost, identifikace) 5Jakým způsobem je zajištěna 5. archivace a skartace dokumentace (včetně záznamů)? 29

30 Oblast: řízení organizace, vedení organizace Č č. Otázka Dotázaný Dokument Zjištění / důkaz Body 1 1. Jakým způsobem se angažuje při tvorbě a zlepšování systému řízení organizace? 2. Jakým způsobem se provádí zjišťování požadavků zákazníka, a jak jsou tyto překlápěny prostřednictvím vedení do činností organizace? 3. Stanovilo vedení organizace politiku v oblasti kvality a další strategické dokumenty (vize, poslání, strategie)? Jsou tyto dokumenty (politika, 4 vize, ) sdělovány (komunikovány) 4. uvnitř organizace a přezkoumávány z hlediska jejich aktuálnosti? 5 5. Stanovuje (a vyhodnocuje) vedení organizace cíle organizace? Stanovilo vedení organizace 6odpovědnosti a pravomoci 6. pracovníků v oblasti řízení a zajišťování všech činností v rámci organizace? Jsou odpovědnosti a pravomoci sdělovány a konzultovány s pracovníky? A přezkoumávány z hlediska aktuálnosti? Jakým způsobem funguje komunikace v rámci organizace? Mají členové a dobrovolníci dostatečné a aktuální informace, které potřebují k zabezpečení činností, za které odpovídají? Dochází v plánovaných intervalech k vyhodnocování systému řízení 9 organizace (včetně politik, vizí, cílů, 9. zpětných vazeb, hospodaření, výroční zpráva, )? Jsou uvnitř organizace identifikovány produkty (služby), které jsou určeny pro klienty a zainteresované strany? Identifikovalo vedení organizace své klienty, partnery a zainteresované strany? Existuje strategický plán, který je srozumitelný všem členům organizace? Podílejí se na tvorbě strategického plánu členové organizace? 30